Устойчивость цепочки поставок требует пропускной способности

Joannes Vermorel

Последние несколько лет не были благосклонны к цепочкам поставок. Фактически, единственное, чего не было в недостатке, кажется, это силы нарушений: блокировки, войны, инфляция и т. д. В результате возник интерес к ‘устойчивым’ цепочкам поставок. Естественно, обычные подозреваемые - консультанты, профессора и поставщики программного обеспечения (включая меня) - заняты поиском ‘решений’, которые, по крайней мере, смягчили бы степень влияния этих нарушений и, в лучшем случае, полностью устранить классы нарушений. Однако мои поверхностные наблюдения показывают, что эти ‘решения’, несмотря на их предполагаемую ценность, обычно не более чем мечты.

Действительно, за последнее десятилетие я заметил, что большинство директоров цепочек поставок и их команд уже зарыты под микрокризисами, даже в периоды, в основном свободные от каких-либо крупномасштабных нарушений. Таким образом, большинство подразделений цепочек поставок не имеют возможности даже думать о кризисном управлении (или любом другом виде стратегического плана): они полностью заняты тушением бесконечного потока пожаров.

Несколько десятилетий назад в программной индустрии был придуман термин, чтобы обозначить эту проблему: недостаток пропускной способности, когда руководство не может позволить себе даже подумать о еще одной проблеме, потому что их внимание слишком размазано по слишком многим уже существующим проблемам. То, что делает концепцию пропускной способности такой актуальной как для программного обеспечения, так и для цепочек поставок, заключается в том, что в обоих случаях обычный корпоративный ответ на чрезмерную нагрузку - т. е. привлечение большего числа людей к делу - не работает. Это суть закона Брукса: добавление дополнительного человеческого ресурса в программный проект, который уже отстает от графика, приводит только к его еще большему задержанию. В программной индустрии, которая гордится некоторыми из самых прибыльных компаний, когда-либо действовавших на свободных рынках, эта проблема пропускной способности является наиболее острой. Хотя компания может быть достаточно прибыльной, чтобы удвоить численность сотрудников и ее руководство, это не решит проблему [^проблема].

Возможно, удивительно (или, может быть, и нет), но корень этого бесконечного потока микрокризисов в цепочке поставок почти исключительно программный. Противоречиво, это не война на Украине или возможность еще одной в Азии, что истощает пропускную способность подразделения цепочки поставок, а обычно проблемы, которые лучше всего можно охарактеризовать как “полностью анекдотические”, такие как несоответствие WMS ERP (… снова); или политика с IT для получения дополнительного пользовательского поля базы данных для “зарезервированных” запасов [^билет]; или преследование совершенно нереальных прогнозов, представленных процессом S&OP.

В галерее программного обеспечения, отнимающего пропускную способность, аналитические продукты являются самыми плохими нарушителями. Эти инструменты - особенно планировочные - часто требуют не только значительного числа сотрудников для работы, но и создают свои собственные мини-бюрократии. В результате управление цепочкой поставок решает проблемы, связанные с программным обеспечением, а также проблемы, связанные с процессами, порожденными самой бюрократией. Этот процесс становится раздражающе рефлексивным и расточает все больше пропускной способности.

Lokad, будучи частью этой аналитической программной экосистемы, не застрахована от этой проблемы. Однако много лет назад мы разработали противоядие через четвертую точку нашего манифеста ¹: Контроль требует автоматизации каждой скучной задачи. Мы поняли, что существует тонкое равновесие между управлением и оптимизацией. Например, если генерация ежедневных заказов на закупку/производство занимает всю пропускную способность подразделения цепи поставок, то ничего не остается для улучшения (в терминах устойчивости или чего-либо еще).

Напротив, если все скучные задачи полностью автоматизированы, это освобождает огромный объем пропускной способности у организации цепи поставок. Однако этот процесс занимает время. Не случайно, когда Lokad начинает работать с клиентом, нам обычно требуется около года, прежде чем мы сможем прямо сосредоточиться на любой теме, которая была бы рассмотрена как стратегическая (например, устойчивость). Lokad не только должна попасть в производство (что занимает около 6 месяцев), но организация также должна научиться отказываться от контроля над всеми процессами, которые теперь были автоматизированы (что требует еще 6 месяцев, а в больших организациях - больше).

Автоматизируя скучные решения, команды цепи поставок восстанавливают то, что они обычно потеряли десятилетия назад, когда их организация стала цифровой: способность выбирать свои битвы. Это, вероятно, самая важная выгода от автоматизации, превосходящая экономию продуктивности. Я не говорю, что переход к цифровой цепи поставок в 1980-х и 1990-х годах, управляемой с помощью коллекции ERP, MRP и APS, был неправильным шагом. Просто говоря, в то время как этот цифровой путь был необходимым, он имел серьезные недостатки: (свободный рынок) компании никогда не были так укоренившимися в своем собственном прикладном ландшафте, где миграции и обновления обычно измеряются годами. Многие цепи поставок уже так долго занимаются своим “цифровым пожарным тушением”, что немногие сотрудники помнят, как начинался рабочий день без бесконечного потока оповещений, исключений и проблем. Это не говоря уже о соответствующем бесконечном потоке встреч для решения этих оповещений, исключений и проблем. Все эти процессы имеют свою стоимость в терминах пропускной способности, и умственный счет всегда ведется.

В качестве анекдотического доказательства рассмотрим, что менее чем за 5 лет (с 1903 по 1908 год), Генри Форд создал модель T. Форд революционизировал промышленное производство, в процессе представив более десятка моделей (Model A, Model B, Model C и т. д.), все это при управлении постоянно меняющимся спросом и предложением. Форду также не было легко: Паника 1907 года была одним из самых больших и тяжелых финансовых кризисов всех времен. В настоящее время, при условии 5 лет “обычного бизнеса”, многие (большинство?) компаний даже не могут завершить обновление своей ERP.

Таким образом, чтобы стать устойчивой, цепи поставок должны освободить пропускную способность. Устойчивость - это сложная, неуловимая тема, поэтому требуется много пропускной способности, что делает это еще более сложным. Более того, нехватка доступной пропускной способности в цепи поставок, как открыла для себя отрасль программного обеспечения десятилетия назад, не может быть просто исправлена путем бросания огромных сумм денег ². Лучший путь к устойчивости является косвенным: беспощадно автоматизировать скучные решения, чтобы получить свободу мыслить и выполнять стратегические, включая устойчивость.