Paradoja Cuantitativa / Cualitativa en las Cadenas de Suministro

00:00:08 Introducción a la paradoja cuantitativa-cualitativa en las cadenas de suministro.
00:00:33 Desafíos en la medición de ahorros con un enfoque cuantitativo.
00:02:00 Paradoja entre una metodología altamente cuantitativa y la necesidad de comprensión cualitativa.
00:03:10 El papel del juicio subjetivo en la evaluación de números y mediciones.
00:06:00 La importancia de la comprensión cualitativa en el uso de datos para mejorar los negocios.
00:08:01 El desafío de comparar situaciones de cadena de suministro previas y posteriores a la pandemia de COVID-19.
00:10:22 Medidas de emergencia tomadas durante la crisis y evaluación del rendimiento de la cadena de suministro.
00:12:57 La complejidad de los problemas de la cadena de suministro y la frustración de no tener un número único que represente la solución.
00:14:10 El peligro de enfatizar demasiado las soluciones técnicas y la importancia de la interpretación en la gestión de la cadena de suministro.
00:15:53 Con qué frecuencia los profesionales de la cadena de suministro deben revisar las decisiones y el proceso iterativo de pensamiento cualitativo.
00:17:38 Adoptar la mentalidad de “Día Uno” de la filosofía de Amazon para abordar problemas con una perspectiva fresca.
00:19:12 Utilizar enfoques cualitativos para mejorar la resolución de problemas en la optimización de la cadena de suministro.
00:21:36 Cómo el análisis numérico puede ayudar a tomar mejores decisiones en las batallas de una empresa.
00:22:31 La importancia de comprender la interacción entre los métodos cualitativos y cuantitativos en la gestión de la cadena de suministro.

Resumen

La entrevista entre Kieran Chandler y Joannes Vermorel, fundador de Lokad, profundiza en las complejidades de la optimización de la cadena de suministro y la necesidad de un equilibrio entre enfoques cuantitativos y cualitativos. Vermorel destaca la importancia de comprender y dar sentido a los números a través de juicios cualitativos, ya que las cadenas de suministro involucran sistemas complejos con numerosos puntos potenciales de falla. Sugiere que las empresas deben realizar análisis de datos para construir un modelo intelectual de lo que significa la optimalidad para su cadena de suministro específica, lo que lleva a decisiones basadas en juicios que no son puramente cuantitativos. La discusión también resalta los desafíos de simplificar problemas complejos y la importancia de satisfacer mejor la demanda del cliente.

Resumen Extendido

En esta entrevista, Kieran Chandler, el presentador, habla con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, una empresa de software especializada en la optimización de la cadena de suministro. Discuten la combinación de enfoques cuantitativos y cualitativos en la gestión de la cadena de suministro y los desafíos para equilibrar ambos.

Vermorel explica que el enfoque de Lokad en la cadena de suministro cuantitativa a menudo se encuentra con escepticismo y preguntas sobre ahorros específicos en dólares. Si bien la metodología de la empresa es altamente cuantitativa y se basa en herramientas estadísticas avanzadas y un lenguaje de programación dedicado a la optimización predictiva, Vermorel admite que es difícil proporcionar mediciones simples y precisas de ahorros. Destaca que a menudo es engañoso prometer una cantidad garantizada de ahorros en dólares, ya que las complejidades de las cadenas de suministro requieren una comprensión más matizada.

Aunque el enfoque de Lokad se basa en una metodología cuantitativa, Vermorel enfatiza la importancia del juicio cualitativo para dar sentido a los números. Explica que cada medición, incluso en un entorno altamente cuantitativo, es subjetiva hasta cierto punto, ya que las cadenas de suministro son sistemas complejos que involucran personas, máquinas, procesos y software. En consecuencia, eliminar por completo los juicios personales es casi imposible.

Vermorel ilustra la subjetividad de las mediciones al discutir la métrica de rotación. Señala que aunque la rotación es una cifra cuantitativa, está influenciada por diversos factores, como promociones, descuentos y faltantes de stock, que están sujetos a juicios cualitativos. De manera similar, al analizar los niveles de stock, hay múltiples factores a considerar, incluidos los tiempos de entrega, la confiabilidad de los proveedores y el riesgo de obsolescencia. Todos estos factores requieren evaluaciones cualitativas.

Chandler y Vermorel también discuten la dificultad de predecir el futuro y la importancia de los juicios cualitativos al lidiar con incertidumbres. Vermorel señala que incluso con las herramientas predictivas más avanzadas, siempre habrá incógnitas que requieren intuición y experiencia humana. Esto es especialmente cierto en las cadenas de suministro, donde las redes y las interdependencias complejas crean numerosos puntos potenciales de falla. Si bien los métodos cuantitativos pueden ayudar a identificar riesgos, las evaluaciones cualitativas ayudan a priorizarlos y abordarlos de manera efectiva.

Finalmente, Vermorel destaca que la optimización de la cadena de suministro no se trata simplemente de reducir costos, sino también de alcanzar objetivos estratégicos. Hace hincapié en que las empresas deben considerar aspectos cualitativos como la imagen de marca, la satisfacción del cliente y el potencial de crecimiento a largo plazo al tomar decisiones de supply chain. En este contexto, es crucial equilibrar las evaluaciones cuantitativas y cualitativas para garantizar resultados óptimos.

La discusión entre Kieran Chandler y Joannes Vermorel gira en torno a las complejidades de la optimización de la cadena de suministro y la necesidad de equilibrar enfoques cuantitativos y cualitativos. Si bien la metodología de Lokad es altamente cuantitativa, Vermorel enfatiza la importancia de los juicios cualitativos para comprender y dar sentido a los números. La gestión de la cadena de suministro requiere una combinación de ambos enfoques para abordar las incertidumbres y complejidades inherentes del campo y alcanzar objetivos estratégicos.

Vermorel explica que Lokad comenzó con el enfoque clásico de pronóstico, produciendo un solo número para la demanda diaria, semanal o mensual. Sin embargo, pronto se dieron cuenta de que este enfoque no tenía en cuenta la incertidumbre. A medida que profundizaban en los números, descubrieron que había muchos matices y sutilezas en juego. Esto llevó al desarrollo de herramientas de análisis numérico más avanzadas y la necesidad de tomar decisiones sobre qué caminos tomar para optimizar las cadenas de suministro.

El presentador menciona una cita de William Edward Deming que dice que sin datos, solo eres otra persona con una opinión. Vermorel está de acuerdo pero agrega que depender únicamente de los datos puede ser ingenuo. Argumenta que la idea de que los ingenieros simplemente analicen los datos para llegar a una solución óptima es absurda porque el concepto de “óptimo” es altamente subjetivo. En cambio, Vermorel sugiere que las empresas deben analizar los datos para construir un modelo intelectual de lo que significa la optimalidad para su cadena de suministro específica. Paradójicamente, esto a menudo conduce a decisiones basadas en juicios que no son puramente cuantitativos.

Cuando se le pide un ejemplo, Vermorel habla sobre los desafíos que han enfrentado los clientes durante la recesión económica causada por la pandemia de COVID-19. Las empresas experimentaron menos ventas, exceso de inventario y cambios significativos en sus canales de venta. En este contexto, los clientes han pedido a Lokad que demuestre que su gestión de la cadena de suministro ha mejorado en comparación con el año anterior. Vermorel señala las dificultades para hacer tales comparaciones, ya que las situaciones pre y post pandémicas son significativamente diferentes.

Explica que, para comparar el rendimiento, las empresas deben tomar decisiones de alto nivel que no pueden basarse únicamente en datos numéricos. Por ejemplo, deben considerar factores como el cierre de tiendas y el cambio de ventas en tiendas físicas a ventas en línea. Además, las cadenas de suministro tuvieron que cerrarse y reiniciarse en respuesta a la crisis, lo que complica aún más la comparación.

La entrevista destaca la importancia del análisis cuantitativo y cualitativo en la optimización de la cadena de suministro. Si bien los datos son esenciales para comprender las complejidades de la gestión de la cadena de suministro, las decisiones basadas en juicios y un enfoque más holístico son necesarios para tomar decisiones efectivas. Esto es particularmente relevante en tiempos de crisis, cuando las empresas deben adaptarse a situaciones sin precedentes y hacer comparaciones con el rendimiento anterior con cuidado.

Discutieron la importancia de un enfoque cuantitativo en la optimización de la cadena de suministro, al tiempo que reconocieron la necesidad de un juicio cualitativo. Las cadenas de suministro deben ser sin incidentes, sin eventos o cuellos de botella notables, y encontrar el equilibrio adecuado entre fuerzas económicas conflictivas. Vermorel enfatiza la necesidad de una revisión cualitativa e iterativa del sistema en lugar de una revisión cuantitativa constante, sugiriendo que las empresas deberían centrarse en mejorar el motor de pronóstico en lugar de revisar manualmente los pronósticos. La discusión también destaca los desafíos de simplificar problemas complejos y la importancia de comprender y satisfacer mejor la demanda del cliente.

Vermorel habla sobre la importancia de equilibrar enfoques cualitativos y cuantitativos en la optimización de la cadena de suministro. Destaca el concepto de “pensamiento del primer día”, que enfatiza una perspectiva fresca sobre los problemas. Vermorel sugiere que si bien los métodos cuantitativos pueden proporcionar ideas valiosas, es crucial enfocarse en la definición del problema de manera cualitativa. Él enfatiza que los números pueden ayudar a identificar las batallas correctas para una empresa, lo que finalmente conduce a mejores resultados. El intercambio entre métodos cuantitativos y pensamiento cualitativo puede ampliar los horizontes de los directores de la cadena de suministro, ayudándolos a abordar su cadena de suministro de manera innovadora.

Transcripción completa

Kieran Chandler: Hola, en Lokad, la combinación entre un enfoque cuantitativo que se basa en datos y uno cualitativo que se centra en decisiones comerciales a menudo se ha considerado algo disruptivo. Por lo tanto, hoy en Lokad TV, vamos a analizar este equilibrio y comprender qué es más importante en algo así como un escenario de “huevo o gallina”. Entonces, Joannes, nuestro tema hoy es todo sobre esa paradoja cuantitativa-cualitativa en las cadenas de suministro. Es un poco complicado de decir, ¿cuál es la idea detrás de esto?

Joannes Vermorel: La idea es que, en Lokad, estamos pionerando algo que se conoce como el enfoque cuantitativo de la cadena de suministro. Hay muchas personas que nos desafían y dicen: “Tienes un enfoque cuantitativo, ¿cuánto va a ahorrar mi empresa en dólares dentro de un año si hacemos eso?” La respuesta en realidad es muy difícil porque podrías decir: “Bueno, tienes un enfoque donde todo se mide en dólares y se optimiza, ¿por qué no puedes tener una medición muy simple de los ahorros en dólares?” La respuesta a menudo resulta ser mucho más complicada que eso, y requiere bastante comprensión cualitativa para darle sentido a cualquier cifra cuantitativa que podamos dar. Por lo general, las cifras en bruto, si digo: “Oh, tu empresa va a ahorrar $10 millones, garantizado”, son completamente engañosas.

Entonces, la paradoja es que aunque tenemos una metodología altamente cuantitativa con toneladas de herramientas y tecnologías altamente numéricas que simplemente están procesando números a gran escala, haciendo estadísticas avanzadas, es altamente cuantitativa. Lokad es una plataforma programática, por lo que las personas están programando, lo que nuevamente implica procesar números con una herramienta bastante avanzada, un lenguaje de programación dedicado a la optimización predictiva de las cadenas de suministro. Es profundamente cuantitativa en términos de operaciones diarias, herramientas y tecnología. Y sin embargo, lo que estoy diciendo es que por lo general, la única forma de darle sentido a eso es hacer juicios cualitativos, lo cual es un poco paradójico para una metodología que se enorgullece de ser altamente cuantitativa.

Kieran Chandler: Las personas que vean esto podrían encontrar eso un poco sorprendente. Quiero decir, escribiste un libro completo sobre la cadena de suministro cuantitativa. Entonces, ¿qué tiene de especial un juicio cualitativo? ¿En qué cosas deberíamos fijarnos allí?

Joannes Vermorel: Una de las cosas más importantes es entender que cada número, cada medición que se puede hacer, es altamente subjetiva. Uno podría pensar que se puede tener algo completamente racional, objetivo e independiente, donde se han eliminado todo tipo de juicios personales, pero la realidad es que es casi imposible hacer eso. Las cadenas de suministro son muy complejas e incluyen muchas personas, máquinas, procesos y software. Viven dentro de un ecosistema que apenas comprendes, por lo que en el mejor de los casos, puedes tomar decisiones incluso cuando quieres evaluar cosas como el volumen de negocios. Hay un gran dicho en…

Kieran Chandler: ¿Puedes contarnos más sobre la filosofía empresarial detrás de tu empresa, Lokad?

Joannes Vermorel: La filosofía se refleja en el dicho empresarial de que “el volumen de negocios es vanidad, el beneficio es opinión, el efectivo es el rey”. Significa que dependiendo de lo que estés mirando, estás mirando algo que es muy real o algo más difuso, que se interpreta de diferentes maneras. Esa es la esencia de nuestros productos.

Kieran Chandler: ¿Puedes ampliar eso?

Joannes Vermorel: A medida que desarrollábamos herramientas para un análisis más cuantitativo y procesamiento de datos, nos dimos cuenta progresivamente de cuánta profundidad había, por ejemplo, al tener pronósticos mejores y mejores pronósticos. Cuando Lokad comenzó, teníamos pronósticos clásicos que nos daban un número para la demanda diaria, semanal o mensual. Pero nos dimos cuenta de que nos faltaba algo; había algo completamente ausente en nuestra metodología, y eso era la incertidumbre. Nuestra perspectiva clásica era incorrecta porque estábamos descartando por completo la incertidumbre. Entonces, a medida que profundizas en los números, ves que hay toneladas de matices y sutilezas en juego. Esto requiere decisiones basadas en juicios, que son altamente arbitrarios.

Kieran Chandler: Entonces, ¿lo que estás diciendo es que sin tener un poco de comprensión cualitativa, hay un límite en lo que puedes hacer con los datos?

Joannes Vermorel: No, en realidad no. Puedes tener la impresión ingenua de que los datos desbloquearán algún tipo de mejora empresarial, pero ese no es el caso. Sin datos, ni siquiera tendrás las herramientas, y la realidad ni siquiera te desafiará lo suficiente como para que puedas construir un modelo real e intelectual de lo que realmente significa la optimalidad para tu negocio. Para obtener ideas adecuadas sobre cómo debes pensar en tu cadena de suministro, necesitas hacer este procesamiento de datos, y una vez que lo hayas hecho, tendrás las herramientas para tomar decisiones basadas en juicios.

Kieran Chandler: Entonces, Joannes, has hablado mucho sobre el enfoque cuantitativo que Lokad adopta para la optimización de la cadena de suministro. Pero imagino que todavía hay algunas decisiones cualitativas que deben tomarse. ¿Puedes contarnos más al respecto?

Joannes Vermorel: Sí, absolutamente. Aunque intentamos confiar en datos cuantitativos tanto como sea posible, todavía hay decisiones basadas en juicios que no son en absoluto cuantitativas. Verás, eso es una peculiaridad. Y la ilusión sería que puedes evitar una decisión basada en juicios y mantenerlo cuantitativo todo el tiempo.

Kieran Chandler: De acuerdo, eso tiene sentido. ¿Puedes darnos un ejemplo de una situación en la que sean necesarios pasos cualitativos?

Joannes Vermorel: Claro, déjame darte un ejemplo. Los clientes, por ejemplo, en este momento nos preguntan: “Dinos, sabes, acabas de implementar Lokad. Tuvimos la suerte de cerrar clientes durante la primera mitad de 2020. Y miran la situación, preguntan: ‘Demuéstranos que lo estamos haciendo mejor en comparación con el año pasado’”. Y obviamente, considerando la situación económica absolutamente horrible en la que nos encontramos, quiero decir, todo es peor, ya sabes, tienen menos ventas. Si están en el negocio de la moda, la mayor parte de la temporada de invierno no, quiero decir, les queda toneladas de stock de la temporada de invierno. Es bastante malo, es bastante grave en muchas situaciones. Y creo que incluso en esta situación, podemos mejorar las cosas. Pero en comparación con qué? ¿Podemos comparar la situación pre-COVID con la situación post-COVID? ¿Tiene sentido siquiera? ¿Cómo comparas cuando tienes, como, redes minoristas que han cerrado un tercio de sus tiendas, o cuando básicamente el comercio electrónico se ha duplicado pero las tiendas han perdido la mitad de su demanda? Es un mundo diferente, no es completamente diferente, pero es bastante diferente. Y cuando se trata de comparar los números, diría que necesitas tomar decisiones basadas en juicios. Puedes presentar los números, puedes razonar sobre ellos, puedes tratar de alinearlos tanto como puedas, puedes tratar de decir: “Aquí están todos los sesgos que intentamos tener en cuenta”. Pero la realidad es que los números que presentas al final, necesitas un juicio de alto nivel. No puedes simplemente decir: “Oh, solo se compara con dos números y ya está”, y decirme cuántos millones de euros o dólares has ahorrado, por ejemplo. Lo que tuvimos que enfrentar durante esta crisis fue que había muchos clientes donde tuvimos que tomar medidas de emergencia para que sus cadenas de suministro tuvieran un cierre limpio. Eso fue muy complicado de orquestar y completamente sin precedentes. Y luego tuvimos que hacer lo contrario, dos meses después, donde tuvimos que tener como un reinicio de emergencia, yo diría, de la cadena de suministro. Y luego, ¿cómo juzgas si Lokad funcionó correctamente? Y creo que nuestro enfoque cuantitativo hace que sea bastante sencillo tomar una decisión basada en juicios. Pero no te equivoques, hay un juicio, un juicio muy educado involucrado, y es completamente cualitativo. Por ejemplo, para el reinicio de la cadena de suministro, ¿tuvimos, ya sabes, cuántas situaciones de pánico tuvimos? ¿Tuvimos de repente cosas que fueron cuellos de botella accidentales, o por el contrario, mantuvimos las cosas suaves y, yo diría, sin incidentes? Ya sabes, la propiedad de no tener incidentes en tu cadena de suministro.

Kieran Chandler: Puede sonar como algo que normalmente se subestima, ya sabes, una cualidad de un proceso de optimización de la cadena de suministro muy bueno es que ya no hay eventos notables. Y es muy difícil poner, yo diría, un número para poner eso en números. Ya sabes, cuando no hay nada notable que sucedió simplemente porque todo está funcionando sin problemas, sin mucho alboroto, tal como debería ser. Y esa es una cualidad muy, muy importante de nuestra, yo diría, de una cadena de suministro bien establecida. Las cosas van muy bien y no hay nada realmente notable, ya sabes. No hay un stock masivo, en realidad hay menos, tan poco stock como puedas imaginar, y hay muy pocos, ya sabes, faltantes de stock nuevamente, tan pocos como tiene sentido tener. Y en general, es muy tranquilo, pero a veces esos clientes se frustran un poco porque te estás enfocando en esta especie de interpretación de los eventos en lugar de enfocarte en los resultados numéricos. ¿No está Lokad tal vez excediendo un poco su límite allí?

Joannes Vermorel: Sí, es frustrante porque no es fácil, ya sabes. Te gustaría tener algo que fuera fácil, o simplemente dame este número y ya está. Y cuando miras el problema, y volvemos y decimos: “Bueno, ya sabes, tenemos al menos 10 ángulos para este problema, y necesitamos equilibrarlos”, porque la cadena de suministro se trata principalmente de equilibrar fuerzas económicas conflictivas, ya sabes, costo de stock, costo de producción más alto, costo de mayor flexibilidad en términos de proveedores, costo de tener plazos de entrega más cortos versus tener más stock y plazos de entrega más largos. Quiero decir, todas esas cosas están en conflicto. Entonces, cuando miramos este problema y la gente dice: “Oh, nos gustaría que este problema que tiene al menos 10 dimensiones se reduzca a solo un número y ya está”, decimos: “Bueno, te estás perdiendo la certeza, y la complejidad es exactamente lo que hace que tu negocio sea genial”. Y no siempre es posible reducir algo que es muy, muy complejo a una perspectiva simplista.

Kieran Chandler: Y supongo que no estás diciendo que debes buscar la complejidad por el simple hecho de la complejidad, solo para parecer que sabes, porque eso es algo que muchos actores de esta industria están haciendo. Simplemente están poniendo, yo diría, demasiado énfasis en soluciones súper técnicas con demasiados números solo para parecer impresionantes y parecer conocedores, ya sabes, parecer que saben mucho más que tú.

Joannes Vermorel: Ese no es el punto. Por lo general, decimos que tenemos que pasar mucho tiempo en la interpretación para incluso, por ejemplo, calificar si vale la pena mirar un número, y eso vale una discusión. ¿Estamos, ya sabes, sí, siempre es posible para cualquier panel de control agregar un KPI más, pero ¿realmente vale la pena? Y, nuevamente, esa es una discusión cualitativa sobre resultados numéricos. Por lo general, esas son las y lo sorprendente es que si un KPI vale la pena mirarlo depende de los valores numéricos exhibidos por este KPI. Y nuevamente, ¿cómo se califica el valor numérico de un KPI como sorprendente? Esto no es nuevamente una afirmación numérica.

Kieran Chandler: Hablaste de números y capas de pensamiento. ¿Podrías explicar esta paradoja que la gente a menudo tiene sobre que se trata solo de números?

Joannes Vermorel: Sí, una afirmación cualitativa, y ahí es donde diría que hay esta paradoja de que la gente piensa que cuando dices que se trata solo de números, no lo es. Se trata de tener sus números con más capas de pensamiento encima.

Kieran Chandler: Ya veo. Y mencionaste la idea de que estas capas de pensamiento crezcan y se conviertan en un proceso iterativo. Entonces, para un profesional de la cadena de suministro, ¿con qué frecuencia deberían revisar estas decisiones? Quiero decir, no pueden desperdiciar su energía revisando constantemente. ¿Están mirando cualitativamente las cosas correctas?

Joannes Vermorel: Diría que deberían desafiar constantemente eso, y la revisión cuantitativa del sistema no tiene sentido. Cuando veo empresas que dicen: “Oh, somos muy, muy orientados a los números, ya sabes, tenemos personas que revisan manualmente nuestro pronóstico todas las semanas”, digo: “¿Por qué necesitas revisar manualmente tu pronóstico todas las semanas? Eso es una completa pérdida de tiempo”. Ellos dicen: “Pero los pronósticos no son buenos de otra manera”. Si los pronósticos no son buenos de otra manera, tal vez deberías arreglar el motor de pronóstico que produce los pronósticos en primer lugar para que no tengas que arreglar manualmente tu pronóstico todo el tiempo. Y ya está. Ellos dicen: “Oh, pero lo hemos intentado durante años y nunca logramos usarlo con nuestro proveedor”. Entonces yo diría: “Bueno, elige otro proveedor”. Mira, por ejemplo… Pero me desvío del tema. Ves este trabajo cuantitativo repetitivo de hacer una revisión cuantitativa. Creo que es una completa pérdida de tiempo, al contrario. Siempre revisitar la pregunta de ¿qué significa? ¿Qué significa la demanda del cliente? ¿Cómo puedo servir mejor a mis clientes? ¿Qué significa servirles mejor? ¿Hay un ángulo que no he visto? Y esas son preguntas que vale la pena revisitar todo el tiempo. Y por cierto, creo que eso es uno de los pilares del pensamiento de Amazon, es esta idea de Day One. Si lees los memorandos que Jeff Bezos da a todo el mundo, verás que una de las ideas clave es básicamente uno de los principios de la forma de hacer negocios de Amazon es que siempre es el primer día. Lo que significa que siempre debes tratar de mirar los problemas como si fuera el primer día, como si estuvieras empezando de nuevo y pensar: “¿Cómo podemos revisar todo lo que hemos hecho como si fuera el primer día que lo estamos haciendo?” Para que podamos tener una perspectiva completamente nueva. Y creo que eso es exactamente lo contrario de las personas que iteran sobre el pronóstico, ya sabes, cuando ajustan cuantitativamente su pronóstico. Esta es una perspectiva cuantitativa donde van a hacer lo mismo una y otra vez, y no es la buena perspectiva. La buena perspectiva es algo mucho más cualitativo donde revisitas y te preguntas: “Ok, vamos a empezar desde cero. ¿Qué está pidiendo un cliente?”. Haciéndote esas preguntas fundamentales y tal vez llegarás a la misma respuesta, pero si, por casualidad, llegas a una respuesta diferente…

Kieran Chandler: Lo siento, podrías darte cuenta de que tal vez necesitas una respuesta completamente diferente. Si revisas lo que es un cliente y luego te das cuenta de que no tenías la mentalidad correcta sobre lo que es un cliente, entonces tal vez todas las soluciones que has diseñado para servir mejor a lo que pensabas que era tu cliente están completamente equivocadas en comparación con lo que deberían ser. Ese es un proceso muy complicado. Curiosamente, parte de la paradoja es que generalmente, si te haces esas preguntas en el vacío, es probable que no se te ocurran nuevas ideas.

Joannes Vermorel: Y parte de la paradoja es que al mirar los números, pueden darte la inspiración para obtener la chispa que te da una mejor manera de mirar cuantitativamente tu negocio. Eso es exactamente el tipo de cosas que, por ejemplo, hemos logrado hacer en Lokad con esos pronósticos probabilísticos. Cuando comenzamos a mirar esas probabilidades, nos dimos cuenta de que hay tantas cosas que ni siquiera habíamos realizado. Ni siquiera habíamos comenzado a rascar la superficie del problema, y solo llegamos a esta realización una vez que comenzamos a mirar las probabilidades, mientras que en el pasado solo estábamos mirando el pronóstico asumiendo que hay solo un número para el futuro.

Kieran Chandler: Anteriormente, hablaste sobre la idea de enamorarse del problema y no solo de la solución. ¿Entonces estás diciendo que al tomar un enfoque más cualitativo, mejora la forma en que abordas el problema?

Joannes Vermorel: Absolutamente. No hay nada más cualitativo que una definición de problema. No son los números los que definen los problemas. Pero nuevamente, volviendo al punto, los números realmente pueden ayudarte a pensar mejor sobre el problema. Cuando tienes una declaración de problema, necesitas tomar decisiones. No todo es igualmente relevante para tu empresa. La estética es muy importante para muchas marcas, y para las marcas de lujo, la estética lo es todo. Si estás vendiendo equipos de minería, bueno, tal vez no tanto. ¿Eso significa que tu equipo puede verse terrible? No, diría que, de una manera mecánica muy nerd, el equipo de minería puede verse realmente bien.

Kieran Chandler: Bastante genial, pero claramente no es el mismo énfasis. Ves, por eso tienes una declaración de problema. También tienes que hacer una declaración sobre lo que no es relevante para tu empresa. Sabes, necesitas hacer una parsimonia de las cosas en las que eliges tus batallas sabiamente. Y nuevamente, cuando haces ese análisis de números, pueden ayudarte a tomar la elección correcta de batalla para tu empresa para que puedas tener esta optimización de la cadena de suministro que elige las cosas donde realmente puedes obtener mejores resultados, en última instancia, mejores dólares. Pero cuidado, entre el día en que comienzas a mirar el problema y seis meses a un año después, no estarás mirando el problema de la misma manera. Y así, se vuelve increíblemente difícil hacer una comparación de dólar a dólar porque tu perspectiva sobre el problema ha cambiado. Bueno, si comenzamos a concluir hoy, y definitivamente la diferencia entre este tipo de paradoja cualitativa y cuantitativa, es un poco sutil. Entonces, ¿por qué es algo importante de discutir?

Joannes Vermorel: Creo que es importante porque diría, creo, y tenemos 10 años de negocio para respaldar esta creencia en Lokad, que los métodos cuantitativos brindan mejores resultados para la cadena de suministro. Pero la clave es que mejores métodos cuantitativos desbloquean nuevas formas de pensar sobre la cadena de suministro, lo cual es algo completamente cualitativo. Y ves, hay este ir y venir: tienes mejores números, puedes pensar en el problema de manera diferente. Y así, diría que para los directores de la cadena de suministro, diría que se familiaricen con esos métodos numéricos solo porque ampliarán su horizonte sobre la forma en que incluso pueden pensar en su cadena de suministro. Eso tal vez sea contrario a la intuición, pero es un ir y venir. Y acude a los métodos cuantitativos no por los números, sino por las ideas que esos métodos abrirán sobre muchas otras cosas de tu cadena de suministro.

Kieran Chandler: De acuerdo, genial. Ha sido un poco largo, pero creo que hemos hecho todo el episodio sin mezclar los dos. Así que eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar, y nos vemos la próxima vez. Gracias por ver.