強靭性（サプライチェーン）

強靭性は、サプライチェーンの視点から見た場合、物理的な商品の商業的な流れを危険にさらす予期しないシステム的な出来事（または「ショック」）を緩和するための企業の能力です。これらのショックは、企業が商品を提供する能力を失った場合（供給に関するネガティブな出来事による）、または商品の顧客を失った場合（需要に関するネガティブな出来事による）に発生する可能性があります。強靭性は、ショックが終わった後に企業が以前の流れの状態に戻る能力によっても特徴付けられます。全体的には、強靭性は企業にとって望ましい生存特性ですが、ショックがない場合、強靭性は一連のコストを伴うため競争上の不利となります。

歴史

強靭性という用語は、約200年前に「材料の強度」の観点から導入されました。アラステア・マカスランは、「強靭性の概念」¹でその起源をまとめています：

強靭性という用語は、英語には17世紀初頭にラテン語の動詞「resilire」から導入され、跳ね返るまたは反動することを意味します（Concise Oxford Dictionary、第10版）。Tredgold（1818）が用語を導入し、木材の特性を説明し、なぜ一部の木材が突然の重い負荷を受け入れても破損しないかを説明するためにこの用語が使用されたという学術的な証拠はありません。

「強靭性」という用語の理解は、20世紀後半まで主に「材料の強度」の起源に関連付けられていましたが、その後は_システム_（生物、生態系、コミュニティ、組織など）に帰せられるいくつかの抽象的な特性を明確にするために、用語が大幅に再利用されました。

2000年代初頭以降、この用語は人気が急速に高まっており、図1に示すように、「強靭性」のGoogle Trendsの検索データで示されています。

図1 「強靭性」のGoogle Trendsデータ、2022年12月取得。

2020年代の大規模なロックダウンは、多くのサプライチェーンに影響を与え（一部の国では今も続いています）、この用語への一般的な関心のわずかな上昇をもたらしましたが、それは基本的にはその安定した人気の上昇には影響を与えませんでした。

より具体的なサプライチェーンの視点からは、2000年代初頭に一連のベンダーが強靭なサプライチェーンソリューションを推進し始め、自社のソリューションの視点を通じて強靭性を再定義しました。この点で、_強靭性_は、企業ベンダーの間で古い製品やサービスを数年ごとに新しいバズワードで再パッケージ化する確立された（そして疑わしい）慣行を示しています。²

サプライチェーンの強靭性の最初の概要

サプライチェーンに「強靭」という修飾語を適用する場合、それは合理的に狭く具体的にする必要があります。そうしないと、この修飾語は「優れた」サプライチェーンの同義語になってしまいます。逆に、ネガティブな出来事（例：ロックダウン）の短い例のリストを通じて_extenso_で定義することは、サプライチェーンの実践者にとって興味深い概念にするには不十分です。

私たちは、企業とそのサプライチェーンがネガティブな予期しないシステム的な出来事、以下では単に「ショック」と呼ぶことができるものを軽減する能力として、強靭性を定義することを提案します。この定義では、ネガティブな出来事のクラス全体を意図的に除外しています。

たとえば、ストックアウトはショックではありません。それはネガティブな予期しない出来事ですが、「システム的」な側面が欠けています。ストックアウトは、地理的な意味でなくとも、提供や商品化の観点から見れば、地域的な問題です。2番目の例として、インフレーションもショックではありません。それはネガティブなシステム的な出来事であり、企業、顧客、サプライヤーに広く影響を与えますが、それは主に計画された出来事です。インフレーションは貨幣供給の増加の結果であり、中央銀行はこの点について秘密主義ではありません。

驚きの要素は、見る人の目によって異なります。目を閉じて歩いている人が木にぶつかったことを彼は「予期しない」出来事として呪うかもしれませんが、これは意図的な人間の行動の結果です（彼は目を隠すことを選び、ショックの可能性を招いた）。サプライチェーンの観点からは、ショックは、少なくとも広範な市場で利用可能な方法と技術を考慮すると、予測不可能な出来事の種類にのみ言及すべきです。

同様に、ショックのシステム的な性質は、対象となる組織に依存します。例えば、火事で唯一の店舗を失った店舗オーナーは、この出来事を小売業にとってのショックと考えるのは当然です。対照的に、大規模な小売チェーンは、同じ出来事を次の四半期の目標達成に対するわずかな障害と見なすかもしれません。したがって、イベントは、ここではサプライチェーンというシステムの重要な部分に直接的な影響を与えるときに、_システミック_として資格を持ちます。

サプライチェーンの観点からは、ショックには2つの大きなカテゴリがあります：_供給ショック_と_需要ショック_です。

供給ショックは、物理的な商品の提供能力を危険にさらします。供給ショックは、外部の力と内部の力の両方から生じる可能性があります。前者の場合、自然災害（洪水など）や人為的な災害（戦争など）が企業の商品流通に深刻なショックを与える可能性があります。後者の場合、企業のストライキやITシステムのメルトダウンは、同様に深刻なショックを引き起こす可能性があります。

需要ショックは、企業が提供する商品への市場の持続的な関心を危険にさらします。これらのショックは通常、事故（航空会社の飛行機事故など）やスキャンダル（企業の詐欺など）による企業の公的イメージの急激な低下によって引き起こされます。

耐久性は、ショックの直接的なネガティブな影響を軽減するだけでなく、以前の状態に戻る能力を指します。耐久性は、定義上、企業にとって比較的望ましい特性であり、荒れた時代に生き残る可能性を高めます。しかし、実際には、耐久性はほぼ必ずコストがかかります。なぜなら、企業は起こるかもしれないショックのクラスに対して自己準備をするからです。

強靭性への道

サプライチェーンをより強靭にするためには、大きく2つの方法があります。まず、予期しない出来事を計画的なものに変えることです。次に、システム的な出来事を局所的なものに変えることです。両方の方法について詳しく説明しますが、まず注意点があります。ここには無料の昼食はありません。強靭性は、組織にとって望ましい特性のほとんどと同様に、トレードオフによって達成されます。さらに、サプライチェーンに偶発的な脆弱性をもたらす多くの悪いプロセスや悪い技術が存在します。しかし、これらの問題のクラスに対しては、耐久性は適切な対策ではありません。なぜなら、これらの偶発的な脆弱性はショックがなくてもサプライチェーンに悪影響を及ぼすため、負の知識²がより適切な視点で取り扱うべきだからです。

予期しない出来事から計画的なものへ

予期しない出来事を計画的なものに変えることは、新しいアイデアではありません。これは、最善を期待しながら最悪に備えるという古くからの原則を再考するものです。具体的には、サプライチェーンの観点からは、ほとんどの将来のフロー変動（需要の変動、リードタイムの変動、価格の変動）は予測できますが、特に突発的な非周期的な変動については正確に予測することはできません³。

確率的予測は、異なる目標を持つ予測の視点を再考します。不確実性を排除しようとする代わりに、目標は不確実性自体をモデル化し量化することになります。確率的予測は、リスク調整の意思決定を計算するために使用される確率的最適化⁴手法の道を開きます。リスク調整の意思決定により、最悪の結果から企業を遠ざけることができるため、サプライチェーンはより強靭になります。実際には、リスク調整の意思決定を計算するには、サプライチェーンに対する財務的な視点が必要です。この財務的な視点は、確率的最適化のための損失関数⁴を定義するために使用されます。

リスク調整の意思決定は通常、リスクを無視する意思決定に比べてより保守的であり、したがって効率が低下します。たとえば、リスク調整された在庫の補充注文は、需要が急激に低下し、大量の在庫の廃棄物が発生する可能性があるため、価格のブレイクターゲット（大きな最小発注数量（MOQ）に関連付けられたもの）から「オプトアウト」するかもしれません。MOQを逃すことは、需要ショックの潜在的な影響を軽減するために支払われる価格です。

リスク調整の意思決定は、変換を大部分が可逆的なものに保ちながら、より強靭なサプライチェーンへの道を提供します。実際には、これは日常の些細な意思決定を（行動経済学の意味で）誘導することを意味しますが、企業自体やそのサプライチェーンを根本的に変えるものではありません。

もし企業がより構造的な変革を考慮する意思があるなら、通常の状況では必要以上に多くのサプライチェーン資産を柔軟にすることで、より強靭にすることができます。例えば：

• 一部のフランス企業は、ストライキの際に白衣の従業員を青衣の労働力の補完として訓練しています⁵。ストライキは後者に比例して影響を与えるため、企業は一時的に労働力の大部分を再配置して欠員を補うことでストライキを緩和することができます。ストライキが発生した場合、企業は会計、マーケティング、法務などの重要ですが緊急性のない白衣のプロセスを延期します。したがって、これらの白衣の労働者は通常行わないタスクのために訓練を受ける必要があり、企業にとっては、上記で言及された上位のプロセスはストライキの期間中に達成されません。

• 米軍は、小型車やオートバイを含むほぼすべての陸上車両にディーゼルエンジンを採用しています。ディーゼルエンジンは民間の車両では比較的珍しいものです。米軍は単一の燃料を使用することで、物流上の問題のクラスを排除します。さらに、緊急事態では、任意の車両から他の車両に燃料を移動することが可能です。強靭性は得られますが、通常は小型車のエンジンの価格が高くなるなど、他の要素に対する犠牲が伴います。

ほとんどの場合、変換は日常の効率を低下させる代わりに、ショック下での効率を低下させたまま、企業とそのサプライチェーンがトレードオフとして受け入れることができます。

システムから局所へ

システム的なイベントを局所的なものに変えることは、多様化、垂直統合、または統合によって頻繁に行われます。多様化は、製品の範囲を拡大するか、新しい市場（例：異なる国）に対応することで需要側で行うことができます。強靭性を向上させる需要側の多様化は、シナジーを導入しないものが良い傾向にあります。例えば、同じ市場セグメントに補完的な製品を販売しても、そのセグメントに影響を与える需要ショックに対して企業をより強靭にすることはできません。多様化は、オファリングや能力を重複させているサプライヤーを活用することで供給側でも行うことができます。この供給側の多様化は、規模の経済効果を犠牲にして行われ、全体的な運用の複雑さを増加させます。

垂直統合は需要側および供給側のショックを排除するために使用することができます。メーカーは小売業者を買収することで販売チャネルを確保し、自社の小売チャネルから削除されることなく需要ショックを緩和することができます。逆に、小売業者はメーカーを買収することで供給を確保し、競合他社との排他的な流通契約など、特定の供給ショックを緩和することができます。時間の経過とともに、垂直統合は内部サプライヤーを外部の競合他社よりも競争力の低い存在にする傾向があります⁶。

統合は、通常はM&A（合併および買収）によって実行される統合は、強靭性への「最も簡単な」道の1つです。競合他社であったエンティティを統合することで、新たに形成された企業は需要側および供給側の競争圧力が軽減されます。競争は企業にとってショックの主要な源であり、競合他社は価格戦争（需要側ショック）を引き起こしたり、サプライヤーとの排他的な契約を結んだりすることができます。統合の主なデメリットは、通常は規模の経済の不利益をもたらし、市場全体の混乱によって企業がより脆弱になることです。

このアプローチの上限は、企業の存続を元の株主から納税者に移すことで、企業の存続が政治的な問題になる「失敗してはならないほど大きい」状態を達成することのようです。

強靭性のいたずら

サプライチェーンでは、ベンダーのアジェンダなしには解決策はありません⁷。エンタープライズベンダーが以前の製品やサービスを最新の流行語やトレンドに合わせて再パッケージ化することは古い話ですが、2020年以降、そのようなソリューションの多くがサプライチェーンをより強靭にする超自然的な能力を獲得したようです。最も疑わしい主張のいくつかを完全に否定するために、このセクション全体を割り当てる価値があります⁸。特定の順序ではありませんが、以下に示します：

**Positive ROI（投資対効果）**の主張は非常に疑問です。企業をより強靭にするためのほとんどの是正措置は、効率を低下させるものです⁹。ショック後、積極的な是正措置なしで状況がどれほど悪化していたかを推測することは可能ですが、設計上、直接的な測定は不可能です。

サプライチェーンの可視性とリアルタイムの可視性は、強靭性に関してはあまり効果がありません。ショックは「基本的な」測定を逃れるような微妙な現象ではありません。最初のセクションにリストされているすべてのショックは、サプライチェーンの状態のより詳細な可視性によって緩和されることはありません。サプライチェーンの可視性は望ましいものですが、多くのサプライチェーンの最適化において重要ですが、この懸念は強靭性とは大きく独立しています。

ワークフローは、企業の効率性を高める一方で、その柔軟性を低下させます。実際、ワークフローは企業をその方法や手法に固定し、変化に対してより「抵抗力」を持たせます。したがって、ソフトウェアによるワークフローの追加が強靭性を高めるという主張は、非常に特異な主張であり、特異な証拠が必要です。

AI（人工知能）技術は、2022年現在、少なくとも主流のAIのフレーバーであるディープラーニングなどにおいて、断固として統計的です。ほとんどのシステム的なショックは予測できないものと予想されるため、企業は自身の（または関連市場の）過去のデータ内でそれらを検出することを期待すべきではありません。確かに、統計的な分析はサプライチェーンにとって非常に価値のあるものですが、現行のバージョンではショックを予測および/または緩和することができるという主張は、妄想的であるかAIの性質を誤解していると言えます¹⁰。

強靭性は、本質的には企業の短期および中期の収益性を低下させ、長期の存続確率を高めることが期待されるため、なんらかの犠牲を伴います。あらゆる面で利益をもたらすと謳う解決策は、（非常に）おそらく信じるべきではないでしょう。

過度の懐疑心はイノベーションを遅らせますが、健全な懐疑心は、流行語に基づく技術やプロセスの無謀な採用に関連するITの災害を避けるために必要です。

強靭性を超えて

「強靭性」の直感的な反対は「脆弱性」のように思われます。強靭な企業はショックに関連するネガティブな結果を緩和しますが、脆弱な企業はそれらの結果を悪化させ、ショックを効果的に増幅させます。しかし、ナシム・タレブは彼の著書「アンチフラジャイル：混乱から利益を得るもの」¹¹で、根本的な代替案を提案しています。彼は、脆弱性と強靭性の違いは単なる程度の問題であり、システムが脆弱であろうと強靭であろうと、ショックは厳密に有害であると主張しています。

したがって、タレブはショックの下で自己改善する能力を持つシステムを特徴付ける抽象的な特性として「アンチフラジャイル」を紹介しています。タレブはアンチフラジャイルなシステムが実際に存在するだけでなく、長期的には脆弱なシステムと強靭なシステムの両方がアンチフラジャイルなシステムに置き換えられると提案しています。脆弱なシステムは強靭なシステムよりも早く置き換えられますが、最終的には強靭なシステムも置き換えられます。

サプライチェーンの観点から見ると、アンチフラジャイルな企業は単にショックを緩和するだけでなく、それらを積極的に利用して競争相手に勝利する必要があります。ただし、サプライチェーン自体においてアンチフラジャイルな程度を達成することは明確ではありません。企業におけるアンチフラジャイル性は、まずリスクを取る起業家精神を反映しており、これは単一の（いかに大きな）サプライチェーン部門に制約されるものではありません。また、アンチフラジャイル性は、強靭性よりもさらに難しい課題であり、通常は短期的にはリスクを取ることを伴います。これは単に強靭性の場合と同様に効率を下げることを受け入れるだけではなく、長期的な生存の可能性を高めるために短期的にリスクを取ることを意味します。

Lokadの見解

メインストリームのサプライチェーンの観点¹² - 理論とそのソフトウェアのアバターの両方 - はリスクを完全に無視しています。それはサプライチェーンを設計上「脆弱」にしています。変動するリードタイム、変動する商品価格、顧客レベル、サプライヤの入れ替わりなどの日常的で予測可能な要因は考慮されていません。統計分析に値する不確実性の唯一の源は将来の需要であり、さらに需要は不確実性を無視した時系列予測でアプローチされています。平均に向けた統計分析は、「最善の準備をし、最悪を無視する」という態度の具現です。さらに、パーセンテージで表される最適化の目標（例：サービスレベル、フィルレート、MAPE）もリスクを無視しています。小さな不便事項は大きな問題と一緒にまとめられますが、単純なパーセンテージでは会社が直面する問題の真の重要性を反映していません。

サプライチェーンを強靭にすることは困難な課題ですが、リスクと不確実性を定量化することは避けられません。量的サプライチェーンマニフェストは、Lokadが2017年に導入したものであり、“サプライチェーンの強靭性"が流行語になる前の数年に提案されました。技術的なレベルでは、それは不確実性に基づく代替手法として確率的予測を強調しています。また、リスクに基づくKPIのパーセンテージ表現の代わりに経済的なドライバーを強調しています。最後に、強靭性は難解な特性であるため、このマニフェストではサプライチェーンの徹底的な改善を実現するための簡単なメカニズムを提案しています：絶え間ない消火活動はサプライチェーンの真剣な変革とは相容れないため、管理の余裕を確保すること¹³。

ノート