Supply Chain Resilience erfordert Bandbreite

Joannes Vermorel

Die letzten Jahre waren für Lieferketten nicht gerade freundlich. Tatsächlich scheint das Einzige, was nicht knapp war, die Kräfte der Störung zu sein: Lockdowns, Kriege, Inflation usw. Als Folge davon ist ein neues Interesse an ‘resilienten’ Lieferketten entstanden. Natürlich waren die üblichen Verdächtigen - Berater, Professoren und Softwareanbieter (einschließlich meiner Wenigkeit) - damit beschäftigt, “Lösungen” zu finden, die zumindest den Umfang der Auswirkungen dieser Störungen mindern und im besten Fall ganze Klassen von Störungen beseitigen würden. Meine oberflächlichen Beobachtungen deuten jedoch darauf hin, dass diese “Lösungen”, unabhängig von ihrer vermeintlichen Qualität, in der Regel nicht mehr als Wunschdenken sind.

Tatsächlich habe ich in den letzten Jahrzehnten beobachtet, dass die meisten Supply Chain-Leiter und ihre Teams bereits von Mikrokrisen überwältigt sind, selbst in Zeiten, die größtenteils frei von größeren Störungen sind. Daher haben die meisten Supply Chain-Abteilungen nicht den Luxus, über Krisenmanagement (oder irgendeine Art von großem strategischen Plan) nachzudenken: Sie sind vollständig damit beschäftigt, eine endlose Reihe von Bränden zu löschen.

Vor einigen Jahrzehnten prägte die Softwareindustrie einen Begriff für dieses Problem: fehlende Bandbreite, wenn das Management sich nicht einmal leisten kann, über ein weiteres Problem nachzudenken, weil ihre Aufmerksamkeit bereits zu sehr auf zu viele Probleme verteilt ist. Was das Konzept der Bandbreite sowohl für Software als auch für die Lieferkette relevant macht, ist, dass in beiden Situationen die übliche Unternehmensreaktion auf eine übermäßige Arbeitsbelastung - d.h. mehr Mitarbeiter einzusetzen - nicht funktioniert. Dies ist das Wesen des Brooks’schen Gesetzes: Die Hinzunahme zusätzlicher Arbeitskräfte zu einem Softwareprojekt, das bereits hinter dem Zeitplan liegt, dient lediglich dazu, es noch weiter zu verzögern. In der Softwareindustrie, die einige der profitabelsten Unternehmen hervorgebracht hat, die jemals in freien Märkten tätig waren, ist dieses Bandbreitenproblem besonders ärgerlich. Selbst wenn das Unternehmen profitabel genug wäre, um die Belegschaft und das Management zu verdoppeln, würde dies das Problem nicht lösen ¹.

Vielleicht überraschend (oder auch nicht) ist die Hauptursache für diese endlose Reihe von Mikrokrisen in der Lieferkette fast ausschließlich Software. Gegensätzlich dazu ist es nicht der Krieg in der Ukraine oder die Möglichkeit eines weiteren Krieges in Asien, der die Bandbreite der Supply Chain-Abteilung erschöpft, sondern typischerweise Probleme, die am besten als “völlig anekdotisch” bezeichnet werden könnten, wie z.B. die Nichtübereinstimmung des WMS mit dem ERP (… wieder einmal); oder politische Auseinandersetzungen mit der IT, um ein zusätzliches benutzerdefiniertes Datenbankfeld für “reservierte” Bestände zu erhalten ²; oder das Verfolgen von völlig unrealistischen Prognosen, wie sie vom S&OP Prozess geliefert werden.

In einer Sammlung von bandbreitenaufsaugender Software sind analytische Produkte mit Abstand die schlimmsten Übeltäter. Diese Tools - insbesondere Planungstools - erfordern häufig nicht nur viel Arbeitskraft, sondern erzeugen auch ihre eigenen kleinen Bürokratien. Als Ergebnis davon muss das Management der Lieferkette sowohl softwarebezogene Probleme als auch prozessbezogene Probleme, die von der Bürokratie selbst erzeugt werden, beheben. Dieser Prozess wird frustrierend reflexiv und verschwendet immer mehr Bandbreite.

Lokad ist als Teil dieses analytischen Software-Ökosystems nicht immun gegen dieses Problem. Vor Jahren haben wir jedoch das Gegenmittel entwickelt, das durch den vierten Punkt unseres Manifests ³ verkörpert wird: Die Kontrolle erfordert die Automatisierung jeder banalen Aufgabe. Wir haben erkannt, dass es einen sorgfältigen Balanceakt zwischen Management und Optimierung gibt. Wenn zum Beispiel die Erstellung der täglichen Einkaufs-/Produktionsaufträge das gesamte Bandbreitenbudget der Supply-Chain-Abteilung verbraucht, bleibt nichts mehr für Verbesserungen (in Bezug auf Resilienz oder sonstiges).

Im Gegenteil, wenn alle banalen Aufgaben vollständig automatisiert sind, wird eine enorme Menge an Bandbreite von der Supply-Chain-Organisation freigesetzt. Dieser Prozess dauert jedoch seine Zeit. Es ist kein Zufall, dass es in der Regel etwa ein Jahr dauert, bis Lokad für einen Kunden arbeitet und sich direkt auf ein strategisches Thema (wie Resilienz) konzentrieren kann. Lokad muss nicht nur in Produktion gehen (was etwa 6 Monate dauert), sondern die Organisation muss auch lernen, die Kontrolle über alle Prozesse abzugeben, die jetzt automatisiert sind (was weitere 6 Monate dauert, in größeren Organisationen sogar länger).

Durch die Automatisierung der banalen Entscheidungen gewinnen die Supply-Chain-Teams jedoch etwas zurück, was sie vor Jahrzehnten verloren haben, als ihre Organisation digital wurde: die Fähigkeit, ihre Kämpfe auszuwählen. Dies ist wahrscheinlich der wichtigste Vorteil der Automatisierung und übertrifft die Produktivitätseinsparungen bei weitem. Ich sage nicht, dass der Übergang zu einer digitalen Lieferkette in den 1980er und 1990er Jahren, betrieben durch eine Sammlung von ERPs, MRPs und APSs, nicht der richtige Schritt war. Einfach ausgedrückt, während dieser digitale Weg notwendig war, hatte er schwerwiegende Nachteile: (freie Markt-) Unternehmen waren noch nie so in ihrer eigenen Anwendungslandschaft verankert, wo Migrationen und Upgrades in der Regel Jahre dauern. Viele Lieferketten sind so lange in ihrem “digitalen Feuerwehreinsatz” gefangen, dass nur wenige Mitarbeiter sich daran erinnern können, den Arbeitstag ohne einen endlosen Strom von Warnungen, Ausnahmen und Problemen zu beginnen. Von den entsprechend endlosen Meetings zur Bewältigung dieser Warnungen, Ausnahmen und Probleme ganz zu schweigen. All diese Prozesse haben Kosten in Bezug auf Bandbreite, und die geistige Belastung ist immer präsent.

Als beispielhafter Beweis sei angemerkt, dass Henry Ford in weniger als 5 Jahren (1903 bis 1908) vom Nichts zum Model T gelangte. Ford revolutionierte die industrielle Produktion und führte dabei mehr als ein Dutzend Modelle ein (Model A, Model B, Model C usw.), während er gleichzeitig mit einem sich ständig ändernden Angebot und Nachfrage jonglierte. Ford hatte es auch nicht leicht: Die Panik von 1907 war eine der größten und schwersten Finanzkrisen aller Zeiten. Heutzutage können viele (die meisten?) Unternehmen selbst nach 5 Jahren “business as usual” nicht einmal ein Upgrade ihres ERPs abschließen.

Um widerstandsfähig zu werden, muss eine Lieferkette Bandbreite freisetzen. Widerstandsfähigkeit ist ein schwieriges, schwer fassbares Thema, daher ist viel Bandbreite erforderlich, was die Herausforderung umso größer macht. Schlimmer noch, die Knappheit an verfügbarer Bandbreite in der Lieferkette, wie die Softwareindustrie vor Jahrzehnten feststellte, kann nicht einfach durch den Einsatz großer Geldsummen behoben werden ⁴. Der beste Weg zur Widerstandsfähigkeit ist vielmehr ein indirekter: Banale Entscheidungen rücksichtslos automatisieren, um die Freiheit zu gewinnen, strategische Entscheidungen zu treffen und umzusetzen, einschließlich der Widerstandsfähigkeit.