Управление и бюрократия в цепях поставок

Joannes Vermorel

С течением времени становится все более разочаровывающим наблюдать, что большинство компаний, стремящихся улучшить свою эффективность цепей поставок, готовят себе провал через свои собственные процессы RFP (запросы на предложения) и RFQ (запросы на цены). Коротко говоря, нужно быть осторожным с тем, чего вы хотите, особенно в отношении программного обеспечения для предприятий. Однако, этому состоянию дел заслуживает более подробное объяснение.

В основе проблемы, которая, практически без исключения, приводит к провалу инициатив по оптимизации цепей поставок, лежат две фундаментальные проблемы: первая - ошибочное желание контролировать; вторая - бюрократия, приоритет которой ставится выше реальности.

Самая распространенная форма ошибочного желания контролировать в контексте цепи поставок - это стремление создать большой план, который отражает самые мельчайшие детали всего, что должно произойти, чтобы выполнение цепи поставок сводилось к простому вопросу оркестровки. Большой план представляет собой совокупность прогнозов с точностью до минуты¹, желательно на SKU в день. Операционно, технические детали “прогнозирования” поглощают все ресурсы, вложенные в инициативу, так как большой план требует наилучшего возможного прогноза.

К сожалению, большой план неизбежно содержит фатальные недостатки, когда речь идет о неизбежной неопределенности будущего. Производственные решения, распределение запасов, установленные цены на основе “большого плана” всегда оказываются хрупкими, когда рыночные силы отклоняются от плана, независимо от того, насколько точными являются базовые прогнозы. Последствия не являются незаметными: дефицит товара, задержки, списания.

В то время как большой план явно виноват: по своей сути он слишком сильно полагается на невозможно точные прогнозы, которые никогда не будут доставлены. Однако, компании обычно продолжают усиливать свои планирование и прогнозирование: если большой план провалился, это потому, что мы не запланировали достаточно. Таким образом, мы должны усилить наши усилия в планировании и прогнозировании. В частности, недостаточная сложность² метода прогнозирования также, практически неизменно, указывается как коренная причина неудач большого плана, позволяя, еще раз, прогнозным усилиям поглощать все ресурсы.

Поставщик программного обеспечения, лежащий в основе³ выполнения грандиозного плана, должен получить свою долю вины. Однако поставщики корпоративного программного обеспечения со временем стали экспертами в отводе ответственности. “Плохие данные” будут указаны - поставщиками - как истинная причина диких неточностей прогнозов, которые сопровождали грандиозный план. В конце концов, виной объявляется широкий рыночный контекст, что является свободным современным эквивалентом сказать, что так и должно было быть.

Через несколько лет, когда пыль успокоится⁴, топ-менеджмент не может не заметить, что проблемы не исчезли: нехватка товара, задержки и списания. Таким образом, компания решает двигаться вперед, поручая комитету продолжить через RFP (или RFI, или RFQ). К сожалению, комитеты не могут мыслить нестандартно: они являются этим стандартом. Комитет - буквальное воплощение видения “грандиозного плана”.

Подсознательная жажда контроля проявляется через создание очень длинного⁵ RFP. Всегда возникают более 100 вопросов и требований, начиная от невозможно неопределенных вопросов, таких как Может ли решение использовать данные о погоде?, до невероятно узких возможностей, таких как Может ли планировщик вручную переопределить резервный запас для определенного SKU?. Первый тип вопросов заслуживает целую главу книги, в то время как второй обычно подразумевает неправильный тип решения. В любом случае, ответы обычно ошибаются в глубокой области нерелевантности.

RFP приводит нас ко второй фундаментальной проблеме: бюрократия, приоритетная перед реальностью. Планирование цепи поставок в масштабе крупной компании требует крупной бюрократии. Действительно, есть значительные преимущества в том, чтобы иметь хотя бы приблизительное соответствие между маркетингом, продажами, производством, транспортом и т. д. Без этой бюрократии не было бы даже крупной компании, был бы только союз небольших компаний, работающих под одним баннером.

Таким образом, планирование, являясь основной деятельностью этого конкретного типа бюрократии, сопровождается своими собственными длинными списками ролей, правил, процессов и рабочих процессов. Некоторая сложность необходима, но большая часть является случайной. Бюрократические элементы имеют тенденцию просуществовать дольше своей полезности. Таким образом, хотя эта бюрократия цепи поставок и необходима, она несет с собой много мертвого веса, который не способствует благополучию компании. Вековая шутка заключается в том, что каждый генеральный директор знает, что половина его компании не делает ничего ценного, но он не знает, какая именно половина.

Теперь, когда принимается инициатива по улучшению бюрократического процесса, такого как планирование, часто оказывается, что люди, которые наиболее готовы внести свой вклад в инициативу - начиная с RFP - являются именно теми, кто наименее связан с “хорошими частями” бюрократии цепи поставок, частями, которые фактически создают ценность для компании. Действительно, “хорошие части” обычно испытывают огромное давление, чтобы справиться со всем, что мир бросает на них: пандемия, наводнение, новая тарифная политика, забастовка профсоюза, банкротство поставщика и т. д.

В результате того, что люди, наиболее оторванные от реальности бизнеса, руководят изменениями самой бюрократии, вы получаете еще большую случайную сложность и еще большее отдаление от реальности. Добавление слоев технической сложности поверх того, что в противном случае является ненужным бюрократическим элементом, только ухудшает ситуацию в целом. Элемент становится гораздо более непрозрачным и, следовательно, труднее его позднее устранить.

С точки зрения поставщика корпоративного программного обеспечения, однако, это отдаление от реальности - это благо. Основной риск для поставщика заключается в том, чтобы быть пойманным как очевидный источник разрушения ценности для компании. Устранение возможности успеха несчастно, но в значительной степени незначительно, поскольку основная часть доходов связана с первоначальной настройкой. Затем хорошо продуманное многолетнее обязательство может существенно обеспечить поток доходов, полностью оторванный от любой операционной производительности.

Исправление этих двух проблем - ошибочная жажда контроля и бюрократия, приоритет которой выше реальности - проще сказать, чем сделать. В основном это требует решительности со стороны высшего руководства и их команд. К сожалению, решительности нельзя купить или приобрести, и часто она довольно скудна во многих крупных организациях.

Стремление контролировать собственную цепочку поставок является разумным предложением для крупной компании. Однако стремление к такому контролю, который исключает неопределенность, является мечтой. Неопределенность нередуцируема. Умеренность - это добродетель. Вместо того, чтобы отвергать неопределенность, ее следует принять. На техническом уровне одним из лучших вариантов, которые у нас есть для этого, являются вероятностные прогнозы: присвоение вероятности каждому возможному будущему.

На концептуальном уровне я редко встречал практиков цепочки поставок, которые не соглашались бы с превосходством вероятностных прогнозов по сравнению с средними прогнозами. Нет сомнений в том, что отвергание неопределенности является гораздо большим риском, чем попытка справиться с ней, хотя и неполноценно. Однако, как только мы начинаем углубляться в непосредственные последствия этого предложения, многие практики чувствуют себя очень неуверенно. Все роли и процессы, которые полагаются на предположение о том, что будущее контролируется, становятся явными обещаниями.

Таким образом, основной проблемой с вероятностными прогнозами не является техника. Это приход к соглашению с будущим, которое не будет контролироваться. Больше нет большого плана, есть только стратегия, которая направляет все решения на путь к лучшим результатам, даже если эти результаты остаются неопределенными. Преодоление этого чувства неуверенности именно то, что требует решительности. Суть проблемы заключается в том, чтобы столкнуться с “восприятием” риска, а не с самим риском.

Говоря о риске, чем крупнее компания, тем сильнее соблазн “играть на безопасности”, а не “играть на реальности”. Политические силы, действующие в крупной компании, наказывают неудачу гораздо сильнее, чем вознаграждают успех. В карьерном плане в крупной компании достаточно избегать видимых неудач (и времени), чтобы продвигаться внутри организации.

Таким образом, в крупной компании соблазнительно направить эволюцию планирования на элементы, которые гарантированно не потерпят неудачи⁶: сотрудничество, визуализация данных, рабочие процессы, рассказы и т. д. Оказывается, что именно такие элементы больше всего устраивают бюрократии. К сожалению, избегая возможности неудачи, также устраняются шансы на успех.

Испытание на прочность “Может ли этот элемент серьезно навредить компании?” далеко продвигает установление связи с реальностью. Если худшее, что может произойти, совсем немного, то в лучшем случае успех также будет незначительным.

Однако, для постоянного и регулярного подверждения инициативы опасности требуется решительность. Естественно, подвергание инициативы опасности - это только побочный продукт, обеспечивающий реальные ставки. Тем не менее, это постоянный источник трения, который противоречит всем инстинктам различных бюрократий, действующих в данной ситуации.