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La planification est l’un des domaines les plus complexes de l’organisation de la supply chain, et peu importe le secteur dans lequel vous opérez. En fait, la plupart des tentatives d’optimisation de la planification échouent parce qu’elles passent fondamentalement à côté du véritable problème qu’elles cherchent à résoudre.
Aujourd’hui, je vais poser et répondre à trois questions simples. Premièrement, qu’est-ce que la planification ? Deuxièmement, pourquoi est-elle si difficile ? Et troisièmement, comment les planificateurs peuvent-ils faire mieux ? Allons-y.
La planification fait référence à l’ensemble des actions impliquées dans un processus à étapes multiples. Ce processus peut concerner la fabrication de matériel médical ou éventuellement la réparation d’un moteur d’avion. Quelle que soit l’activité, la planification est l’ordre structuré, réalisable et logique des étapes qui fait passer un processus du début à la fin.
La planification est un processus très sensible et fragile en raison de l’interdépendance des étapes impliquées. Dans un processus de 100 étapes, par exemple, toutes ces étapes doivent être accomplies de manière linéaire et fixe. Pour être encore plus précis, si vous fabriquiez une turbine de moteur, l’étape 20 doit venir après l’étape 15, et non avant.
De plus, la planification est également fragile car dans ce même processus, si une seule pièce, un seul outil ou une seule compétence manque, eh bien, l’ensemble du processus s’arrête et doit être régénéré.
De plus, bien que perturbé pour un nombre quelconque de raisons différentes, on planifie généralement comme si la seule cause était l’indisponibilité des pièces physiques. Or, c’est la perspective typique du bill of materials et cela conduit naturellement à des politiques de safety stock très coûteuses.
Cela présente des défauts pour de nombreuses raisons, y compris le fait que la planification est bien plus que la simple disponibilité des pièces physiques. En fait, la planification nécessite la disponibilité simultanée de chaque pièce, outil et compétence requis pour compléter une étape d’un processus. Ces trois types de ressources, combinés, constituent ce que nous appelons un bill of resources.
Par exemple, si vous avez besoin de 100 pièces, 20 outils et cinq techniciens pour compléter un processus de 100 étapes, cela signifie que vous devez avoir chaque pièce, chaque outil et les compétences de chaque personne disponibles simultanément au moment précis où vous souhaitez finaliser une étape donnée de ce processus. En d’autres termes, si une seule pièce, un seul outil ou les compétences d’une seule personne manque, vous ne pouvez pas compléter cette étape. Si vous ne pouvez pas compléter cette étape, cela engendre des pertes financières.
Première étape, dépasser le FIFO. Bien que le principe du premier entré, premier sorti soit certainement mieux que rien, le problème est qu’il laisse une somme d’argent considérable de côté. Cela s’explique par le fait que le FIFO optimise en fonction de la durée d’attente d’un élément, et non en fonction de l’impact financier du choix de travailler sur cet élément.
Par exemple, la machine A pourrait avoir attendu le plus longtemps, mais la machine B est bien plus cruciale financièrement en raison de son rôle dans les délais de production d’aujourd’hui. Le FIFO n’est tout simplement pas conçu pour vous fournir ce type d’évaluation rapide des risques.
Pour en savoir plus sur l’optimisation de vos opérations de planification, consultez notre livre blanc gratuit et écoutez notre podcast complet sur le sujet. Les liens vers ces ressources se trouveront sous cette vidéo. Sur ce, retournez au travail.
