00:00:00 Introduzione di Dan Scharneck, Director of Supply Chain presso Trek Bicycle
00:00:29 Missione e elemento distintivo di Trek Bicycle
00:01:50 Il business delle biciclette personalizzate di Trek e la configurabilità
00:03:33 Complessità logistica e componenti delle biciclette Trek
00:04:51 Collaborazione di Trek con Lokad e complessità combinatoria
00:06:56 Trasformazione verso la produzione di massa per efficienza dei costi
00:08:10 E-commerce, supply chain e personalizzazione nei settori industriali
00:10:41 Sfide del tempo di consegna affidabile e dei livelli di inventario
00:12:29 Limitazioni degli ERP e previsioni per prodotti configurabili
00:15:20 Problemi di collo di bottiglia e obsolescenza tecnologica nella produzione di biciclette
00:18:34 Introduzione alle previsioni probabilistiche e ai rischi di collo di bottiglia
00:20:26 Transizione dai tradizionali ERP a Lokad
00:21:59 Interazioni quotidiane con previsioni probabilistiche e processo decisionale
00:23:44 Applicazione delle previsioni probabilistiche a diversi compiti
00:26:03 Fattore costo, gestione dei fornitori e riequilibrio degli inventari
00:29:10 Approccio incrementale delle previsioni probabilistiche e ricalcolo
00:30:52 Ruolo dell’IA e prestazioni a lungo termine delle previsioni probabilistiche
00:32:40 Incertezza futura e impatto delle modifiche del configuratore
00:34:25 Gestire l’incertezza, l’evoluzione e la complessità preesistente
00:35:34 Seguire gli eventi sportivi di Trek e creazione di valore
00:38:06 Semplificare il ruolo di Lokad e consigli per la configurabilità
00:39:07 Gestire la complessità e l’importanza di un supply chain reattivo
Sommario
In un dialogo moderato da Conor Doherty, Joannes Vermorel di Lokad e Dan Scharneck, il Director of Supply Chain presso Trek Bicycle, hanno esplorato le complessità della gestione del supply chain management per prodotti personalizzabili. Vermorel ha sottolineato la complessità combinatoria dei supply chain, osservando che le aziende li stanno utilizzando come elemento distintivo per l’esperienza del cliente. Scharneck ha concordato, evidenziando l’importanza di consegnare prodotti personalizzati in modo tempestivo e affidabile. Ha riconosciuto le sfide della gestione dell’inventario con i tradizionali sistemi ERP, portando Trek ad adottare la soluzione più adattabile di Lokad. Vermorel ha spiegato che Lokad utilizza previsioni probabilistiche per valutare il rischio di colli di bottiglia, offrendo una prospettiva più potente sui ritardi del supply chain. Entrambi hanno concordato sull’importanza di gestire la complessità del supply chain e sul valore che la configurabilità offre ai clienti.
Sommario Esteso
In una recente discussione ospitata da Conor Doherty, Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, e Dan Scharneck, il Director of Supply Chain presso Trek Bicycle, hanno approfondito le complessità della gestione del supply chain, in particolare nel contesto dei prodotti personalizzabili. Trek, un’azienda che si vanta di offrire un’eccellente esperienza al cliente, propone un business di biciclette personalizzate, Project One, dove i clienti possono scegliere da un’ampia gamma di opzioni per personalizzare le loro biciclette di alta gamma. Questo, tuttavia, rappresenta una sfida unica nella gestione del supply chain, data la moltitudine di componenti e configurazioni coinvolte.
Vermorel, uno specialista nell’ottimizzazione del supply chain, ha evidenziato la complessità combinatoria della gestione del supply chain. Ha osservato che, sebbene il numero di combinazioni possa essere elevato, ciò non riflette necessariamente la reale complessità del supply chain. Ha inoltre osservato che le aziende stanno sempre più utilizzando il supply chain come elemento distintivo per l’esperienza del cliente, offrendo maggiore flessibilità e configurabilità, una tendenza osservata in vari settori.
Scharneck ha concordato con Vermorel, sottolineando l’importanza di consegnare prodotti personalizzati in modo rapido e affidabile. Ha affermato che Trek mira a consegnare una bicicletta in qualsiasi parte del mondo entro 30 giorni. Tuttavia, ha riconosciuto le difficoltà nella gestione dei livelli di inventario utilizzando i tradizionali sistemi ERP e software di previsione, che non erano progettati per le complessità di un business personalizzato. Questo ha portato Trek a cercare una soluzione più personalizzabile, che hanno trovato in Lokad.
Vermorel ha spiegato che gli strumenti tradizionali possono fornire una previsione classica, ma diventa complesso quando si tratta di prodotti configurabili con opzioni quasi infinite. Ha sottolineato che fare previsioni a livello di singolo componente non considera i colli di bottiglia e che aumentando il service level al 99,9% si ottiene un aumento massiccio delle scorte, il che non è fattibile nell’industria delle biciclette a causa dell’obsolescenza tecnologica. D’altra parte, Lokad utilizza previsioni probabilistiche per valutare il rischio che un componente diventi un collo di bottiglia e per quanto tempo, offrendo una prospettiva più potente sui ritardi del supply chain.
Scharneck ha ammesso che la transizione da un ERP tradizionale alle previsioni probabilistiche è stata una sfida, e c’è ancora la necessità di educare le persone all’interno dell’azienda su questo nuovo approccio. Tuttavia, ha osservato che le previsioni probabilistiche con Lokad hanno portato a un migliore decision-making e stanno contribuendo a rimettere le cose in carreggiata dopo la pandemia.
Vermorel ha inoltre approfondito il concetto di previsione olistica di Lokad, che consente molteplici dimensioni del processo decisionale, inclusa la modulazione degli ordini in corso e il riequilibrio degli inventari tra le varie sedi. Ha anche sottolineato che Lokad può ricalcolare nuove previsioni probabilistiche quotidianamente, il che si traduce in cambiamenti incrementali piuttosto che bruschi spostamenti nella pianificazione.
In conclusione, sia Vermorel che Scharneck hanno concordato sull’importanza di comprendere e gestire la complessità intrinseca nella gestione del supply chain, in particolare nel contesto dei prodotti personalizzabili. Hanno evidenziato la necessità di sistemi efficienti per gestire questa complessità e di un supply chain reattivo in grado di rispondere al business personalizzato. Hanno inoltre sottolineato il valore che la configurabilità offre ai clienti, e l’importanza di dimostrare prestazioni e risultati a lungo termine per aumentare l’adozione dell’IA e del machine learning nelle previsioni del supply chain.
Transcript Completo
Conor Doherty: Bentornati a Lokad TV. Sono il vostro host, Conor, e come sempre sono in studio con il fondatore di Lokad, Joannes Vermorel. Oggi si unisce a noi in remoto Dan Scharneck, il Director of Supply Chain presso Trek. Ci parlerà delle previsioni della domanda con configurabilità. Dan, benvenuto a Lokad.
Dan Scharneck: Ciao Conor, ciao Joannes, è un piacere parlare con voi.
Conor Doherty: Bene, Dan, prima di addentrarci nei dettagli, parliamo un po’ di Trek. Molti conoscono Trek, io ne ho sentito parlare, alcuni miei amici, ma cos’è esattamente ciò che fa Trek?
Dan Scharneck: Beh, siamo un’azienda di biciclette, vendiamo biciclette. In realtà, ci consideriamo un’azienda di hospitality. Per noi, tutto ruota attorno all’offrire quell’esperienza al cliente. Quindi, sia che tu vada in un negozio Trek, o ad un evento Trek, o acquisti uno dei nostri prodotti, tutto riguarda fornire un’ospitalità incredibile. Pensiamo che, per estensione, riusciremo a portare più persone in bicicletta, e questo è positivo sia per Trek che per il pianeta.
Conor Doherty: E cosa distingue l’acquisto, diciamo, di una bicicletta Trek di alta gamma da quella di un’altra bicicletta di alta gamma? Immagino che non sia solamente l’ospitalità.
Dan Scharneck: Sì, beh, penso che sia qui che entra in gioco il business per cui il mio team è responsabile, l’aspetto Project One di Trek. Quello è il nostro business delle biciclette personalizzate, e si tratta di biciclette da sei a quindicimila dollari, dunque biciclette di alta gamma molto costose. Offriamo una vasta selezione di opzioni, sia per quanto riguarda i colori della vernice, in quanto tutte le componenti possono essere scelte per la bicicletta, rendendola veramente tua. E praticamente nessun’altra azienda di biciclette al mondo lo fa su una scala così ampia, a quel livello di prezzo di alta gamma.
Conor Doherty: E questa è la configurabilità di cui parli, l’opzionalità che un cliente ha quando decide di acquistare una bicicletta di alta gamma?
Dan Scharneck: Esatto. In realtà, offriamo due categorie di configurabilità. La prima riguarda la scelta del colore: molte persone, se spendono quella cifra per una bicicletta, vogliono che sia veramente loro. Quindi offriamo, ad esempio, sei colori davvero interessanti, oppure design curati dai nostri designer tra cui scegliere, oppure puoi arrivare a selezionare una palette di colori e decidere quali applicare a ciascuna parte della bicicletta. Quindi molta scelta e possibilità di personalizzazione per il colore. La seconda riguarda la selezione delle parti, ovvero i componenti che compongono la bicicletta, ed è su questo aspetto che il mio team si concentra, collaborando con Lokad per affrontare le molteplici complessità.
Quindi, per coloro che non vanno in bicicletta e magari stanno seguendo questa discussione, è molto comune che i ciclisti trascorrano due o tre ore in sella, partecipando ad eventi che possono durare l’intera giornata o anche più giorni, e dato il tempo trascorso sulla bici è fondamentale che questa sia comoda e adatta a te. Ad esempio, una delle nostre biciclette da corsa di punta offre circa 36 opzioni per il manubrio. Non si tratta tanto di differenze radicali, ma di diverse misure a seconda della larghezza delle spalle, diversi reggisella in base alla flessibilità dei fianchi o alla lunghezza del busto. Tutto questo è davvero importante per avere una bicicletta su misura. E riteniamo che se un cliente spende quella cifra, debba ricevere un prodotto direttamente dalla fabbrica che sia perfettamente adatto a lui. Questa è la configurabilità offerta nella parte Project One del business.
Conor Doherty: Mi sembra che, in termini di modello di business, ciò aumenti notevolmente la complessità logistica. Voglio dire, è abbastanza ovvio, ma se paragoniamo l’acquisto di una bicicletta fissa di alta gamma a quella di una bicicletta configurabile, quante componenti ha solitamente una normale bicicletta Trek?
Dan Scharneck: Circa 150-200, a seconda che si tratti di una e-bike o meno. Ma hai ragione, la complessità di acquistare tutti i componenti, aspettare che il cliente comunichi la propria configurazione e poi consegnarla in un lead time, relativamente breve, è una sfida. Ed è qui che ci siamo rivolti e abbiamo iniziato a lavorare con Lokad negli ultimi anni, per aiutarci a prendere decisioni migliori con tutte queste opzioni, spendendo i nostri dollari in modo più efficiente e assicurandoci di poter realmente offrire quell’ospitalità ai nostri clienti. Ma hai ragione, è significativamente più complesso che ordinare 50 biciclette nere, metterle su una barca e farle arrivare al warehouse.
Conor Doherty: Beh, in realtà, Joannes, volevi aggiungere qualcosa? Passo a te adesso. In termini di complessità combinatoria che Dan ha appena descritto, presumo sia significativa. Voglio dire, 200 o 250 componenti, cosa, 36 manubri separati? Presumo che, combinatoriamente, si tratti di più di 50 o 60 combinazioni diverse. Di che ordine di grandezza stiamo parlando?
Joannes Vermorel: Voglio dire, i numeri crescono molto rapidamente e diventano anche in un certo senso privi di significato, perché se hai solo 10 opzioni e ciascuna opzione offre 10 possibilità, otterrai 10 alla potenza 10 di combinazioni. Ma questi numeri diventano così elevati da risultare poco significativi, perché non riflettono realmente la complessità effettiva del supply chain. In altre parole, la crescita è puramente combinatoria e si sviluppa in modo incontrollato, anche se le aziende possono comunque gestirla senza dover accumulare miliardi e miliardi di scorte. Non dobbiamo confondere le esplosioni combinatorie grezze, che producono numeri assolutamente giganteschi, con la reale crescita in termini di costo del supply chain, che aumenta in modo abbastanza costante, ma non alla stessa velocità della pura esplosione combinatoria.
Se torni indietro di un secolo, l’idea della configurabilità elevata era molto più comune. Se torni ancora indietro, c’erano molte più opzioni per le automobili, per innumerevoli pezzi di equipaggiamento, cose che non ti saresti mai aspettato. Andavi da un impiegato, che annotava esattamente ciò che desideravi, e te lo consegnava; poteva richiedere sei mesi o un anno, e ricevevi un prodotto abbastanza personalizzato.
Per rendere le cose massicciamente più economiche, praticamente tutte le industrie hanno scelto di concentrarsi su una gamma ristretta di prodotti, adottando un determinato livello di qualità — per esempio, Apple con l’iPhone offre un’alta qualità ma pochissime opzioni, oppure prodotti molto economici con altrettante limitate scelte. Non si trattava solo di alta o bassa qualità, ma piuttosto di ottenere, a un certo livello qualitativo, maggiore scalabilità avendo pochissime opzioni: questa era la strategia dominante.
Ora, all’inizio del 21° secolo, le aziende si ritrovano nuovamente con l’idea che se puoi offrire maggiore flessibilità ai tuoi clienti, puoi fornire molto più valore. Ed è interessante perché penso che questo faccia parte anche delle tendenze generali del 21° secolo, ovvero usare supply chain come elemento distintivo in termini di esperienza del consumatore. Un modo per farlo è farlo tramite e-commerce, quindi l’e-commerce è semplicemente, beh, puoi venire al nostro negozio, oppure possiamo inviarti il prodotto. Così, occupandosi fondamentalmente dell’last mile delivery, si sostituisce un problema del cliente con un problema della supply chain, gestendo semplicemente l’ultimo miglio, la consegna. Ma la configurabilità è anch’essa una sorta di la stessa cosa, in sostanza aggiungi una complessità della supply chain in cambio di una migliore esperienza per il cliente.
Ho visto che per Dell, letteralmente conquistato il mondo grazie a setup per computer estremamente personalizzabili, lo fanno da oltre due decenni. Le aziende che vendono mobili costosi, come divani, sai, scelgono i dettagli, pezzo per pezzo se vuoi, come un angolo, una forma, materiali e via dicendo, e finisci per avere 20 configurazioni differenti per il tuo divano da cinquemila dollari. E quindi, anche i produttori di automobili al giorno d’oggi tendono a reintrodurre gradualmente la configurabilità, anche se operano in un mercato così ossessionato dai prezzi che è molto difficile aprire questa strada. Ma molte, diciamo, delle auto tedesche costose, scegli molte opzioni e poi ti dicono semplicemente: se vuoi la tua Mercedes, ci vorrà un anno per la consegna. Così, puoi scegliere tutte le opzioni e poi ci vuole un’eternità per essere consegnato. Ma in alcuni mercati le persone sono disposte ad aspettare così a lungo. In altri mercati, ad esempio per le biciclette, le persone si aspettano di poter godere della nuova bici, diciamo, per l’estate, quindi non dovrebbe volerci un anno intero per la consegna dei prodotti.
Conor Doherty: Grazie, Joannes. Torno da te, Dan. È più o meno questo il punto dolente o qual era esattamente la sfida che Trek doveva affrontare in termini di consegna delle bici configurabili?
Dan Scharneck: Sì, penso che Joannes abbia centrato il punto. Offrire la scelta è davvero positivo, ma ci sono due aspetti veramente importanti. Uno è la consegna entro un arco di tempo ragionevole. Puntiamo a 30 giorni o meno, in qualsiasi parte del mondo, per una bici. In molti mercati la stagione estiva per pedalare è piuttosto breve, quindi anche 30 giorni potrebbero sembrare troppo. E poi è necessario comunicare in modo affidabile quando il cliente riceverà la propria bici. Credo che su entrambi i fronti stiamo migliorando grazie a gran parte del lavoro che stiamo facendo con Lokad. Ci sono molte cose fuori dal nostro controllo che accadono nella supply chain, ma sì, sono completamente d’accordo. Una consegna veloce o relativamente veloce per un prodotto personalizzato e l’affidabilità sono fondamentali.
Conor Doherty: Per quanto riguarda la determinazione, diciamo, dei livelli di inventario per tutte queste parti, storicamente, come gestiva Trek questo aspetto?
Dan Scharneck: Questo tocca un po’ il modo in cui abbiamo iniziato a cercare che forse ci fosse un modo migliore per fare le cose, che alla fine abbiamo trovato con voi. Noi di Trek disponiamo di un sistema ERP che gestisce l’intera attività e avevamo un software di previsioni per la pianificazione dei prodotti finiti. Nessuno di questi strumenti è davvero stato creato per le complessità intrinseche di un business su misura. Stavamo utilizzando gli strumenti a nostra disposizione, giusto? Usavamo il sistema ERP integrato con la previsione dei prodotti finiti. Ogni volta che cercavamo di fare qualcosa per il business personalizzato, si trattava di lavoro su misura all’interno di un sistema ERP. La maggior parte delle aziende o delle esperienze che avete avuto, nessuno vuole fare ciò. Non vogliono personalizzare un’attività standard. Quindi, il tentativo di trovare qualcosa di personalizzabile per il nostro business ci ha portato infine a Lokad. Penso che negli ultimi un paio di anni sia stato così, mentre sviluppavamo gli strumenti nel processo.
Conor Doherty: Grazie. E in effetti, Joannes, a questo proposito, quando Dan parla della fragilità o forse dei limiti di un ERP per questo tipo di complessità, sono sicuro che puoi approfondire notevolmente l’argomento.
Joannes Vermorel: In effetti, gli ERP in generale, con un database transazionale alla base, non sono proprio il tipo di strumenti adatti per la maggior parte dell’elaborazione analitica. Questa è una considerazione generale che è abbastanza indipendente dal problema specifico che Trek aveva in relazione alla configurabilità. Non sono molto utili in termini di analisi.
Il problema si amplifica davvero perché ciò che tipicamente si può ottenere dagli strumenti sono previsioni classiche. Quindi, si parte dai prodotti finiti e poi si espande secondo la propria distinta base. Ma cosa abbiamo qui? Il concetto di prodotti finiti da prevedere, quando c’è la configurabilità, diventa relativamente sfuggente. Se lo prendi in modo ingenuo, allora hai un numero quasi infinito di opzioni. La stragrande maggioranza di tutte le possibili configurazioni non verrà mai venduta.
L’alternativa è guardare le serie temporali dal punto di vista delle parti, e questo funziona un po’ meglio. Ma il problema della previsione a livello di singola parte è che non ti dice nulla sui colli di bottiglia. Fai la tua previsione, ma poi, poiché una bici ha circa 200 parti, le probabilità sono altissime che, anche se hai livelli di servizio estremamente alti per tutte le parti, diciamo un livello di servizio del 98%, per una bici con 200 parti, significhi che in media mancano quattro parti ogni volta.
Se affronti il problema dicendo che, invece di avere un livello di servizio del 98%, vogliamo avere ad esempio il 99,9%, la realtà è che, per ottenere quell’ultimo percento di livello di servizio, la quantità di stock esplode completamente. E questo non è un buon segnale. Finisci per avere una montagna di stock. E nell’industria delle biciclette, c’è l’obsolescenza tecnologica. Escono nuove tecnologie. Quindi, quando hai una parte, non è qualcosa che durerà per decenni. Durerà forse una stagione, due stagioni, e poi arriverà la prossima generazione, leggermente migliore.
Quindi, in breve, se torniamo a questo ERP, non puoi prevedere i prodotti finiti. Puoi prevedere, in termini di serie temporali, le parti, ma poi finisci in una situazione in cui, se imposti livelli di servizio molto elevati, anche se opti per un livello di servizio del 99%—che è estremamente alto—finisci comunque per avere, in media, per tutte le tue bici, alcune parti mancanti. E poi, il 99% non è un buon punto di partenza quando c’è un po’ di obsolescenza tecnologica. Ciò significherebbe che ogni singolo anno genereresti grandi quantità di stock inutilizzato.
Nel business specifico di Trek, dobbiamo considerare che Trek vende bici di altissima gamma, di qualità eccellente. Le persone che si rivolgono a Trek non inseguono le promozioni. Quindi, l’idea che si possano semplicemente liquidare le parti invendute tramite promozioni, in qualche modo, contrasta con l’idea di essere prestigiosi, di occupare il segmento di altissimo livello.
Ciò che Lokad fa qui è utilizzare previsioni probabilistiche. La previsione probabilistica è il metodo che ci permette di valutare, per ogni singola parte, qual è il rischio che essa diventi un collo di bottiglia e per quanto tempo. Quindi la domanda è: questa parte mancherà di una sola unità o mancherà di una sola unità per un certo numero di giorni? La cosa interessante è che possiamo improvvisamente vedere il rischio non da una prospettiva unidimensionale, cioè basata sul numero di unità mancanti, bensì in termini di quanti pezzi/giorni di ritardo sto creando nella mia supply chain, che è un modo diverso di considerarlo ma molto più potente.
Conor Doherty: Sono molte informazioni.
Dan Scharneck: Sì, lo è. Ma in realtà questo si collega meravigliosamente a come Trek sia passato da un tradizionale ERP a tutto ciò che Joannes ha appena detto.
Parliamo molto con altre parti dell’azienda di ciò che stiamo facendo con Lokad e ricevo molti cenni d’assenso, sguardi perplessi e poche domande. Quindi significa che o hanno davvero capito tutto ciò che stiamo facendo oppure non hanno idea del percorso su cui stiamo andando con le previsioni probabilistiche. Penso sia quest’ultima ipotesi. Dobbiamo ancora educare anche le persone all’interno della nostra azienda sul fatto che questo è un modo nuovo, un approccio diverso nel fare le cose.
Nel business, Joannes ha ragione. Facevamo previsioni in serie temporali a livello di singola parte e spesso avevamo un livello di servizio del 98% su tutte le parti. Questo è praticamente il peggior scenario possibile, perché hai tantissimi soldi bloccati in inventario, il cliente non riesce a ricevere la bici ordinata e, insomma, nessuno è soddisfatto in una situazione del genere.
Penso che stiamo vedendo il team prendere decisioni migliori. Stiamo osservando i risultati e il ritorno in carreggiata. Il recupero dalla pandemia ha ovviamente reso le cose un po’ più difficili e richiederà un po’ più di tempo, ma prendere decisioni diverse basate sulle previsioni probabilistiche con Lokad è stato enorme per noi.
Conor Doherty: A seguito di ciò, dato che hai accennato agli aspetti quotidiani nella gestione delle previsioni probabilistiche, senza entrare in dettagli incredibili e possibilmente riservati, come si presenta la situazione quotidiana quando si gestiscono i livelli di inventario per bici configurabili di alta gamma?
Dan Scharneck: Cerchiamo di suddividerlo perché, anche con Lokad, riceviamo molte raccomandazioni decisionali su base giornaliera e abbiamo un team di persone incaricate delle previsioni e degli acquisti. Non possono occuparsene ogni giorno, quindi lo suddividiamo in un processo settimanale e mensile.
La cosa davvero positiva di Lokad è che mette in evidenza, come a dire: “Ehi, ecco le maggiori opportunità o rischi, le cose su cui dovresti concentrarti.” E poi continui a lavorare sulla lista, che cambia ogni giorno. Riceviamo nuovi dati quotidianamente, il che è molto importante. Prendiamo nuovi ordini da tutto il mondo ogni singolo giorno, quindi è fondamentale avere quella data pipeline aggiornata.
Penso che il fatto che il team possa dedicare molto più tempo a valutare le raccomandazioni decisionali aziendali sia stato un cambiamento enorme per noi. In passato, passavamo la maggior parte del tempo cercando di arrivare a una decisione che pensavamo di voler prendere, e molto di ciò si basava su Excel. Quindi, un cambiamento radicale per il team, anziché cercare prima di tutto di generare i numeri da soli. Ora, vengono generati in Lokad e possiamo valutarli, rivederli, lavorare con i fornitori e dedicare molto più tempo ad attività a valore aggiunto.
Conor Doherty: Grazie. E poi, vuoi dire, noi di Lokad applichiamo la previsione probabilistica a una vasta gamma di compiti diversi: l"allocazione delle scorte al dettaglio, il “riapprovvigionamento dell’inventario prioritizzato”, la configurabilità. Parlando, diciamo, anche di questi tre temi separati, quanto è complesso ciò che facciamo con Trek rispetto all’allocazione delle scorte al dettaglio o al riapprovvigionamento dell’inventario prioritizzato?
Joannes Vermorel: Quello che viene fatto con Trek è, direi, di complessità media in termini della nostra scala di difficoltà. Non è complesso come, diciamo, l"Aviation" dove, ad esempio, un motore d’aereo può avere circa 15.000 parti e poi un aereo stesso ne ha circa 300.000. E poi devi gestire la flotta, oltre al fatto che il tuo cliente ha parti di aeromobili in 200 aeroporti in tutto il mondo. Quindi sì, e le parti volano anche sugli aerei continuamente. Sono molto mobili perché possono utilizzare la capacità in eccesso della loro flotta per spostare le cose a basso costo, come fanno.
Tuttavia, è molto più difficile rispetto, ad esempio, alla moda, dove non esistono tali dipendenze. C’è anche il cannibalismo, ma tende a essere una relazione blanda tra i prodotti, a differenza delle dipendenze rigide tra le parti, dove se manca una, sei bloccato. Quindi si tratta di una complessità di livello medio, che rappresenta comunque una sfida significativa, perché stiamo parlando di un’azienda che, pur avendo bici di alta gamma, opera in un mercato in cui i prezzi sono ancora abbastanza competitivi.
Un motore d’aereo, per darti un’idea delle dimensioni, ogni lama degli angeli che vedi girare costerebbe qualcosa come quindicimila dollari l’una. Solo una lama. Quindi, ovviamente, quando ogni singolo componente, come la tastiera nella cabina di un aereo, costa circa ventimila dollari, ogni parte che conta oltre diecimila dollari può comportare costi generali folli nella supply chain e,ppure, va bene. Nel caso di Trek, sono ancora abbastanza competitivi. Voglio dire, sono di alta gamma ma, tuttavia, non si parla dello stesso ordine di grandezza, per questo dico che sì, è una complessità media, ma il fattore costo è molto più rilevante rispetto a quanto si osserverebbe, diciamo, nell’aerospazio.
Un altro aspetto è che, attraverso una previsione olistica, puoi affrontare il problema sotto molteplici dimensioni. Ad esempio, l’ordinazione è solo uno dei tipi di decisioni che puoi prendere. Puoi anche, senza entrare nei segreti, sfruttare il fatto che Trek ha un rapporto stretto con molti dei suoi fornitori, e quindi gli ordini possono essere rallentati o accelerati. Quindi, si tratta di un altro tipo di decisione. Non si tratta solo di una quantità, ma del fatto che, quando hai un buon rapporto con un fornitore, puoi modulare anche gli ordini già in corso per accelerarli leggermente o rallentarli un po’. Quindi, questa è un’altra dimensione, in cui non si tratta semplicemente di “invio e dimentica”, ma c’è una gestione continua del rapporto con i fornitori.
E poi, quando hai anche più sedi, come Trek possiede, si instaura un elemento di riequilibrio dell’inventario tra le sedi. Quindi, ancora una volta, è interessante perché, se lo guardi dalla prospettiva della previsione classica, si tratta solo di serie temporali; dovresti conoscere il futuro. Tutto ciò non ha nemmeno senso. Voglio dire, se conosci il futuro, perché mai dovresti riequilibrare? Conosci il futuro, quindi devi solo orchestrare l’esecuzione, non hai bisogno di discutere con il fornitore ciò che è in corso, non hai bisogno di riequilibrare il tuo stock, hai semplicemente un piano perfetto e lo metti in atto.
Ma quando ti addentri in quelle probabilità in cui le cose possono evolversi gradualmente, in cui una situazione si sviluppa con ogni ordine extra, può emergere qualcosa che lentamente sale in superficie e diventa la nuova tendenza iperattiva. Non è come se ci fosse un cambiamento che porti a un reset completo con priorità completamente diverse. Ma significa che tutto ciò che è accaduto nella tua supply chain andrà a spostare il livello di classifica, la posizione di ogni singolo elemento del tuo schema. Alcune cose si sposteranno verso l’alto o verso il basso e, con la previsione completa delle probabilità, avrai una spesa molto più incrementale rispetto a una situazione in cui aggiorni la previsione, ottenendo previsioni differenti e rifacendo tutta la pianificazione da zero con la nuova previsione.
Da Lokad, possiamo ricalcolare nuove previsioni probabilistiche e, molto spesso, quando diciamo che le ricalcoliamo quotidianamente, la gente risponde “Oh, questo dovrebbe far impazzire ogni operatore perché, improvvisamente, tutta la pianificazione viene eseguita in modo completamente diverso.” Ma la realtà è che, adottando questo tipo di visione basata sulla prioritizzazione, ricalcolare la previsione significa semplicemente che ogni giorno le classifiche di tutto si spostano leggermente verso l’alto o verso il basso e le variazioni non sono affatto così drastiche come nella prospettiva classica quando ricalcoli la tua previsione della serie temporale classica.
Conor Doherty: Quando hai adottato per così tanto tempo una prospettiva classica, come ha appena descritto Joannes, e poi introduci la previsione probabilistica, una visione puramente guidata da criteri finanziari, abbracciando l’incertezza della domanda futura, come esattamente vendi questi concetti a persone che li ascoltano per la prima volta? Non sono come te, non capiscono queste cose subito. Come si svolge quella conversazione?
Dan Scharneck: Stavo cercando di alluderci un po’ prima. Ne parliamo internamente anche in altre divisioni di Trek e penso ancora che ci sia una barriera piuttosto grande alla comprensione. La serie temporale classica è ciò che impari a scuola, è ciò che ti hanno insegnato quando hai avuto il tuo primo lavoro. È davvero alla base delle previsioni per la supply chain e del business degli acquisti.
Penso che, con l’intelligenza artificiale ormai ovunque negli ultimi anni, sia per il bene che per il male, le persone tendano a essere più consapevoli: “Oh, stai facendo qualcosa basato sul machine learning. In realtà, ne ho già sentito parlare. Credo che ciò di cui ho sentito parlare sia proprio quello che stai facendo.” Quindi ritengo che questo abbia aiutato. Però bisognerà mostrare i risultati, ci vorranno prestazioni a lungo termine del business e, a quel punto, inizieremo a vedere sempre più persone adottare questa metodologia internamente in Trek o in altre industrie con cui interagiamo, interessate anche a quello che stiamo facendo.
Conor Doherty: Joannes, è così che lo spieghi quando non sei al lavoro, sai, solo a una cena? È così che lo vendi alle persone?
Joannes Vermorel: Sì, intendo dire che, in sostanza, non appena rinunci all’idea di conoscere il futuro, tutto diventa molto più complicato. Sarebbe così tanto più facile se il futuro fosse semplicemente il simmetrico del passato. Se potessi avere solo le serie temporali del passato - che è il modo corretto di guardare al passato - puoi consultarle. Esse rappresentano ciò che è accaduto, non c’è incertezza. Potrebbe capitare un errore di trascrizione qua e là, in cui qualcuno ha contato male una parte nei registri storici, ma le probabilità che ciò accada sono estremamente basse. Le aziende che adottano processi corretti con codici a barre e simili presentano tassi di errore inferiori a uno su mille. Quindi, essenzialmente, gli errori di trascrizione sono praticamente inesistenti e le tue serie temporali sono quasi al 100% accurate dal punto di vista storico. E poi, guardando al futuro, diventano estremamente imprecise, con margini di errore intorno al 50%. Inoltre, vi sono aspetti condizionati da decisioni che devono ancora essere prese.
Ad esempio, questo, e non sto divulgando informazioni riservate perché lo puoi vedere tramite il configuratore Project One online, ma ho verificato questo configuratore nel corso del mese e cambia. C’è una certa novità, le cose non vengono presentate esattamente nello stesso modo. Quindi non si tratta di un configuratore che rappresenta un’offerta immutabile di Trek. È qualcosa in cui, ogni mese, arriva qualcosa di nuovo oppure alcuni elementi vengono eliminati.
Ovviamente, se Trek decide di modificare la propria offerta, cioè ciò che viene proposto in questo configuratore, è evidente che ciò avrà un impatto sulla domanda futura. Ma se guardi al futuro attraverso il prisma delle serie temporali, dove avvengono queste evoluzioni? La risposta è: da nessuna parte; non possono nemmeno esistere in quelle serie temporali transitorie.
Così abbiamo l’incertezza, ma abbiamo anche un altro problema, ovvero la dipendenza da decisioni che devono ancora essere prese, come l’evoluzione del configuratore.
È sfortunato, ma non appena diciamo “beh, ci occuperemo di questa incertezza, ci occuperemo di queste evoluzioni del configuratore”, sì, diventa più complicato. Ma direi che è il prezzo da pagare per affrontare la complessità reale che preesiste a Lokad, anziché fingere che non esista.
Differenzio veramente quando dico che qualcosa è più complesso o complicato. Si tratta di un fornitore che non ha messo abbastanza impegno nella sua tecnologia, per cui la sua tecnologia diventa super complessa – ma potrebbe essere solo una complessità accidentale. Non ha valore, potrebbe semplicemente essere che Lokad ha ingegnerizzato tutto eccessivamente, rendendo tutto troppo complicato senza un valido motivo.
Oppure si tratta di una complessità essenziale? La complessità è insita nel business, preesiste a Lokad. L’incertezza esiste che ci piaccia o no. Ad esempio, l’industria del ciclismo ha vissuto un boom durante i lockdown e poi quel boom è terminato. Lokad non ha causato questo fenomeno, è semplicemente così.
L’evoluzione del configuratore o qualcosa del genere: so che Trek segue molto da vicino numerosi eventi sportivi, come il Tour de France in Francia. E dunque c’è questo tipo di evoluzione dell’offerta che si coordina con quegli eventi sportivi. Ancora una volta, questa complessità preesiste a Lokad.
Il modo in cui solitamente lo presento – questa è la risposta lunga alla tua domanda: non abbiamo sparato per primi, sei tu che lo hai fatto. Voglio dire, questa complessità in parte ricade su di te, ma è anche una buona complessità perché crea valore per i clienti.
Avere un’offerta che evolve con gli eventi sportivi, credo che gli appassionati di ciclismo, i corridori, amino questo genere di cose. È rilevante in questo mercato. E allo stesso modo, avere tempi di consegna e simili: anche in questo caso, i clienti lo apprezzano. Ma genera molta complessità e questo deve essere affrontato.
Ed è per questo che, probabilmente, la previsione è solo uno specchio di questa complessità preesistente e, anziché fingere che non esista, la affrontiamo. E sì, è un po’ complicata, ma penso che non lo sia poi così tanto.
A dire il vero, è un po’ complicata, ma alla fine della giornata, credo che la lista delle priorità non richieda un dottorato in matematica per essere compresa. In fin dei conti, si tratta di una lista prioritizzata di ciò che dovresti ordinare, dei touch point da avere con i tuoi fornitori e del riequilibrio delle scorte che deve avvenire con la massima urgenza.
Sotto, i calcoli sono molto complessi, ma la realtà è che la gente se ne è persa persino il conto. Quando si moltiplicano numeri in virgola mobile sul computer, accadono cose piuttosto avanzate dietro le quinte. Ad esempio, pochissime persone hanno una chiara comprensione del ruolo della mantissa quando moltiplichi numeri in virgola mobile. La maggior parte direbbe semplicemente: “Che cosa è la mantissa?” Beh, risulta essere uno degli ingredienti chiave se vuoi effettuare la moltiplicazione di numeri in virgola mobile. Ma in realtà si tratta di tecnicismi e, in quanto utente finale, in realtà non ti interessa: ottieni semplicemente il risultato finale e basta.
Dan Scharneck: Dico semplicemente alle persone che facciamo risparmiare denaro.
Conor Doherty: È quello che dico. Bene, Dan, tengo conto del tuo tempo, quindi, come da consuetudine con questo cliente, amiamo dare l’ultima parola ai nostri ospiti. C’è qualche consiglio che daresti a chi fatica con la configurabilità o c’è qualcosa che vorresti dire in generale riguardo alla supply chain?
Dan Scharneck: Sì, voglio dire, farò una piccola pubblicità per Trek. Se sei un rivenditore di biciclette e vuoi vendere bici configurate, dovresti diventare un rivenditore Trek e vendere bici Project One.
Se consideriamo l’industria al di fuori del ciclismo, beh, facciamo questo lavoro personalizzato da un po’ di tempo, quindi direi che la prima cosa è davvero capire quale valore aggiunge al tuo cliente in base al prodotto che offri. Abbiamo un team di prodotto davvero valido qui a Trek. Abbiamo anche talvolta offerto cose che non hanno riscosso lo stesso successo tra i nostri clienti, quindi penso sia davvero importante capire, prima di intraprendere questo percorso, cosa offre la configurabilità.
La seconda cosa è: credo davvero sia importante avere buoni sistemi per aiutarti a gestire la complessità, e per noi questo, ora, è diventato Lokad. Non lo avevamo quando abbiamo iniziato e, man mano che il business è cresciuto, è diventato davvero una necessità. E sia che si tratti di Lokad – come crediamo fermamente – oppure di qualcun altro, devi semplicemente avere una solida base nei tuoi sistemi.
E l’ultima cosa è che hai davvero bisogno di una supply chain che possa essere reattiva e organizzata per rispondere a un business personalizzato, perché inevitabilmente farai degli errori. È insito nella natura delle cose: niente è mai al 100% corretto. E penso che se farai queste tre cose, avrai buone possibilità di avere un buon prodotto nello spazio configurato.
Joannes Vermorel: Sono d’accordo.
Conor Doherty: Bene, penso di concludere qui. Joannes, ti ringrazio moltissimo per il tuo tempo. Dan, grazie infinite per il tuo, e grazie mille a tutti voi per averci seguito. Ci vediamo alla prossima.
