00:00:07 Рынок твердого роскошного товара и важность опыта в магазине.
00:01:37 Определение магазинов твердого роскошного товара, их местоположение и целевая аудитория.
00:03:10 Проблемы ассортимента магазинов твердого роскошного товара и роль новизны.
00:05:01 Использование данных по всей сети для принятия лучших решений об ассортименте.
00:07:23 Повторные покупки в сфере твердого роскошного товара и связь товаров с клиентами.
00:10:00 Количественный анализ каннибализации и замещения в ассортименте роскошных товаров.
00:12:00 Необходимость понимания наличия и отсутствия товаров в магазинах.
00:14:01 Использование атрибутов товаров для лучшего распределения запасов.
00:15:18 Внедрение вероятностной модели для оптимизации результативности ассортимента.
00:16:50 Процесс добавления нового товара в магазин и оценка его влияния на продажи и каннибализацию.
00:18:02 Использование количественного анализа для оптимизации распределения товаров по магазинам.
00:19:14 Оценка потенциальных выгод и потерь от перемещения товаров между магазинами.
00:20:06 Внедрение оптимизации в магазинах роскоши и решение культурных проблем.
Резюме
В этом интервью Кирен Чандлер и Жоанн Верморель, основатель Lokad, обсуждают оптимизацию цепи поставок на рынке твердого роскошного товара. Верморель подчеркивает уникальные проблемы определения ассортимента и роли новизны в стимулировании продаж на этом рынке. Он предлагает использовать вероятностное моделирование для оптимизации размещения товаров, учитывая вероятность продаж и потенциальную каннибализацию. Внедрение подхода Lokad может быть сложным из-за культурного шока при переходе от бизнеса, основанного на интуиции, к численной оптимизации. Чтобы успешно внедрить этот подход, Верморель советует компаниям подходить к проблеме рационально и без эмоций.
Расширенное резюме
В этом интервью Кирен Чандлер обсуждает оптимизацию цепи поставок на рынке твердого роскошного товара с Жоаннесом Верморелем, основателем компании Lokad, специализирующейся на оптимизации цепи поставок. Они исследуют уникальные проблемы, с которыми сталкиваются магазины роскоши при оптимизации своего ассортимента и роль новизны в стимулировании продаж.
Верморель объясняет, что большинство покупок твердого роскошного товара все еще осуществляется в магазинах, несмотря на растущее онлайн-присутствие. Для этих магазинов вызовом является определение ассортимента, так как продажи могут составлять всего 1-2 единицы в год. На этом рынке спрос создается самим пребыванием в магазине и самим товаром. Клиенты вряд ли будут покупать часы стоимостью 10 000 долларов из каталога, и только небольшой процент людей будет это делать.
Магазины твердого роскошного товара обычно расположены в одном районе крупных мегаполисов, где сосредоточены самые дорогие магазины. Вопреки распространенному мнению, целевая аудитория этих магазинов в основном составляет средний класс высшего уровня, поскольку миллиардеры представляют небольшую долю общей потребительской базы. Клиенты на этом рынке могут быть не чрезвычайно богатыми, но склонны тратиться на дорогие украшения или часы.
На рынке твердой роскоши новизна играет значительную роль в стимулировании продаж, хотя не в такой же степени, как в быстрой моде. Коллекции постоянно обновляются, и вызовом для роскошных магазинов является определение, какие товары следует заказывать из их каталогов. У этих магазинов может быть ограниченное количество данных, так как они часто продают только одну единицу на каждую ссылку на товар, и коллекции не длительны. Однако Верморель подчеркивает, что это не означает, что невозможен количественный анализ.
За последние несколько десятилетий рынок твердой роскоши прошел консолидацию и рост. Многие известные бренды теперь имеют десятки магазинов, превращаясь в нечто большее, чем просто маломасштабные предприятия. С точки зрения цепочки поставок, основная цель - максимизировать рыночное воздействие и удовлетворить наибольшее количество желаний. Однако классический подход к аналитике цепочек поставок на основе временных рядов не работает на рынке твердой роскоши из-за разреженности данных.
В интервью подчеркиваются уникальные проблемы, с которыми сталкиваются магазины твердой роскоши при оптимизации своего ассортимента и важность новизны в стимулировании продаж. Несмотря на ограниченное количество доступных данных, количественный анализ все же возможен на этом рынке, и роскошные магазины должны найти инновационные способы максимизации своего рыночного воздействия и удовлетворения потребностей клиентов.
Верморель объясняет, что традиционный анализ временных рядов и методы кластеризации плохо работают для роскошных брендов из-за низкого объема продаж и высокоспециализированных товаров. Вместо этого он предлагает использовать более полную структуру данных, такую как граф, который связывает клиентов с товарами.
Верморель подчеркивает уникальные аспекты розничной торговли роскошью, такие как известная база клиентов и повторяющийся характер бизнеса, что похоже на электронную коммерцию. Клиенты часто идентифицируются, и они склонны совершать несколько покупок высокого класса на протяжении всей своей жизни. Понимая предпочтения каждого отдельного клиента, розничные продавцы могут лучше адаптировать свой ассортимент, чтобы удовлетворить потребности клиентов и предвидеть будущие покупки.
Для оптимизации ассортимента роскошных товаров в магазине Верморель предлагает анализировать граф, связывающий клиентов с товарами. Этот граф может помочь определить взаимосвязь между клиентами и товарами, а также каннибализацию и замещение, которые могут происходить между различными товарами. Путем выбора ассортимента, максимально соответствующего клиентской аудитории, розничные продавцы роскоши могут лучше удовлетворять своих клиентов и увеличивать продажи.
В ответ на вопрос о том, насколько легко реализовать этот подход на практике, Верморель признает сложность, но подчеркивает, что у розничных продавцов роскоши обычно отличная трассируемость их товаров из-за ценности их инвентаря. Хотя системы могут быть не современными, надежность данных может быть использована для понимания не только продаж, но и того, что было в магазине в определенное время. Эта информация важна для понимания, какие выборы были сделаны и не сделаны клиентами, что позволяет розничным продавцам лучше оптимизировать свой ассортимент.
Верморель выступает за более полный и основанный на данных подход к управлению запасами в розничной торговле роскошью. Используя уникальные аспекты отрасли, такие как известная база клиентов и повторяющийся характер бизнеса, розничные продавцы могут оптимизировать свой ассортимент и более эффективно обслуживать своих клиентов. Для этого требуется глубокое понимание как данных о продажах, так и инвентаря, находящегося в магазине, но результаты могут привести к более успешному управлению розничной торговлей роскошью.
Верморель объясняет, что уровень запасов можно восстановить с достаточно точным видением, даже если он доступен только в конце месяца. В каталоге твердых роскошных товаров обычно содержится несколько тысяч единиц и около двадцати атрибутов, которые характеризуют каждый товар, такие как драгоценные металлы, тип камней, ценовая категория и подколлекция.
При принятии решения о размещении новых товаров подход Lokad существенно отличается от традиционных методов. Вместо того, чтобы отправлять товары в самые успешные магазины, Lokad использует вероятностное моделирование для определения оптимального магазина для каждой единицы. Эта модель учитывает вероятность продажи товара в течение определенного периода времени, а также потенциальную каннибализацию, когда продажи нового товара могут негативно сказаться на продажах других товаров.
Путем моделирования размещения каждой новой единицы в каждом магазине Lokad может определить оптимальный магазин для каждого товара, который не обязательно является самым успешным магазином. Модель учитывает убывающую отдачу от каннибализации и может рекомендовать размещение товара в одном из десяти лучших магазинов, а не в самом лучшем.
После внедрения модели ее можно использовать для оценки оптимального размещения любой единицы в сети, а также для оценки результатов перемещения единиц между магазинами. Это помогает бизнесу максимизировать продажи, минимизируя отрицательное влияние каннибализации.
Внедрение подхода Lokad в роскошный магазин может быть сложным из-за потенциального культурного шока, поскольку компании, которые десятилетиями руководствовались интуицией, внезапно полагаются на числовую оптимизацию. Верморель предлагает, что первый шаг во внедрении этого подхода - рационализировать и подойти к проблеме без эмоций, что может быть сложно в отрасли, где все движимо страстью.
Полный транскрипт
Кирен Чандлер: Сегодня на Lokad TV мы собираемся разобраться в этой проблеме и обсудить, что могут сделать эти роскошные магазины, чтобы оптимизировать свой ассортимент. Итак, Жоанн, что так интересно в ассортименте роскошного магазина в области твердых украшений?
Жоанн Верморель: Интересно то, что именно ваш запас создает спрос. Люди не будут покупать часы за $10,000 по каталогу. Может быть, некоторые люди и делают это; мы провели анализ с некоторыми клиентами, но это небольшой процент. Действительно, опыт в магазине может привести к успешному приобретению изделия, которое является замечательным и довольно дорогим. Это один из ключевых аспектов роскоши в первую очередь.
Кирен Чандлер: Может быть полезно уточнить, о чем мы говорим, когда говорим о таких магазинах с твердыми украшениями. Где они находятся, кто является их целевой аудиторией и что они обычно продают?
Жоанн Верморель: Они обычно находятся в одном районе каждого большого мегаполиса, где вы найдете все очень дорогие магазины. Есть исторические и логистические причины для такой концентрации. Целевая аудитория в основном состоит из среднего класса выше среднего. Если вы миллиардер, даже если вы тратите много денег на товары роскоши, вы не будете тратить большую часть своего состояния. Есть всего несколько миллиардеров по сравнению с людьми, которые зарабатывают, скажем, начиная с $100,000 в год. Эти люди могут время от времени потратить $5,000 на дорогую ювелирную или часы.
Кирен Чандлер: Они определенно те районы, которые мы в определенной степени избегаем в Париже. Вы упомянули каталог ранее; с какими основными проблемами сталкиваются эти магазины?
Жоанн Верморель: Основная проблема заключается в том, какие товары включить в каталог. Это бизнес, подобный моде, который определяется новизной. Твердые украшения также определяются новизной, не в такой степени, как быстрая мода, но все же новизна очень важна, и именно она стимулирует продажи. Вы сочетаете факт, что у вас очень ограниченные продажи на каждую товарную позицию, и факт, что товары не продержатся два десятилетия. Вы обновляете свои коллекции, что создает впечатление, что у вас нет данных для выполнения каких-либо количественных действий. Это не так; в настоящее время существует много известных брендов твердых украшений с десятками магазинов.
Интересно с точки зрения цепи поставок, когда вы действительно думаете о том, как максимизировать свое влияние на рынок и удовлетворить наибольшее количество желаний, то классическая перспектива временных рядов, которая является всеобщей в аналитике цепи поставок, совершенно неправильна для твердых украшений. Все слишком разрежено, но было бы неправильным заключением предполагать, что, поскольку временные ряды не работают, ничего нельзя сделать.
Кирен Чандлер: В нашем роскошном сегменте серии вообще не работают. Единственное, что можно сделать, это приблизительно оценить, и это лучшее, что можно сделать. Итак, что же мы можем сделать? Потому что, я имею в виду, то, о чем вы говорите здесь, если вы просто смотрите на данные одного магазина, на самом деле нет так много данных, чтобы сделать какие-либо значимые выводы. Но если вы смотрите на всю сеть, у вас начинается что-то, где вы можете построить более общую картину.
Жоанн Верморель: Именно. Я имею в виду, что даже для брендов твердых украшений, даже если количество продаваемых единиц невелико, мы обычно говорим о десятках тысяч единиц в год, даже для брендов, которые изначально не являются самыми крупными. Так что это, в совокупности, очень статистически значимо. Но если вы начинаете с определенных классов статистических методов, то они будут чрезвычайно плохими, потому что эти методы очень требовательны к объему данных.
Например, временные ряды отлично работают, если вы, например, Procter & Gamble и производите шампуни в очень больших количествах, но временные ряды требуют большого объема данных. Так что временные ряды не подходят. У вас есть другие методы, такие как кластеризация, которые также хорошо работают, если у вас есть много данных, но кластеризация будет очень плохой по своей природе в таких ситуациях.
Первое, что нужно сделать, это использовать не только перспективу временных рядов. Обычно каждая проданная единица продается известному клиенту. Для таких типов продуктов у вас есть карты лояльности, программы лояльности, и по многим причинам вы знаете своих клиентов. Так что твердые украшения похожи на электронную коммерцию. Ваши клиенты обычно идентифицированы, и вы знаете их, даже если это магазин. Это очень хорошее свойство.
Еще одна вещь, которая может быть не очень очевидной для твердых украшений, это повторная покупка. Люди, покупающие дорогие часы, скорее всего будут покупать несколько в течение своей жизни. Это может показаться несколько несправедливым, но это рынок, где есть страстные любители, которые будут покупать дорогие изделия каждые несколько лет.
Итак, отправной точкой является рассмотрение ваших продуктов как графика продаж, которая связывает ваши продукты с клиентами. Это не похоже на временной ряд, где вы видите проданную единицу; вы знаете, что эта единица была продана этому конкретному клиенту. И таким образом, у вас есть очень богатая структура данных, которая связывает ваших клиентов с вашими продуктами. Это, вероятно, отправная точка для начала размышлений об этой проблеме.
Что означает хороший ассортимент? Это означает иметь в магазине такие изделия, которые максимально удовлетворяют потребности клиентов, которые могут зайти в магазин.
Кирен Чандлер: Таким образом, имея понимание того, чего хочет каждый отдельный клиент, вы можете обеспечить то, что скорее всего, через два или три года, когда они сделают следующую покупку, у вас будет самая последняя, самая большая вещь, готовая для них в магазине, когда им это понадобится.
Жоанн Верморель: Да, ключевая идея заключается в том, что если вы хотите начать понимать силу ассортимента, вам нужно сделать выбор изделий, где в магазине будет не более одной единицы. И чтобы знать, что это вообще значит, сила ассортимента, вам нужно подумать о том, что происходит много каннибализации, замещений. Здесь нет механической совместимости; вы не продаете автозапчасти. Так что часы, вы знаете, в основном у вас будут модели для мужчин, модели для женщин, и, возможно, у вас есть некоторые модели, которые лучше подходят для крупных мужчин и некоторые модели.
Кирен Чандлер: Которые не подходят для людей, которые ниже или худее. При этом возможны многочисленные каннибализации и замещения. Люди могут выбирать между вещами, которые сильно отличаются друг от друга. Так что главный вопрос заключается в том, как вы количественно решаете эту проблему? Большинство людей неправильно думают, что это просто невозможно и только человеческое понимание может охватить этот вид анализа. Я абсолютно не согласен с этим.
Жоанн Верморель: Способ количественно оценить каннибализацию и замещение - это анализ графика, который связывает клиентов с продуктами. Именно так вы можете установить некую аффинность, где каждый клиент, которого вы когда-либо наблюдали, определяется продуктами, которые были приобретены в прошлом. У каждого продукта также есть свой профиль, и каждый продукт имеет аффинность к определенным клиентам. Когда вы хотите выбрать ассортимент, вы хотите выбрать ассортимент, который максимизирует вашу аффинность к популяции клиентов, которые могут посещать магазин.
Кирен Чандлер: Так что главная цель игры - иметь оптимальный ассортимент для каждого магазина и для всех клиентов, которые посещают этот магазин. С точки зрения данных, все звучит замечательно, но насколько это на самом деле просто?
Жоанн Верморель: Я бы не сказал, что это просто, но мой опыт работы с товаром роскоши показывает, что это не самое худшее. Во-первых, у этих компаний отличная прослеживаемость, что неудивительно, потому что когда вы продаете дорогие вещи из драгоценных металлов, прослеживаемость очень важна. В этом бизнесе абсолютная прослеживаемость каждой части или детали присутствует, обычно уже десятилетия. Это не обязательно облачные IT-системы новейшего образца, но обычно они достаточно надежны. При достаточном количестве времени и усилий вы можете получить все данные, которые вам нужны. Кстати, данные - это не только продажи; это только половина картины. Вам нужно знать, что было в наличии в любой момент времени в любом магазине, потому что важно не только то, что было продано, но и понимание того, что отсутствовало в магазине, когда этот товар был продан, или наоборот, что фактически отсутствовало в магазине, когда этот товар не был продан.
Кирен Чандлер: Итак, идея состоит в том, чтобы понять, какие выборы не были сделаны, а также выбор, который был сделан?
Жоанн Верморель: Абсолютно. Вам нужно знать день за днем, что именно было в ассортименте в любой момент времени. Вам не нужна супервысокая точность; например, потому что запасы вращаются очень медленно, даже если у вас есть только исторические уровни запасов в конце месяца, это не конец света. Вы можете восстановить довольно точное представление о том, какие были уровни запасов, и под запасами я в основном понимаю то, что было в магазине или отсутствовало в любой момент времени. Затем вам также нужно иметь некоторые атрибуты о продуктах, но снова в товарах роскоши ваш каталог большой, несколько тысяч единиц, но не чрезмерно большой. У вас может быть много атрибутов, таких как драгоценные металлы, используемые в изделии, тип камней, ценовая категория, стиль, возможно, подколлекция и т. д. Так что у вас может быть примерно двадцать атрибутов, которые характеризуют ваши продукты.
Кирен Чандлер: Хорошо, предположим, я - менеджер магазина, и я - бренд, и у меня есть двадцать единиц, о которых мне нужно знать, куда и когда их поместить, что бы вы на самом деле сделали?
Жоанн Верморель: Обычно распределение запасов будет приниматься центральным офисом.
Кирен Чандлер: Итак, Жоанн, позвольте мне задать вам вопрос. Вы производите 20 единиц новинки. Что вы с ними делаете?
Жоанн Верморель: Сначала вам нужно иметь вероятностную моделирование силы вашего ассортимента. Это означает, что вы берете магазин, у вас есть эти единицы, и это непосредственно скажет вам, каковы шансы, выраженные вероятностями, что каждая из этих единиц будет продана в любой период времени. Это может быть следующий месяц, следующий квартал, следующий год. Это вероятностное прогнозирование, потому что мы говорим о числах, которые очень малы.
Киран Чандлер: Хорошо, а какой следующий шаг?
Жоанн Верморель: Что ж, у вас есть новый новый товар, и вам нужно его продвигать. Вы берете первый магазин и буквально бросаете мою модель, чтобы сказать: “Дорогая модель, скажи мне, что будет, если я добавлю эту единицу?” Кстати, вы будете моделировать будущие продажи с соответствующими вероятностями и увидите, какой приоритет имеет продажа этой единицы. Но также, насколько вовлечена каннибализация, потому что если вы продвигаете эту новинку в этот магазин, она может хорошо продаваться, но если вы просто каннибализируете единицы вокруг, то вы не получите много. Вы можете оценить для одной единицы, которую вы помещаете в магазин, каков финансовый результат благодаря вероятностному прогнозу, который учитывает каннибализацию. Затем вы можете смоделировать то же самое продвижение в другой магазин и в третий магазин и четвертый, пока вы не сможете смоделировать все свои магазины. Из этого вы можете оценить, какой магазин даст вам лучшие результаты.
Киран Чандлер: Хорошо, это имеет смысл. Так как определить, какой магазин лучший?
Жоанн Верморель: Вы бы подумали, что это будет просто лучший магазин, но на самом деле нет, потому что у вашего лучшего магазина уже много товара. У него уже много всего, поэтому вы получаете убывающую отдачу из-за этой каннибализации. Обычно, когда мы начинаем проводить этот количественный анализ, мы понимаем, что первая единица, которую вы хотите продвинуть где-то в вашей сети, хорошее место не будет номер один. Обычно это все равно будет довольно хороший магазин, если вы посмотрите на список магазинов в мире, но это может быть не первый магазин, а, например, магазин из топ-10.
Киран Чандлер: Понятно. А что насчет второй единицы? Как определить, куда ее распределить?
Жоанн Верморель: Вы будете повторять этот процесс, который мы только что сделали, за исключением того, что вы уже разместили первую единицу, поэтому вы знаете, что у одного магазина теперь ассортимент немного отличается, потому что у него есть еще одна единица чего-то. Вы можете повторять это снова и снова, и это даст вам полное распределение. Интересно то, что после того, как у вас есть такое моделирование, вы можете посмотреть на любую единицу, которая сейчас находится в сети, и спросить себя: “Находится ли эта единица там, где она должна быть? Могу ли я просто переместить ее в другое место, и каков будет результат?” Когда вы перемещаете товар, вы фактически проверяете свою математическую прогностическую модель, которая является представлением силы ассортимента, задавая вопрос: “Если я уберу эту единицу из этого магазина, что я потеряю?”
Киран Чандлер: Вы, вероятно, потеряете что-то, потому что внезапно, знаете ли, становится меньше, и вы немного уменьшили силу ассортимента этого магазина. Что вы получаете, потому что вы фактически переместили эту единицу в другое место?
Жоанн Верморель: Есть некоторое трение, которое представляет время, в течение которого единица будет перемещаться.
Киран Чандлер: Хорошо, последний вопрос. Если вы являетесь роскошным магазином и хотите внедрить это, какие первые шаги вам следует предпринять? Это все о том, чтобы убедиться, что у вас есть все данные о клиентах, убедиться, что вы точно знаете, какие продажи вы сделали, но также знать, что вы держали в магазине?
Жоанн Верморель: Первый вопрос будет заключаться в том, готовы ли вы вообще начать, знаете ли, в плане культурного шока, связанного с оптимизацией? Потому что обычно это своего рода культурный шок. Возможно, лучший магазин просто считал себя имеющим право на 100 процентов новизны, и, возможно, внезапно, когда вы перестаете играть в эту игру, вы скажете: “Ну, у вас есть право на справедливую долю новизны, может быть, больше половины новизны, но не 100 процентов”. Так что это культурный шок, знаете ли. Это настоящий шок, когда вы начинаете заниматься оптимизацией, особенно когда вы оптимизируете в терминах долларов ошибки, долларов возможности. Когда вы работаете в компании, которая была довольно успешно управляема интуицией несколько десятилетий, это настоящий шок. Иногда это также настоящий шок даже понять, что ваша интуиция была неверной. Я имею в виду, люди могут придавать этому много эго. В этом и проблема численной оптимизации - ей не важно ваше мнение о фактах. Культурный шок может быть довольно сильным, и это, вероятно, первый шаг. Вероятно, начать с попытки рационализировать и подойти к этой проблеме достаточно безразличным образом, что может быть очень сложно в отрасли, где все движимо страстью. Вероятно, это первый и самый сложный шаг для большинства роскошных брендов.
Киран Чандлер: Хорошо, практически все. Это все на этой неделе. Большое спасибо за внимание, и увидимся в следующем эпизоде. Пока пока.
