Paradosso Quantitativo / Qualitativo nelle Supply Chains

00:00:08 Introduzione al paradosso quantitativo-qualitativo nelle supply chains.
00:00:33 Sfide nel misurare i risparmi con un approccio quantitativo.
00:02:00 Paradosso tra una metodologia altamente quantitativa e la necessità di una comprensione qualitativa.
00:03:10 Il ruolo del giudizio soggettivo nella valutazione dei numeri e delle misurazioni.
00:06:00 L’importanza della comprensione qualitativa nell’utilizzo dei dati per migliorare le aziende.
00:08:01 La sfida di confrontare le situazioni delle supply chains pre e post covid.
00:10:22 Misure d’emergenza adottate durante la crisi e valutazione delle prestazioni delle supply chains.
00:12:57 La complessità dei problemi delle supply chains e la frustrazione di non avere un unico numero per rappresentare la soluzione.
00:14:10 Il pericolo di enfatizzare eccessivamente le soluzioni tecniche e l’importanza dell’interpretazione nella gestione delle supply chains.
00:15:53 Quanto spesso i praticanti delle supply chains dovrebbero rivedere le decisioni e il processo iterativo del pensiero qualitativo.
00:17:38 Adottare la mentalità “Day One” dalla filosofia di Amazon per affrontare i problemi con una prospettiva fresca.
00:19:12 Utilizzare approcci qualitativi per migliorare la risoluzione dei problemi nell’ottimizzazione delle supply chains.
00:21:36 Come l’analisi numerica può aiutare a fare scelte migliori nelle battaglie di un’azienda.
00:22:31 L’importanza di comprendere l’interazione tra metodi qualitativi e quantitativi nella gestione delle supply chains.

Riepilogo

L’intervista tra Kieran Chandler e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, approfondisce le complessità dell’ottimizzazione delle supply chain e la necessità di un equilibrio tra approcci quantitativi e qualitativi. Vermorel sottolinea l’importanza di dare senso ai numeri attraverso giudizi qualitativi, poiché le supply chains coinvolgono sistemi complessi con numerosi potenziali punti di fallimento. Egli suggerisce che le aziende dovrebbero impegnarsi nell’analisi dei dati per costruire un modello intellettuale di cosa significhi ottimalità per la loro specifica supply chain, portando a decisioni che non sono puramente quantitative. La discussione evidenzia anche le sfide nel semplificare problemi complessi e l’importanza di soddisfare meglio la domanda dei clienti.

Riepilogo Esteso

In questa intervista, Kieran Chandler, il conduttore, parla con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, un’azienda di software specializzata nell’ottimizzazione delle supply chains. Discutono del mix di approcci quantitativi e qualitativi nella gestione delle supply chains e delle sfide nel bilanciarli.

Vermorel spiega che l’approccio quantitative supply chain di Lokad viene spesso accolto con scetticismo e domande riguardo a risparmi in termini di dollari specifici. Mentre la metodologia dell’azienda è altamente quantitativa e si basa su strumenti statistici avanzati e su un linguaggio di programmazione dedicato alla predictive optimization, Vermorel ammette che è difficile fornire misurazioni semplici e precise dei risparmi. Sottolinea che è spesso fuorviante promettere un risparmio garantito in dollari, poiché le complessità delle supply chains richiedono una comprensione più sfumata.

Nonostante l’approccio di Lokad sia radicato in una metodologia quantitativa, Vermorel sottolinea l’importanza del giudizio qualitativo per dare senso ai numeri. Spiega che ogni misurazione, anche in un contesto altamente quantitativo, è in una certa misura soggettiva, poiché le supply chains sono sistemi complessi che coinvolgono persone, macchine, processi e software. Di conseguenza, eliminare completamente i giudizi personali è quasi impossibile.

Vermorel illustra la soggettività delle misurazioni discutendo il parametro del fatturato. Sottolinea che, sebbene il fatturato sia una cifra quantitativa, esso è influenzato da vari fattori, come le promotions, gli sconti e gli stockouts, che sono soggetti a giudizi qualitativi. Allo stesso modo, osservando i livelli di stock, ci sono molteplici fattori da considerare, inclusi i lead times, l’affidabilità dei fornitori e il rischio di obsolescenza. Tutti questi fattori richiedono valutazioni qualitative.

Chandler e Vermorel discutono anche della difficoltà nel prevedere il futuro e dell’importanza dei giudizi qualitativi nel gestire le incertezze. Vermorel osserva che, anche con gli strumenti predittivi più avanzati, ci saranno sempre fattori sconosciuti che richiedono l’intuizione e l’esperienza umana. Questo è particolarmente vero per le supply chains, dove reti complesse e interdipendenze creano numerosi potenziali punti di fallimento. Mentre i metodi quantitativi possono aiutare a identificare i rischi, le valutazioni qualitative aiutano a priorizzarli e ad affrontarli in modo efficace.

Infine, Vermorel evidenzia che l’ottimizzazione delle supply chains non riguarda semplicemente la riduzione dei costi, ma anche il raggiungimento di obiettivi strategici. Sottolinea che le aziende dovrebbero considerare aspetti qualitativi come l’immagine del marchio, la soddisfazione del cliente e il potenziale di crescita a lungo termine quando prendono decisioni per le supply chains. In questo contesto, è fondamentale bilanciare le valutazioni quantitative e qualitative per garantire risultati ottimali.

La discussione tra Kieran Chandler e Joannes Vermorel ruota attorno alle complessità dell’ottimizzazione delle supply chains e alla necessità di bilanciare approcci quantitativi e qualitativi. Mentre la metodologia di Lokad è fortemente quantitativa, Vermorel sottolinea l’importanza dei giudizi qualitativi per comprendere e dare senso ai numeri. La gestione delle supply chains richiede un mix di entrambi gli approcci per affrontare le incertezze e complessità intrinseche al settore e raggiungere obiettivi strategici.

Vermorel spiega che Lokad ha iniziato con il classico approccio di forecasting, producendo un unico numero per la domanda su base giornaliera, settimanale o mensile. Tuttavia, si sono presto resi conto che questo approccio trascurava la considerazione dell’uncertainty. Approfondendo l’analisi dei numeri, hanno scoperto che esistevano molte sfumature e sottigliezze in gioco. Ciò ha portato allo sviluppo di strumenti di analisi numerica più avanzati e alla necessità di prendere decisioni basate sul giudizio su quali percorsi seguire nell’ottimizzazione delle supply chains.

Il conduttore cita una frase di William Edward Deming, secondo cui senza dati, sei solo qualcun altro con un’opinione. Vermorel concorda, aggiungendo però che affidarsi esclusivamente ai dati può essere ingenuo. Sostiene che l’idea che gli ingegneri si limitino a elaborare i dati per arrivare a una soluzione ottimale è assurda, poiché il concetto di “ottimale” è altamente soggettivo. Invece, Vermorel suggerisce che le aziende debbano impegnarsi nell’analisi dei dati per costruire un modello intellettuale di cosa significhi l’ottimalità per la loro specifica supply chain. Paradossalmente, ciò spesso porta a decisioni basate sul giudizio che non sono puramente quantitative.

Quando gli viene chiesto un esempio, Vermorel discute delle sfide che i clienti hanno affrontato durante la recessione economica causata dalla pandemia di COVID-19. Le aziende hanno registrato minori vendite, eccesso di inventario e cambiamenti significativi nei loro canali di vendita. In questo contesto, i clienti hanno chiesto a Lokad di dimostrare che la loro gestione delle supply chains sia migliorata rispetto all’anno precedente. Vermorel sottolinea le difficoltà nel fare tali confronti, poiché le situazioni pre e post-pandemia sono significativamente diverse.

Spiega che, per confrontare le prestazioni, le aziende devono prendere decisioni strategiche che non possono basarsi esclusivamente sui dati numerici. Ad esempio, devono considerare fattori come la chiusura dei negozi e il passaggio dalle vendite in negozio a quelle online. Inoltre, le supply chains hanno dovuto essere chiuse e riavviate in risposta alla crisi, complicando ulteriormente il confronto.

L’intervista evidenzia l’importanza sia dell’analisi quantitativa che qualitativa nell’ottimizzazione delle supply chains. Mentre i dati sono essenziali per comprendere le complessità della gestione delle supply chains, le decisioni basate sul giudizio e un approccio più olistico sono necessari per prendere decisioni efficaci. Questo è particolarmente rilevante in tempi di crisi, quando le aziende devono adattarsi a situazioni senza precedenti e fare confronti con performance passate con attenzione.

Hanno discusso dell’importanza di un approccio quantitativo nell’ottimizzazione delle supply chains, pur riconoscendo la necessità del giudizio qualitativo. Le supply chains dovrebbero essere prive di eventi notevoli o colli di bottiglia, e mantenere il giusto equilibrio tra forze economiche contrastanti. Vermorel sottolinea la necessità di una revisione iterativa e qualitativa del sistema piuttosto che una costante valutazione quantitativa, suggerendo che le aziende dovrebbero concentrarsi sul miglioramento del motore di forecasting invece che su una revisione manuale delle previsioni. La discussione evidenzia anche le sfide nel semplificare problemi complessi e l’importanza di comprendere e soddisfare meglio la domanda dei clienti.

Vermorel discute l’importanza di bilanciare approcci qualitativi e quantitativi nell’ottimizzazione delle supply chains. Sottolinea il concetto di pensiero “day one”, che enfatizza una prospettiva fresca sui problemi. Vermorel suggerisce che, sebbene i metodi quantitativi possano fornire intuizioni preziose, è cruciale concentrarsi sulla definizione qualitativa del problema. Sottolinea che i numeri possono aiutare a identificare le battaglie giuste per un’azienda, portando infine a risultati migliori. L’interazione tra metodi quantitativi e pensiero qualitativo può ampliare gli orizzonti dei direttori delle supply chains, aiutandoli ad affrontare le loro supply chains in modo innovativo.

Trascrizione Completa

Kieran Chandler: Ehi, a Lokad, il mix tra un approccio quantitativo basato sui dati e uno qualitativo che si concentra sulle decisioni aziendali è stato spesso visto come piuttosto dirompente. Perciò, oggi su Lokad TV, analizzeremo questo equilibrio e capiremo quale sia il più importante in una sorta di scenario tra il dilemma del pollo e dell’uovo. Quindi, Joannes, il nostro argomento di oggi riguarda proprio quel paradosso quantitativo-qualitativo nelle supply chains. È un po’ complicato, quindi qual è l’idea alla base di questo?

Joannes Vermorel: L’idea è che, a Lokad, stiamo pionierizzando un approccio chiamato quantitative supply chain approach. Molte persone ci sfidano e dicono: “Avete un approccio quantitativo, quindi quanto risparmierà la mia azienda in dollari tra un anno se lo adottiamo?” La risposta è in realtà molto difficile, perché si potrebbe dire: “Beh, avete un approccio in cui misurate tutto in dollari e ottimizzate in base a ciò, allora perché non potete avere una misurazione molto semplice dei risparmi in dollari?” La risposta si rivela spesso molto più complicata di così, e richiede una notevole comprensione qualitativa per dare senso a qualsiasi cifra quantitativa che possiamo fornire. Di solito, le cifre a se stanti, se dico, “Oh, la vostra azienda risparmierà 10 milioni di dollari, garantito”, sono completamente fuorvianti.

Joannes Vermorel: Quindi, il paradosso è che, sebbene abbiamo una metodologia altamente quantitativa con una miriade di strumenti e tecnologie numeriche che elaborano letteralmente i numeri su larga scala, facendo statistiche avanzate, è estremamente quantitativa. Lokad è una piattaforma programmatica, quindi le persone programmano, il che significa ancora elaborare numeri con uno strumento piuttosto avanzato, un linguaggio di programmazione dedicato alla predictive optimization delle supply chains. È profondamente quantitativa in termini di operazioni quotidiane, strumenti e tecnologia. Eppure, quello che sto dicendo è che di solito l’unico modo per dare senso a tutto ciò è fare giudizi qualitativi, il che rappresenta un paradosso per una metodologia che si vanta di essere altamente quantitativa.

Kieran Chandler: Le persone che guardano questo potrebbero trovare ciò un po’ sorprendente. Voglio dire, avete scritto un intero libro sulla quantitative supply chain. Allora, cosa c’è dietro il giudizio qualitativo? Quali sono le cose su cui dovremmo concentrarci in questo ambito?

Joannes Vermorel: Una delle cose più importanti è capire che ogni numero, ogni misurazione che si può fare, è altamente soggettiva. Si potrebbe pensare di poter avere qualcosa di completamente razionale, oggettivo e indipendente, dove si sono eliminate ogni forma di giudizio personale, ma la realtà è che è quasi impossibile farlo. Le supply chains sono molto complesse e includono molte persone, macchine, processi e software. Esse operano all’interno di un ecosistema che si comprende a malapena, quindi, al meglio, si possono fare decisioni basate sul giudizio anche quando si tratta di valutare aspetti come il fatturato. C’è un grande detto in…

Kieran Chandler: Puoi parlarci di più della filosofia aziendale alla base della tua azienda, Lokad?

Joannes Vermorel: La filosofia si riflette nel detto aziendale che “il fatturato è vanità, il profitto è opinione, il cash è re.” Significa che, a seconda di cosa si consideri, si sta guardando a qualcosa di molto reale o a qualcosa di più sfumato, da interpretare in modi diversi. Questo è il nocciolo dei nostri prodotti.

Kieran Chandler: Puoi approfondire questo aspetto?

Joannes Vermorel: Mentre sviluppavamo strumenti per un’analisi più quantitativa e l’elaborazione dei dati, ci siamo progressivamente resi conto di quanta profondità ci fosse, ad esempio, nel fare previsioni sempre migliori. Quando Lokad è iniziata, avevamo previsioni classiche che ci fornivano un unico numero per la domanda su base giornaliera, settimanale o mensile. Ma ci siamo resi conto che ci mancava qualcosa; c’era qualcosa di completamente assente nella nostra metodologia, ed era l’incertezza. La nostra prospettiva classica era errata perché ignoravamo del tutto l’incertezza. Quindi, approfondendo l’analisi dei numeri, si vede che ci sono tonnellate di sfumature e sottigliezze in gioco. Questo richiede decisioni basate sul giudizio, che sono altamente arbitrarie.

Kieran Chandler: Quindi, stai dicendo che senza avere una certa comprensione qualitativa, c’è un limite a ciò che si può fare con i dati?

Joannes Vermorel: No, davvero no. Puoi avere l’impressione ingenua che i dati sblocchino un qualche tipo di miglioramento aziendale, ma non è così. Senza dati, non avrai nemmeno gli strumenti, e la realtà non ti metterà nemmeno in discussione a sufficienza per poter costruire un modello effettivo e intellettuale di ciò che l’ottimalità significa veramente per la tua azienda. Per avere idee chiare su come dovresti pensare alla tua supply chain, devi fare questa elaborazione dei dati, e poi, una volta fatto, avrai gli strumenti per prendere decisioni.

Kieran Chandler: Quindi, Joannes, hai parlato molto dell’approccio quantitativo che Lokad utilizza per l’ottimizzazione della supply chain. Ma immagino che ci siano ancora alcune decisioni qualitative da prendere. Puoi parlarci di più a riguardo?

Joannes Vermorel: Sì, assolutamente. Anche se cerchiamo di basarci sui dati quantitativi il più possibile, ci sono ancora scelte che non sono affatto quantitative. Vedi, è una particolarità. E l’illusione sarebbe quella di poter evitare una decisione qualitativa per mantenere tutto in termini quantitativi.

Kieran Chandler: Va bene, ha senso. Puoi farci un esempio di una situazione in cui sono necessari passaggi qualitativi?

Joannes Vermorel: Certo, lascia che ti faccia un esempio. I clienti, ad esempio, in questo periodo, ci chiedono: “Dicci, sai, hai appena implementato Lokad. Siamo fortunati di essere riusciti comunque a chiudere clienti durante la prima metà del 2020. E osservando la situazione, ci chiedono: ‘Dimostraci che stiamo facendo meglio rispetto all’anno scorso.’” E ovviamente, considerando l’assolutamente orribile situazione economica in cui ci troviamo, insomma, tutto va peggio, sai, hanno meno vendite. Se operano nel settore della moda, per gran parte della stagione invernale non ha funzionato, insomma, si ritrovano con tonnellate di stock dalla stagione invernale. È abbastanza grave, è piuttosto critico in molte situazioni. E credo che anche in questa situazione siamo in grado di migliorare le cose. Ma rispetto a cosa? Possiamo confrontare la situazione pre-COVID con quella post-COVID? Ha senso? Come fai a confrontare quando hai, per esempio, reti retail che hanno chiuso un terzo dei loro negozi, oppure quando l’e-commerce si è praticamente raddoppiato ma i negozi hanno perso metà della loro domanda? È un mondo diverso, non del tutto diverso, ma è piuttosto diverso. E quindi, quando si tratta di confrontare i numeri, direi che bisogna prendere decisioni qualitative. Puoi presentare il numero, puoi ragionare su di esso, cercare di allinearlo il più possibile, cercare di dire: “Ecco tutti i bias che abbiamo cercato di considerare.” Ma la realtà è che i numeri che presenti alla fine richiedono un giudizio di alto livello. Non puoi semplicemente dire: “Oh, è solo un confronto tra due numeri, e basta,” e dirmi quanti milioni di euro o dollari hai risparmiato, per esempio. Ciò che abbiamo dovuto affrontare durante questa crisi è stato che ci sono stati molti clienti per i quali abbiamo dovuto prendere misure d’emergenza affinché le loro supply chain venissero completamente chiuse. È stato molto complicato da orchestrare e completamente senza precedenti. E poi abbiamo dovuto fare l’operazione inversa, due mesi dopo, in cui abbiamo dovuto, per così dire, riavviare d’urgenza la supply chain. E poi, come giudichi se Lokad ha eseguito correttamente? E credo che il nostro approccio quantitativo renda in effetti abbastanza semplice prendere una decisione qualitativa. Ma non fraintendermi, c’è un giudizio, un giudizio molto ponderato, ed è completamente qualitativo. Ad esempio, per il riavvio della supply chain, abbiamo avuto, sai, quante situazioni di panico abbiamo avuto? Abbiamo avuto improvvisamente dei colli di bottiglia accidentali, o al contrario, abbiamo mantenuto le cose fluide e, direi, senza eventi significativi? Sai, la caratteristica di non avere eventi notevoli nella tua supply chain.

Kieran Chandler: Potrebbe sembrare qualcosa che viene tipicamente sottovalutato, sai, una qualità di un processo di ottimizzazione della supply chain davvero eccellente è che non si verificano più eventi straordinari. Ed è molto difficile, direi, tradurre questo in numeri. Sai, quando non succede nulla di degno di nota, proprio perché tutto funziona in modo fluido senza tanti problemi, esattamente come dovrebbe. Ed è una qualità molto, molto importante della nostra, direi, di una supply chain ben consolidata. Le cose vanno molto lisce, e non c’è nulla di veramente eccezionale, sai. Non c’è un enorme stock, c’è in realtà il minor stock possibile che tu possa immaginare, e ci sono pochissime, sai, rotture di stock, per quanto sia possibile averle al minimo. E nel complesso, è molto priva di eventi, ma a volte quei clienti si frustrano perché ti concentri su questa interpretazione degli eventi invece di focalizzarti sui risultati numerici. Non pensi che Lokad stia forse oltrepassando i propri limiti?

Joannes Vermorel: Sì, intendo, è frustrante perché non è facile, sai. Vorresti avere qualcosa di semplice, o semplicemente dirmi questo numero e basta. E quando osservi il problema e poi diciamo: “Beh, sai, abbiamo almeno 10 prospettive su questo problema e dobbiamo bilanciarle,” perché la supply chain riguarda fondamentalmente il bilanciamento delle forze economiche in conflitto, sai, il costo dello stock, il costo di una maggiore produzione, il costo di una maggiore, sai, flessibilità in termini di fornitori, il costo di tempi di consegna più brevi contro l’avere più stock e tempi di anticipazione più lunghi. Intendo, tutte quelle cose sono in conflitto. Quindi, quando osserviamo questo problema, e la gente dice: “Oh, vorremmo che questo problema, che ha almeno 10 dimensioni, potesse essere ridotto a un solo numero e basta,” noi rispondiamo: “Beh, stai trascurando la certezza, e la comunità è esattamente ciò che rende grande la tua azienda.” E non è sempre possibile ridurre qualcosa di molto, molto complesso a una prospettiva semplicistica.

Kieran Chandler: E presumo che tu non voglia dire che si debba cercare la complessità per il gusto della complessità, solo per sembrare esperti, perché è qualcosa che molti operatori in questo settore fanno. Stanno semplicemente dando, direi, un’eccessiva enfasi a soluzioni super tecniche con troppi numeri solo per apparire impressionanti e per sembrare savi, sai, per dare l’impressione di sapere molto più di te.

Joannes Vermorel: Non è questo il punto. Di solito diciamo che bisogna spendere molto tempo per interpretare anche, per esempio, se un numero valga la pena di essere esaminato, e questo merita una discussione. Sì, è sempre possibile aggiungere un ulteriore KPI a un qualsiasi dashboard, ma davvero ne vale la pena? E ancora, si tratta di una discussione qualitativa sui risultati numerici. Di solito, la cosa sorprendente è che se un KPI valga la pena di essere analizzato dipende dai valori numerici che quel KPI mostra. E ancora, in che modo un KPI, il valore numerico di un KPI, può qualificarsi da sorprendente? Questo, ancora una volta, non è un’affermazione numerica.

Kieran Chandler: Hai parlato dei numeri e dei livelli di pensiero. Potresti spiegare questo paradosso per cui la gente spesso pensa che si tratti solo di numeri?

Joannes Vermorel: Sì, un’affermazione qualitativa, ed è qui che direi che c’è questo paradosso: la gente pensa che, quando dici che si tratta solo di numeri, non sia così. Si tratta di avere i numeri arricchiti da ulteriori livelli di pensiero.

Kieran Chandler: Capisco. E hai menzionato l’idea che questi livelli di pensiero crescano e diventino un processo iterativo. Quindi, per un professionista della supply chain, con quale frequenza dovrebbe rivedere queste decisioni? Voglio dire, non può sprecare continuamente energie in revisioni. Sta guardando qualitativamente le cose giuste?

Joannes Vermorel: Direi che dovrebbero continuamente mettere tutto in discussione, e la revisione quantitativa del sistema è inutile. Quando vedo aziende che dicono, “Oh, siamo molto, molto orientati ai numeri, sai, abbiamo persone che rivedono manualmente le nostre previsioni ogni singola settimana,” io dico: “Perché dovete rivedere manualmente le vostre previsioni ogni settimana? È una completa perdita di tempo.” E loro rispondono: “Ma altrimenti le previsioni non vanno bene.” Se le previsioni non vanno bene altrimenti, forse dovreste sistemare il motore di previsione che le produce in primo luogo, in modo da non doverle correggere manualmente tutto il tempo. E basta. Dicono: “Oh, ma ci abbiamo provato per anni, e non siamo mai riusciti a usarlo con il nostro fornitore.” Allora io direi: “Beh, scegliete un altro fornitore.” Guarda, per esempio… Ma sto divagando. Torniamo al punto. Vedi, questo lavoro ripetitivo di revisione quantitativa è, al contrario, una completa perdita di tempo. Rivedere costantemente la domanda: cosa significa? Cosa significa la domanda dei clienti? In che modo posso davvero servire meglio i miei clienti? Cosa significa servirli meglio? C’è un punto di vista che non ho considerato? E queste sono domande che vale la pena riconsiderare continuamente. E, a proposito, credo che questo sia uno dei pilastri del pensiero Amazon, questa idea del Day One. Se leggi i memo che Jeff Bezos invia a tutto il mondo, vedresti che una delle idee chiave è fondamentalmente uno dei principi del modo di fare business di Amazon, ovvero che è sempre Day One. Significa che dovresti sempre cercare di guardare ai problemi come se fosse il primo giorno, come se ripartissi da zero e ti chiedessi: “Come possiamo rivedere tutto quello che abbiamo fatto, come se fosse il primo giorno?” In modo da avere una prospettiva completamente nuova. E credo che questo sia esattamente l’opposto di quando le persone iterano sulle previsioni, sai, quando le modificano quantitativamente. Questa è una prospettiva quantitativa in cui faranno la stessa cosa ripetutamente, e non è la prospettiva giusta. La prospettiva corretta è molto più qualitativa, in cui rivedi e ti chiedi: “Okay, ricominciamo da zero. Cosa chiede un cliente a se stesso in termini fondamentali? Forse arriverai alla stessa risposta, ma se, per caso, arrivi a una risposta diversa…”

Kieran Chandler: Scusa, potresti finire per renderti conto che forse hai bisogno di una risposta completamente diversa. Se ripensi a cosa sia un cliente e poi ti accorgi che non avevi l’atteggiamento giusto riguardo a cosa significhi essere un cliente, allora forse tutte le soluzioni che hai ideato per servire meglio ciò che credevi fosse il tuo cliente sono probabilmente completamente sbagliate rispetto a ciò che dovrebbero essere. È un processo davvero complicato. Curiosamente, parte del paradosso è che, di solito, se ti poni queste domande in un vuoto, è probabile che non ti verranno in mente nuove idee.

Joannes Vermorel: E parte del paradosso è che, osservando i numeri, essi possono darti l’ispirazione per accendere quella scintilla che ti offre un modo migliore di osservare quantitativamente la tua azienda. È esattamente questo tipo di cose che, per esempio, siamo riusciti a fare in Lokad con quelle previsioni probabilistiche. Quando abbiamo iniziato a osservare quelle probabilità, ci siamo resi conto che c’erano così tante cose di cui non eravamo neanche consapevoli. Non avevamo nemmeno iniziato a scalfire la superficie del problema, e ci siamo accorti di tutto questo solo quando abbiamo iniziato a osservare le probabilità, mentre in passato guardavamo semplicemente alla previsione assumendo che ci fosse un solo numero per il futuro.

Kieran Chandler: In precedenza hai parlato dell’idea di innamorarsi del problema e non solo della soluzione. Quindi stai dicendo che adottare un approccio più qualitativo significa che migliora il modo in cui affronti il problema?

Joannes Vermorel: Assolutamente. Non c’è nulla di più qualitativo di una definizione del problema. Non sono i numeri a definire i problemi. Ma, tornando al punto, i numeri possono davvero aiutarti a pensare meglio al problema. Quando hai una dichiarazione del problema, devi fare delle scelte. Non tutto è ugualmente rilevante per la tua azienda. L’estetica è molto importante per molti marchi, e per i marchi di lusso l’estetica potrebbe essere tutto. Se stai vendendo attrezzature per l’estrazione mineraria, beh, forse non così tanto. Significa che la tua attrezzatura può avere un aspetto terribile? No, direi che, in un modo molto nerd e meccanico, le attrezzature per l’estrazione mineraria possono effettivamente avere un bell’aspetto.

Kieran Chandler: Molto interessante, ma chiaramente non c’è lo stesso accento. Vedi, è per questo che hai una dichiarazione del problema. Devi anche stabilire cosa non è rilevante per la tua azienda. Sai, devi essere parsimonioso nella scelta delle battaglie. E ancora, quando fai queste analisi numeriche, esse possono aiutarti a scegliere la battaglia giusta per la tua azienda, in modo che tu possa ottenere un’ottimizzazione della supply chain che si focalizzi su quegli aspetti dove puoi davvero ottenere risultati migliori, in definitiva migliori profitti. Ma attenzione, tra il giorno in cui inizi a guardare il problema e sei mesi o un anno dopo, non lo vedrai più nello stesso modo. E così diventa incredibilmente difficile fare confronti dollaro su dollaro perché la tua prospettiva sul problema è cambiata. Ok, se iniziamo a concludere per oggi, e sicuramente la differenza tra questo paradosso qualitativo e quantitativo è un po’ sottile. Allora, perché è importante discuterne?

Joannes Vermorel: Credo sia importante perché direi, e abbiamo 10 anni di esperienza a sostegno di questa convinzione in Lokad, che i metodi quantitativi portano risultati migliori per la supply chain. Ma il punto cruciale è che metodi quantitativi migliori aprono nuove modalità di pensare alla supply chain, il che è qualcosa di completamente qualitativo. E vedi, c’è questo scambio: con numeri migliori puoi considerare il problema in modo diverso. E quindi, direi ai direttori della supply chain di familiarizzare con quei metodi numerici, semplicemente perché espanderanno il loro orizzonte su come possono pensare alla loro supply chain. Forse può sembrare controintuitivo, ma è un continuo scambio. E ricorri ai metodi quantitativi non per i numeri, ma per gli insight che quei metodi apriranno su molti altri aspetti della tua supply chain.

Kieran Chandler: Ok, brillante. È stata una discussione piuttosto densa, ma penso che siamo riusciti a portare avanti l’intero episodio senza mescolare i concetti. Quindi questo è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito, e ci vediamo alla prossima. Grazie per aver guardato.