La resilienza della supply chain richiede banda

Joannes Vermorel

Gli ultimi due anni non sono stati gentili con le supply chain. In effetti, l’unica cosa che non è stata in breve fornitura sembrano essere le forze di interruzione: lockdown, guerre, inflazione, ecc. Di conseguenza, è emerso un nuovo interesse per le supply chain ‘resilienti’. Naturalmente, i soliti sospetti - consulenti, professori e venditori di software (compreso il sottoscritto) - si sono impegnati a trovare ‘soluzioni’ che, almeno in parte, mitigassero l’impatto di tali interruzioni e, nel migliore dei casi, eliminassero intere classi di interruzioni. Tuttavia, le mie osservazioni occasionali indicano che tali ‘soluzioni’, per quanto possano sembrare meritevoli, sono di solito poco più che un’illusione.

Infatti, durante l’ultimo decennio, ho osservato che la maggior parte dei direttori delle supply chain e dei loro team sono già sommersi da micro-crisi, anche durante periodi in cui mancano quasi del tutto interruzioni su larga scala. Di conseguenza, la maggior parte delle divisioni delle supply chain non ha il lusso di pensare nemmeno alla gestione delle crisi (o a qualsiasi tipo di piano strategico di ampio respiro): sono completamente impegnate a spegnere un flusso infinito di incendi.

Alcune decadi fa, l’industria del software ha coniato un termine per riferirsi a questo stesso problema: mancanza di banda, quando la direzione non può permettersi nemmeno di pensare a un altro problema perché la sua attenzione è troppo dispersa su troppi problemi già esistenti. Ciò che rende il concetto di banda così rilevante sia per il software che per la supply chain è che, in entrambe le situazioni, la soluzione aziendale solita a un carico di lavoro eccessivo - ovvero, mettere più persone sul caso - non funziona. Questa è l’essenza della legge di Brooks: aggiungere personale aggiuntivo a un progetto software già in ritardo serve solo a ritardarlo ulteriormente. Nell’industria del software, che vanta alcune delle aziende più redditizie che abbiano mai operato nei mercati liberi, questo problema di banda è particolarmente frustrante. Anche se l’azienda potrebbe essere abbastanza redditizia da raddoppiare la forza lavoro e la sua gestione, non farebbe una piega al problema [^problema].

Forse sorprendentemente (o forse no), la causa principale di questo flusso infinito di micro-crisi nella supply chain è quasi esclusivamente il software. Controintuitivamente, non è la guerra in Ucraina o la possibilità di averne un’altra in Asia a prosciugare la banda della divisione della supply chain, ma tipicamente problemi che sarebbero meglio qualificati come “interamente aneddotici”, come il WMS non sincronizzato con l’ERP (…ancora); o fare politica con l’IT per ottenere un campo personalizzato aggiuntivo nel database per le scorte “riservate” ¹; o inseguire previsioni del tutto irragionevoli fornite dal processo di S&OP.

In una galleria di software che prosciugano la banda, i prodotti analitici sono, di gran lunga, i peggiori colpevoli. Questi strumenti - in particolare quelli di pianificazione - richiedono spesso non solo una forza lavoro consistente per essere utilizzati, ma generano anche le proprie mini-burocrazie. Di conseguenza, la gestione della supply chain risolve i problemi legati al software, oltre a risolvere quelli legati ai processi generati dalla burocrazia stessa. Questo processo diventa frustrantemente riflessivo e spreca sempre più banda.

Lokad, facendo parte di questo ecosistema di software analitici, non è immune a questo problema. Anni fa, tuttavia, abbiamo sviluppato l’antidoto attraverso il quarto punto del nostro manifesto ²: Essere al controllo richiede l’automazione di ogni compito banale. Abbiamo capito che c’era un delicato equilibrio da trovare tra gestione e ottimizzazione. Ad esempio, se la generazione degli ordini di acquisto/produzione giornalieri consuma l’intero budget di banda della divisione della supply chain, non rimane nulla nelle casse per il miglioramento (in termini di resilienza o altro).

Al contrario, se tutti i compiti banali sono completamente automatizzati, questo libera una grande quantità di banda dall’organizzazione della supply chain. Questo processo, tuttavia, richiede tempo. Non è un caso che quando Lokad inizia a lavorare per un cliente, di solito ci vogliono circa un anno prima che possiamo iniziare a concentrarci direttamente su qualsiasi argomento che sarebbe considerato strategico (come la resilienza). Lokad non solo deve arrivare alla produzione (che richiede circa 6 mesi), ma l’organizzazione deve anche imparare a rinunciare al controllo di tutti i processi che sono stati automatizzati (richiedendo altri 6 mesi, di più nelle organizzazioni più grandi).

Automatizzando le decisioni banali, tuttavia, i team della supply chain recuperano qualcosa che hanno perso decenni fa quando la loro organizzazione è diventata digitale: la capacità di scegliere le proprie battaglie. Questo è probabilmente il beneficio più importante dell’automazione, che supera i risparmi di produttività. Non sto dicendo che la transizione a una supply chain digitale negli anni ‘80 e ‘90, gestita attraverso una serie di ERPs, MRPs e APSs, non fosse la scelta giusta. Semplicemente, mentre questo percorso digitale era necessario, aveva dei gravi svantaggi: le aziende (del libero mercato) non sono mai state così radicate nel proprio panorama applicativo, dove le migrazioni e gli aggiornamenti sono tipicamente misurati in anni. Molte supply chain sono state inghiottite nella loro “lotta digitale” per così tanto tempo che pochi dipendenti ricordano di aver iniziato la giornata lavorativa senza una continua serie di allarmi, eccezioni e problemi. Questo senza considerare la corrispondente continua serie di riunioni per affrontare tali allarmi, eccezioni e problemi. Tutti questi processi hanno costi in termini di banda e il conto mentale è sempre in esecuzione.

A titolo di prova aneddotica, consideriamo che in meno di 5 anni (dal 1903 al 1908), Henry Ford è passato da zero al Modello T. Ford ha rivoluzionato la produzione industriale, introducendo più di una dozzina di modelli nel processo (Modello A, Modello B, Modello C, ecc.), il tutto gestendo un’offerta e una domanda in continua evoluzione. Ford non l’ha avuta facile nemmeno lui: il Panico del 1907 è stata una delle più grandi e gravi crisi finanziarie di tutti i tempi. Oggi, dato 5 anni di “business as usual”, molte (la maggior parte?) delle aziende non riescono nemmeno a completare l’aggiornamento del loro ERP.

Pertanto, per diventare resilienti, una supply chain deve liberare banda. La resilienza è un argomento difficile e sfuggente, quindi è necessaria molta banda, rendendolo ancora più impegnativo. Peggio ancora, la scarsità di banda disponibile nella supply chain, come l’industria del software ha scoperto decenni fa, non può essere risolta semplicemente gettando ingenti somme di denaro ³. Piuttosto, il miglior percorso verso la resilienza è un percorso indiretto: automatizzare senza pietà le decisioni banali per guadagnare la libertà di pensare ed eseguire quelle strategiche, inclusa la resilienza.