Pratiche di Prezzo per il Software di Supply Chain

00:00:08 Discussione sulle strategie di prezzo scorrette nell’industria della supply chain.
00:00:26 Complessità del prezzo nel software di supply chain a causa degli acquisti poco frequenti.
00:02:05 Strategia di prezzo con licenza unica, i suoi svantaggi e il problema del “prendere i soldi e scappare”.
00:05:38 La natura irrealistica di provare il software di supply chain gratuitamente.
00:07:00 La trappola psicologica di impegnarsi con un software di supply chain gratuito e i potenziali costi nascosti.
00:08:00 Prezzi pubblici e negoziazione nello spazio dei fornitori aziendali.
00:09:33 Tabù che circonda la discussione dei prezzi dei fornitori.
00:11:54 Modelli di prezzo pay-as-you-go e le loro sfide.
00:14:19 Problemi di prezzo dei fornitori cloud e mancanza di competitività nel tempo.
00:15:16 Incentivi non allineati quando si addebitano i giorni-uomo nelle integrazioni.
00:18:57 La relazione asimmetrica tra fornitore e azienda nelle commissioni di successo.
00:21:06 Addebitare per utente per il software di supply chain: tariffe basse vs software professionale di alta qualità.
00:23:01 Aziende che ottimizzano il numero di utenti e le aspettative dei fornitori.
00:25:00 Sfide del prezzo per utente nel software di supply chain.
00:25:46 Discussione di varie strategie di prezzo e dei loro difetti.
00:26:27 Il processo di eliminazione che ha portato alla tariffa mensile fissa.
00:28:02 Vantaggi della tariffa mensile fissa e il suo impatto sugli incentivi.
00:32:07 L’importanza della fiducia e delle prestazioni nel mantenimento delle relazioni con i clienti.

Riassunto

In un’intervista, Joannes Vermorel, fondatore della società di software di ottimizzazione della supply chain Lokad, discute delle sfide delle strategie di prezzo nell’industria della supply chain. Vermorel spiega che la mentalità del “prendere i soldi e scappare” da parte dei fornitori è un problema, poiché porta a una mancanza di incentivi per migliorare i prodotti. Sottolinea inoltre che le prove gratuite non sono fattibili per il software di supply chain a causa della sua complessità. La conversazione copre modelli di prezzo pay-as-you-go, personalizzazione e difetti delle commissioni di successo. Vermorel evidenzia il modello di prezzo di Lokad, una tariffa mensile fissa che allinea gli incentivi dell’azienda con quelli del cliente, come il “zen della supply chain”.

Riassunto Esteso

In questa intervista, Kieran Chandler, il conduttore, e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, un’azienda di software specializzata nell’ottimizzazione della supply chain, discutono delle strategie di prezzo nell’industria della supply chain. La conversazione si concentra specificamente sulle strategie di prezzo legate al software di supply chain. Vermorel osserva che queste operazioni vengono effettuate molto raramente e le probabilità sono che chiunque le stia facendo lo stia facendo per la prima volta nella sua carriera. Di conseguenza, potrebbero non avere una buona comprensione delle strategie di prezzo. Il fornitore di software ha molta esperienza nella vendita di software, chiudendo circa un cliente a settimana, rendendolo una routine per loro. Chandler chiede quindi del prezzo con licenza unica, in cui un’azienda acquista il codice e tutto è di sua proprietà. Vermorel osserva che questo approccio era popolare negli anni ‘80 e ‘90 a causa di trucchi contabili e semplicità. L’azienda può mettere la licenza come un asset nel suo libro. Tuttavia, i soldi sono già stati spesi e rivendere la licenza è difficile a causa delle restrizioni contrattuali. Vermorel suggerisce che il prezzo con licenza unica non è una strategia di prezzo ideale nell’industria della supply chain.

Vermorel ritiene che il problema più grande nell’industria del software sia il problema delle licenze, che porta a una mentalità del tipo “prendi i soldi e scappa” da parte dei fornitori. Una volta che un’azienda paga per una licenza, c’è poco incentivo per il fornitore a continuare a migliorare il prodotto. L’ospite osserva che mentre le aziende sono disposte a pagare una tariffa una tantum per acquisti come edifici, le licenze software sono diverse perché richiedono un miglioramento continuo.

La conversazione si sposta quindi sulla pratica comune delle aziende di provare il software gratuitamente prima di decidere di acquistarlo. Vermorel ritiene che ciò non sia realistico per il software di supply chain perché è un sistema distribuito complesso che è difficile da testare. Anche testare un nuovo sistema di gestione del magazzino per un magazzino può richiedere mesi e richiedere uno sforzo significativo per riaddestrare gli operatori. Alcuni fornitori offrono prove gratuite, ma anche in questo caso, le aziende devono investire tempo e sforzi significativi per implementare il software. Vermorel preferisce il termine “gratis” invece di “gratuito” per sottolineare che in realtà non è gratuito.

L’intervista mette in evidenza le sfide delle licenze software nell’industria della supply chain, in cui non è fattibile implementare continuamente nuovi software ogni pochi anni. Le aziende devono valutare attentamente i costi e i benefici dell’investimento nel software e devono essere consapevoli degli svantaggi potenziali delle prove gratuite.

Il fondatore discute delle sfide che i fornitori di software enterprise affrontano quando si tratta di prezzi. Vermorel spiega che il software enterprise non è come PowerPoint, dove c’è un prezzo fisso per la licenza. Invece, i fornitori di software enterprise spesso si impegnano in trucchi, come avere un prezzo pubblico assurdamente alto che è negoziabile. Questo mette il cliente in una posizione debole per negoziare quando è impegnato nel software e ha investito risorse e tempo in esso. Vermorel osserva anche che i fornitori spesso hanno clausole nei loro contratti che vietano ai clienti di dichiarare pubblicamente il prezzo pagato per la soluzione. Questo perché può creare tensioni tra i dipendenti che percepiscono un salario minimo e potrebbero chiedersi perché l’azienda sta investendo così tanto nel software invece dei salari dei dipendenti. Nonostante queste sfide, Vermorel riconosce che i clienti possono acquisire una certa comprensione dei prezzi attraverso i forum online, ma alla fine, i prezzi nello spazio del software enterprise rimangono un tabù.

La discussione è iniziata con una domanda su se i manager sarebbero disposti a pubblicizzare negoziazioni scarse con i fornitori. Vermorel ha spiegato che i manager potrebbero non volerlo fare perché potrebbe sembrare che siano negoziatori scadenti. Potrebbero anche voler evitare di rivelare il costo stravagante di un progetto, che potrebbe non essere in linea con il fatturato dell’azienda. Vermorel ha suggerito che è più facile per un CTO dire che un progetto è stato un successo, piuttosto che divulgare il costo del progetto.

La conversazione si è poi incentrata sui modelli di prezzo pay-as-you-go, che Vermorel ha descritto come un bel compromesso tra le prove gratuite e le licenze costose. Tuttavia, ha sottolineato che questo modello di prezzo è molto tecnico e distante dal valore aggiunto dal punto di vista della supply chain. Se ai clienti vengono addebitati in base alla larghezza di banda, alla CPU, allo storage SSD e all’archiviazione HDD, potrebbero non capire come questi fattori si relazionano al problema di ottimizzare la loro supply chain. Vermorel ritiene che il pay-as-you-go sia interessante solo per i fornitori tecnologici che sanno che ciò che stanno acquistando ha un buon prezzo.

Hanno discusso delle sfide del pricing e della personalizzazione nel software di supply chain. Vermorel ha spiegato che mentre la tecnologia è progredita più velocemente rispetto al pricing dei fornitori cloud, gli integratori spesso addebitano tariffe elevate per il lavoro di personalizzazione. Tuttavia, queste tariffe possono creare una mancanza di allineamento di interessi tra l’integratore e l’azienda, portando a una lenta produttività e a una relazione disfunzionale. Vermorel ha suggerito che le fee di successo potrebbero essere una soluzione, ma ha anche riconosciuto i loro difetti nella pratica. Lo stress di raggiungere gli obiettivi chiave di performance, l’asimmetria del rischio e il potenziale per manipolare le metriche possono amplificare la diffidenza e creare un rischio morale. Vermorel ha citato casi in cui le fee di successo hanno causato disaccordi tra fornitori e aziende, portando a controversie legali. Egli ritiene che le fee di successo siano difettose per progettazione e che sia necessario esplorare altre soluzioni. Vermorel ha anche discusso del valore di Microsoft Excel come strumento, elogiandone la facilità d’uso e la versatilità nell’ottimizzazione della supply chain.

Hanno discusso di come Lokad abbia sviluppato la sua strategia di pricing, che prevede una tariffa mensile fissa che include tutto. La tariffa è determinata dalla complessità del problema di supply chain e dalla dimensione dell’azienda. Vermorel spiega che l’incentivo per Lokad è investire nella configurazione poiché il cliente deve rimanere per due anni per pareggiare i conti, il che significa che il cliente deve rimanere redditizio per Lokad. Vermorel afferma che questo modello di pricing allinea gli incentivi di Lokad con quelli del cliente perché entrambe le parti condividono il dolore se qualcosa va storto. Il fondatore descrive questo modello di pricing come il “zen della supply chain” perché Lokad deve dimostrare le sue performance ogni mese per mantenere la fiducia del cliente, e il cliente può andarsene in qualsiasi momento, creando un alto livello di rischio per Lokad. Vermorel osserva che questo modello incentiva Lokad a migliorare il suo software e a ridurre le risorse di calcolo, rendendo la parte di manutenzione del pacchetto il più economica possibile. I clienti di Lokad si fidano delle loro performance, il che richiede un alto grado di fiducia sviluppato nel tempo, poiché il livello di performance non è casuale e difficile da replicare. Chandler esprime preoccupazione perché non può scappare da nessuna parte.

Trascrizione completa

Kieran Chandler: Oggi cercheremo di fare un po’ di luce su alcune di queste pratiche e discuteremo quali sono quelle particolarmente negative da tenere d’occhio. Allora Joannes, perché le strategie di pricing variano così tanto nell’industria della supply chain?

Joannes Vermorel: Il mio interesse, e penso che sia molto pertinente per Lokad, riguarda specificamente il pricing del software di supply chain. Abbiamo qualcosa che è molto più raro per la maggior parte delle aziende. Le aziende non comprano un altro pezzo di software di supply chain ogni settimana. Queste operazioni vengono svolte molto raramente, forse due volte per decennio o qualcosa del genere. È probabile che chiunque le stia facendo lo stia facendo per la prima volta nella sua carriera. Se non è la prima volta, l’iterazione precedente è stata forse un decennio o due fa, e non è necessariamente super pertinente a ciò che stanno facendo ora. Potrebbero essere completamente cambiati in termini di posizione all’interno dell’azienda. Quindi, è molto interessante. Hai una posizione altamente asimmetrica in cui il fornitore di software ha molta esperienza nella vendita perché sperabilmente chiudono qualcosa come un cliente a settimana, quindi per loro è letteralmente routine. Ma per l’azienda che sta acquistando, questo è un evento relativamente atipico. Ad essere onesti, a seconda del tipo di software che si acquista, può essere estremamente diverso. Direi che il mondo del software enterprise è estremamente diverso, e la supply chain è anche molto ampia di per sé e ha molta diversità al suo interno.

Kieran Chandler: Ok, quindi oggi andremo a esaminare alcune delle pratiche di pricing più comuni là fuori. Se iniziamo con la licenza singola, questa idea che si acquista il codice e tutto è un po’ di proprietà vostra. Quanto bene funziona?

Joannes Vermorel: Quell’approccio, secondo me, ha raggiunto il picco negli anni ‘80 o all’inizio degli anni ‘90. Vendere una licenza ha un vantaggio per l’azienda, è un trucco contabile. Se si acquista una licenza software, è possibile metterla come un asset nei propri libri contabili. Quindi, se si paga un milione di dollari a un fornitore di software e si pensa di possederne una licenza, allora si mette questo come un asset nel proprio libro, e dal punto di vista contabile non costa nulla. Ovviamente, i soldi sono stati spesi e non si potranno recuperare. Se si pensa che la licenza che si è acquistata per un milione valga un milione, provate a rivenderla per avere una prospettiva accurata sul suo prezzo di mercato effettivo. È possibile che, contrattualmente, si possa acquistare una licenza ma che non sia trasferibile o rivendibile. In definitiva, penso che questo approccio abbia raggiunto il massimo di popolarità tra gli anni ‘80 e ‘90 in parte a causa di questo trucco contabile e in parte perché era molto semplice ed era effettivamente il modo in cui le cose venivano acquistate allora.

Kieran Chandler: Quindi, Joannes, parliamo dell’industria del software. Quali sono alcuni dei problemi che hai riscontrato nell’industria del software?

Joannes Vermorel: In generale, dalle aziende, se hai bisogno di acquistare un nuovo edificio e non affittarlo, ti aspetti di pagare solo una volta e basta. Se la maggior parte delle cose che un’azienda acquisisce è un pagamento una tantum per qualcosa. Quindi, sotto questo punto di vista, il software era solo allineare il software con il resto. Il problema è che comporta molti, molti problemi. E penso che il problema più grande di tutti nell’industria del software con questo problema di licenza sia che hai un enorme problema di prendere i soldi e scappare. E prendere i soldi e scappare significa che una volta che hai pagato una grande licenza a un fornitore, quale incentivo ha questo fornitore per migliorare effettivamente il prodotto?

Kieran Chandler: Giusto, capisco.

Joannes Vermorel: Se guardi, ad esempio, un’azienda come Microsoft che vende versioni aggiornate di, diciamo, Microsoft Excel ogni due o tre anni, rivendono una nuova versione, ma si suppone che sia un miglioramento rispetto alla precedente. E le persone a volte, se il miglioramento è abbastanza grande, sono disposte a fare l’upgrade. E hanno giocato a questo gioco per decenni. Ma significa che stai giocando un gioco in cui hai abbastanza innovazione e progresso in modo che ogni due o tre anni puoi avere una nuova versione. E le persone vedono che la nuova versione è sufficientemente migliore da comprarla. Ma nella supply chain, dove è un po’ rotto, è che implementare un software di supply chain è così costoso, così complesso che non si andrà a implementare un ERP o un MRP o WMS ogni tre anni. Sarebbe folle.

Kieran Chandler: Sì, ha senso.

Joannes Vermorel: Se guardiamo forse un’altra pratica abbastanza comune, specialmente con i fornitori più grandi, è questa idea di provare un software gratuitamente e poi, magari un po’ più avanti, decidere se si adatta effettivamente alla tua azienda o meno. Sembra una bella idea. È bello provare qualcosa prima di acquistarla. Ma funziona davvero nella pratica? Il problema del software di supply chain è che la supply chain è un sistema complesso distribuito, sai, distribuito in molte sedi, molte persone, molti processi. Quindi l’idea che tu possa testare qualsiasi cosa, secondo me, non è realistica. Appena sarebbe come dire, puoi testare un doppio WMS, sai, un sistema di gestione del magazzino? Beh, sai, hai solo tanti magazzini. Se hai un’azienda molto grande, potresti avere 50 magazzini, ma ognuno di essi tende ad essere grande. Quindi anche testare un nuovo WMS per un magazzino, sarà un enorme sforzo. Saranno letteralmente mesi di sforzi. Dovrai probabilmente riaddestrare decine, se non centinaia o più operatori. Quindi, vedi, l’idea che tu possa avere qualcosa gratuitamente è, è, direi, molto strana. E il problema è che alcuni fornitori, specialmente quelli che vendono licenze, sanno che anche se ti danno una licenza gratuita, una prova gratuita, gratuita come anteprima, non open source, dovrai investire molto tempo e sforzo solo per implementare il tuo software gratuito. Preferisco il termine gratuito. E poi l’idea è che una volta che hai investito così tanto, è molto difficile per le persone psicologicamente dire, ok, basta così, non va bene.

Kieran Chandler: Lavorando sui costi della supply chain e non pagando la licenza, sai, le aziende sono impegnate nelle iniziative che hanno avviato, e puoi finire in una situazione molto difficile in cui sei impegnato in un software. Ma perché era gratuito, non hai ancora negoziato il prezzo.

Joannes Vermorel: Quindi, e questo non è come PowerPoint dove c’è un prezzo di licenza che è tipo 100 per la licenza per utente, ed è tutto qui, dove è super semplice. Stiamo parlando di software aziendale, quindi troverai sempre trucchi dove improvvisamente il fornitore deciderà che il prezzo può essere diverso.

E un modo molto semplice per farlo, tra l’altro, è quello che stanno facendo alcuni fornitori aziendali, è avere un prezzo pubblico molto semplice che è assurdo. Quindi ovviamente, sai, hai il tuo prezzo pubblico che è assurdamente alto. Quindi la realtà è che quando, dopo un anno di prova gratuita con questo fornitore, ti rendi conto che il prezzo è assolutamente alto. E tra l’altro, il fornitore non ti ha mai mentito; il prezzo pubblico era pubblico, nessun problema. Era solo assurdo che fosse pubblico, colpa tua.

Quindi ora, il vero prezzo che pagherai sarà una negoziazione, e può essere, sai, davvero una frazione, solo un decimo di quello che sarebbe il prezzo pubblico. Ma il problema è che al punto in cui ti trovi, sei in una posizione molto, molto debole per negoziare perché hai investito così tanto. Il fornitore sa che hai investito così tanto, e sa che hai anche non solo la quantità di risorse ma anche il costo opportunità. Sai, sei un anno dopo, quindi hai perso tutto questo tempo per fare qualcos’altro, e ora sei molto, molto in ritardo.

E quindi, cambiare fornitore perché rifiuti questa offerta che sarà oggetto di negoziazione, voglio dire, è molto difficile. E quindi, come fornitore, puoi far pagare tariffe che sarebbero state quasi impensabili per l’azienda se fosse stato il punto di partenza della relazione di discussione.

Kieran Chandler: Ma diresti che ci sono un po’ di trucchi che vengono fatti, ma alla fine dei conti, i nostri clienti, parlano nei forum, e già hanno un’idea sui prezzi prima di acquistare. Quindi sicuramente, le persone hanno già un’idea che potrebbe succedere prima ancora di acquistarlo, giusto?

Joannes Vermorel: No, è un tabù molto grande. Voglio dire, è molto divertente; in realtà ci sono molti fornitori che mettono persino nelle loro clausole contrattuali che non è consentito dichiarare pubblicamente il prezzo. Quindi hanno un NDA che copre effettivamente il prezzo della soluzione. Questo è relativamente frequente, ma anche quando non è in vigore, gli incentivi non sono di comunicare ampiamente su questo. Voglio dire, per molte ragioni.

Prima di tutto, immagina che stiamo parlando di supply chain. Quindi, le persone che sono nelle operazioni, queste persone non sono pagate una fortuna. Quindi è molto difficile se hai persone che hanno salari minimi quando dici loro che il software che stanno usando vale milioni. Potrebbero chiedersi se l’azienda sta investendo i suoi soldi nella giusta direzione, perché non aumentare un po’ i salari invece di versare così tanti soldi su cose astratte che non sembrano molto reali. Ma poi, non è l’unica cosa.

Kieran Chandler: Come manager, se sai di aver negoziato un accordo svantaggioso con un fornitore, sei davvero disposto a pubblicizzare ampiamente il fatto di essere stato un negoziatore mediocre?

Joannes Vermorel: Non è esattamente l’ideale. Se sei un direttore IT e hai implementato un nuovo ERP, è un grande successo, ma costa, diciamo, 100 milioni di dollari. È stravagante rispetto al fatturato dell’azienda. Il progetto potrebbe essere andato bene, ma è comunque un po’ stravagante. È molto più facile come CTO dell’azienda dire semplicemente: “Abbiamo fatto qualcosa di grande con le nostre squadre su questo nuovo progetto”, anziché diffondere il fatto che costa una quantità ridicola di denaro.

Kieran Chandler: E poi, in qualche punto intermedio tra provare gratuitamente e pagare una licenza enorme, c’è questa idea di pagare in base all’utilizzo, sia in termini di mandati che di costo computazionale. Quanto bene funziona? Sembra un bel punto di mezzo.

Joannes Vermorel: Il problema che vedo con questa tariffazione è che è molto tecnica e completamente scollegata dal valore aggiunto dal punto di vista della supply chain. Se dico a un cliente che gli addebiterò in base alla larghezza di banda, alla CPU, allo storage SSD e all’archiviazione HDD, il cliente chiederà: “Come si collegano queste cose al problema che mi interessa attualmente, che è ottimizzare la mia supply chain?” Credo che il pay-as-you-go in termini di risorse di calcolo sia interessante solo per i fornitori tecnologici o le persone che hanno un focus assoluto sulla tecnologia stessa.

E l’altra cosa è che, con il pay-as-you-go per le risorse di calcolo, anche se le acquisti a un prezzo equo in questo momento, cosa ti fa pensare che questo prezzo sarà equo anche tra cinque anni? Molto probabilmente, non lo sarà. Questo è stato il grande problema con IBM, dove vendevano MIPS a un prezzo che era il costo della potenza di calcolo nei primi anni ‘80. Vent’anni dopo, hanno abbassato un po’ il prezzo, ma le aziende si sono rese conto che stavano pagando per una potenza di calcolo inferiore a uno smartphone, a diversi dollari al secondo. Non ha senso.

A proposito, questo problema si sta verificando anche nel cloud, dove di solito i fornitori di cloud iniziano con un prezzo per le risorse di calcolo pay-as-you-go molto aggressivo al lancio, e poi semplicemente non abbassano abbastanza velocemente il prezzo. Quindi, le persone che adottano queste tecnologie si ritrovano con qualcosa che, cinque anni dopo, non è così competitivo.

Kieran Chandler: La tecnologia è progredita molto più velocemente rispetto alla tariffazione dei fornitori di cloud. Poi hai anche l’altro problema quando ti rivolgi alle persone e questo è tipicamente quando hai una configurazione che è un tipo di configurazione tipica che hai con gli integratori. Quindi il software di supply chain è molto complesso e quindi finisci tipicamente con molte personalizzazioni. Ecco cosa succede, finisci frequentemente per pagare licenze ai fornitori di software, ma poi hai anche gli integratori che fanno molto lavoro e vengono tipicamente pagati con mandati. Il grande problema che vedo appena inizi a addebitare i mandati è che hai un enorme incentivo per una produttività di base molto bassa. Ogni singola cosa deve essere fatta il più lentamente possibile solo perché se questo problema può essere risolto in una settimana, beh, se puoi risolverlo in un mese, addebiti un mese. Quindi ti ritrovi con questa enorme mancanza di allineamento di interessi tra l’integratore o l’azienda IT che addebita per ogni ora che spendono e l’azienda che in sostanza guadagna valore aggiunto tramite funzionalità fornite o miglioramenti apportati al sistema, capito?

Joannes Vermorel: E uno dei modi migliori per creare allineamento tra queste due parti è attraverso i success fees. L’idea è che se un pezzo di software dà davvero un valore aggiunto reale a un’azienda, allora entrambe le aziende possono trarne profitto, e questo mi sembra molto un win-win scenario per entrambe le parti, ma è davvero così nella realtà? Questa è una domanda molto interessante.

Kieran Chandler: In teoria funziona, ma nella pratica no?

Joannes Vermorel: Il problema con i success fees è che sulla carta sembra molto buono. Hai un impegno con un fornitore, scegliamo degli indicatori di performance e diciamo: “sai cosa, se fai qualcosa e dimostri che risparmierai, diciamo, 100, ad esempio, l’azienda otterrà 80 e il fornitore otterrà 20”. Questo è fantastico. Il problema è che credo che sia completamente disfunzionale, completamente, completamente disfunzionale nella pratica per una serie di motivi. La prima cosa è che è completamente psicologico, la quantità di stress che mette nella relazione. Alla fine, se hai un grande successo, ti ritrovi in una situazione in cui potenzialmente metterai enormi commissioni sui fornitori, e anche se in teoria tutti sarebbero razionali, quando si tratta di una grande azienda e puoi finire con 100 milioni di dollari di risparmi, l’idea di pagare un fornitore 20 miliardi di dollari, sai che sembra fantastico sulla carta, ma nella pratica, quando devi firmare un assegno, e questi 20 milioni di dollari raddoppieranno il budget della supply chain dell’organizzazione supply chain euro, non la spesa e così via. Voglio dire, è molto, molto diverso. Poi ti ritrovi anche con situazioni in cui sei terrorizzato se hai sbagliato l’indicatore di performance e lo sbaglierai, puoi finire per pagare somme assurde a un terzo per cose che non sono giustificate. Il problema è che puoi manipolare le metriche; sai che scegli una metrica.

Kieran Chandler: E poi ti rendi conto che il fornitore può manipolare le metriche, quindi può effettivamente generare un numero molto grande in base a questa KPI di successo che hai deciso. Ma in realtà, non è una vittoria per l’azienda, ma è sicuramente una vittoria per il fornitore. Quindi, è molto difficile. C’è una grande quantità di diffidenza. In teoria, l’allineamento creato dalla KPI, ma nella pratica, amplifica qualsiasi tipo di diffidenza preesistente.

Joannes Vermorel: E questo non è l’unico problema perché c’è anche una asimmetria molto difficile da conciliare. Se la soluzione del fornitore finisce per peggiorare le cose, stai effettivamente addebitando il fornitore? Ad esempio, invece di essere +100 milioni, è effettivamente -100 milioni. Ha peggiorato le cose e ha generato molti costi. Il fornitore ti pagherà? Non l’ho mai visto. Quindi, hai qualcosa di altamente asimmetrico, dove lanci una moneta e se esce testa, vinciamo entrambi; se esce croce, perdi tu e io no. C’è questa sorta di rischio morale che non è buono.

Quello che succede, e l’ho visto molte volte, è che con concorrenti che sono letteralmente falliti con questo, il primo anno, sì, si ottiene un grande successo. Tutti sono felici. Il secondo anno, ti ritrovi con un’azienda che dice: “Non c’è modo che paghiamo di nuovo questa enorme commissione di successo. Questo è uno standard nuovo. Quindi ora, se vuoi avere un altro successo, dovrebbe essere il miglioramento rispetto a quello che abbiamo ora”. E il fornitore dice: “È così difficile mantenere anche questo nuovo livello di performance che non otteniamo nulla. Abbiamo esaurito i frutti a portata di mano e ora abbiamo la nuova performance della supply chain, ma non possiamo generare quei 100 milioni di dollari di risparmi extra ogni anno”.

E così, ti ritrovi con un enorme disaccordo e ho visto molte aziende finire anche in tribunale solo perché è irrisolvibile. Alla fine, ti ritrovi con un fornitore che dice: “Solo per mantenere questo livello di performance rispetto alla KPI, devo lavorare molto, ma secondo la commissione di successo, non vengo pagato”. Quindi, alla fine, è difettoso per design.

Kieran Chandler: Okay. Uno degli strumenti che hai menzionato in precedenza, Microsoft Excel. Excel e una delle cose che Microsoft fa molto bene con Microsoft Office è questa idea di addebitare per utente, e non addebitano molto, ma quando hai un’intera azienda di persone che lo usano, si accumula presto. E per me, sembra probabilmente il modo più equo di farlo. Come funzionerebbe se fosse un software per la supply chain?

Joannes Vermorel: Quindi, di nuovo, non molto bene. La realtà è che quando addebiti per utente, hai fondamentalmente due modi di farlo. Uno è il modo di Microsoft Office, dove addebiti una tariffa molto bassa, tipo dieci dollari al mese, e fondamentalmente, ti aspetti che l’azienda equipaggi l’intera base clienti e ti aspetti che ci sia molto poco imbroglio. Quindi, fondamentalmente, ogni dipendente.

Kieran Chandler: Ottiene una licenza per pura convenienza perché in realtà l’imbroglio sarebbe molto più costoso e complicato. E quindi, addebiti questo, e fondamentalmente, perché è molto economico, le aziende prenderanno questa licenza per tutti, indipendentemente dal fatto che stiano realmente usando il software o meno. Poi hai, direi, all’estremo opposto, il software professionale di fascia alta. Quindi, sarebbe, diciamo, CATIA di Dassault System per il design assistito al computer, e lì puoi finire con qualcosa in cui addebiti letteralmente cinquemila dollari al mese per utente. Microsoft Visual Studio costa circa cinquemila dollari all’anno per utente. Quindi, voglio dire, c’è ancora una vasta gamma di prezzi, ma è molto costoso. E qui, cosa ti aspetti che le aziende faranno?

Joannes Vermorel: Le aziende equipaggeranno solo il numero minimo di persone, quindi prenderanno solo persone da un singolo ruolo e le doteranno di quello. I fornitori sanno che in qualche misura le persone imbroglieranno, non una frode massiccia, ma diciamo che hai un software molto costoso. Se hai un collega che ne ha bisogno solo un giorno al mese, userà semplicemente il giorno in cui ne ha bisogno sullo stesso computer dove questo ragazzo è in vacanza. Si scambierà semplicemente con una scrivania e userà la macchina di qualcuno che è in vacanza in quel momento. Ma questo tipo di cose, dove ti aspetti che le persone facciano qualcosa di un po’ al limite per abbassare il costo avendo più utenti sulla stessa licenza. Non sarà massicciamente abusato, ma avranno, diciamo, 1,3 persone per posto o qualcosa del genere, ed è giusto. In realtà, i fornitori lo sanno e addebitano di conseguenza, quindi va bene.

Kieran Chandler: Quindi ora, qual è il problema con la supply chain? Se torniamo alle supply chain come le abbiamo definite in un episodio precedente, dove sai, padronanza dell’opzionalità di fronte alla variazione, la cosa è che hai solo poche persone che sono veramente coinvolte nella supply chain nel senso di ottimizzazione della supply chain, e hai molte più persone coinvolte nel senso di esecuzione della supply chain, e l’esecuzione della supply chain è tutto, sai, trasporto, produzione, acquisti, ogni sorta di cose. Quindi, qual è il problema con la tariffazione del software in questo contesto?

Joannes Vermorel: Il problema è che se opti per un software che ti offre un prezzo per utente che è davvero il prezzo per il tuo specialista, pagherai molto per utente. Va bene perché ci sono solo pochi specialisti, come le persone che fanno le previsioni e queste cose, ma devono condividere i risultati ampiamente con quasi tutta l’azienda. Quindi, ti ritrovi con qualcosa che è molto disfunzionale, dove se hai un prezzo per utente, a causa della natura del software di supply chain, di solito non è per l’intera azienda, quindi saranno solo pochi posti, software molto costoso per utente. Va bene, ma poi ti ritrovi con una tensione che in realtà quasi tutti gli altri nell’azienda vogliono avere accesso a quello, anche solo per accedere ai risultati, perché ne hanno bisogno per eseguire la sincronizzazione. E così, ti ritrovi con questa enorme quantità di attrito, e nel complesso, non è buono. Devi avere un pensiero che sia di tipo aziendale, praticamente per design.

Kieran Chandler: Ok, abbiamo coperto molta strada. Sembra certamente che le strategie di prezzo là fuori siano un po’ un campo minato. Forse per concludere, vale la pena parlare solo della strategia di prezzo che abbiamo scelto in Lokad. È questa idea di una quota mensile fissa, senza costi di implementazione, senza tipo di vincolo a qualsiasi tipo di contratto. Quando mi sono unito per la prima volta, pensavo che fosse abbastanza rischioso. Forse potresti concludere dicendoci perché pensavi che fosse un buon approccio da adottare.

Joannes Vermorel: Quindi, non pensavo che fosse un buon approccio. Sai, storicamente, abbiamo fatto tutto il resto e poi, per un puro processo di eliminazione, siamo finiti con questo modello di prezzo. Voglio dire, Lokad è iniziata fin dal primo giorno con il pay-as-you-go per le risorse di calcolo. Stavamo addebitando, credici o no, in base al numero previsto, quindi stavamo addebitando in base a quante previsioni stavamo producendo. Questo era letteralmente come Lokad addebitava per i primi tre anni. Era completamente disfunzionale.

Abbiamo esplorato tutte le altre alternative, sai, addebitando per SKU, addebitando con commissioni di successo. È andato terribilmente, assolutamente terribile. E il problema è che è andato terribile per le commissioni di successo, anche se è stato un grande successo. Quindi, in termini di operatività, è stato molto di successo. Tecnologicamente, è stato un grande successo; funzionava. Le persone e gli utenti erano felici, ma tutti erano terrorizzati, e la quantità di diffidenza era semplicemente folle. Quella è stata probabilmente la relazione più tossica in cui siamo mai stati con un cliente, solo a causa della quantità di stress generata dal successo.

Quindi, abbiamo letteralmente provato tutte quelle cose, addebitando per le licenze, e abbiamo capito che quando facciamo così, non possiamo mantenere una situazione così schifosa. Quindi, letteralmente, non ho pensato a nessun modello di prezzo. Abbiamo semplicemente testato letteralmente tutto fino a quando abbiamo deciso di provare qualcosa di strano ma che era dopo aver esaurito tutto il resto. E ciò che era esaurire tutto il resto era, beh, stiamo solo addebitando una quota mensile fissa. Questo è tutto, niente, sai, e sarà tutto incluso.

E perché ha funzionato molto bene? Quindi, il modo in cui facciamo il prezzo oggi è che abbiamo un’azienda che viene da noi, e guardiamo praticamente due cose: la complessità del problema e la scala. La complessità è indipendente dal conteggio SKU. Hai MOQ? Hai multi-sourcing? Hai sconti di prezzo? Hai un ERP, due ERP, 27 ERP o paesi multipli? Quindi, qual è la complessità del panorama che stiamo cercando di affrontare?

E poi qual è la scala? Stiamo parlando di un’azienda da 20 milioni di dollari o da 20 miliardi di dollari? Perché ovviamente, se sei molto più grande, vuoi raggiungere un livello di ottimizzazione molto più alto. Ottimizzare fino all’ultimo percento quando sei un’azienda da 20 milioni di dollari non vale la pena. Quando sei un’azienda da 20 miliardi di dollari, anche lo 0,1% è una quantità enorme di denaro.

Quindi, fondamentalmente, guardiamo alla complessità e alla scala, e finiamo con questo tipo di prezzo fisso. E quali sono i vantaggi? Beh, in termini di incentivi, prima di tutto, dobbiamo investire. Costa di più per l’installazione, sai, non c’è via d’uscita. Inizialmente, il costo è più alto, ma avendo una quota fissa, non addebitiamo per

Kieran Chandler: Quindi, Joannes, volevo iniziare chiedendoti del modello di prezzo di Lokad. Hai detto prima che addebitate una quota fissa, cosa un po’ insolita nell’industria del software. Puoi parlarne un po’ di più?

Joannes Vermorel: Sì, addebitiamo una quota fissa ed è abbastanza insolito perché la maggior parte dei fornitori di software tende ad addebitare in base all’utente o alla transazione. Ma per noi, la quota fissa ha molti vantaggi. Uno è che allinea i nostri incentivi con quelli dei nostri clienti. Se addebitassimo una quota più alta all’inizio, non avremmo l’incentivo di prendere i soldi e scappare. Come CEO, ho capito che era fantastico perché era un modo per assicurarmi che per me e per tutte le nostre squadre, incluso te, Kieran, non abbiamo nessun posto dove scappare. L’unico modo per avere qualcosa di redditizio alla fine della giornata è avere un cliente che rimane con noi per letteralmente, sì, effettivamente il nostro calcolo interno. Vogliamo avere qualcosa che si pareggi a due anni, quindi sappiamo che il cliente ci paga fin dal primo mese, ma affinché il cliente si pareggi, abbiamo bisogno di quel periodo di due anni, quindi il cliente deve rimanere con noi per due anni per pareggiare anche solo. Quindi, possiamo anche pensare che sia folle, ma il modo in cui lo vedo è che in questo modo sappiamo che quando non stiamo facendo qualcosa di grandioso, ci sarà dolore e lo sapremo. Quindi, non è qualcosa in cui vendi solo una licenza, il cliente paga e non funziona per il cliente. La situazione è molto terribile, ma per te come fornitore, è fantastico. Quindi, vedi, condividiamo il dolore. Non possiamo davvero allineare cose come le tariffe di successo, ma possiamo allineare il fatto che condivideremo il dolore se va male, e penso che, in entrambi i casi, sia molto importante. Quindi, prima di tutto, ciò ci dà un incentivo molto forte.

Kieran Chandler: È davvero interessante. Quali altri vantaggi ha il modello di tariffa fissa?

Joannes Vermorel: La seconda cosa che fa è che la gente pensa che ci abbia dato, nel tempo, un incentivo molto forte a migliorare la soluzione, che il cliente lo richieda o meno. Fondamentalmente, siamo pagati più e più volte e vogliamo ridurre i nostri costi. I nostri costi sono le risorse di calcolo. Quindi ovviamente, perché quello che guadagniamo è una tariffa fissa, siamo noi che dobbiamo migliorare il software in modo che sia più performante e che non sprechi risorse di calcolo. Questo è l’opposto del pagamento in base all’utilizzo delle risorse di calcolo, e inoltre forniamo la manutenzione come parte del pacchetto, quindi vogliamo assicurarci che questa manutenzione sia il più economica possibile. Letteralmente, questo fa parte di questo modello di assicurazione, dove penso che sia un po’ lo zen della supply chain. Hai qualcosa, guarda, addebita una tariffa fissa, il cliente può andarsene in qualsiasi momento, quindi di solito non hai un impegno, e dobbiamo dimostrare mese dopo mese che siamo bravi e siamo completamente a rischio. La cosa interessante è che Lokad è a rischio ogni mese che il cliente ci lascia, e l’unica cosa che ci tiene è solo perché i clienti si fidano delle prestazioni che abbiamo raggiunto nel corso di diversi mesi e poi negli anni. Richiede un alto grado di fiducia che questo livello di prestazioni non sia un caso, che sia molto difficile da replicare. E anche se l’erba è sempre più verde dall’altra parte, non è affatto chiaro che possano avvicinarsi a questo livello.

Kieran Chandler: Ok, dobbiamo concludere qui, ma grazie mille per averci seguito e ci vediamo nel prossimo episodio. Ciao per ora.