Paradosso Quantitativo/Qualitativo nelle Supply Chain

00:00:08 Introduzione al paradosso quantitativo-qualitativo nelle supply chain.
00:00:33 Sfide nella misurazione dei risparmi con un approccio quantitativo.
00:02:00 Paradosso tra metodologia altamente quantitativa e necessità di comprensione qualitativa.
00:03:10 Il ruolo del giudizio soggettivo nella valutazione di numeri e misurazioni.
00:06:00 L’importanza della comprensione qualitativa nell’utilizzo dei dati per migliorare le imprese.
00:08:01 La sfida nel confrontare situazioni di supply chain pre e post-covid.
00:10:22 Misure di emergenza adottate durante la crisi e valutazione delle performance della supply chain.
00:12:57 La complessità dei problemi di supply chain e la frustrazione di non avere un singolo numero per rappresentare la soluzione.
00:14:10 Il pericolo di enfatizzare eccessivamente le soluzioni tecniche e l’importanza dell’interpretazione nella gestione della supply chain.
00:15:53 Con quale frequenza gli operatori di supply chain dovrebbero riesaminare le decisioni e il processo iterativo del pensiero qualitativo.
00:17:38 Adottare la mentalità del “Giorno Uno” dalla filosofia di Amazon per affrontare i problemi con una prospettiva fresca.
00:19:12 Utilizzare approcci qualitativi per migliorare la risoluzione dei problemi nell’ottimizzazione della supply chain.
00:21:36 Come l’analisi numerica può aiutare a fare scelte migliori per le sfide di un’azienda.
00:22:31 L’importanza di comprendere l’interazione tra metodi qualitativi e quantitativi nella gestione della supply chain.

Riassunto

L’intervista tra Kieran Chandler e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, approfondisce le complessità dell’ottimizzazione della supply chain e la necessità di un equilibrio tra approcci quantitativi e qualitativi. Vermorel sottolinea l’importanza di comprendere e dare un senso ai numeri attraverso giudizi qualitativi, poiché le supply chain coinvolgono sistemi complessi con numerosi potenziali punti di fallimento. Suggerisce che le aziende dovrebbero impegnarsi nell’analisi dei dati per costruire un modello intellettuale di ciò che l’ottimalità significa per la loro specifica supply chain, portando a decisioni basate su valutazioni non puramente quantitative. La discussione mette anche in evidenza le sfide nel semplificare problemi complessi e l’importanza di soddisfare meglio la domanda dei clienti.

Riassunto Esteso

In questa intervista, Kieran Chandler, il conduttore, parla con Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, un’azienda software specializzata nell’ottimizzazione della supply chain. Discutono del mix di approcci quantitativi e qualitativi nella gestione della supply chain e delle sfide nel bilanciare i due.

Vermorel spiega che l’approccio quantitativo della supply chain di Lokad spesso viene accolto con scetticismo e domande sui risparmi in dollari specifici. Sebbene la metodologia dell’azienda sia altamente quantitativa e si basi su strumenti statistici avanzati e un linguaggio di programmazione dedicato all’ottimizzazione predittiva, Vermorel ammette che è difficile fornire misurazioni semplici e precise dei risparmi. Sottolinea che promettere un importo di risparmio garantito è spesso fuorviante, poiché le complessità delle supply chain richiedono una comprensione più sfumata.

Sebbene l’approccio di Lokad sia radicato nella metodologia quantitativa, Vermorel sottolinea l’importanza del giudizio qualitativo nel dare un senso ai numeri. Spiega che ogni misurazione, anche in un contesto altamente quantitativo, è soggettiva fino a un certo punto, poiché le supply chain sono sistemi complessi che coinvolgono persone, macchine, processi e software. Di conseguenza, eliminare completamente i giudizi personali è quasi impossibile.

Vermorel illustra la soggettività delle misurazioni discutendo la metrica del fatturato. Sottolinea che anche se il fatturato è una cifra quantitativa, è influenzato da vari fattori, come promozioni, sconti e rotture di stock, che sono soggetti a giudizi qualitativi. Allo stesso modo, quando si analizzano i livelli di stock, ci sono molti fattori da considerare, tra cui i tempi di consegna, l’affidabilità dei fornitori e il rischio di obsolescenza. Tutti questi fattori richiedono valutazioni qualitative.

Chandler e Vermorel discutono anche della difficoltà di prevedere il futuro e dell’importanza dei giudizi qualitativi nel gestire le incertezze. Vermorel osserva che anche con gli strumenti predittivi più avanzati, ci saranno sempre incognite che richiedono intuizione ed esperienza umana. Questo è particolarmente vero per le supply chain, dove reti complesse e interdipendenze creano numerosi potenziali punti di fallimento. Mentre i metodi quantitativi possono aiutare a identificare i rischi, le valutazioni qualitative aiutano a prioritizzarli ed affrontarli in modo efficace.

Infine, Vermorel sottolinea che l’ottimizzazione della supply chain non riguarda solo la riduzione dei costi, ma anche il raggiungimento degli obiettivi strategici. Sottolinea che le aziende dovrebbero considerare aspetti qualitativi come l’immagine del marchio, la soddisfazione del cliente e il potenziale di crescita a lungo termine quando prendono decisioni sulla supply chain. In questo contesto, è cruciale bilanciare le valutazioni quantitative e qualitative per garantire risultati ottimali.

La discussione tra Kieran Chandler e Joannes Vermorel ruota attorno alle complessità dell’ottimizzazione della supply chain e alla necessità di bilanciare approcci quantitativi e qualitativi. Sebbene la metodologia di Lokad sia fortemente quantitativa, Vermorel sottolinea l’importanza dei giudizi qualitativi per comprendere e dare un senso ai numeri. La gestione della supply chain richiede una combinazione di entrambi gli approcci per affrontare le incertezze e le complessità intrinseche del settore e raggiungere obiettivi strategici.

Vermorel spiega che Lokad ha iniziato con l’approccio classico alla previsione, producendo un singolo numero per la domanda su base giornaliera, settimanale o mensile. Tuttavia, presto si sono resi conto che questo approccio non teneva conto dell’incertezza. Approfondendo l’analisi dei numeri, hanno scoperto che c’erano molte sfumature e sottigliezze in gioco. Ciò ha portato allo sviluppo di strumenti più avanzati di analisi numerica e alla necessità di prendere decisioni su quale percorso seguire nell’ottimizzazione delle supply chain.

L’ospite cita una frase di William Edward Deming, secondo cui senza dati si è solo qualcun altro con un’opinione. Vermorel concorda, ma aggiunge che fare affidamento esclusivamente sui dati può essere ingenuo. Sostiene che l’idea che gli ingegneri si limitino a elaborare dati per trovare una soluzione ottimale è assurda perché il concetto di “ottimale” è altamente soggettivo. Invece, Vermorel suggerisce che le aziende devono impegnarsi nell’elaborazione dei dati per costruire un modello intellettuale di ciò che l’ottimalità significa per la loro specifica supply chain. Paradossalmente, ciò spesso porta a decisioni basate su valutazioni non puramente quantitative.

Quando gli viene chiesto un esempio, Vermorel discute delle sfide che i clienti hanno affrontato durante la recessione economica causata dalla pandemia di COVID-19. Le aziende hanno registrato meno vendite, un eccesso di inventario e cambiamenti significativi nei loro canali di vendita. In questo contesto, i clienti hanno chiesto a Lokad di dimostrare che la loro gestione della supply chain è migliorata rispetto all’anno precedente. Vermorel evidenzia le difficoltà nel fare tali confronti, poiché le situazioni pre e post-pandemia sono significativamente diverse.

Spiega che, al fine di confrontare le prestazioni, le aziende devono prendere decisioni di alto livello che non possono basarsi esclusivamente su dati numerici. Ad esempio, devono considerare fattori come la chiusura dei negozi e il passaggio dalle vendite in negozio alle vendite online. Inoltre, le catene di approvvigionamento hanno dovuto essere chiuse e riavviate in risposta alla crisi, complicando ulteriormente il confronto.

L’intervista sottolinea l’importanza dell’analisi quantitativa e qualitativa nell’ottimizzazione della supply chain. Sebbene i dati siano essenziali per comprendere le complessità della gestione della supply chain, le decisioni basate su valutazioni e un approccio più olistico sono necessari per prendere decisioni efficaci. Questo è particolarmente rilevante in periodi di crisi, quando le aziende devono adattarsi a situazioni senza precedenti e confrontare le prestazioni precedenti con attenzione.

Hanno discusso dell’importanza di un approccio quantitativo nell’ottimizzazione della supply chain, riconoscendo al contempo la necessità di una valutazione qualitativa. Le catene di approvvigionamento dovrebbero essere prive di eventi significativi o ostacoli, e trovare il giusto equilibrio tra forze economiche contrastanti. Vermorel sottolinea la necessità di una revisione qualitativa e iterativa del sistema anziché una revisione quantitativa costante, suggerendo che le aziende dovrebbero concentrarsi sulla correzione del motore di previsione anziché sulla revisione manuale delle previsioni. La discussione mette anche in evidenza le sfide di semplificazione dei problemi complessi e l’importanza di comprendere e soddisfare meglio la domanda dei clienti.

Vermorel discute l’importanza di bilanciare approcci qualitativi e quantitativi nell’ottimizzazione della supply chain. Sottolinea il concetto di “day one” thinking, che enfatizza una prospettiva fresca sui problemi. Vermorel suggerisce che, sebbene i metodi quantitativi possano fornire preziose intuizioni, è cruciale concentrarsi qualitativamente sulla definizione del problema. Sottolinea che i numeri possono aiutare a identificare le battaglie giuste per un’azienda, portando infine a migliori risultati. L’alternanza tra metodi quantitativi e pensiero qualitativo può ampliare gli orizzonti dei direttori della supply chain, aiutandoli ad affrontare la loro supply chain in modo innovativo.

Trascrizione completa

Kieran Chandler: Ehi, da Lokad, il mix tra un approccio quantitativo che si basa sui dati e uno qualitativo che si concentra sulle decisioni aziendali è spesso visto come qualcosa di un po’ disturbante. Pertanto, oggi su Lokad TV, esamineremo questo equilibrio e cercheremo di capire quale sia più importante in una sorta di scenario del tipo “uovo o gallina”. Quindi, Joannes, il nostro argomento di oggi riguarda proprio questo paradosso quantitativo-qualitativo nelle supply chain. È un po’ complicato, quindi qual è l’idea dietro tutto questo?

Joannes Vermorel: L’idea è che, da Lokad, stiamo facendo qualcosa che viene definito come l’approccio quantitativo alla supply chain. Ci sono molte persone che ci sfidano e dicono: “Hai un approccio quantitativo, quindi quanto risparmierà la mia azienda in dollari tra un anno se facciamo così?” La risposta è in realtà molto difficile perché si potrebbe dire: “Beh, hai un approccio in cui misuri tutto in dollari e ottimizzi quello, quindi perché non puoi avere una misurazione molto semplice dei risparmi in dollari?” La risposta spesso si rivela molto più complicata di così e richiede una comprensione qualitativa piuttosto approfondita per dare un senso a qualsiasi cifra quantitativa che possiamo fornire. Di solito, le cifre nude, se dico: “Oh, la tua azienda risparmierà 10 milioni di dollari, garantito”, sono completamente fuorvianti.

Quindi, il paradosso è che, anche se abbiamo una metodologia altamente quantitativa con tonnellate di strumenti altamente numerici e tecnologie che stanno letteralmente elaborando numeri su larga scala, facendo statistiche avanzate, è altamente quantitativa. Lokad è una piattaforma programmabile, quindi le persone stanno facendo programmazione, che è di nuovo elaborazione di numeri con uno strumento piuttosto avanzato, un linguaggio di programmazione dedicato all’ottimizzazione predittiva delle supply chain. È profondamente quantitativo in termini di operazioni quotidiane, strumenti e tecnologia. Eppure, quello che sto dicendo è che di solito, l’unico modo per dare un senso a tutto ciò è fare giudizi qualitativi, il che è un po’ paradossale per una metodologia che si vanta di essere altamente quantitativa.

Kieran Chandler: Le persone che guardano questo potrebbero trovarlo un po’ sorprendente. Voglio dire, hai scritto un intero libro sulla supply chain quantitativa. Quindi, cosa c’è di un giudizio qualitativo? Quali sono le cose a cui dovremmo guardare?

Joannes Vermorel: Una delle cose più importanti è capire che ogni numero, ogni misurazione che puoi fare, è altamente soggettiva. Potresti pensare di poter avere qualcosa di completamente razionale, oggettivo e indipendente, in cui hai eliminato ogni tipo di giudizio personale, ma la realtà è che è quasi impossibile farlo. Le supply chain sono molto complesse e includono molte persone, macchine, processi e software. Esistono all’interno di un ecosistema che a malapena comprendi, quindi nella migliore delle ipotesi puoi fare delle valutazioni anche quando vuoi valutare cose come il fatturato. C’è un grande detto in…

Kieran Chandler: Puoi dirci di più sulla filosofia aziendale dietro la tua azienda, Lokad?

Joannes Vermorel: La filosofia si riflette nel detto aziendale che “il fatturato è vanità, il profitto è opinione, il denaro è re”. Significa che a seconda di ciò a cui guardi, stai guardando qualcosa di molto reale o qualcosa di più sfumato, da interpretare in modi diversi. Questo è il nocciolo dei nostri prodotti.

Kieran Chandler: Puoi approfondire?

Joannes Vermorel: Mentre sviluppavamo strumenti per un’analisi più quantitativa e l’elaborazione dei dati, abbiamo progressivamente realizzato quanto fosse profonda, ad esempio, l’importanza di avere previsioni sempre migliori. Quando Lokad è iniziata, avevamo previsioni classiche che ci davano un numero per la domanda su base giornaliera, settimanale o mensile. Ma abbiamo capito che ci mancava qualcosa; c’era qualcosa del tutto assente dalla nostra metodologia, e cioè l’incertezza. La nostra prospettiva classica era errata perché stavamo ignorando completamente l’incertezza. Quindi, man mano che si va più in profondità nei numeri, si vede che ci sono tonnellate di sfumature e sottigliezze in gioco. Questo richiede decisioni basate su giudizi, che sono altamente arbitrarie.

Kieran Chandler: Quindi, quello che stai dicendo è che senza una comprensione qualitativa, c’è un limite a ciò che puoi fare con i dati?

Joannes Vermorel: No, non proprio. Puoi avere l’impressione ingenua che i dati sbloccheranno qualche tipo di miglioramento aziendale, ma non è così. Senza dati, non avrai nemmeno gli strumenti, e la realtà non ti sfiderà nemmeno abbastanza da poter costruire un modello effettivo e intellettuale di ciò che l’ottimalità significa davvero per la tua azienda. Per avere idee adeguate su come dovresti anche pensare alla tua supply chain, devi fare questa elaborazione dei dati, e una volta fatto ciò, avrai gli strumenti per prendere decisioni basate su giudizi.

Kieran Chandler: Quindi, Joannes, hai parlato molto dell’approccio quantitativo che Lokad adotta per l’ottimizzazione della supply chain. Ma immagino che ci siano comunque delle decisioni basate su giudizi qualitativi che devono essere prese. Puoi dirci di più a riguardo?

Joannes Vermorel: Sì, assolutamente. Anche se cerchiamo di fare affidamento sui dati quantitativi il più possibile, ci sono comunque decisioni basate su giudizi che non sono affatto quantitative. Vedi, è una particolarità. E l’illusione sarebbe che tu possa evitare una decisione basata su giudizio per mantenerla completamente quantitativa fino alla fine.

Kieran Chandler: Ok, ha senso. Puoi darci un esempio di una situazione in cui sono necessari passaggi qualitativi?

Joannes Vermorel: Certamente, permettimi di darti un esempio. I clienti, ad esempio, in questo periodo, ci chiedono: “Diteci, avete appena implementato Lokad. Siamo fortunati ad aver ancora chiuso dei clienti durante la prima metà del 2020. E guardano la situazione, chiedono: ‘Dimostrateci che stiamo facendo meglio rispetto all’anno scorso’”. E ovviamente, considerando la situazione economica assolutamente orribile in cui ci troviamo, voglio dire che tutto è peggiorato, sanno che hanno meno vendite. Se sono nel settore della moda, la maggior parte della stagione invernale non ha, voglio dire che sono rimasti con tonnellate di stock dalla stagione invernale. È abbastanza brutto, è abbastanza grave in molte situazioni. E credo che anche in questa situazione siamo in grado di migliorare le cose. Ma rispetto a cosa? Possiamo confrontare la situazione pre-COVID con la situazione post-COVID? Ha anche senso farlo? Come si confrontano quando hai, tipo, reti di vendita al dettaglio che hanno chiuso un terzo dei loro negozi, o quando fondamentalmente l’e-commerce è raddoppiato ma i negozi hanno perso la metà della loro domanda? È un mondo diverso, non è del tutto diverso, ma è abbastanza diverso. E quindi, quando si tratta di confrontare i numeri, direi che è necessario prendere decisioni basate su giudizi. Puoi presentare i numeri, puoi ragionare su di essi, puoi cercare di allinearli il più possibile, puoi cercare di dire: “Ecco tutti i pregiudizi che stiamo cercando di considerare”. Ma la realtà è che i numeri che presenti alla fine, hai bisogno di un giudizio di alto livello. Non puoi semplicemente dire: “Oh, è solo confrontare due numeri e basta”, e dirmi quanti milioni di euro o dollari hai risparmiato, ad esempio. Quello a cui abbiamo dovuto far fronte durante questa crisi è che c’erano molti clienti per i quali abbiamo dovuto prendere misure di emergenza affinché le loro supply chain avessero una chiusura pulita. È stato molto complicato orchestrare tutto ciò e completamente senza precedenti. E poi abbiamo dovuto fare l’opposto, due mesi dopo, dove abbiamo dovuto avere come un’operazione di emergenza, direi, per riavviare la supply chain. E quindi, come si giudica se Lokad ha funzionato correttamente? E credo che il nostro approccio quantitativo renda effettivamente abbastanza semplice prendere una decisione basata su giudizio. Ma non sbagliatevi, c’è un giudizio, una decisione molto educata basata su giudizio coinvolta, ed è completamente qualitativa. Ad esempio, per il riavvio della supply chain, abbiamo avuto, sai, quante situazioni di panico abbiamo avuto? Abbiamo avuto improvvisamente cose che erano strozzature accidentali, o al contrario, abbiamo mantenuto le cose fluide e, direi, senza intoppi? Sai, la proprietà di non avere eventi nella tua supply chain.

Kieran Chandler: Potrebbe sembrare qualcosa che di solito viene sottovalutato, sai, una qualità di un processo di ottimizzazione della supply chain molto buono è che non ci sono più eventi notevoli. Ed è molto difficile mettere, direi, un valore numerico su questo. Sai, quando non succede nulla di notevole solo perché tutto funziona senza intoppi, senza troppi problemi, proprio come dovrebbe. Ed è una qualità molto, molto importante della nostra, direi, di una supply chain ben consolidata. Le cose stanno andando molto bene e non c’è niente di veramente notevole, sai. Non c’è un’enorme quantità di scorte, ci sono effettivamente meno scorte, il meno possibile, e ci sono pochissimi, sai, stockout, il meno possibile in modo che abbia senso. E nel complesso, è molto tranquillo, ma a volte quei clienti si frustrano un po’ perché ti stai concentrando su questa sorta di interpretazione degli eventi invece di concentrarti sui risultati numerici. Lokad non sta forse un po’ oltrepassando il segno lì?

Joannes Vermorel: Sì, voglio dire, è frustrante perché non è facile, sai. Vorresti avere qualcosa che sia facile, o semplicemente dammi questo numero e basta. E quando guardi il problema e torniamo indietro e diciamo: “Beh, sai, abbiamo almeno 10 angolazioni su questo problema e dobbiamo bilanciarle”, perché la supply chain riguarda principalmente il bilanciamento di forze economiche contrastanti, sai, costo delle scorte, costo di una maggiore produzione, costo di una maggiore, sai, flessibilità in termini di fornitori, costo di avere tempi di consegna più brevi rispetto ad avere più scorte e tempi di consegna più lunghi. Voglio dire, tutte queste cose sono in conflitto. Quindi quando guardiamo a questo problema e le persone dicono: “Oh, vorremmo che questo problema che ha almeno 10 dimensioni si riducesse a un solo numero e basta”, diciamo: “Beh, ti stai perdendo la certezza e la società è esattamente ciò che rende la tua azienda fantastica”. E non è sempre possibile ridurre qualcosa di molto, molto complesso a una prospettiva semplicistica.

Kieran Chandler: E suppongo che tu non stia dicendo che si dovrebbe cercare la complessità per il gusto della complessità, solo per sembrare che si sappia, perché è qualcosa che molti attori di questo settore stanno facendo. Stanno semplicemente mettendo, direi, un’enfasi eccessiva su soluzioni super tecniche con troppi numeri solo per sembrare impressionanti e sembrare esperti, sai, sembrare che sappiano molto più di te.

Joannes Vermorel: Non è questo il punto. Di solito diciamo che dobbiamo dedicare molto tempo all’interpretazione per valutare se un numero vale la pena di essere preso in considerazione, e questo merita una discussione. Stiamo, sai, sì, è sempre possibile per qualsiasi singolo dashboard aggiungere un altro KPI, ma ne vale davvero la pena? E, ancora una volta, questa è una discussione qualitativa sui risultati numerici. Di solito, le cose sorprendenti sono che se un KPI vale la pena di essere preso in considerazione dipende dai valori numerici esibiti da questo KPI. E ancora una volta, come si qualifica il valore numerico di un KPI come sorprendente? Anche questo non è un’affermazione numerica.

Kieran Chandler: Hai parlato di numeri e livelli di pensiero. Potresti spiegare questa contraddizione che le persone spesso hanno riguardo al fatto che riguarda solo i numeri?

Joannes Vermorel: Sì, è una dichiarazione qualitativa, e qui direi che c’è questa contraddizione che le persone pensano che quando dici che riguarda solo i numeri, non è così. Si tratta di avere i numeri con più livelli di pensiero sopra di essi.

Kieran Chandler: Capisco. E hai menzionato l’idea che questi livelli di pensiero crescano e diventino un processo iterativo. Quindi, per un professionista della supply chain, con quale frequenza dovrebbero rivedere queste decisioni? Voglio dire, non possono sprecare la loro energia a rivedere costantemente. Stanno guardando qualitativamente le cose giuste?

Joannes Vermorel: Direi che dovrebbero sfidare costantemente questo concetto e la revisione quantitativa del sistema è inutile. Quando vedo aziende che dicono: “Oh, siamo molto, molto orientati ai numeri, sai, abbiamo persone che rivedono manualmente le nostre previsioni ogni settimana”, dico: “Perché hai bisogno di rivedere manualmente le tue previsioni ogni settimana? È una completa perdita di tempo”. Loro dicono: “Ma altrimenti le previsioni non sono buone”. Se le previsioni non sono buone, forse dovresti sistemare il motore di previsione che produce le previsioni in primo luogo, così da non doverle correggere manualmente tutto il tempo. E basta. Loro dicono: “Oh, ma abbiamo provato per anni e non siamo mai riusciti a farlo con il nostro fornitore”. Allora direi: “Beh, scegli un altro fornitore”. Guarda, ad esempio… Ma sto divagando. Torniamo alla questione. Vedi questo lavoro ripetitivo quantitativo di revisione quantitativa. Credo che sia una completa perdita di tempo, al contrario. Rivedere sempre la domanda di cosa significa? Cosa significa la domanda del cliente? Come posso servire meglio i miei clienti? Cosa significa servirli meglio? C’è un angolo che non ho visto? E queste sono domande che vale la pena rivedere sempre. E a proposito, credo che questo sia uno dei pilastri del pensiero di Amazon, è questa idea del Day One. Se leggi i memo che Jeff Bezos dà a tutto il mondo, vedrai che una delle idee chiave è fondamentalmente uno dei principi del modo di fare affari di Amazon è che è sempre il Day One. Significa che dovresti sempre cercare di guardare i problemi come se fosse il primo giorno, come se stessi iniziando da zero e pensi: “Come possiamo rivedere tutto ciò che abbiamo fatto come se fosse il primo giorno in cui lo stiamo facendo?” In modo da poter avere una prospettiva completamente nuova. E credo che sia esattamente l’opposto delle persone che iterano sulla previsione, sai quando aggiustano quantitativamente la loro previsione. Questa è una prospettiva quantitativa in cui faranno sempre la stessa cosa, ancora e ancora, e non è la prospettiva giusta. La prospettiva giusta è qualcosa di molto più qualitativo in cui rivedi e ti chiedi: “Ok, ricominciamo da zero. Cosa chiede un cliente e ti poni quelle domande molto fondamentali e forse arriverai alla stessa risposta, ma se per caso arrivi a una risposta diversa…”

Kieran Chandler: Scusa, potresti finire per renderti conto che forse hai bisogno di una risposta completamente diversa. Se rivedi cosa è un cliente e poi ti rendi conto che non avevi la giusta mentalità su cosa è un cliente, allora forse tutte le soluzioni che hai progettato per servire meglio quello che pensavi fosse il tuo cliente sono probabilmente completamente sbagliate rispetto a quello che dovrebbero essere. È un processo molto complicato. Curiosamente, parte della contraddizione è che di solito, se ti poni queste domande in un vuoto, è probabile che non ti vengano in mente nuove idee.

Joannes Vermorel: E parte della contraddizione è che guardando i numeri, possono darti l’ispirazione per trovare la scintilla che ti permette di guardare in modo più quantitativo alla tua attività. Questo è esattamente il tipo di cose che, ad esempio, siamo riusciti a fare a Lokad con queste previsioni probabilistiche. Quando abbiamo iniziato a guardare queste probabilità, ci siamo resi conto che c’erano così tante cose che non avevamo nemmeno realizzato. Non avevamo nemmeno iniziato a grattare la superficie del problema, e ci siamo resi conto di questo solo quando abbiamo iniziato a guardare le probabilità, mentre in passato guardavamo solo la previsione assumendo che ci fosse solo un numero per il futuro.

Kieran Chandler: In precedenza, hai parlato dell’idea di innamorarsi del problema e non solo della soluzione. Quindi stai dicendo che adottando un approccio più qualitativo, migliora il modo in cui affronti il problema?

Joannes Vermorel: Assolutamente. Non c’è niente di più qualitativo di una definizione del problema. Non sono i numeri a definire i problemi. Ma ancora una volta, tornando al punto, i numeri possono davvero aiutarti a pensare meglio al problema. Quando hai una dichiarazione del problema, devi fare delle scelte. Non tutto è altrettanto rilevante per la tua azienda. L’estetica è molto importante per molti brand e per i brand di lusso, l’estetica potrebbe essere tutto. Se stai vendendo attrezzature per l’estrazione mineraria, beh, forse non così tanto. Vuol dire che le tue attrezzature possono sembrare terribili? No, direi che, in un modo molto nerd e meccanico, le attrezzature per l’estrazione mineraria possono effettivamente avere un bell’aspetto.

Kieran Chandler: Molto interessante, ma chiaramente non è lo stesso enfasi. Vedi, ecco perché hai una dichiarazione del problema. Devi anche fare una dichiarazione su ciò che non è rilevante per la tua azienda. Sai, devi fare una parsimonia delle cose che scegli con saggezza le tue battaglie. E ancora una volta, quando fai queste analisi numeriche, possono aiutarti a fare la scelta giusta di battaglia per la tua azienda in modo da poter ottenere questa ottimizzazione della supply chain che seleziona le cose in cui puoi ottenere risultati migliori, in definitiva, dollari migliori. Ma attenzione, tra il giorno in cui inizi a guardare il problema e sei mesi o un anno dopo, non guarderai più il problema allo stesso modo. E quindi, diventa incredibilmente difficile fare un confronto dollaro per dollaro perché la tua prospettiva sul problema è cambiata. Ok, se iniziamo a concludere oggi, e sicuramente la differenza tra questo paradosso qualitativo e quantitativo, è un po’ sottile. Quindi perché è importante discuterne?

Joannes Vermorel: Credo che sia importante perché direi, credo, e abbiamo 10 anni di attività per supportare questa convinzione a Lokad, che i metodi quantitativi portano risultati migliori per la supply chain. Ma il punto cruciale è che i migliori metodi quantitativi sbloccano nuovi modi di pensare alla supply chain, che è qualcosa di completamente qualitativo. E vedi, c’è questo andirivieni: hai numeri migliori, puoi pensare al problema in modo diverso. E quindi, direi ai direttori della supply chain, direi di familiarizzare con quei metodi numerici solo perché espanderanno il tuo orizzonte sul modo in cui puoi pensare anche alla tua supply chain. Questo è forse controintuitivo, ma è un andirivieni. E passa ai metodi quantitativi non per i numeri, ma per le intuizioni che quei metodi apriranno su molte altre cose riguardo alla tua supply chain.

Kieran Chandler: Ok, fantastico. È stato un po’ pesante, ma penso che abbiamo fatto l’intero episodio senza confondere le due cose. Quindi è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito e ci vediamo la prossima volta. Grazie per la visione.