00:00:00 Introduction de Dan Scharneck, directeur de la chaîne d’approvisionnement chez Trek Bicycle
00:00:29 Mission et différenciation de Trek Bicycle
00:01:50 Activité de vélos personnalisés de Trek et configurabilité
00:03:33 Complexité logistique et composants des vélos Trek
00:04:51 Collaboration de Trek avec Lokad et complexité combinatoire
00:06:56 Passage à la production de masse pour l’efficacité des coûts
00:08:10 E-commerce, chaîne d’approvisionnement et personnalisation dans les industries
00:10:41 Délai de livraison fiable et défis liés aux niveaux de stocks
00:12:29 Limitations des ERP et prévision avec des produits configurables
00:15:20 Problèmes de goulot d’étranglement et obsolescence technologique dans la production de vélos
00:18:34 Introduction aux prévisions probabilistes et aux risques de goulot d’étranglement
00:20:26 Transition de l’ERP traditionnel à Lokad
00:21:59 Gestion quotidienne des prévisions probabilistes et de la prise de décision
00:23:44 Application des prévisions probabilistes à différentes tâches
00:26:03 Facteur de coût, gestion des fournisseurs et rééquilibrage des stocks
00:29:10 Approche progressive des prévisions probabilistes et de la recomputation
00:30:52 Rôle de l’IA et performance à long terme des prévisions probabilistes
00:32:40 Inexactitude future et impact des changements de configurateur
00:34:25 Gérer l’incertitude, l’évolution et la complexité préexistante
00:35:34 Événements sportifs de Trek et création de valeur
00:38:06 Simplification du rôle de Lokad et conseils pour la configurabilité
00:39:07 Gestion de la complexité et importance d’une chaîne d’approvisionnement réactive
Résumé
Dans un dialogue animé par Conor Doherty, Joannes Vermorel de Lokad et Dan Scharneck, le directeur de la chaîne d’approvisionnement chez Trek Bicycle, ont exploré les subtilités de la gestion de la chaîne d’approvisionnement pour les produits personnalisables. Vermorel a souligné la complexité combinatoire des chaînes d’approvisionnement, notant que les entreprises les utilisent comme un différenciateur pour l’expérience client. Scharneck a convenu, mettant en évidence l’importance de livrer des produits personnalisés rapidement et de manière fiable. Il a reconnu les défis de la gestion des stocks avec les systèmes traditionnels de ERP, ce qui a conduit Trek à adopter la solution plus adaptable de Lokad. Vermorel a expliqué que Lokad utilise des prévisions probabilistes pour évaluer le risque de goulot d’étranglement, offrant ainsi une perspective plus puissante sur les retards de la chaîne d’approvisionnement. Les deux ont convenu de l’importance de gérer la complexité de la chaîne d’approvisionnement et de la valeur que la configurabilité offre aux clients.
Résumé étendu
Lors d’une récente discussion animée par Conor Doherty, Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, et Dan Scharneck, le directeur de la chaîne d’approvisionnement chez Trek Bicycle, ont exploré les complexités de la gestion de la chaîne d’approvisionnement, en particulier dans le contexte des produits personnalisables. Trek, une entreprise qui se targue d’offrir une excellente expérience client, propose une activité de vélos personnalisés, Project One, où les clients peuvent choisir parmi une large gamme d’options pour personnaliser leurs vélos haut de gamme. Cela présente cependant un défi unique en matière de gestion de la chaîne d’approvisionnement, compte tenu de la multitude de pièces et de configurations impliquées.
Vermorel, spécialiste de l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement, a souligné la complexité combinatoire de la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Il a noté que si le nombre de combinaisons peut être élevé, cela ne reflète pas nécessairement la complexité réelle de la chaîne d’approvisionnement. Il a également observé que les entreprises utilisent de plus en plus la chaîne d’approvisionnement comme un différenciateur pour l’expérience client, offrant plus de flexibilité et de configurabilité aux clients, une tendance observée dans diverses industries.
Scharneck a convenu avec Vermorel, en soulignant l’importance de livrer des produits personnalisés rapidement et de manière fiable. Il a mentionné que Trek vise à livrer un vélo n’importe où dans le monde en 30 jours. Cependant, il a reconnu les défis auxquels ils ont été confrontés dans la gestion des niveaux de stock à l’aide de systèmes ERP traditionnels et de logiciels de prévision, qui n’étaient pas conçus pour les complexités d’une entreprise personnalisée. Cela a conduit Trek à rechercher une solution plus personnalisable, qu’ils ont trouvée avec Lokad.
Vermorel a expliqué que les outils traditionnels peuvent fournir une prévision classique, mais cela devient complexe lorsqu’il s’agit de produits configurables avec des options quasi infinies. Il a souligné que la prévision au niveau des pièces ne tient pas compte des goulots d’étranglement et que l’augmentation du taux de service à 99,9% entraîne une augmentation massive des stocks, ce qui n’est pas réalisable dans l’industrie du vélo en raison de l’obsolescence technologique. Lokad, en revanche, utilise des prévisions probabilistes pour évaluer le risque qu’une pièce devienne un goulot d’étranglement et pendant combien de temps, offrant ainsi une perspective plus puissante sur les retards de la chaîne d’approvisionnement.
Scharneck a admis que la transition d’un ERP traditionnel à une prévision probabiliste a été un défi et qu’il est encore nécessaire de sensibiliser les personnes au sein de l’entreprise à cette nouvelle approche. Cependant, il a noté que les prévisions probabilistes avec Lokad ont permis de prendre de meilleures décisions et contribuent à remettre les choses sur la bonne voie après la pandémie.
Vermorel a approfondi la prévision holistique de Lokad, qui permet de prendre des décisions sur plusieurs dimensions, notamment la modulation des commandes en cours et le rééquilibrage des stocks entre les différents sites. Il a également souligné que Lokad peut recalculer de nouvelles prévisions probabilistes quotidiennement, ce qui entraîne des changements incrémentiels plutôt que des changements drastiques dans la planification.
En conclusion, Vermorel et Scharneck ont convenu de l’importance de comprendre et de gérer la complexité inhérente à la gestion de la chaîne d’approvisionnement, en particulier dans le contexte de produits personnalisables. Ils ont souligné la nécessité de bons systèmes pour gérer cette complexité et une chaîne d’approvisionnement réactive capable de répondre aux besoins des entreprises personnalisées. Ils ont également souligné la valeur de la configurabilité pour les clients, ainsi que l’importance de démontrer des performances et des résultats à long terme pour favoriser l’adoption de l’IA et de l’apprentissage automatique machine learning dans la prévision de la chaîne d’approvisionnement.
Transcription complète
Conor Doherty: Bienvenue à nouveau sur Lokad TV. Je suis votre hôte, Conor, et comme toujours, je suis rejoint en studio par le fondateur de Lokad, Joannes Vermorel. Aujourd’hui, nous sommes rejoints à distance par Dan Scharneck, le directeur de la chaîne d’approvisionnement chez Trek. Il va nous parler de la prévision de la demande avec la configurabilité. Dan, bienvenue sur Lokad.
Dan Scharneck: Salut Conor, salut Joannes, ravi de vous parler.
Conor Doherty: Très bien, Dan, avant de rentrer dans les détails, parlons un peu de Trek. Beaucoup de gens ont entendu parler de Trek, j’ai entendu parler de Trek, certains de mes amis aussi, mais qu’est-ce que Trek fait exactement ?
Dan Scharneck: Eh bien, nous sommes une entreprise de vélos, nous vendons des vélos. Nous nous considérons en fait comme une entreprise d’accueil. Pour nous, il s’agit de donner cette expérience au client. Que vous alliez dans un magasin de vélos Trek, que vous participiez à un événement Trek, ou que vous achetiez l’un de nos produits, il s’agit toujours de fournir une hospitalité incroyable. Nous pensons qu’en conséquence, nous aurons plus de personnes à vélo, ce qui est une bonne chose pour Trek, une bonne chose pour la planète.
Conor Doherty: Et qu’est-ce qui différencie exactement l’achat, disons, d’un vélo Trek haut de gamme de l’achat de n’importe quel autre vélo haut de gamme ? Je veux dire, ce n’est pas seulement l’hospitalité, je présume.
Dan Scharneck: Oui, eh bien, je pense que c’est là que notre activité, dont mon équipe est responsable, l’aspect Project One de Trek, intervient. C’est notre activité de vélos personnalisés, et ce sont des vélos de six à quinze mille dollars, donc des vélos haut de gamme très chers. Nous proposons un large choix, que ce soit les couleurs de peinture, toutes les pièces peuvent être choisies sur le vélo, vous pouvez vraiment le personnaliser. Et il n’y a vraiment aucune autre entreprise de vélos dans le monde qui le fait à l’échelle où nous le faisons, à ce niveau de prix élevé.
Conor Doherty: Et c’est la configurabilité dont vous parlez, l’optionnalité qu’un client a lorsqu’il décide d’acheter un vélo haut de gamme ?
Dan Scharneck: C’est ça. Donc, je veux dire, il y a vraiment deux types de configurabilité que nous proposons. Donc, le choix de la peinture et des couleurs est le premier, et beaucoup de gens veulent, si vous dépensez autant d’argent pour un vélo, que ce soit le vôtre. Nous proposons le standard, voici six couleurs vraiment cool, nous avons des designs sélectionnés par nos designers que vous pouvez choisir, ou vous pouvez aller jusqu’à avoir une palette de couleurs et choisir quelles couleurs vont à quelle partie du vélo. Donc il y a beaucoup de choix et de temps qui peuvent être consacrés à la configurabilité de la couleur. La sélection des pièces, donc les pièces qui vont sur le vélo, c’est là que mon équipe intervient, et nous travaillons avec Lokad sur beaucoup plus de complexités.
Donc, pour ceux d’entre vous qui ne font pas de vélo et qui pourraient écouter cela, vous savez, il est très courant pour les cyclistes de passer deux, trois heures sur un trajet à vélo, des événements toute la journée, parfois des événements de plusieurs jours, donc de nombreuses heures passées sur un vélo, vous voulez vraiment qu’il soit confortable et qu’il vous convienne. Par exemple, l’un de nos vélos de route phares propose environ 36 options de guidon différentes. Et ce n’est pas qu’ils sont tous très différents, mais il y a différentes tailles en fonction de la largeur de vos épaules, vous pouvez avoir une longueur de potence différente en fonction de la souplesse de vos hanches, de la longueur de votre torse. Donc, tout cela est vraiment important pour avoir un vélo qui vous convient. Et nous pensons simplement que si vous êtes un client qui dépense ce genre d’argent, vous devriez l’obtenir directement de l’usine qui fonctionne pour vous. C’est donc le genre de configurabilité que nous proposons dans la partie Project One de l’entreprise.
Conor Doherty: Eh bien, il me semble, en termes de modèle d’entreprise, que cela doit considérablement augmenter la complexité logistique. Je veux dire, encore une fois, cela semble assez évident, mais par rapport à l’achat d’un simple vélo haut de gamme fixe et d’un vélo configurable qui pourrait avoir, je ne sais pas, je veux dire, combien de pièces y a-t-il sur un vélo Trek ordinaire ?
Dan Scharneck: Environ 150 à 200, selon qu’il s’agit d’un vélo électrique ou d’un vélo non électrique. Mais vous avez raison, la complexité d’acheter toutes les pièces, d’attendre que le client vous communique sa configuration, puis de livrer cela dans un délai relativement court, est un défi. Et c’est là que nous avons fait appel à Lokad et que nous travaillons avec eux depuis quelques années, pour nous aider à prendre de meilleures décisions avec tous ces choix, à dépenser nos dollars de manière plus efficace et à nous assurer que nous pouvons réellement offrir cette hospitalité à nos clients. Mais vous avez raison, c’est beaucoup plus complexe que de commander 50 vélos noirs à l’avance, de les mettre sur un bateau, ils arrivent à l’entrepôt. Et puis il y a un marché pour ce genre de vélos, mais dans le haut de gamme, nous pensons vraiment que la configuration est la voie à suivre.
Conor Doherty: Eh bien, en fait, Joannes, vouliez-vous dire quelque chose ? Je vous laisse la parole maintenant. En ce qui concerne la complexité combinatoire que vient de décrire Dan, je vais présumer qu’elle est significative. Je veux dire, 200, 250 à 200 pièces, quoi, 36 guidons séparés ? Je vais présumer que de manière combinatoire, cela représente plus de 50 ou 60 combinaisons différentes. Donc, de quel ordre de grandeur parlons-nous ?
Joannes Vermorel: Donc, je veux dire, les chiffres deviennent très rapidement gigantesques, mais aussi légèrement insignifiants, car même si vous avez, disons, 10 options où chaque option a 10 possibilités, vous obtenez 10 à la puissance 10, vous savez, le nombre de combinaisons. Mais les chiffres deviennent tellement grands que cela devient un peu insignifiant car cela ne reflète pas vraiment la complexité réelle de la supply chain. Donc, cela croît, vous savez, de manière purement combinatoire, cela devient complètement incontrôlable, bien qu’il soit encore possible pour les entreprises de faire face à cela sans avoir des milliards et des milliards d’inventaire. Donc, je dirais que nous ne devrions pas confondre les explosions combinatoires brutes, qui donnent des chiffres absolument gigantesques, avec la croissance réelle en termes de coûts de la supply chain, qui croissent assez régulièrement, mais pas aussi rapidement que l’explosion combinatoire brute le suggérerait.
Si vous remontez d’un siècle dans le passé, l’idée d’avoir beaucoup de configurabilité était beaucoup plus la norme. Si vous remontez encore d’un siècle dans le passé, il y avait beaucoup plus d’options sur les voitures, beaucoup plus d’options sur des tonnes d’équipements, des choses auxquelles vous ne vous attendriez pas. Donc, vous alliez voir un commis et il notait exactement ce que vous vouliez, et il vous le livrait, cela prenait peut-être six mois ou un an, et il vous livrait quelque chose de assez personnalisé.
Afin de rendre les choses beaucoup moins chères, pratiquement toutes les industries se sont limitées à une courte liste de produits, et voilà, et vous choisissez un point de qualité qui peut être assez élevé, disons comme Apple avec l’iPhone, donc c’est une haute qualité mais avec très, très peu de choix, ou cela peut être très bon marché et encore une fois avec très peu de choix. Donc, ce n’était pas seulement une question de qualité ou de non-qualité, c’était plutôt qu’à un certain niveau de qualité, en ayant très peu d’options, cela rendait beaucoup plus facile à mettre à l’échelle, et c’était donc la stratégie dominante.
Maintenant, au début du XXIe siècle, les entreprises se retrouvent à nouveau avec l’idée que si vous pouvez offrir plus de flexibilité à vos clients, vous pouvez fournir beaucoup plus de valeur. Et c’est intéressant car je pense que cela fait également partie des tendances générales du XXIe siècle, qui consistent à utiliser la supply chain comme un différenciateur en termes d’expérience client. Une façon de le faire est de le faire via le e-commerce, donc le e-commerce, c’est simplement, eh bien, vous pouvez venir dans notre magasin, ou nous pouvons vous envoyer la chose. Donc, s’occuper de la livraison du dernier kilomètre, c’est une façon de remplacer un problème client par un problème de supply chain, vous vous occupez simplement du dernier kilomètre, de la livraison. Mais la configurabilité est aussi un peu la même chose, vous ajoutez essentiellement une complexité de la supply chain en échange d’une meilleure expérience client.
J’ai vu cela pour Dell, qui a littéralement conquis le monde en proposant des configurations très personnalisables pour les ordinateurs, ils font cela depuis plus de deux décennies. Les entreprises vendant des meubles coûteux, comme des canapés, vous savez, choisissent les éléments, pièce par pièce si vous le souhaitez, ainsi qu’un coin, une forme, des matériaux, et ainsi de suite, et vous vous retrouvez avec 20 réglages différents pour votre canapé à cinq mille dollars. Et donc, même les fabricants de voitures tendent de plus en plus à réintroduire la configurabilité, bien qu’ils aient, c’est un marché tellement fou de prix qu’il est très difficile d’ouvrir cette voie. Mais beaucoup, disons, les voitures allemandes coûteuses, vous choisiriez beaucoup d’options et ensuite ils vous diraient simplement, eh bien, si vous voulez votre Mercedes, cela vous prendra un an pour être livré. Donc, vous pouvez choisir toutes les options et ensuite cela prend une éternité pour être livré. Mais sur certains marchés, les gens sont prêts à attendre aussi longtemps. Sur d’autres marchés, disons les vélos, les gens ont des attentes selon lesquelles ils pourront profiter du nouveau vélo, disons, pour l’été, donc cela ne devrait pas prendre toute une année pour que les produits soient livrés.
Conor Doherty: Merci, Joannes. Je reviens vers vous, Dan. Est-ce plus ou moins le point douloureux ou quel était exactement le défi auquel Trek était confronté en termes de livraison des vélos configurables ?
Dan Scharneck: Oui, je pense que Joannes a touché le point sensible. Offrir le choix est vraiment bien, mais il y a deux choses vraiment importantes. L’une est de le livrer dans un délai raisonnable. Nous visons 30 jours ou moins partout dans le monde pour un vélo. Dans de nombreux marchés, la saison de cyclisme est assez courte, donc même 30 jours pourraient être longs. Et puis vous devez leur dire de manière fiable quand ils vont recevoir leur vélo. Ces deux choses, je pense que nous les améliorons avec beaucoup du travail que nous faisons avec Lokad. Il y a beaucoup de choses qui se passent dans la supply chain qui échappent à notre contrôle, mais oui, je suis tout à fait d’accord. Une livraison rapide ou relativement rapide pour un produit personnalisé et la fiabilité sont essentielles.
Conor Doherty: En ce qui concerne la détermination, disons, des niveaux de stocks pour toutes ces pièces, comment Trek gérait cela historiquement ?
Dan Scharneck: Cela nous amène un peu à la façon dont nous avons commencé à chercher une meilleure solution, que nous avons finalement trouvée avec vous. Chez Trek, nous avons un système ERP qui gère l’ensemble de l’entreprise, puis nous avions un logiciel de prévision pour la planification des produits finis. Aucune de ces choses n’a été réellement créée pour les complexités inhérentes à une entreprise personnalisée. Nous utilisions les outils que nous avions, n’est-ce pas ? Nous utilisions le système ERP et nous l’adaptions avec la prévision des produits finis. Chaque fois que nous essayions de faire quelque chose pour l’activité personnalisée, c’était du travail sur mesure intégré à un système ERP. La plupart des entreprises ou des expériences que vous avez eues ne veulent pas faire ça. Elles ne veulent pas personnaliser une entreprise standard. Donc, essayer de trouver quelque chose de personnalisable pour notre entreprise nous a finalement conduit à Lokad. Je pense que cela fait les deux dernières années, en fait, alors que nous développons les outils et les processus.
Conor Doherty: Merci. Et en fait, Joannes, à ce sujet, lorsque Dan parle de la fragilité ou peut-être des limites d’un ERP pour ce type de complexité, je suis sûr que vous pouvez en dire beaucoup plus à ce sujet.
Joannes Vermorel: En effet, les ERP en général, avec une base de données transactionnelle au cœur, ne sont tout simplement pas les outils adaptés à la plupart des traitements analytiques. C’est une considération générale qui est assez indépendante du problème spécifique rencontré par Trek en ce qui concerne la configurabilité. Cela ne va pas faire grand-chose en termes d’analyse.
Là où le problème est vraiment amplifié, c’est que ce que vous pouvez généralement obtenir avec ce genre d’outils serait une prévision classique. Donc, vous commencez par vos produits finis, puis vous les développez en fonction de votre nomenclature des matériaux. Mais qu’avons-nous ici ? La notion de produits finis à prévoir devient relativement évasive lorsque vous avez de la configurabilité. Si vous le prenez de manière naïve, alors vous avez une quantité presque infinie d’options. La grande majorité de toutes les configurations possibles ne sera jamais vendue.
L’alternative consiste à examiner les séries temporelles du point de vue des pièces et cela fonctionne un peu mieux. Mais le problème avec la prévision au niveau des pièces, c’est que cela ne vous dit rien sur les goulots d’étranglement. Vous faites votre prévision, mais ensuite, parce qu’un vélo a environ 200 pièces, il y a de fortes chances que même si vous avez des niveaux de service très élevés sur toutes les pièces, disons un taux de service de 98 %, pour un vélo avec 200 pièces, cela signifie qu’il manque en moyenne quatre pièces à chaque fois.
Si vous abordez le problème en disant que plutôt que d’avoir un taux de service de 98 %, nous voulons avoir un taux de service de 99,9 %, la réalité est que pour obtenir ces derniers pourcentages de taux de service, la quantité de stock explose complètement. Et ce n’est pas une bonne chose. Vous vous retrouvez donc avec une montagne de stock. Et dans l’industrie du vélo, il y a une obsolescence technologique. De nouvelles technologies apparaissent. Donc, lorsque vous avez une pièce, ce n’est pas quelque chose qui va durer des décennies. Cela va durer peut-être une saison, deux saisons, puis il y aura la génération suivante qui sera légèrement meilleure.
Donc, en fin de compte, si nous revenons à cet ERP, vous ne pouvez pas prévoir les produits finis. Vous pouvez prévoir, en termes de séries temporelles, les pièces, mais vous vous retrouvez avec quelque chose où si vous mettez des niveaux de service très élevés, même si vous optez pour un taux de service de 99 %, ce qui est extrêmement élevé, vous vous retrouvez quand même, en moyenne, avec quelques pièces manquantes pour tous vos vélos. Et puis, 99 % n’est pas un bon endroit où se trouver lorsque vous avez un peu d’obsolescence technologique. Cela signifierait que chaque année, vous généreriez de grandes quantités de stocks morts.
Dans le secteur spécifique de Trek, nous devons penser que Trek vend des vélos très haut de gamme, de très haute qualité. Les personnes qui vont chez Trek ne recherchent pas les promotions. Donc, l’idée selon laquelle vous pourriez simplement liquider vos pièces invendues en faisant des promotions est en contradiction avec l’idée d’être prestigieux, d’être haut de gamme.
Ce que fait Lokad ici, c’est que nous utilisons des prévisions probabilistes. La prévision probabiliste est la méthode qui nous donne l’idée que pour chaque pièce, nous pouvons évaluer quel est le risque que cette pièce devienne un goulot d’étranglement et pendant combien de temps. La question est de savoir si cette pièce va simplement manquer d’une unité ou manquer d’une unité pendant cette durée. La chose intéressante, c’est que nous pouvons soudainement voir le risque non pas d’un point de vue unidimensionnel, c’est-à-dire combien d’unités manquent, mais combien d’unités/jours de retard je crée dans ma supply chain, ce qui est une façon différente de le voir mais une façon beaucoup plus puissante.
Conor Doherty: C’est beaucoup d’informations.
Dan Scharneck: Oui, c’est vrai. Mais cela nous amène parfaitement à la façon dont Trek est passé d’un ERP traditionnel à tout ce que Joannes vient de dire.
Nous parlons beaucoup aux autres parties de l’entreprise de ce que nous faisons avec Lokad et j’obtiens beaucoup de signes de tête et des regards vides et pas beaucoup de questions. Cela signifie donc qu’ils ont vraiment compris tout ce que nous faisons ou qu’ils n’ont aucune idée de la voie que nous empruntons avec la prévision probabiliste. Je pense que c’est la deuxième option. Nous devons encore éduquer même les personnes au sein de notre propre entreprise que c’est une nouvelle façon, une façon différente de faire les choses.
Dans le domaine des affaires, Joannes a raison. Nous faisions des prévisions de séries temporelles au niveau des pièces et nous avions souvent un taux de service de 98 % sur toutes les pièces. C’est en quelque sorte le pire endroit où vous voulez être car vous avez tout cet argent immobilisé dans les stocks, votre client ne peut pas obtenir le vélo qu’il a commandé et personne n’est satisfait dans cette situation.
Je pense que nous voyons de meilleures décisions prises par l’équipe. Nous commençons à voir les résultats se remettre sur les rails. Se remettre de la pandémie a évidemment rendu les choses un peu plus difficiles et prendra un peu plus de temps, mais prendre des décisions différentes basées sur des prévisions probabilistes avec Lokad a été énorme pour nous.
Conor Doherty: Pour rebondir là-dessus, lorsque vous parlez des prévisions probabilistes au quotidien. Sans entrer dans des détails incroyables et peut-être même confidentiels, à quoi cela ressemble-t-il au quotidien lorsque vous gérez les niveaux de stock des vélos haut de gamme configurables ?
Dan Scharneck: Nous essayons de le découper car même avec Lokad, vous obtenez beaucoup de recommandations de décision chaque jour et nous avons une équipe de personnes responsables des prévisions et des achats. Ils ne peuvent pas tout faire chaque jour, donc nous le découpons en un processus hebdomadaire, mensuel.
La très bonne chose avec Lokad, c’est qu’il remonte en haut de la liste en disant : “Hé, voici les plus grandes opportunités ou risques, les choses auxquelles vous devriez prêter attention.” Et ensuite, vous continuez à travailler sur la liste et elle change tous les jours. Nous recevons de nouvelles données tous les jours, ce qui est vraiment important. Nous recevons de nouvelles commandes du monde entier chaque jour, donc vous voulez que ce pipeline de données soit actualisé.
Je pense que le fait de permettre à l’équipe de consacrer beaucoup plus de temps à l’évaluation des recommandations de décision commerciale a été un énorme changement pour nous. Nous passions la majorité de notre temps à essayer de prendre une décision que nous pensions vouloir prendre et une grande partie était basée sur Excel. Donc, un gros changement de temps pour l’équipe par rapport à essayer de générer d’abord les chiffres eux-mêmes. Maintenant, c’est généré dans Lokad et maintenant nous sommes en mesure de l’évaluer, de le revoir, de travailler avec les fournisseurs et de passer beaucoup plus de temps sur des activités à valeur ajoutée.
Conor Doherty: Merci. Et voulez-vous, je veux dire nous chez Lokad, nous appliquons la prévision probabiliste à une large gamme de tâches différentes : l’allocation des stocks au détail, le réapprovisionnement priorisé des stocks, la configurabilité. En termes de prenons simplement ces trois sujets séparés, à quel point ce que nous faisons avec Trek est-il complexe par rapport à l’allocation des stocks au détail ou au réapprovisionnement priorisé des stocks ?
Joannes Vermorel: Ce qui est fait avec Trek est, je dirais, d’une échelle moyenne en termes de difficulté. Ce n’est pas aussi complexe que, disons, l’aviation où, disons, vous avez des moteurs d’avion qui ont juste un moteur qui va avoir environ 15 000 pièces, puis un avion lui-même a environ 300 000 pièces. Et puis vous devez gérer la flotte plus le fait que votre client a des pièces d’avion dans 200 aéroports dans le monde entier. Donc c’est ça, et les pièces volent aussi à travers les avions tout le temps. Donc elles sont très mobiles car elles peuvent utiliser la capacité de rechange de leur propre flotte pour déplacer des choses à moindre coût, ce qu’elles font.
Néanmoins, c’est beaucoup plus difficile que, disons, la mode où vous n’avez pas ce genre de dépendances. Vous avez bien sûr la cannibalisation, mais cela tend à être une relation souple entre les produits plutôt que des dépendances strictes entre les pièces où s’il en manque une, vous êtes bloqué. Donc c’est une complexité de niveau intermédiaire qui est encore tout un défi car nous parlons d’une entreprise où même s’il y a des vélos haut de gamme, les prix restent assez compétitifs.
Un moteur d’avion, juste pour vous donner une idée, chaque pale des ailettes que vous pouvez voir tourner coûterait environ quinze mille dollars pièce. Juste une pale. Donc évidemment, quand chaque pièce individuelle et le clavier dans une cabine d’avion coûtent environ vingt mille dollars. Donc quand chaque pièce compte pour plus de dix mille dollars, vous pouvez avoir des surcoûts de chaîne d’approvisionnement fous et c’est toujours acceptable. Dans le cas de Trek, ils sont encore assez compétitifs. Je veux dire qu’ils sont haut de gamme, mais néanmoins, ce n’est pas le même ordre de grandeur, c’est pourquoi je dis oui, c’est une complexité intermédiaire, mais le facteur coût est beaucoup plus prédominant que ce que vous observeriez, disons, dans l’aérospatiale.
Un autre facteur est que grâce à une prévision holistique, vous pouvez aborder le problème à travers plusieurs dimensions. Par exemple, la commande n’est qu’un type de décision que vous pouvez prendre. Vous pouvez également, sans entrer dans les secrets, Trek entretient des relations étroites avec bon nombre de ses fournisseurs et donc les commandes peuvent être ralenties ou accélérées. Donc c’est un autre type de décision. Ce n’est pas seulement une question de quantité, c’est que lorsque vous avez de bonnes relations avec un fournisseur, vous pouvez également moduler les commandes déjà en cours pour les accélérer un peu ou les ralentir un peu. Donc c’est aussi une autre dimension où ce n’est pas seulement une question de “feu et oublie”, il y a un peu de gestion continue des relations avec les fournisseurs.
Et puis lorsque vous avez également plusieurs emplacements comme Trek, il y a un élément de rééquilibrage des stocks entre les emplacements qui se produit. Donc là encore, c’est intéressant car lorsque vous l’examinez à travers le prisme de la prévision classique, il s’agit simplement de séries temporelles, vous êtes censé connaître l’avenir. Toutes ces choses n’ont même pas de sens. Je veux dire, si vous connaissez l’avenir, pourquoi rééquilibreriez-vous jamais ? Vous connaissez l’avenir, donc vous n’avez qu’à orchestrer l’exécution, vous n’avez pas besoin de discuter avec votre fournisseur de ce qui est en cours, vous n’avez pas besoin de rééquilibrer votre stock, vous avez juste votre plan parfait et vous l’orchestrez.
Mais lorsque vous entrez dans ces probabilités où les choses peuvent évoluer progressivement, où les choses évoluent avec chaque commande supplémentaire, vous pouvez avoir quelque chose qui remonte progressivement en haut de la liste et devient la nouvelle chose hyperactive. Ce n’est pas comme si vous aviez un changement et ensuite tout était complètement réinitialisé avec des priorités complètement différentes. Mais cela signifie que tout ce qui s’est passé dans votre supply chain va influencer le niveau de classement, le rang de chaque chose que vous avez dans votre plan. Certaines choses vont monter vers le haut ou descendre vers le bas et avec la prévision de probabilité complète, vous avez une dépense beaucoup plus progressive par rapport à quelque chose où vous rafraîchissez la prévision, vous obtenez des prévisions différentes et ensuite toute votre planification doit être refaite à partir de zéro avec la nouvelle prévision.
Chez Lokad, nous pouvons recalculer de nouvelles prévisions probabilistes et très fréquemment, lorsque nous disons que nous recalculons de nouvelles prévisions quotidiennement, les gens disent “Oh, cela devrait rendre complètement fou chaque praticien car soudainement toute la planification est faite complètement différemment.” Mais la réalité est que lorsque vous entrez dans ce genre de vue de priorisation, lorsque vous recalculez la prévision, cela signifie simplement qu’il y a chaque jour les rangs de tout qui se déplacent un peu vers le haut ou vers le bas et les changements ne sont nulle part aussi drastiques que dans la perspective classique lorsque vous recalculez votre prévision classique de séries temporelles.
Conor Doherty: Lorsque vous avez travaillé avec une perspective classique comme Joannes vient de le décrire pendant si longtemps, puis que vous introduisez la prévision probabiliste, une perspective purement financière, en embrassant l’incertitude de la demande future, comment vendez-vous exactement ces concepts à des personnes qui les entendent pour la première fois ? Ils ne sont pas comme vous, ils ne comprennent pas immédiatement ces choses. Comment se déroule cette conversation ?
Dan Scharneck: J’essayais d’y faire allusion un peu plus tôt. Nous en parlons en interne à d’autres parties de Trek et je pense toujours qu’il y a une barrière assez importante à la compréhension. La prévision classique de séries temporelles est ce que vous apprenez à l’école, c’est ce qu’on vous a enseigné lorsque vous avez eu votre premier emploi. C’est vraiment ce qui est ancré dans la prévision de la supply chain, les achats commerciaux.
Je pense que avec l’IA qui est partout maintenant depuis quelques années, que ce soit bon ou mauvais, les gens ont tendance à être plus réceptifs à “Oh, vous faites quelque chose basé sur l’apprentissage automatique. J’en ai en fait un peu entendu parler. Je pense que ce que j’ai entendu, c’est ce que vous faites.” Donc je pense que cela a aidé. Mais il faudra montrer les résultats, cela prendra un certain temps pour que l’entreprise montre des performances à long terme, et c’est ainsi que nous commencerons à voir plus de personnes s’y intéresser en interne chez Trek ou dans d’autres industries avec lesquelles nous discutons et qui s’intéressent à ce que nous faisons également.
Conor Doherty: Joannes, est-ce ainsi que vous l’expliquez lorsque vous n’êtes pas au travail, par exemple lors d’un dîner ? Est-ce ainsi que vous vendez cela aux gens ?
Joannes Vermorel: Oui, en gros, dès que vous abandonnez l’idée que vous connaissez l’avenir, cela devient beaucoup plus compliqué. Ce serait tellement plus facile si l’avenir était simplement le symétrique du passé. Si vous pouviez simplement avoir des séries temporelles pour le passé, ce qui est la bonne façon de regarder le passé, vous pouvez regarder ces séries temporelles pour le passé. Elles sont ce qui s’est passé, il n’y a pas d’incertitude. Il peut y avoir une erreur de saisie ici et là où quelqu’un a mal compté une pièce dans les archives historiques, mais les chances que cela se produise sont très faibles. Les entreprises qui ont des processus corrects avec des codes-barres et autres, le taux d’erreur de saisie dont nous parlons est inférieur à un sur mille. Donc, essentiellement, les erreurs de saisie sont presque inexistantes, donc vos séries temporelles sont presque 100% précises historiquement parlant. Et puis vous passez à l’avenir, et là ça devient massivement imprécis, environ 50% d’imprécision. Et en plus, elles dépendent même de décisions qui n’ont pas encore été prises.
Par exemple, cela, et je ne divulgue pas des choses secrètes car vous pouvez le voir à travers le configurateur Project One en ligne, mais j’ai vérifié ce configurateur au fil du mois et il change. Il y a de la nouveauté, les choses ne sont pas présentées exactement de la même manière. Donc ce n’est pas comme s’il y avait un configurateur et que c’était une offre immuable de Trek. C’est quelque chose qui en soi, chaque mois, il y a quelque chose qui vient s’ajouter à ce configurateur ou certaines choses sont également supprimées.
Évidemment, si Trek décide de modifier son offre, donc ce qui est proposé dans ce configurateur, il est évident que cela aura un impact sur la demande future. Mais si vous regardez l’avenir à travers le prisme des séries temporelles, où se produisent ces évolutions ? La réponse est nulle part, elles ne peuvent même pas exister dans ces séries temporelles de transition.
Ainsi, nous avons de l’incertitude, mais nous avons aussi un autre problème qui est la dépendance à l’égard de décisions qui n’ont pas encore été prises, comme l’évolution du configurateur.
C’est malheureux, mais dès que vous dites que nous allons faire face à cette incertitude, que nous allons faire face à ces évolutions du configurateur, oui cela devient plus compliqué. Mais je dirais que c’est le prix à payer pour faire face à la complexité réelle qui préexiste à Lokad plutôt que de prétendre qu’elle n’existe pas.
Je fais vraiment la différence lorsque je dis que c’est plus complexe ou compliqué. Est-ce qu’un fournisseur n’a pas fait assez d’efforts dans sa technologie, donc le fournisseur a une technologie super complexe, mais cela peut être juste une complexité accidentelle. Il n’y a aucune valeur, cela peut simplement être que Lokad a tout surdimensionné et donc tout est surcompliqué pour aucune bonne raison.
Ou est-ce une complexité essentielle ? La complexité est dans l’entreprise, elle préexiste à Lokad. L’incertitude existe que nous le voulions ou non. Par exemple, l’industrie du vélo a connu un boom pendant les confinements, puis il y a eu la fin de ce boom. Lokad n’a pas causé cela, c’est simplement ce que c’est.
L’évolution du configurateur ou quelque chose comme ça, je sais que Trek suit de très près de nombreux événements sportifs comme le Tour de France en France. Et donc il y a cette sorte d’évolution de l’offre qui correspond à ces événements sportifs. Encore une fois, cette complexité préexiste à Lokad.
La façon dont je présente généralement cela, c’est la réponse longue à votre question, nous n’avons pas tiré les premiers, c’est vous qui l’avez fait. Je veux dire, cette complexité est un peu de votre faute, mais c’est aussi une bonne complexité car c’est une complexité qui crée de la valeur pour les clients.
Avoir une offre qui évolue avec les événements sportifs, je crois que les fans de vélo, les coureurs, ils adorent ce genre de choses. C’est pertinent sur ce marché. Et la même chose, avoir des délais de livraison et tout ça, c’est encore les clients, ils adorent ça. Mais cela crée beaucoup de complexité et cela doit être traité.
Et donc, probablement la prévision n’est qu’un reflet de cette complexité préexistante et au lieu de prétendre qu’elle n’existe pas, nous y faisons face. Et oui, c’est un peu compliqué, mais je pense que ce n’est pas si compliqué.
Pour être honnête, c’est un peu le cas, mais en fin de compte, je crois que la liste des priorités, ce n’est pas quelque chose où vous avez besoin d’un doctorat en mathématiques pour comprendre ce que nous recommandons. En fin de compte, c’est une liste priorisée de ce que vous devriez commander, les points de contact que vous devriez avoir avec vos fournisseurs, le rééquilibrage des stocks qui doit se faire en urgence.
En dessous, les calculs sont très complexes, mais la réalité est que les gens ont même oublié cela. Lorsque vous multipliez simplement des nombres à virgule flottante sur votre ordinateur, il se passe des choses assez avancées en coulisse. Par exemple, très peu de personnes auraient une vision claire du rôle de la mantisse lors de la multiplication de nombres à virgule flottante. La plupart des gens diraient simplement, qu’est-ce que la mantisse ? Eh bien, il s’avère que c’est l’un des ingrédients clés si vous voulez faire une multiplication de nombres à virgule flottante. Mais la réalité est que ce sont des détails techniques et en tant qu’utilisateur final, cela ne vous importe pas vraiment, vous obtenez simplement le résultat final et c’est tout.
Dan Scharneck: Je dis simplement aux gens que nous leur faisons économiser de l’argent.
Conor Doherty: C’est ce que je dis. Bon, Dan, je suis conscient de votre temps, donc en tant que client ici, nous aimons donner le dernier mot à nos invités. Avez-vous des conseils à donner aux personnes qui ont des difficultés avec la configurabilité ou quelque chose que vous voulez vraiment dire sur la supply chain ?
Dan Scharneck: Oui, je vais faire un peu de publicité pour Trek. Si vous êtes un détaillant de vélos et que vous cherchez à vendre des vélos configurés, vous devriez devenir un détaillant Trek et vendre des vélos Project One.
Si je devine en dehors de l’industrie du vélo, je veux dire, nous faisons cela sur mesure depuis un certain temps, donc je dirais que la première chose est de vraiment comprendre la valeur qu’elle apporte à votre client en fonction du produit que vous fournissez. Nous avons une très bonne équipe de produits ici chez Trek. Nous avons également parfois proposé des choses qui n’ont pas été aussi bien accueillies par nos clients, donc je pense qu’il est vraiment important de comprendre avant de vous engager dans cette voie, ce que la configurabilité offre.
La deuxième chose est que je pense vraiment qu’il est important d’avoir de bons systèmes pour vous aider à gérer la complexité, et pour nous, c’est devenu Lokad maintenant. Nous ne l’avions pas quand nous avons commencé et au fur et à mesure que l’entreprise a grandi, c’est vraiment devenu une nécessité pour nous. Et que ce soit Lokad, ce en quoi nous croyons fermement, ou quelqu’un d’autre, vous devez simplement avoir une base solide de vos systèmes.
Et le dernier, c’est que vous avez vraiment besoin d’une supply chain qui peut être réactive et qui peut être mise en place pour répondre aux besoins d’une entreprise sur mesure car vous allez vous tromper. C’est un peu sa nature, rien n’est jamais à 100% correct. Et je pense que si vous faites ces trois choses, vous avez de bonnes chances d’avoir un bon produit dans l’espace configuré.
Joannes Vermorel: Je suis d’accord.
Conor Doherty: Bon, je pense que je vais conclure. Joannes, merci beaucoup pour votre temps. Dan, merci beaucoup pour le vôtre et merci beaucoup de nous avoir regardés. À la prochaine.
