00:00:00 Knutの（再）紹介
00:01:51 サプライチェーンのレジリエンスに関するKnut Alickeの業績
00:02:59 企業の最初のロックダウンへの対応
00:04:15 Joannesによるサプライチェーンの変化に対する見解
00:06:35 サプライチェーンにおけるリスクとレジリエンスの定義
00:10:06 レジリエントなサプライチェーンのためのKnutの主要な要素
00:13:09 エンドツーエンドの可視性の重要性
00:14:42 データ解釈の重要性
00:15:55 ケーススタディ：製薬業界
00:17:28 ソフトウェア駆動型のサプライチェーンの災害
00:19:28 機械学習ツールへのLokadのアプローチ
00:21:21 複雑なソフトウェアによる企業の脆弱性
00:28:32 サプライチェーンの複雑さ
00:30:29 確率的アプローチの利点
00:33:08 インフレリスクの考慮
00:40:33 サプライチェーンのレジリエンスとしての保険
00:44:32 CHAINモデルの説明
00:50:00 B2B小売業者サービスの例
00:52:12 ドルベースの指標の重要性
00:58:41 リスク管理における自動化システムの効果
01:00:37 航空機のメンテナンスの説明
01:04:11 サプライチェーンにおける重要なスキル
01:05:31 明確な文章の重要性
01:08:16 Knutのアクションへの呼びかけ
概要
パンデミックは企業にサプライチェーンの再評価を迫り、リスクの削減とレジリエンスに焦点を当てました。このインタビューでは、McKinseyのKnut AlickeとLokadのJoannes Vermorelが体系的な計画、デジタルツールの活用、およびソフトウェアの自動化の必要性について話し合いました。 Alickeは、潜在的な混乱を検出するための可視性と事前警告システムの重要性を強調し、Vermorelはデータの微妙なニュアンスを理解するためのデジタル文化の必要性を強調しました。両者は、シナリオ計画と確率的アプローチの重要性についても強調しました。また、戦略的思考、効果的なコミュニケーション、およびサプライチェーンリーダーシップにおけるオプションの育成の必要性も強調しました。これらは、Alickeが最近の共著書「From Source to Sold」で詳しく説明している内容です。
詳細な概要
最近のパンデミックは、企業にサプライチェーンの再評価を迫り、リスクの削減とレジリエンスの向上に焦点を当てました。これについて、McKinseyのパートナーであるKnut AlickeとLokadのCEO兼創設者であるJoannes Vermorelが説明しました。
Alickeは、サプライチェーンで30年近く働いてきた経験から、企業が計画プロセスでより体系的かつ俊敏にならなければならなかったと指摘しました。しかし、彼はサプライチェーンの経験とデジタルツールの最適な活用方法にはまだギャップがあると指摘しました。一方、Vermorelは、ソフトウェアの自動化が日常的な意思決定やタスクの処理に重要であり、人々が普通ではないまたは特異な状況に集中するための時間を確保することを強調しました。
Alickeは、過去の混乱（例えば2011年の福島の災害や最近のシャットダウンやロックダウン）に企業がどのように対応してきたかについても話しました。彼は、レジリエンスのためのアイデアの多くは数年前から存在していたが、重要視されていなかったと指摘しました。企業はしばしば混乱後に通常の運営に戻り、レジリエントなサプライチェーンではなく、効率的で安価なサプライチェーンに焦点を当てることが多かったと述べました。
Alickeは、サプライチェーンでの潜在的な混乱を検出するための可視性と事前警告システムの必要性を強調しました。これには、サプライヤーのサプライヤーに問題がある場合や物流、生産、品質に問題がある場合などが含まれます。彼はまた、遅延や混乱を緩和するための計画、特にシナリオ計画の重要性を強調しました。これには、出荷の迅速化、製品の代替、代替品の空輸などが含まれる場合があります。
Vermorelは、エンドツーエンドの可視性の重要性に同意しましたが、企業はしばしばデジタル文化がなく、データの微妙なニュアンスを理解することができないと指摘しました。彼は、問題はデータの不足や品質ではなく、データの理解の不足であると主張しました。
Vermorelは、アルゴリズムがどのように動作するかではなく、何をしようとしているかを理解することの重要性についても話しました。彼は、ソフトウェアによって大規模なミスが発生する可能性を含め、迅速なスケーリングが可能であると指摘しました。また、比較的単純な計算でも、人間の思考の制約により不透明になることがあるとも指摘しました。
Vermorelはさらに説明しました。たとえデータサイエンティストがプランナーの役割を置き換えたとしても、不透明性の問題は依然として存在すると述べました。一部の機械学習ツールは、それらを使用する人々にさえも不透明であり、アルゴリズムを理解しても結果を理解することとは必ずしも同じではないということです。
Vermorelは、サプライチェーン管理におけるシナリオの操作性についても話しました。複数のシナリオを維持することは手間がかかる場合がありますが、数学的およびソフトウェアツールが適切に備わっていれば、確率的なアプローチを採用することでより管理しやすくなります。
彼は、このアプローチにより、倉庫が毎月1％の確率で浸水するなどのさまざまな潜在的な問題を考慮することができると説明しました。その際、正確な原因を知る必要はありません。
Vermorelは、確率的なアプローチを量子的な視点にたとえ、すべての可能な未来を考慮し、数学的な手段がまれな現象に対処すると説明しました。
Alickeは同意し、シナリオシミュレーションから得られた洞察に基づいて行動を起こす準備ができていることの重要性を強調しました。彼は、企業が必要な洞察を持っていても解決策を実装する準備が不足していることがしばしばあると指摘しました。
Vermorelは、サプライチェーン管理におけるオプションの育成の重要性について話しました。彼は、確率的なアプローチにより、条件が適切な場合に活性化できる代替輸送手段などのオプションを常に考慮することができると説明しました。
Alickeは、シナリオ計画がどのようにしてクライアントをよりレジリエントにするのに役立ったかの例を共有しました。この例では、ボトルネックとなるリソースが1つの工場から別の工場に移動するのに12週間かかることが特定されました。
Vermorelは、サプライチェーン管理における戦略的思考の重要性について話しましたが、常に火消し作業によって妨げられることがあります。
Alickeは、戦略的投資の必要性を取締役会に伝えることの重要性を強調し、それを保険料の支払いに例えました。彼は、これには取締役会の戦略的な決定とストーリーを効果的に伝える能力が必要であると指摘しました。
Alickeは、彼の著書「Source to Sold」（Radu Palamariuと共著）のインスピレーションについても話しました。この本では、サプライチェーンのバックグラウンドを持つ人々とのインタビューが含まれており、これらのインタビューに基づいて開発されたチェーンモデルについて議論しています。
Alickeは、「C」は協力、「H」は全体論的、「A」は適応可能、「I」は影響力、「N」は物語性を表すと説明しました。彼は、関係構築の重要性、全体像の理解、適応性、人々の力を与えること、適切な言葉を使って説明することの重要性を強調しました。
Vermorelは、顧客による割引の期待など、サプライチェーンにおける二次的な影響への恐れについて話しました。彼は、判断を伴い、長期的な視点を強制するKPIの必要性を主張しました。
Vermorelは、測定が困難な曖昧な要素を考慮に入れることにおける想像力の欠如を批判しました。彼は、技術的かつ合理的なことを簡潔に伝えるために物語性を開発することの重要性を強調しました。
Vermorelは、ビジネスが実現しようとしていることに深く共鳴する洞察力の必要性を主張しました。問題に関係のない簡単な指標に頼ることは避けるべきだと述べました。
Alickeは同意し、数値が物語性をサポートし、何かがうまくいかない場合に根本原因を特定するのに役立つと付け加えました。彼は、効果的なリーダーシップには、物語性を通じて表現されるビジョンを活性化するための必要なスキルを持つ人々が必要だと強調しました。
Alickeは、サプライチェーンの全体プロセスを理解し、サプライチェーンや他の分野の同僚にトレーニングを行うべきだと提案しました。彼は、コミュニティの能力を高め、サプライチェーンを興味深く重要なトピックとして促進するために、彼とVermorelが大学で教えていることを述べました。
Vermorelは、協力、物語性の創造、レポートの整理における明確な文章力の重要性を追加しました。彼は、多くの部門での文章の質の低さを批判し、学生には一生を通じて文章力を向上させるよう奨励しました。
結論として、このインタビューでは、サプライチェーンにおけるリスクと回復力の理解と管理、データとアルゴリズムの役割、戦略的思考と効果的なコミュニケーションの必要性が強調されました。また、オプションの育成、エンドツーエンドのプロセスの理解、文章力の向上の重要性も強調されました。
フルトランスクリプト
Conor Doherty: 最近のパンデミックを考えると、ほとんどの企業はリスクを減らし、回復力を高めることに重点を置いてサプライチェーンを再評価しています。今日のゲスト、Knut Alickeは、これらの問題やサプライチェーンのリーダーシップについて、彼の新刊「From Source to Sold」で詳しく取り上げています。Knut、Lokadへようこそ。
Knut Alicke: ご招待いただき、ありがとうございます。
Conor Doherty: Lokadへようこそと言いましたが、正確にはこちらへのお帰りをお言いするべきかもしれませんね。実際、3年前の今日、私たちと一緒にいらしたことがありますね。
Knut Alicke: その通りです。これは私との2回目のエピソードです。3年前、私たちはサプライチェーンの未来、仕事のスキルなどについて話しました。私たち全員にとって興味深い3年間で、多くの混乱や出来事がサプライチェーンで起こりました。
Conor Doherty: 確かに、それについても話しましょう。しかし、そのエピソードを見逃した人のために、自己紹介をしていただけますか？
Knut Alicke: もちろんです。私の名前はKnut Alickeです。私はマッキンゼーで働いています。ドイツのシュトゥットガルトオフィスを拠点にしています。サプライチェーンは私の情熱です。私はほぼ30年間これをやってきました。来年で30年になります。私たちはますます年を取っています。ここで私がやっていることは、基本的に計画に関するすべてのトピックです。予測、S&OP、供給計画、生産計画、在庫、物理的なフロー、倉庫の最適化、輸送ネットワークの最適化、適切なガバナンス組織構造の設定などです。
過去3年間、私は明らかにサプライチェーンのリスクと強靱性に取り組んできました。私たちのクライアントがより良くなり、より強靱なサプライチェーンを持つために。そして、マッキンゼーの傍らで、私はまだ教えています。つまり、サプライチェーンのプロフェッショナルの新しいクラスを開発しています。なぜなら、私たちが常に聞くのは、私たちには十分なサプライチェーンの専門家がいないということです。エンドツーエンドを本当に理解し、トレードオフを理解し、そのトピックに精通している人が不足しているのです。
Conor Doherty: 実際には、私たちが話していたことに戻ることができればと思います。3年前、私たちはサプライチェーンの将来と必要なスキルについて話しました。それはパンデミックの中盤でした。その後の数年間で、私たちは基本的にパンデミック後になりました。リスクと強靱性はより重要な問題になったと思います。ですので、必要なスキルセットは同じですか、それとも変わりましたか？
Knut Alicke: たくさんのことが起こりました。たとえば、最初のロックダウン後に多くの企業が消火戦争室、コントロールルームなどを設置して問題を解決し始めましたが、それは常に体系的な方法で行われたわけではありませんでした。それは常にエンドツーエンドを考えることではありませんでした。そして、彼らは、私たちはもっとしなければならないと気づきました。そうですよね？準備をしなければならない、適切な可視性を確保しなければならない、引くことができる適切なレバーを持っていなければならない、そして私たちの計画プロセスが十分に俊敏で速いことを確認しなければならない。
したがって、多くの企業が月次計画から2週ごとの計画に、S&OPでは週次計画から2日ごとの計画に変更しました。それには才能が必要です。サプライチェーンを理解し、デジタルを理解し、すべてを結びつける才能が必要です。そして、ここで私たちが見ているのは、まだ大きなギャップがあるということです。ギャップは小さくなりました。人々は自分たちのスタッフを教育しました。外部からの採用もたくさん行われましたが、それでもサプライチェーンの経験にはギャップがあります。デジタルツールを最適に活用してサプライチェーンのパフォーマンスを向上させる方法についてのギャップです。
Conor Doherty: それでは、ありがとうございます。Joannesさんもそのパネルに参加されましたね。過去の数年間で、視点は変わりましたか？
Joannes Vermorel: 進化しましたね。変化と言えるかどうかはわかりませんが、私の視点では、直面する混乱が増えれば増えるほど、自動化が必要になるということです。なぜなら、もし日常業務でみんなが忙しく、消火活動や日常業務に追われている状態であれば、異常事態が発生したときには余裕がありません。
ここで言っているのは、サプライチェーンの能力やハードアセットではなく、問題に対処するためのメンタルバンド幅です。組織内の誰もが通常の日に会社を運営するためにすでに最大限のスピードで動いている場合、異常な日にはすべてが爆発したり遅れたりします。ですので、私は銀の弾丸ではないかもしれませんが、広範なソフトウェアの自動化は銀の弾丸に次ぐ最善の選択肢の1つです。
ですので、少なくともすべての日常的な決定や日常的な作業は自動化され、人々は珍しいことに集中する時間を持つことができます。ここで言っているのは、需要のわずかな変動や同様に変動するすべての時間ではなく、サプライヤーが消えたり、サプライヤーが以前の状態に戻らずにはるかに高価になったり、関税や市場の構造を本当に変えるようなことが起こる構造的な変化です。
Conor Doherty: まあ、リスクと回復力に関する議論では、実際には用語を定義する方が良いと思います。ですので、Knutさん、もう一度戻ってきていただければ、パンデミック後、人々はリスクと回復力の重要性について話していますが、リスクと回復力はパンデミック前から存在していました。ですので、あなたの専門的な意見では、これらの概念は具体的にどのように変わりましたか？
Knut Alicke: 良い質問ですね。変わったかどうかは疑問です。例えば、2011年の福島の時を思い出してみてください。それは12年前のことで、企業は最近のシャットダウンや混乱、ロックダウンにも同様に反応しました。ですので、多くのアイデアは多くの年前から存在していましたが、重要視されていませんでした。企業は、「混乱は終わった、通常に戻ろう、供給チェーンをできるだけ効率的かつ安価にしよう」と言っていましたが、できるだけ回復力を持たせることはありませんでした。
ですので、回復力を持つためには、見える化が必要です。つまり、例えばティア3、ティア4といったところで何か問題が起こっていることを事前に知る仕組みが必要です。直接のサプライヤーではなく、サプライヤーのサプライヤーのサプライヤーに問題があるかもしれません。物流の問題かもしれませんし、生産の問題かもしれませんし、品質の問題かもしれません。
この問題が私たちの生産ラインまで伝わり、混乱を引き起こすことは明確です。それを十分に早く知ることができれば、対応することができます。または、対応できることを願っています。対応するためには、計画のようなものも必要です。例えば、このコンテナがおそらく2週間遅れるとわかった場合、この情報自体は役に立ちません。この2週間の遅れが、私たちの部品の在庫切れを引き起こし、私たちが組み立てたいものを組み立てることができない、または小売店に納品できないという可用性の問題を引き起こすという情報が非常に重要です。そのためには、シナリオプランニングが必要です。
ですので、この遅延を緩和するために何を実施できるかを分析する必要があります。出荷を急ぐ必要があるのか、製品を代替する必要があるのか、遅延を補うために他のものを空輸する必要があるのか。ここで多くの企業が問題を抱えています。つまり、1つの計画を作成することはできますが、混乱が発生した場合や遅延が発生した場合に備えて計画を作成することができません。これは非常に重要です。これを実現するためには、データが必要です。マスターデータが必要です。私たちが話し始めた能力が必要です。そして、このシナリオでは航空貨物が解決策であるという結論に至った場合、航空貨物を選択するという組織が必要です。すべてがうまくいくようにするためには、これらすべてが必要です。回復力のあるサプライチェーンを確保するためには、これらすべてが実現する必要があります。
Conor Doherty: まあ、実際には、再び、あなたは3つの要素を特定しましたが、それはあなたが最近の調査で言及したものであり、それはマッキンゼーでのテクノロジーと地域化に関するものでした。最も強靭なサプライチェーンは、エンドツーエンドの可視性、高品質のマスターデータ、効果的な需要シナリオの計画を持っていると述べました。では、ジョアネス、あなたに戻して、なぜそれらが強靭なサプライチェーンにとって絶対に重要な要素だと思うのですか？それともそれに何か他の要素を追加しますか？
Joannes Vermorel: はい、私の視点から言えば、データに関する課題は非常に具体的です。データの品質は通常優れています。それは奇妙ですね、ほとんどのベンダーはデータの悪さを訴えますが、実際には、西洋企業を見ると、アジア企業ではないかもしれませんが、デジタル化されてから30年経っており、通常、精度の点では、この日にこの数量で販売されたという記録がある場合、それは99.9％正確です。ですから、いくつかの事務的なエラーはあるかもしれませんが、非常に正確です。ただし、問題はデータが通常間違っているわけではなく、意味が非常に曖昧であることです。
例を挙げると、ほとんどのクライアント、特に公開企業のような大企業を考えると、在庫の数え方は非常に曖昧になります。問題はデータがないわけではなく、想像してみてください。ERPが1つならずに20個あり、それぞれが在庫を異なる方法で数えるのです。そして在庫はバイナリではなく、保留中であったり、品質テストのために保留中であったり、保管中であったり、どこかのクライアントのために予約されていたりすることがあります。ですから、複雑さがたくさんあります。
そして需要について考えると、同じようなことが起こり、非常に曖昧になります。例えば、B2Bディストリビューターを考えてみましょう。ビジネスに販売しているので、通常は複数の注文日があります。クライアントが将来的にこれを望んでいると伝える日付がありますが、それは確定した注文ではなく、将来のことです。そして注文が行われる日付があり、最初の一部を配送してほしいという日付があり、その後、注文の2番目の部分を配送してほしいという日付があります。
ですから、エンドツーエンドの可視性に完全に同意します。それは重要な要素です。ただし、企業が頻繁に欠けているのは、このデータに含まれるニュアンスを理解するためのデジタル文化の欠如です。問題は、データが悪いわけでも、データがないわけでもなく、文字通り何千ものテーブルがあり、人々が悪いKPIや単純化されたレシピに溺れていることであり、それらが必要な情報を提供してくれないということです。
例えば、マルチオンサプライチェーンを運営する企業では、ネットワークの中心でのサービスレベルについて考える人々がいますが、ネットワークの中心のサービスレベルは、クライアント側から見たサービスの品質について何も教えてくれません。それは純粋な人工物です。ですから、これらの問題は同じですが、それを見る視点にはいくつかの違いがあり、それが最も大きなスキルギャップがあるところです。
マスターデータについて話すと、データのマスタリーとはどういう意味ですか？それは言葉遊びのようなものですが、データのマスタリーが欠けているという問題の方が、データの不足や品質の不足よりも重要です。
Conor Doherty: では、クヌート、あなたに戻して言いますが、データの豊かさやデータソースの固有の品質ではなく、実際にはデータをどのように解釈するかが重要な問題だと思いますか？
Knut Alicke: 正直に言うと、両方を見ましたが、データを使用してデータから洞察を得ることは非常に重要です。ただ、これに1つの要素を追加します。それは私たちの多くのクライアントで見られることでもあります。
プランナーには使用するシステムがあります。データを使用し、その後アルゴリズムがいくつかの計算、予測、生産計画、供給計画などを行います。私たちがよく見るのは、プランナーが使用する準備ができていないほどアルゴリズムには多くの知能があるということです。なぜなら、ほとんどのプランナーにとって、アルゴリズムはブラックボックスのように見えるからです。彼らがしたいことは、ブラックボックスを開けて中を見て、理解してから使用することです。
大手製薬会社の場合、大規模な計画システムを導入した後、ログインしてシステムを使用しているのはわずか8人でした。他の何百人ものプランナーはログインしていますが、すぐにログアウトし、再度ログインしてログアウトします。それはどういう意味ですか？彼らはすべてのデータをExcelシートにダウンロードし、通常の変更と計画を行い、結果を再度アップロードしているのです。
ですので、非常に重要な要素の1つは説明可能性です。私たちが持っているすべてのアルゴリズムについて信頼を築く必要があります。それを説明するか、アルゴリズムが正しく機能していることを示す他の方法を持っている必要があります。これにより、プランナーだけがそこにあるすべての素晴らしいものを最終的に使用することができます。
Conor Doherty: 実際には、それに関連する追加の質問があります。私がLokadで読んだものに関連しています。誰が書いたかは言いませんが、MROに関する論文に書かれていました。アルゴリズムがどのように機能するかを理解することよりも、実践者がそれが何をしようとしているかを理解することの方が重要です。そして、Knutが言ったことと私が言ったことについて、あなたはどう思いますか、ジョアネス？
Joannes Vermorel: クヌートと完全に同意します。洗練された手法は新たなリスクのクラスを導入します。過去最大のサプライチェーンの災害を見ると、それらはソフトウェアによって引き起こされました。2004年のナイキの災害、ターゲットカナダ、リドルが50億ユーロを無駄にしたものです。ソフトウェアは、スケールの大きなことを超高速で行うことができますが、超愚かなことも含まれます。そして、不透明性は、超洗練されたものでなくても、非常に不透明になるためには何か特別なものは必要ありません。
コンピュータの美しいところは、人間の思考が10回の乗算しか残されていないことです。そして、あなたがどれだけ頭が良くても、10回以上の乗算と加算を行うような控えめな計算でも、何が起こっているかを直感的に追いかけることはできません。ですので、絶対に不透明であるためには、数値的な洗練さは必要ありません。コンピュータの処理能力に関しては、比較的シンプルなものでも、あなたが追いかけることができる範囲を超えています。
ですので、これは大きな問題です。ちなみに、プランナーをデータサイエンティストで置き換えても、まったく同じ問題が発生します。機械学習のツールのクラスには、それらのツールを使いこなす人々にさえ非常に不透明なものがあります。ですので、アルゴリズムに深い理解を持っていても、見ている結果が本当に意図したものかどうかを理解することはできません。これは別の問題のクラスです。
Lokadがこの問題に取り組む方法は、主に特定の機械学習ツールの意見を持つことです。特に、差分可能プログラミングというツールを使用しています。これにより、意味のある変数を操作できるモデルで作業できます。つまり、各変数には名前と意味が付いています。そのため、モデル内で何が起こっているかを部分的に検査し、動作が正しいかどうかを理解することができます。
例を挙げると、例えば周期性、週の曜日、年の週、月の週がある場合、それらの周期性は確認できる名前付きのパラメータを持つことになります。実際には、ラマダン効果や中国の新年効果という変数があります。これは非常に機械学習に反するように聞こえるかもしれませんが、すべてのパターンが名前付きであり、変数に明確な意味があるため、モデルを部分的に検査することがはるかに容易になります。
ですので、出力が奇妙でも、モデルを構成する部分を検査することはできます。これには数学の博士号は必要ありません。これは解決策の一部に過ぎませんが、残りの部分には異なる方法論が必要です。しかし、技術的なリスク、つまり企業をより強靭にするための洗練を導入することは、一般的にはソフトウェアベンダーにとって少し逆風です。より洗練されたソフトウェア技術は、より粗野でシンプルな企業組織の方法に比べて、企業全体をより脆弱にする傾向があります。
Conor Doherty: さて、Knut、リスクと強靭性に戻ると、今年11月の調査で、可視性、マスターデータ、需要計画の3つの要素のうち、シナリオ需要計画が最も採用されていないことがわかりました。調査対象者の約3分の1しか、会社で効果的な需要シナリオ計画を実施していないと回答しました。ただ興味深いのは、最初の2つの要素と最後の要素の間に落ち込みがあった理由と、それが企業の強靭性にどのような影響を与えるかについて、どう思われますか？
Knut Alicke: プランニングは簡単ではありません。簡単に言えば、「なぜ全体のエンドツーエンドの計画を評価しないのですか？キャパシティが不足している場合や需要が高い場合、またはサプライヤーが納品できない場合のシナリオに対応するために」と言えばいいだけです。しかし、多くの企業はまだ週ごとに1つの計画を計算しています。そのため、計算には週末が必要で、ITリソースの多くを占有します。
今日でも、これはよくあるケースです。ですので、これらの企業に「異なる解決策を評価するために5つのシナリオを計算してください」と言うことはどうでしょうか？彼らは「それを計算するのに1週間かかる」と言います。計算リソースが不足していることが非常に頻繁にあります。また、シナリオの作成方法が明確でないこともよくあります。何を計算すべきか、どのように評価すべきかがわかりません。
すべての計画ソリューションプロバイダーはシナリオを計算する能力を持っています。その後、現在のセットアップや顧客、サプライチェーンにとって何が最適かを評価する必要があります。つまり、サービス、コスト、在庫の最適化を明確にする必要があります。しかし、これが明確ではないことがよくあります。
残念ながら、私たちはまだ多くのS&OPプロセスやIBPプロセス、エンドツーエンドの計画プロセスで1つの解決策しか出ていないケースを見かけます。その場合、議論は非常に興味深いものになります。1つの解決策しか受け入れることはできません。ここで何か異なることをすることはできません。追いつくためには、シナリオを計算し、トレードオフを理解し、評価するための改善が必要です。そして、顧客や会社、価値にとって最善のものについて共同の意思決定に至る必要があります。
Conor Doherty: では、Joannes、少し話を聞かせてください。ちょっと待ってからお話ししますが、その前に、Knut、任意のシナリオの実行可能性を評価する際に、それが各企業ごとに固有のものであると考えていますか？それとも、すべての企業が使用できる普遍的な指標や哲学があると思いますか？
Knut Alicke: 供給チェーンの3つの最も重要な要素について常に話しています。それはコスト、サービス、資本です。おそらくサービスから始まるでしょう。そして、トレードオフがあります。サービスが向上すると、「はい、在庫を増やすか、コストを増やせばそれができます」となります。コストを下げると、「はい、わかりましたが、その場合、サービスが低下するかもしれません」となります。ですので、これらのトレードオフを理解することは非常に重要です。
多くのクライアントと話をする中で、私たちはよく非常にシンプルな演習を行います。個別に尋ねてみるだけで、「あなたにとって最も重要なことは何ですか？もし何かを改善するために10ユーロ、1,000ユーロ、または100,000ユーロを投資するとしたら、それはコストの削減ですか、コストの最適化ですか？それともサービスレベルの向上ですか、在庫の削減ですか？」と尋ねます。すると、完全に異なる意見が出ることがよくあります。だから、みんなが異なることを話しているんです。
つまり、それは供給チェーンの戦略が一致していないということです。もし供給チェーンの戦略が一致していないのであれば、最良のシナリオを評価する方法はどうなるでしょうか？企業の一部はより高いサービスレベルを求めるかもしれませんが、生産部門はコストを下げることを選ぶかもしれません。だから、ボーナス制度を見れば、そのボーナス制度はしばしばこれらのトレードオフの議論と矛盾しているんです。ですので、それは解決されるべき問題であり、それから「これこそが本当に私たちの企業にとって最良の解決策です」と決めることができます。
Conor Doherty: ありがとうございます。では、Joannes、シナリオの実行可能性を評価する方法についてどう思いますか？
Joannes Vermorel: まず、他のいくつかのことを再評価する必要があります。なぜなら、まず、計算要件について話しましょう。それは私がよく聞く話です。「計算には数時間かかります」ということです。しかし、例えば、スマートフォンは、デフォルトで1秒間に10から20億の演算を行います。それがスマートフォンです。もしワークステーションに入ると、実際のワークステーションでは、簡単に1000億の演算を行います。もし狂気じみて5000ドルを使ってグラフィックカードやGPUを使えば、1000億以上の演算が可能です。再度、安価なものです。
では、この処理能力を具体的に何に使っているのでしょうか？それが問題です。Lokadでは、典型的な議論があります。人々が「5つのシナリオを計算するのに40時間かかる」と言うのを聞くことがありますが、Lokadでは「しかし、私たちは1秒間に約1000のシナリオを実行しているんです」と言います。ですので、まず、いくつかの問題があると言えます。
まず、現代のエンタープライズソフトウェアは、非効率なレイヤーが積み重なっているという問題があります。そして、多くの人々は気づかないかもしれませんが、ほとんどのエンタープライズソフトウェアは、40年、時には50年にわたる非効率なレイヤーの上に構築されています。そのため、このようなラザニアのようなソフトウェア設計で、ソフトウェアの一部が別のソフトウェアと通信し、さらに別のソフトウェアと通信するという状態になり、処理能力が100万倍、場合によってはそれ以上に低下してしまいます。
例えば、トランザクションシステムのSQLデータベースでこのようなことをしようとすると、非常に非効率になります。私が「非効率」と言うと、本来の速度よりも1000倍から100万倍遅くなる可能性があります。数値シミュレーションの対象としての供給チェーンは、非常に複雑ではありません。非常に複雑な供給チェーンでさえ、1億個のSKU、おそらく2億個のSKUです。現代のビデオゲームは、リアルタイムで約10億の三角形を60フレーム/秒でシミュレートしています。これがスケールのイメージです。
ですので、現代のコンピュータの観点から見ると、巨大な供給チェーンであっても、ウォルマートの規模でも、小さいものです。現在の平均的なビデオゲームよりも小さいです。これを念頭に置いておく必要があります。ですので、数分以上かかる計算を行っている場合は、本当に複雑な処理が必要なのか、それとも非常に非効率なものから始めているのかを考える必要があります。私の提案は、ほとんどの場合、非常に非効率なものについて話しているということです。
そして、2番目のことはシナリオの操作性です。私のアプローチ、つまりLokadで私が10年以上前に発見したことは、シナリオの問題はメンテナンスが大変だということです。メンテナンスする必要のあるシナリオが数十ある場合、それは多大な労力です。そして、トリックなのですが、一度にすべてのシナリオを見る確率的なアプローチを取ると、それは数百万のシナリオになる可能性があるため、適切な数学的な手法とソフトウェアの手法があれば、はるかに簡単になります。
これは驚くべきことです。一度にすべての可能な未来を見ると、それははるかに複雑になるはずだと思うかもしれません。しかし、正しいアプローチを取れば、そうではありません。その答えは、突然、考慮する必要があるすべての要素がはるかに管理しやすくなるからです。倉庫についてどうするかについて難しい選択をする必要はありません。例えば、与えられた月に倉庫のキャパシティの半分を失う可能性が1%あるとします。具体的に何が起こるかはわかりませんが、「1%の確率で倉庫のキャパシティの半分を失う可能性がある」とだけ言います。
そして、「倉庫を6ヶ月間失う確率は0.1%です」と言えます。それは推測ですが、問題ありません。そして興味深いことは、それを他の要素と孤立して行わないことです。確率的なアプローチの美しいところは、倉庫のリスクを追加し、中国の港がブロックされるリスクを追加し、毎月1%の確率で価格が急上昇するリスクを追加できることです。それは推定値ですが、見直すことができます。しかし、興味深いことは、それらのリスクについて考えるためのトラックを突然並列化できることです。
それは、考慮すべきリスクを正確に決定するシナリオを作成するのではなく、倉庫のリスクを追加し、中国の港のリスクを追加し、サプライヤーの価格の急騰のリスクを追加できるということです。それがその美しさであり、メンテナンスの観点から言えば、リスクを含めることを決めたら、残りは何もする必要がありません。なぜなら、確率的な予測はそれを埋め込んでおり、システムから出てくる意思決定は、リスクに適応されたものになっているからです。
Joannes Vermorel: 私が言いたいのは、このような純粋主義的な視点と従来のシナリオ計画との違いは、まず、異なるリスクを分析する異なる人々が同時に同じシステムで作業できることです。そして、リスクのレベルについて合意に達したら、それをオンにするとすぐにリスクに適応した意思決定が得られます。それだけです、何もする必要はありません。それがその美しさです。
ですので、実用的な観点から言えば、もしインフレーションが次の12ヶ月間に20%を超えるリスクが1%あると思うなら、それを考慮に入れてください。そして、人々が合意すれば、そのリスクに適応したすべての意思決定がすぐに得られます。
興味深いことは、こういったことを表現すると、いくつかの高レベルのリスクが数十個になるかもしれませんが、それらは非常に複雑ではなく、維持するのも難しくありません。それが美しいところです。ドイツの場合、次の12ヶ月間に20%以上のインフレ率の1%の可能性など、高レベルのリスクを維持することは、このリスクに特定の方法で対応するシナリオを作り上げるよりもはるかに簡単です。
確率的なアプローチは、量子の視点のようなもので、すべての可能な未来を見て、数学的な手法でまれな現象に対処します。しかし、集計すると、それらは避けられないものです。1%のリスクを月に積み重ねると、次の5年間でいくつかの問題に直面することが保証されます。ただし、それがいつ起こるかはわかりませんが、それは問題ありません。
Conor Doherty: Knutさん、それはあなたのエンジニアリングの理解と一致していますか？
Knut Alicke: それは間違いなく一致しています。この計算を活用し、議論するための応答の分布を持つことができれば素晴らしいです。
たとえば、シナリオシミュレーションを行うとします。そして、この確率でこれが起こるということを知っています。重要なのは、企業がレバレッジを取る準備ができていることです。今、ある種の混乱が起こる可能性があることを知っていますが、次は何ですか？ここでは、5つの要素を用意しておく必要があり、もしも早期警戒システムに何か問題が発生した場合は、実行を開始します。
しばしば、企業は本当に準備ができていません。洞察があっても、解決策を実装する準備ができていません。
Joannes Vermorel: 完全に同意します。ところで、私の講義シリーズでは、サプライチェーンをオプションの習得として紹介しています。オプションを育てる必要があります。
シナリオは、代替輸送手段などのオプションをより重要なものにする方法の一つです。しかし、問題は、それが問題に直面するまで非常に理論的に感じることです。
10年前のシナリオに対する私の問題は、与えられたシナリオがほとんどの場合には発生しないことでした。この1%の可能性はほとんど起こらず、そのため、このシナリオの即時実行に向けてシステム全体が準備されていません。
しかし、たとえば、購買注文をするたびに、高い価格で貨物輸送を行うオプションがある場合、常にそのオプションが存在します。ただし、通常は利益が出ません。
これは、オプションがすでにプラグインされている最適化と、条件が適切でないために潜在的に利用されていない、準備ができていないシナリオとの違いです。人々はそれに慣れていないし、ITシステムもすぐに適切な意思決定に応答しません。そのため、人々は考え、普段とは異なることをたくさんしなければなりません。
Knut Alicke: 最近の数年間で、クライアントがより強靭になるのを支援するために、私たちがシナリオを調査し、早期警戒システムを調査し、すべてを見つけた例をお伝えしましょう。ある工場で何か問題が発生した場合、別の工場で生産することができることがわかりました。しかし、テスト機器というボトルネックリソースが1つありました。それを1つの工場から他の工場に移動するには12週間かかりました。
したがって、シナリオでは、12週間前に「何か予想して移動する必要があるか」と決める必要があります。それは彼らにとって完全に新しいものでした。彼らはいつも3週間前に見て、「ああ、遅すぎる」となっていました。解決策の空間、つまり実装するためのリードタイムを理解する必要があります。そして、それから初めて本当に良い議論ができます。
Joannes Vermorel: まさにその通りだと思います。ただし、テスト機器の場合は非常に興味深いです。なぜなら、人々は頻繁に日常の緊急事態に引き込まれるからです。既に遅れたサプライヤーや価格の急騰、クライアントとの契約の再交渉など、さまざまな問題に苦しんでいる場合、それらは完全な気晴らしです。
つまり、「テスト機器に二重投資し、冗長性を持たせる必要がある」という点を述べることは非常に興味深いです。それは非常に効率的ではないかもしれませんが、長期的には、次の5年間のいずれかの時点でサービスの品質を保存することになるでしょう。そして、それほど高価ではないかもしれません。
それは、人々が時間と落ち着きを持って考える必要がある種のことです。彼らが次から次へと火事場の馬鹿力をしなければならない場合、このような超戦略的な思考は起こりません。
Knut Alicke: ここでちょっと補足します。私が非常に重要だと思ったのは、どのようにしてあなたが語ったこのストーリーを伝えるか、つまり「テスト機器を持つ必要がある、2つ目のテスト機器を持つ必要がある」ということです。それには投資が必要ですので、四半期末に関連するKPIは良くなりません。
これは取締役会の決定です。そして、私たちがよく説明しようとするのは、保険の類似性です。自動車保険に加入し、自動車保険料を支払います。これを日常の業務に置き換えると、「なぜこの自動車保険を支払う必要があるのか」と言うことになるでしょう。何かが起こる可能性は非常に低いので、スキップできるかもしれませんね。
いいえ、事故のまれなケースではそれが本当に悪化し、保険が効果を発揮します。これが私たちがサプライチェーンの強靭性について考える方法です。それは念のために開発するものです。それには投資が必要かもしれませんし、準備が必要かもしれませんが、それから起こった場合に備えて準備ができています。
課題は、ほとんどの企業が次の四半期や次の年について考えることですが、次の混乱は1年後に1か月後に起こるかもしれません。したがって、それは取締役会によって行われる戦略的な決定であり、それを伝えるためのストーリーは非常に、非常に重要です。
Conor Doherty: ストーリーを語るということは、まるでリーダーシップのように聞こえます。リーダーシップの方法論において特徴的なもの、おそらく本にも特徴的なものですか？
Knut Alicke: まさにその通りで、本にもそのコピーがあるのを見るのはとても素晴らしいですね。それは驚くべきことです、「Source to Sold」。そして、実際に、私と共著者のRadu Palamarioと私は、なぜサプライチェーンのバックグラウンドを持つ人々が取締役会にもっと多くいないのか、ということについて話しました。つまり、CEOとして、またCOOとして、なぜそうなのでしょうか？
私たちは冗談を言って、おそらくサプライチェーンの人々は異なる言語を話すからだろうと言いました。彼らは非常に数字志向で、非常に詳細であり、大局を見ることができません。そして、一方で、サプライチェーンの人々はエンドツーエンドの理解を持っています。したがって、彼らはビジネスを理解するはずです。
Knut Alicke: おそらくサプライチェーンの人々は異なる言語を話すからだろうと冗談を言いました。彼らは非常に数字志向で、非常に詳細であり、大局を見ることができないことがよくあります。
一方で、サプライチェーンの人々はエンドツーエンドの理解を持っているため、彼らはビジネスを理解するはずです。私たちはこれについて例を持っているかどうか調べました。私たちはFortune 200を調査し、そのうちの11％の企業がサプライチェーンのバックグラウンドを持つCEOを持っていることがわかりました。Tim Cookはよく知られた例ですが、明らかに他にもいくつかあります。
私たちはサプライチェーンのバックグラウンドを持つ人々にインタビューすることにしました。これにより、26件のインタビューが行われ、それらを本にまとめました。そして、私たちは学んだことの要約版であるチェーンモデルを考案しました。
インタビューは非常に興味深かったです。私たちは非常に異なるキャリアを持つ人々から多くのことを学びました。世界中の男性や女性が参加しました。女性を見つけるのはそれほど簡単ではありませんでしたので、明らかにこれはまだ白人男性が主導する分野であり、変わる必要があります。
私たちは起業家、小規模企業、大企業を対象にしました。この本は非常に良いフィードバックを受けています。
Conor Doherty: 好奇心から、リスクと回復力に関する議論の文脈で、今私たちが行っている議論に関連する洞察を含むインタビューはありますか？男性でも女性でも好きな人を選んでください。
Knut Alicke: 実際には、インタビューを行った時期がロックダウンの時期であったため、誰もがアジャイルであること、準備ができていること、回復力があることの重要性について話しました。それが私たちがチェーンモデルに取り入れたものです。 ‘A’は適応力を意味します。リスクを理解し、取締役会にリスクを伝えることが非常に重要です。
Conor Doherty: チェーンモデルを一文字ずつ説明していただけますか？
Knut Alicke: ‘C’は協力的を意味します。私たちはいくつかのインタビューで協力的である必要があると聞きました。1人の寄稿者は、新しいS＆OPプロセスを導入したいと考え、サプライヤーを統合するアイデアを思いつきました。非常に重要な3つのサプライヤーがありました。最初は会社の誰もが生産計画をサプライヤーに開示することに反対していました。しかし、彼はそれを押し通し、みんながとても喜んでいました。内部および外部の顧客やサプライヤーとの関係構築は非常に重要です。
‘H’は全体論的を意味します。私たちは全体のシステム、大局、エンドツーエンドで何が起こるかを理解する必要があります。これはサプライチェーンの人の性質にあります。他の機能では、自分の仕事により焦点を当てることが多いため、必ずしもそうではありません。
‘A’は既に話したように適応力を意味します。チェーンの’I’は影響力を意味します。ここでは、周りの人々が最高の状態であり、貢献できるようにすることを促します。
‘N’は物語性を意味し、私にとっては最も重要な部分です。これは本当に説明する方法についてです。例えば、サプライチェーンの人は、OTIFが89.7％から91.2％に向上したことでサービスレベルが向上したと説明するかもしれません。これはあまり多くを伝えません。取締役会が理解できる言語を使用すると、サービスレベルが向上し、それによりより多くの販売ができるか、顧客がより満足して戻ってくるかもしれません。これは適切な言語、適切な物語性を使用することに関係しています。
私たちはいつもサプライチェーンが過去3年間でテーブルに座っていると言っていましたが、今では誰もがそれを理解しています。今度は、その席を保つ価値があることを証明する必要があります。
Conor Doherty: ご意見ありがとうございます。
Joannes Vermorel: 興味深いことは、批判が両方向に向かうということです。サプライチェーンディレクターは取締役会の言語を話せるようにする必要がありますが、私が見る問題は、サプライディレクターの行動を支える基盤となるソフトウェアインフラストラクチャが通常、非常に狭い視野の指標を提供していることです。
たとえば、サービスレベルは、代替品があるビジネスで何の意味もありません。クライアントが店舗に来て、技術的には商品の50%が欠品しているが、代わりの商品がたくさんあるため、ファッションなどで起こりうるように、代替品を選ぶだけです。それはほとんど意味がありません。
サプライチェーンディレクターには、物語や意味のあるものがないという問題があります。彼の基盤となるインフラストラクチャ、人々、ソフトウェアによってエンジニアリングされているすべての数値は、完全に合理的ではありません。
非常に頻繁に、品質のサービスをユーロやドルで定量化したことはありません。彼らは「ああ、私たちはサービスレベルを持っています」と言うかもしれません。しかし、サービスレベルは非常に簡単に計算できますが、それは認識を反映していますか？
たとえば、今日あなたの店に入って、期待していたものが見つからない場合と、6ヶ月前に注文をして、6ヶ月の余裕を持って商品を手に入れる予定だったが、6ヶ月後にまだ準備ができていないことを発見する場合の違いは何ですか？一つは残念なことですが、私は運が悪かったと言えます。もう一つは完全に受け入れられず、アマチュア的です。
これらの非常に単純な指標の問題は、象だけでなく、象の群れを完全に見逃す傾向があります。非常に悪いです。私は、あなたの物語もビジネスとより深く共鳴する数値をエンジニアリングする必要があると信じています。
数字を持つだけでは十分ではありません。それらの技術的な数字は単に悪いです。たとえば、「私たちはこの1百万ユーロをサービスの品質向上に投資します」とか、「次の5年間で年間累積で10百万ユーロの売上を失うことになります」という数字を伝えれば、誰もがそれを理解するでしょう。
私が見る問題は、多くの伝統的なサプライチェーンの実践が、その支援ベンダーと少し問題があるということです。それらの実践とツールから得られる数値は、非常に意味のないパーセンテージです。
パーセンテージで表現されるものは、私の見解では通常、非常に疑わしいです。ドルで表現されるなら、それは良いです。ドルに対するドルで表現されるなら、さらに良いです。つまり、投資するかしないかに関係なく、私は何ドルを稼ぐか失うかです。それが良い指標を得るためのレベルです。
ビジネス的にも意味のある物語を構築することは難しいです。なぜなら、あなたはフラフで操作しているからです。
Knut Alicke: 正しいストーリーを伝えるには、最初に正しいKPIが必要ですね。
つまり、私の例はすでに翻訳されているべきであり、サプライチェーンの責任者ではなく、CEOが理解できる理想的な状況です。私は完全に同意します。私たちはおそらくその一歩手前にいますが、あなたが描く素晴らしいビジョンです。
Joannes Vermorel: 私の物語のアイデアに対する私の見解は、非常に頻繁に、特にサプライチェーンの人々は、このような2次効果を恐れているということです。それは、帳簿には載っていないものです。
たとえば、シーズン終了時にブランドで割引を行うと、2つの問題が発生します。まず、すぐにマージンを失いますが、その後、顧客層に割引を期待する悪い習慣を作り出します。したがって、来年まで同じような割引を提供するまで購入を待つでしょう。
こうしたことは、数年、場合によっては数十年にわたって発展するものであるため、容易に数量化することはできません。たとえば、高級ブランドは決してプロモーションを行わないため、最初からこのようなことが発展するのを防ぎます。
しかし、それに戻ると、あなたは完全にでっち上げられた数字で構成されるKPIを持つ必要があるということを意味します。それは非合理的または偽物であるという意味ではありません。非常に合理的な判断であるかもしれませんが、それを行う必要があります。
このような物語の力は、長期的な視点を持ち、数値化することで、非常に短絡的な最適な意思決定にならないようにすることです。
私が見る別の問題は、人々が想像力に欠けていることです。会社全体で知っていることを考慮に入れず、それを完全に無視することを好む傾向があります。それはわずかに曖昧で、正確に測定することが少し難しいためですが、少なくとも大まかな形で存在していることを望みます。
Conor Doherty: まあ、Joannesに追加のコメントをするために、Knutの例で需要計画の概念を少し簡単にするための物語を提供するという点で、Lokadには、たとえば、バスケットの視点という物語があります。これは、必要なときに何かを持っていないことの相互関係と追加コストのアイデアを説明します。それによって、人々は2次効果を理解することができます。したがって、私たちはおそらくそれを簡単にするために使用する物語としてバスケットの視点を展開したいと思います。
Joannes Vermorel: 問題は、数値化できない要素が現れるとすぐに、それが私が第2の経済ドライバーの円環と呼ぶものです。非常に重要ですが、具体的ではないものは帳簿には現れません。たとえば、多くの企業は理論上はサプライヤーに対して罰金を科すことができますが、実際にはそれを行うとサプライヤーとの関係が悪化し、信頼が失われます。
したがって、この保険を最適化し始めると、興味深いことに、リスクを内部化し、測定されないものにリスクを内部化します。これには異なる種類の思考が必要です。
Lokadでは、自動的に実行されるシステムがある場合、それはちょうど素敵なアンチスパムシステムのようになります。静かにハミングしているだけで、目には見えません。ただそれがやっているだけです。そして、ある時点で、本当にこのものが必要なのか疑問に思うかもしれません。ただハミングしていて、発生しない問題のクラスがあります。しかし、それをオフにすると、問題が戻ってきます。
私は、この物語を展開するというアイデアが非常に重要だと考えています。なぜなら、それは非常に合理的でありながらも技術的であり、非常に簡潔な方法でこのメッセージを伝える必要があるからです。人々はすべてのリスクについての専門家である時間を持っているわけではありませんし、すべてのトレードオフを計算することもできません。
理解のテスト、この人は本当に意味のある視点から問題を見ているのでしょうか？たとえば、航空機のメンテナンス、サービスの品質について話す場合、AOG（地上にある航空機）という観点で考えるのは1つの単純な方法です。投資した1ドルあたりについて、1年間にどれだけのAOGを回避できるのでしょうか？航空機が地上にあると、乗客は他の便に振り替えられ、多くの遅延やコスト、フライトスケジュールへの連鎖的な影響が発生します。
サービスレベルの観点で考えると、本筋から外れてしまいます。なぜなら、航空機は1つの部品が欠けているだけで離陸できなくなるからです。関連するイベントは、航空機が地上にある問題であり、在庫切れなどではありません。すべてのビジネスは、手元の問題とはまったく関係のない簡単な指標ではなく、自分たちのやりたいことに深く共鳴する洞察力を持つ必要があります。
私は自分の視点にソフトウェアのバイアスがあることを知っています。Knudさんはどのような物語を持っていますか？私は数字が好きですが、数字と物語は対立するものだと思うかもしれませんが、私はそうは言いません。むしろ、両方が手を取り合っています。自分自身でも起こっていることを理解する方法があれば、それが数字を設計する方法を完全に形作ります。
ですから、物語が数字から独立しているとは考えないでください。物語は、データサイエンティストとしての仕事を指示するために自分自身に語りかけるストーリーです。この物語を間違えると、おそらく数字を使って完全なゴミを作っていることになります。正確さは数学的な側面にはありません。それは通常、ビジネスと私が数字を使っていることとの適合性です。
はい、数を掛けるべきところで割ってしまうという事実上のエラーがありますが、それは非常に技術的なエラーであり、このような技術的なエラーは計算に即座に悪影響を及ぼすため、簡単に見つけることができます。もっと難しい問題は、微妙な方法で外れている場合です。
Knut Alicke: 数字は明らかにあなたの物語をサポートしており、何かがうまくいかない場合には、詳細に入るためのすべてをサポートしています。欠落したサービス、地上にある航空機、なぜそうなのか？在庫がないのはなぜですか？私たちのサプライヤーとの契約がうまくいっていないからです。そして、その根本原因を見つけて解決することができます。
Conor Doherty: リーダーシップの形態やリーダーシップに提案したい物語のどんな形態でも、それはまだ効果的です。リーダーシップは、必要なスキルを持つ人々が、どのような物語を通じて表現されるビジョンを活性化することに基づいています。だから、Knut、再び完全なサイクルに戻って、サプライチェーンで必要な重要なスキルは何だと思いますか？
Knut Alicke: さて、チェーンモデルを繰り返すことができますが、それはしません。あなたはこれらすべてのスキルを持っている必要があります。そして、私たち全員にとっての願いは、サプライチェーンのすべての人が、エンドツーエンドのことや他の分野のことを理解し、サプライチェーンの同僚をトレーニングすることです。
能力レベルを向上させ、パイプラインを増やすことを確実にしてください。私たちはJoannesと一緒に大学で教えていますが、それはまさにこの理由で、実践的なサプライチェーンを教え、コミュニティを拡大し、情報を広めるためです。サプライチェーンは非常に興味深いトピックであり、それはまた、経営陣への道を開くものです。
しばしば人々は「サプライチェーンにいると、行き詰まりになるのではないか？」と尋ねますが、それは違います。それは過去3年間で最も重要なトピックの1つであり、今後も重要性が増していくでしょう。
Joannes Vermorel: 私は非常に同意します。スキルの観点から言えば、もし1つだけ挙げるなら、それはプログラミングではなく、明確な文章を書くことです。なぜなら、協力のアイデア全体、大企業の場合、それは分散されているので、ほとんどの場合は文章で行われるからです。もちろん、ミートアップもありますが、ほとんどの場合は文章です。
ナラティブを持ちたい場合も、それは文章で行われます。レポートやその他の組織を整理したい場合も、再び文章です。そして、私が最も現代の企業、特にサプライチェーンにおいて最も過小評価されていると思う質の1つは、明確な文章力です。マーケティングなどの他の部門よりも少ないですが、サプライチェーンにおいて特にそうです。
非常に頻繁に、それらの部門での文章の品質は非常に低いと見ています。ですので、問題に関する非常に混乱した要約や、非常に不明瞭な問題の記述があります。たとえ人々が自分の仕事のポジションについて半ページの説明を求められた場合でも、通常の結果はまったく酷いものです。
それは大きな問題です。私は、長い間明確な文章を培ってきたいくつかの産業や機能があると思います。財務はその1つであり、通常は簡潔で要点を押さえたものです。マーケティングも同様で、ブランディングを良くするためには、物事を明確かつ簡潔に伝える必要があります。
ソフトウェアのようないくつかの産業は非常に文章で書かれているため、他の産業と比較して平均的には文章の品質はかなり良いと言えるでしょう。しかし、全体的には、学生にとっては文章はまだ弱いスキルであり、人生の過程で改善できるものです。大学を卒業したら終わりではなく、後からも学ぶことができるものです。
Conor Doherty: Lokad TVでは伝統的に、Knut、最後の言葉をあなたに与えます。何か言いたいことはありますか？
Knut Alicke: Amazonで本を購入してください。もしまだクリスマスプレゼントが必要なら、本が利用可能です。Amazonやその他でも利用できます。ぜひ一冊購入し、情報を広めてください。サプライチェーンがクールであることを広めましょう。そして、ネットワークを構築しましょう。
Conor Doherty: それでは、Joannes、お時間いただきありがとうございました。Knut、ありがとうございました。そして、ご視聴いただきありがとうございました。次回をお楽しみに。
