Assortimento di negozi di lusso

00:00:07 Il mercato del lusso rigido e l’importanza dell’esperienza in negozio.
00:01:37 Definizione di negozi di lusso rigido, le loro posizioni e i mercati di riferimento.
00:03:10 Le sfide dell’assortimento dei negozi di lusso rigido e il ruolo della novità.
00:05:01 Utilizzare i dati a livello di rete per prendere decisioni di assortimento migliori.
00:07:23 Ripetere gli affari nel lusso rigido e collegare i prodotti ai clienti.
00:10:00 Analisi quantitativa della cannibalizzazione e della sostituzione negli assortimenti di prodotti di lusso.
00:12:00 La necessità di comprendere la presenza e l’assenza di prodotti nei negozi.
00:14:01 Utilizzare gli attributi del prodotto per allocare meglio le scorte.
00:15:18 Implementazione di un modello probabilistico per ottimizzare le prestazioni dell’assortimento.
00:16:50 Il processo di aggiunta di un nuovo prodotto a un negozio e la valutazione del suo impatto sulle vendite e sulla cannibalizzazione.
00:18:02 Utilizzare l’analisi quantitativa per ottimizzare l’allocazione dei prodotti tra i negozi.
00:19:14 Valutare i potenziali guadagni e perdite derivanti dallo spostamento dei prodotti tra i negozi.
00:20:06 Implementazione dell’ottimizzazione nei negozi di lusso e affrontare le sfide culturali.

Riassunto

In questa intervista, Kieran Chandler e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, discutono dell’ottimizzazione della supply chain nel mercato del lusso rigido. Vermorel sottolinea le sfide uniche nel determinare quali prodotti mettere in magazzino e come la novità stimola le vendite in questo mercato. Suggerisce di utilizzare la modellazione probabilistica per ottimizzare la posizione dei prodotti, tenendo conto delle probabilità di vendita e della cannibalizzazione potenziale. Implementare l’approccio di Lokad può essere difficile a causa dello shock culturale nel passaggio da aziende basate sull’intuizione all’ottimizzazione numerica. Per implementare con successo questo approccio, Vermorel consiglia alle aziende di affrontare il problema in modo razionale e dispassionato.

Riassunto Esteso

In questa intervista, Kieran Chandler discute dell’ottimizzazione della supply chain nel mercato del lusso rigido con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, un’azienda specializzata nell’ottimizzazione della supply chain. Esplorano le sfide uniche affrontate dai negozi di lusso nell’ottimizzare il loro assortimento e il ruolo della novità nel stimolare le vendite.

Vermorel spiega che la maggior parte degli acquisti nel lusso rigido avviene ancora in negozio, nonostante la crescente presenza online. La sfida per questi negozi è determinare quali prodotti mettere in magazzino, poiché le vendite possono essere di soli 1 o 2 pezzi all’anno. In questo mercato, è l’esperienza in negozio e il prodotto stesso che creano la domanda. I clienti difficilmente acquisteranno un orologio da $10.000 da un catalogo, con solo una piccola percentuale di persone che lo fa.

I negozi di lusso rigido sono tipicamente situati in una zona delle grandi città metropolitane, dove sono concentrate le boutique più costose. Contrariamente a quanto si pensa, il mercato di riferimento per questi negozi è principalmente la classe media alta, poiché i miliardari rappresentano una piccola frazione della base di consumatori complessiva. I clienti di questo mercato potrebbero non essere estremamente ricchi, ma sono propensi a spendere per pezzi di gioielleria o orologi costosi.

Nel mercato del lusso rigido, la novità svolge un ruolo significativo nel stimolare le vendite, anche se non nella stessa misura della moda veloce. Le collezioni vengono costantemente cambiate e la sfida per i negozi di lusso è decidere quali prodotti mettere in magazzino dai loro cataloghi. Questi negozi potrebbero avere dati limitati con cui lavorare, poiché spesso vendono solo un pezzo per riferimento di prodotto e le collezioni non durano decenni. Tuttavia, Vermorel sottolinea che ciò non significa che l’analisi quantitativa sia impossibile.

Nel corso degli ultimi decenni, il mercato del lusso rigido ha subito una consolidazione e una crescita. Molte marche ben note hanno ora decine di negozi, diventando più di semplici operazioni su piccola scala. Dal punto di vista della supply chain, l’obiettivo principale è massimizzare l’impatto sul mercato e soddisfare il maggior numero di desideri. Tuttavia, l’approccio classico alle analisi della supply chain basato sulle serie temporali non funziona nel mercato del lusso rigido a causa della natura scarsa dei dati.

L’intervista mette in evidenza le sfide uniche affrontate dai negozi di lusso rigido nell’ottimizzare la loro assortimento e l’importanza della novità nel stimolare le vendite. Nonostante i dati limitati disponibili, l’analisi quantitativa è comunque possibile in questo mercato e i negozi di lusso devono trovare modi innovativi per massimizzare il loro impatto sul mercato e soddisfare i desideri dei clienti.

Vermorel spiega che l’analisi tradizionale delle serie temporali e i metodi di clustering non funzionano bene per i marchi di lusso a causa del basso volume di vendite e dei prodotti altamente specializzati. Invece, suggerisce di sfruttare una struttura dati più completa, come un grafo che collega i clienti ai prodotti.

Vermorel sottolinea gli aspetti unici della vendita al dettaglio di lusso, come la base clienti conosciuta e la natura del business ripetitivo, simile all’e-commerce. I clienti vengono spesso identificati e tendono a fare acquisti di alta gamma più volte nel corso della loro vita. Comprendendo le preferenze individuali del singolo cliente, i rivenditori possono meglio adattare il loro inventario per soddisfare i desideri dei clienti e anticipare gli acquisti futuri.

Per ottimizzare l’assortimento di prodotti di lusso in un negozio, Vermorel propone di analizzare il grafo che collega i clienti ai prodotti. Questo grafo può aiutare a identificare l’affinità tra clienti e prodotti, così come la cannibalizzazione e la sostituzione che possono verificarsi tra prodotti diversi. Scegliendo un assortimento che massimizza l’affinità con la popolazione di clienti, i rivenditori di lusso possono meglio soddisfare i loro clienti e aumentare le vendite.

In risposta alla domanda su quanto sia facile implementare questo approccio nella realtà, Vermorel riconosce la difficoltà ma sottolinea che i rivenditori di lusso generalmente hanno un’eccellente tracciabilità dei loro prodotti a causa del valore dei loro inventari. Sebbene i sistemi potrebbero non essere all’avanguardia, la robustezza dei dati può essere utilizzata per comprendere non solo le vendite, ma anche ciò che era presente in un negozio in un determinato momento. Queste informazioni sono cruciali per capire quali scelte sono state fatte e non fatte dai clienti, consentendo ai rivenditori di ottimizzare meglio il loro inventario.

Vermorel sostiene un approccio più completo e basato sui dati per la gestione dell’inventario nel settore del lusso. Sfruttando gli aspetti unici del settore, come la base clienti conosciuta e la natura del business ripetitivo, i rivenditori possono ottimizzare il loro assortimento e soddisfare meglio i loro clienti. Questo approccio richiede una profonda comprensione sia dei dati di vendita che dell’inventario presente in un negozio, ma i risultati possono portare a una gestione del lusso più efficace.

Vermorel spiega che i livelli di stock possono essere ricostruiti con una visione abbastanza accurata, anche se disponibili solo alla fine del mese. Gli articoli di lusso rigido hanno tipicamente alcune migliaia di unità in un catalogo e circa venti attributi che qualificano ogni prodotto, come metalli preziosi, tipo di pietre, fascia di prezzo e sottocollezione.

Quando si decide dove posizionare i nuovi articoli prodotti, l’approccio di Lokad è molto diverso dai metodi tradizionali. Invece di spingere gli articoli nei negozi con le migliori performance, Lokad utilizza la modellazione probabilistica per determinare il negozio ottimale per ogni unità. Questo modello tiene conto delle probabilità di vendita di un prodotto nel corso di un determinato periodo di tempo, così come della cannibalizzazione potenziale, dove le vendite del nuovo articolo potrebbero influire negativamente sulle vendite di altri articoli.

Simulando il posizionamento di ogni nuova unità in ogni negozio, Lokad può determinare il negozio ottimale per ogni articolo, che non è necessariamente il negozio con le migliori performance. Il modello considera il rendimento decrescente a causa della cannibalizzazione e potrebbe consigliare di posizionare l’articolo in un negozio tra i primi dieci anziché nel negozio numero uno.

Una volta che il modello è in atto, può essere utilizzato per valutare il posizionamento ottimale di qualsiasi unità nella rete, così come valutare l’esito del trasferimento di unità tra i negozi. Questo aiuta le aziende a massimizzare le vendite riducendo al minimo l’impatto negativo della cannibalizzazione.

Implementare l’approccio di Lokad in un negozio di lusso può essere una sfida a causa dello shock culturale potenziale, poiché le aziende che sono state guidate dall’intuizione per decenni improvvisamente si affidano all’ottimizzazione numerica. Vermorel suggerisce che il primo passo per implementare questo approccio è razionalizzare e affrontare il problema con distacco, il che può essere difficile in un settore guidato dalla passione.

Trascrizione completa

Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, cercheremo di capire questa sfida e discuteremo cosa possono fare questi negozi di lusso per ottimizzare la loro assortimento. Quindi Joannes, cosa c’è di così interessante nell’assortimento che il negozio di lusso ha in lusso rigido?

Joannes Vermorel: Quello che è interessante è che è letteralmente il tuo stock che crea la domanda. Le persone non compreranno un orologio da $10.000 su un catalogo. Forse alcune persone lo fanno; abbiamo fatto alcune analisi con alcuni clienti su questo, ma è un piccolo percentuale a una sola cifra. È davvero l’esperienza nel negozio che può portare a un’acquisizione di successo di un pezzo che è notevolmente bello e abbastanza costoso. Questo è uno degli aspetti chiave del lusso in primo luogo.

Kieran Chandler: Potrebbe essere utile chiarire cosa intendiamo quando parliamo di questi negozi di lusso rigido. Dove si trovano, chi è il loro mercato di riferimento e cosa tendono a vendere?

Joannes Vermorel: Sono tipicamente situati in una zona di ogni grande città metropolitana, dove troverai tutti i negozi molto costosi. Ci sono ragioni storiche e logistiche per questa concentrazione. Il pubblico è per lo più la classe media alta. Se sei un miliardario, anche se spendi molti soldi per beni di lusso rigido, non spenderai la maggior parte della tua fortuna. Ci sono solo pochi miliardari rispetto alle persone che guadagnano, diciamo, a partire da $100.000 all’anno. Queste persone potrebbero occasionalmente spendere $5.000 per un pezzo di gioielleria o un orologio costoso.

Kieran Chandler: Sono sicuramente il tipo di aree che eviteremmo a Parigi fino a un certo punto. Hai menzionato il catalogo in precedenza; quali sono le principali sfide che affrontano questi negozi?

Joannes Vermorel: La sfida principale è decidere quali articoli includere nel catalogo. Questo è un settore come la moda che è guidato dalla novità. Anche il lusso rigido è guidato dalla novità, non nella stessa misura della moda veloce, ma comunque la novità è molto importante ed è davvero ciò che guida le vendite. Si combina il fatto che hai vendite molto limitate per riferimento di prodotto e il fatto che i prodotti non durano due decenni. Ruoti le tue collezioni, il che dà l’impressione che non hai dati per fare nulla di quantitativo. Non è vero; oggigiorno ci sono molti marchi di lusso rigido ben noti con decine di negozi.

La cosa interessante dal punto di vista della supply chain, dove si pensa davvero a come massimizzare il proprio impatto sul mercato e soddisfare il maggior numero di desideri, è che la prospettiva classica delle serie temporali che è onnipresente nell’analisi della supply chain è completamente sbagliata per il lusso rigido. Tutto è troppo sparso, ma sarebbe una conclusione sbagliata assumere che perché le serie temporali non funzionano, non ci sia nulla che si possa fare.

Kieran Chandler: Le serie non funzionano affatto nel nostro settore del lusso. L’unica cosa che puoi fare è fare delle stime, sai, ed è il meglio che puoi fare. Quindi, cosa possiamo fare allora? Perché voglio dire, quello che stai descrivendo qui è che se stai solo guardando i dati di un negozio, in realtà non ci sono così tanti dati per trarre delle conclusioni rilevanti. Ma se guardi a tutta una rete, inizi ad avere qualcosa con cui puoi costruire un quadro più ampio.

Joannes Vermorel: Esattamente. Voglio dire, anche per i marchi di lusso rigido, anche se la quantità di unità vendute è piccola, di solito stiamo comunque parlando di decine di migliaia di unità all’anno, anche per marchi che inizialmente non sono tra i più grandi. Quindi, questo è, in generale, molto statisticamente significativo. Ma se inizi con certe classi di metodi statistici che saranno estremamente scadenti, perché quei metodi sono molto esigenti in termini di quantità di dati.

Le serie temporali, ad esempio, funzionano molto bene se sei come Procter & Gamble e produci shampoo in quantità molto grandi, ma le serie temporali richiedono molti dati. Quindi, le serie temporali sono fuori. Hai altri metodi come il clustering che funzionano anche bene se hai molti dati, ma il clustering sarà molto cattivo per design in queste situazioni.

Il primo insight è che vuoi sfruttare più di una prospettiva delle serie temporali. Di solito, ogni singola unità che vendi è a un cliente conosciuto. Per questi tipi di prodotti, hai carte fedeltà, programmi fedeltà e per molte ragioni, conosci i tuoi clienti. Quindi, il lusso rigido è un po’ come l’e-commerce. I tuoi clienti sono di solito identificati e li conosci anche se sono in un negozio. Questa è una proprietà molto buona.

Un’altra cosa che potrebbe non essere super intuitiva per il lusso rigido è che si tratta di un business ripetitivo. Le persone che comprano orologi costosi probabilmente ne compreranno diversi nella loro vita. Potrebbe sembrare un po’ ingiusto, ma è un tipo di mercato in cui ci sono appassionati che comprano un pezzo costoso ogni paio di anni.

Quindi, il punto di partenza è pensare ai tuoi prodotti come a un grafo delle tue vendite che collega i tuoi prodotti ai clienti. Non è come una serie temporale in cui vedi un’unità venduta; sai che questa unità è stata venduta a questo particolare cliente. E quindi, hai una struttura dati molto ricca che collega i tuoi clienti ai tuoi prodotti. Questo è probabilmente il punto di partenza per iniziare a pensare a questo problema.

Cosa significa avere un buon assortimento? Significa avere i pezzi in un negozio che massimizzano la copertura del desiderio per i clienti che possono entrare nel negozio.

Kieran Chandler: Quindi, fondamentalmente, avendo questa comprensione di ciò che quel singolo cliente desidera, puoi assicurarti che molto probabilmente, tra due o tre anni, quando effettueranno il loro prossimo acquisto, tu abbia la prossima ultima grande novità pronta per loro nel negozio quando potrebbero volerla.

Joannes Vermorel: Sì, l’idea chiave è che se vuoi iniziare a capire il potere di un assortimento, farai una selezione di pezzi in cui al massimo avrai un’unità nel negozio. E per capire cosa significhi anche solo il potere di un assortimento, devi pensare al fatto che ci sono molte cannibalizzazioni, sostituzioni che avvengono. Non c’è compatibilità meccanica; non stai vendendo pezzi di ricambio per auto. Quindi, gli orologi, sai, in pratica avrai modelli per uomini, modelli per donne e forse hai alcuni modelli che sono più adatti per uomini grandi e alcuni modelli.

Che non sono adatti a persone più basse o più magre. Detto questo, ci sono tonnellate di cannibalizzazioni e sostituzioni possibili. Le persone possono scegliere tra cose molto diverse. Quindi, in definitiva, come affronti questo quantitativamente? La maggior parte delle persone pensa erroneamente che sia semplicemente impossibile e che solo l’intuizione umana possa comprendere questo tipo di analisi. Non sono assolutamente d’accordo con questo.

Joannes Vermorel: Il modo in cui puoi valutare quantitativamente la cannibalizzazione e la sostituzione è analizzare il grafico che collega i clienti ai prodotti. Questo è il modo in cui puoi stabilire in qualche modo un’affinità in cui ogni singolo cliente che hai mai osservato è definito essenzialmente dai prodotti che ha acquistato in passato. Ogni singolo prodotto ha anche un profilo e ogni prodotto ha un’affinità con determinati clienti. Quando vuoi scegliere un assortimento, vuoi scegliere un assortimento che massimizzi la tua affinità con la popolazione di clienti che possono effettivamente entrare nel negozio.

Kieran Chandler: Quindi l’obiettivo principale del gioco è avere l’assortimento ottimale per ogni negozio e per tutti i clienti che frequentano quel negozio. Dal punto di vista dei dati, tutto suona bene, ma quanto è facile farlo effettivamente nella realtà?

Joannes Vermorel: Non direi che sia facile, ma la mia esperienza con il lusso è che non è il peggiore. Innanzitutto, queste aziende hanno un’eccellente tracciabilità, il che non sorprende perché quando vendi cose costose fatte di metalli preziosi, la tracciabilità è molto importante. In questo tipo di attività, è in atto una tracciabilità assoluta di ogni singola parte o pezzo, tipicamente da decenni. Non sono necessariamente sistemi IT basati su cloud all’avanguardia, ma di solito sono piuttosto robusti. Con abbastanza tempo e sforzo, puoi ottenere tutti i dati di cui hai bisogno. A proposito, i dati non sono solo le vendite; quella è solo metà dell’immagine. Devi sapere cosa era presente in qualsiasi momento in qualsiasi negozio perché non sono solo le vendite che contano, ma capire cosa mancava effettivamente dal negozio quando questa unità non è stata venduta.

Kieran Chandler: Quindi l’idea è capire quali sono state le scelte che non sono state fatte oltre alla scelta che è stata fatta?

Joannes Vermorel: Assolutamente. Devi sapere giorno per giorno qual era esattamente l’assortimento in qualsiasi momento. Non è necessario avere una precisione super elevata; ad esempio, perché l’inventario ruota molto lentamente, anche se hai solo i livelli di stock storici alla fine del mese, non è la fine del mondo. Puoi ricostruire una visione abbastanza accurata di quali erano i livelli di stock e per livelli di stock intendo praticamente cosa era presente o meno nel negozio in qualsiasi momento. Poi devi anche avere alcuni attributi sui prodotti, ma di nuovo nel lusso, i tuoi cataloghi sono ampi, diverse migliaia di unità, ma non sono eccessivamente grandi. Puoi avere molti attributi, come i metalli preziosi utilizzati, il tipo di pietre, il punto di prezzo, lo stile, forse la sottocollezione, ecc. Quindi puoi avere tipicamente una ventina di attributi che qualificano i tuoi prodotti.

Kieran Chandler: Ok, quindi se sono un responsabile di negozio, ad esempio, e sono un marchio e ho venti unità che devo sapere dove mettere e quando posizionarle, cosa faresti effettivamente?

Joannes Vermorel: Tipicamente, la allocazione di stock sarà decisa dal centro.

Kieran Chandler: Quindi, Joannes, lascia che ti chieda questo. Produci 20 unità per un articolo di novità. Cosa ne fai?

Joannes Vermorel: Prima di tutto, devi avere una modellazione probabilistica del potere del tuo assortimento. Ciò significa che prendi un negozio, hai quelle unità e questo ti dirà direttamente quali sono le probabilità, espresse con probabilità, di vendere ognuna di quelle unità in qualsiasi periodo di tempo. Può essere il prossimo mese, il prossimo trimestre, l’anno prossimo. Si tratta di previsioni probabilistiche perché stiamo parlando di numeri molto piccoli.

Kieran Chandler: Ok, qual è il passo successivo allora?

Joannes Vermorel: Bene, hai un nuovo articolo di novità e devi spingerlo. Prendi il primo negozio e lanci il mio modello per dire, “Caro modello, dimmi se aggiungo questa unità, qual è il risultato?” A proposito, simulerai quali saranno le future vendite con le rispettive probabilità e vedrai quale è la priorità con cui questa unità viene venduta. Ma anche quanto cannibalizzazione è coinvolta perché se spingi questa novità in questo negozio, potrebbe vendere bene, ma se stai solo cannibalizzando unità intorno, allora fondamentalmente non hai guadagnato molto. Puoi valutare per una unità che passi in un negozio qual è esattamente l’esito finanziario, grazie a una previsione probabilistica, e ciò tiene conto della cannibalizzazione. Quindi puoi simulare la stessa cosa che viene spinta in un altro negozio e in un terzo negozio e nel quarto fino a quando puoi simulare per tutti i tuoi negozi. Da ciò, puoi valutare quale negozio ti darà i migliori risultati.

Kieran Chandler: Ok, ha senso. Quindi, come determini quale negozio è il migliore?

Joannes Vermorel: Penseresti che sia semplicemente il miglior negozio, ma non proprio perché il tuo miglior negozio ha già molto stock. Ha già molte cose, quindi ottieni rendimenti decrescenti a causa di quelle cannibalizzazioni. Tipicamente, quando iniziamo ad avere questa analisi quantitativa, ci rendiamo conto che la prima unità che vuoi spingere da qualche parte nella tua rete, beh, la posizione migliore non è il negozio numero uno. Di solito, sarà comunque un negozio abbastanza buono se guardi l’elenco mondiale dei negozi, ma potrebbe non essere il primo. Potrebbe essere qualcosa tra i primi dieci negozi invece di essere il negozio numero uno.

Kieran Chandler: Capisco. Quindi, cosa succede con la seconda unità? Come determini dove allocarla?

Joannes Vermorel: Ripeterai questo processo che abbiamo appena fatto, tranne che hai già posizionato la prima unità, quindi sai che un negozio ha ora un assortimento leggermente diverso perché ha un’unità in più di qualcosa. Puoi ripetere questo processo ancora e ancora, e questo ti darà una distribuzione completa. La cosa interessante è che una volta che hai questo tipo di modernizzazione in atto, puoi andare a guardare qualsiasi unità che è attualmente nella rete e chiederti: “Questa unità è veramente dove dovrebbe essere? Posso semplicemente spostarla da qualche altra parte e qual è l’esito?” Quando sposti un articolo, in pratica stai mettendo alla prova il tuo modello matematico predittivo, che è una rappresentazione del potere dell’assortimento, chiedendoti essenzialmente: “Se rimuovo questa unità da questo negozio, cosa perdo?”

Kieran Chandler: Probabilmente perdi qualcosa perché improvvisamente, sai, c’è meno, e hai un po’ diminuito il potere dell’assortimento di questo negozio. Cosa guadagni perché hai effettivamente spostato quell’unità da qualche altra parte?

Joannes Vermorel: C’è un po’ di attrito che rappresenta il tempo in cui l’unità viaggerà.

Kieran Chandler: Ok, ultima domanda allora. Se sei un negozio di lusso e vuoi implementare questo, quali sono i primi passi che dovresti fare? Si tratta solo di assicurarti di avere tutti i dati dei clienti, di sapere esattamente quali sono le vendite che hai fatto, ma anche di sapere cosa hai tenuto in negozio?

Joannes Vermorel: La prima domanda sarebbe, sei pronto ad iniziare, sai, in termini di shock culturale a fare l’ottimizzazione? Perché di solito è un po’ uno shock culturale. Forse il miglior negozio si considerava solo come avente diritto al 100 percento della novità, e forse improvvisamente, quando smetti di giocare a questo gioco, diresti: “Beh, hai diritto a una giusta quota della novità, forse più della metà della novità, forse non il 100 percento.” Quindi è uno shock culturale, sai. È uno shock reale quando inizi a fare l’ottimizzazione, specialmente quando stai ottimizzando in termini di errori monetari, opportunità monetarie. Quando sei in un’azienda che è stata guidata dall’intuizione abbastanza con successo, aggiungerei, per diverse decadi, è uno shock reale. E anche, a volte è uno shock reale rendersi conto che la tua intuizione era sbagliata. Voglio dire, le persone possono mettere molto ego su questo. Questo è il problema dell’ottimizzazione numerica: non gli importa della tua opinione sui fatti. Lo shock culturale può essere piuttosto forte, ed è probabilmente il primo passo. Probabilmente è iniziare cercando di razionalizzare e affrontare questo problema in modo abbastanza disinteressato, il che può essere molto difficile in un settore guidato dalla passione. Probabilmente è il primo passo e il passo più difficile per la maggior parte dei marchi di lusso.

Kieran Chandler: Ok, praticamente è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito, e ci vediamo nella prossima puntata. Ciao per ora.