00:00:07 El mercado de lujo de alta gama y la importancia de la experiencia en la tienda física.
00:01:37 Definición de tiendas de lujo de alta gama, sus ubicaciones y mercados objetivo.
00:03:10 Los desafíos del surtido de tiendas de lujo de alta gama y el papel de la novedad.
00:05:01 Utilizar datos de toda la red para tomar mejores decisiones de surtido.
00:07:23 Negocios recurrentes en el mercado de lujo de alta gama y conectar productos con clientes.
00:10:00 Análisis cuantitativo de canibalización y sustitución en surtidos de productos de lujo.
00:12:00 La necesidad de comprender la presencia y ausencia de productos en las tiendas.
00:14:01 Utilizar atributos de productos para asignar mejor el stock.
00:15:18 Implementar un modelo probabilístico para optimizar el rendimiento del surtido.
00:16:50 El proceso de agregar un nuevo producto a una tienda y evaluar su impacto en las ventas y la canibalización.
00:18:02 Utilizar análisis cuantitativo para optimizar la asignación de productos en las tiendas.
00:19:14 Evaluar las posibles ganancias y pérdidas de mover productos entre tiendas.
00:20:06 Implementar la optimización en tiendas de lujo y abordar los desafíos culturales.
Resumen
En esta entrevista, Kieran Chandler y Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, discuten la optimización de la cadena de suministro en el mercado de lujo de alta gama. Vermorel destaca los desafíos únicos de determinar qué productos almacenar y cómo la novedad impulsa las ventas en este mercado. Sugiere utilizar la modelización probabilística para optimizar la ubicación de los productos, teniendo en cuenta las probabilidades de venta y la posible canibalización. Implementar el enfoque de Lokad puede ser desafiante debido al choque cultural al pasar de negocios basados en la intuición a la optimización numérica. Para implementar con éxito este enfoque, Vermorel aconseja a las empresas abordar el problema de manera racional y desapasionada.
Resumen Extendido
En esta entrevista, Kieran Chandler discute la optimización de la cadena de suministro en el mercado de lujo de alta gama con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, una empresa de software especializada en optimización de la cadena de suministro. Exploran los desafíos únicos que enfrentan las tiendas de lujo al optimizar su surtido y el papel de la novedad en impulsar las ventas.
Vermorel explica que la mayoría de las compras de lujo de alta gama aún se realizan en tiendas físicas, a pesar de la creciente presencia en línea. El desafío para estas tiendas es determinar qué productos almacenar, ya que las ventas pueden ser tan bajas como 1 o 2 unidades al año. En este mercado, es la experiencia en la tienda física y el propio stock lo que crea la demanda. Es poco probable que los clientes compren un reloj de $10,000 de un catálogo, con solo un pequeño porcentaje de personas de un solo dígito que lo hagan.
Las tiendas de lujo de alta gama suelen estar ubicadas en una zona de grandes ciudades metropolitanas, donde se concentran las tiendas más caras. Contrariamente a la creencia popular, el mercado objetivo de estas tiendas es principalmente la clase media alta, ya que los multimillonarios representan una pequeña fracción de la base de consumidores en general. Los clientes en este mercado pueden no ser extremadamente ricos, pero es probable que gasten en piezas de joyería o relojes costosos.
En el mercado de lujo de alta gama, la novedad juega un papel importante en impulsar las ventas, aunque no en la misma medida que en la moda rápida. Las colecciones se rotan constantemente y el desafío para las tiendas de lujo es decidir qué productos almacenar de sus catálogos. Estas tiendas pueden tener datos limitados para trabajar, ya que a menudo solo venden una unidad por referencia de producto y las colecciones no duran décadas. Sin embargo, Vermorel enfatiza que esto no significa que el análisis cuantitativo sea imposible.
En las últimas décadas, el mercado de lujo de alta gama ha experimentado consolidación y crecimiento. Muchas marcas conocidas ahora tienen docenas de tiendas, lo que las convierte en algo más que operaciones a pequeña escala. Desde una perspectiva de la cadena de suministro, el objetivo principal es maximizar el impacto en el mercado y satisfacer el mayor número de deseos. Sin embargo, el enfoque clásico de series de tiempo para el análisis de la cadena de suministro no funciona en el mercado de lujo de alta gama debido a la naturaleza dispersa de los datos.
La entrevista destaca los desafíos únicos a los que se enfrentan las tiendas de lujo de alta gama al optimizar su surtido y la importancia de la novedad en impulsar las ventas. A pesar de los datos limitados disponibles, el análisis cuantitativo sigue siendo posible en este mercado y las tiendas de lujo deben encontrar formas innovadoras de maximizar su impacto en el mercado y satisfacer los deseos de los clientes.
Vermorel explica que el análisis tradicional de series de tiempo y los métodos de agrupamiento no funcionan bien para las marcas de lujo debido al bajo volumen de ventas y a los productos altamente especializados. En su lugar, sugiere aprovechar una estructura de datos más completa, como un grafo que conecta a los clientes con los productos.
Vermorel enfatiza los aspectos únicos de la venta minorista de lujo, como la base de clientes conocida y la naturaleza repetitiva de los negocios, que es similar al comercio electrónico. Los clientes suelen ser identificados y tienden a realizar múltiples compras de alta gama a lo largo de su vida. Al comprender las preferencias individuales de cada cliente, los minoristas pueden adaptar mejor su inventario para satisfacer los deseos de sus clientes y anticipar futuras compras.
Para optimizar el surtido de productos de lujo en una tienda, Vermorel propone analizar el grafo que conecta a los clientes con los productos. Este grafo puede ayudar a identificar la afinidad entre los clientes y los productos, así como la canibalización y sustitución que pueden ocurrir entre diferentes productos. Al elegir un surtido que maximice la afinidad con la población de clientes, los minoristas de lujo pueden atender mejor a sus clientes y aumentar las ventas.
En respuesta a la pregunta de qué tan fácil es implementar este enfoque en la realidad, Vermorel reconoce la dificultad pero destaca que los minoristas de lujo generalmente tienen una excelente trazabilidad de sus productos debido al valor de su inventario. Si bien los sistemas pueden no ser de última generación, la solidez de los datos se puede utilizar para comprender no solo las ventas, sino también lo que estaba presente en una tienda en un momento dado. Esta información es crucial para comprender qué elecciones hicieron y no hicieron los clientes, lo que permite a los minoristas optimizar mejor su inventario.
Vermorel aboga por un enfoque más completo y basado en datos para gestionar el inventario en la venta minorista de lujo. Al aprovechar los aspectos únicos de la industria, como la base de clientes conocida y la naturaleza repetitiva de los negocios, los minoristas pueden optimizar su surtido y atender mejor a sus clientes de manera más efectiva. Este enfoque requiere una comprensión profunda tanto de los datos de ventas como del inventario presente en una tienda, pero los resultados pueden llevar a una gestión de venta minorista de lujo más exitosa.
Vermorel explica que los niveles de stock se pueden reconstruir con una visión bastante precisa, incluso si solo están disponibles al final del mes. Los artículos de lujo suelen tener unas pocas mil unidades en un catálogo, y alrededor de veinte atributos que califican cada producto, como metales preciosos, tipo de piedras, punto de precio y subcolección.
Al decidir dónde colocar los artículos recién producidos, el enfoque de Lokad es bastante diferente de los métodos tradicionales. En lugar de enviar los artículos a las tiendas con mejor rendimiento, Lokad utiliza la modelización probabilística para determinar la tienda óptima para cada unidad. Este modelo tiene en cuenta las probabilidades de que un producto se venda en cualquier período de tiempo, así como la posible canibalización, donde las ventas del nuevo artículo pueden afectar negativamente las ventas de otros artículos.
Al simular la ubicación de cada nueva unidad en cada tienda, Lokad puede determinar la tienda óptima para cada artículo, que no necesariamente es la tienda con mejor rendimiento. El modelo considera los rendimientos decrecientes debido a la canibalización y puede recomendar colocar el artículo en una de las diez mejores tiendas en lugar de la tienda número uno.
Una vez que el modelo está en su lugar, se puede utilizar para evaluar la ubicación óptima de cualquier unidad en la red, así como para evaluar el resultado de mover unidades entre tiendas. Esto ayuda a las empresas a maximizar las ventas al tiempo que minimizan el impacto negativo de la canibalización.
Implementar el enfoque de Lokad en una tienda de lujo puede ser un desafío debido al posible choque cultural, ya que las empresas que han sido impulsadas por la intuición durante décadas de repente confían en la optimización numérica. Vermorel sugiere que el primer paso para implementar este enfoque es racionalizar y abordar el problema de manera desapasionada, lo cual puede ser difícil en una industria impulsada por la pasión.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, vamos a entender este desafío y discutir qué pueden hacer estas tiendas de lujo para optimizar su surtido. Entonces, Joannes, ¿qué es lo interesante del surtido que tiene la tienda de lujo en artículos de lujo?
Joannes Vermorel: Lo interesante es que es literalmente tu stock el que crea la demanda. Las personas no van a comprar un reloj de $10,000 en un catálogo. Tal vez algunas personas lo hagan; hicimos algunos análisis con algunos clientes al respecto, pero es un pequeño porcentaje de un solo dígito. Realmente es la experiencia en la tienda lo que puede llevar a una adquisición exitosa de una pieza que es notablemente hermosa y bastante cara. Ese es uno de los ángulos clave del lujo en primer lugar.
Kieran Chandler: Podría ser útil aclarar a qué nos referimos cuando hablamos de estas tiendas de artículos de lujo. ¿Dónde se encuentran, cuál es su mercado objetivo y qué tienden a vender?
Joannes Vermorel: Típicamente se encuentran en una zona de cada gran ciudad metropolitana, donde encontrarás todas las tiendas muy caras. Hay razones históricas y logísticas para esta concentración. El público objetivo es principalmente la clase media alta. Si eres multimillonario, incluso si gastas mucho dinero en bienes de lujo, no vas a gastar la mayoría de tu fortuna. Solo hay unos pocos multimillonarios en comparación con las personas que ganan, digamos, a partir de $100,000 al año. Estas personas ocasionalmente pueden gastar $5,000 en una pieza de joyería cara o un reloj.
Kieran Chandler: Sin duda, son el tipo de áreas que evitaríamos en París hasta cierto punto. Mencionaste el catálogo anteriormente; ¿cuáles son los principales desafíos a los que se enfrentan estas tiendas?
Joannes Vermorel: El desafío principal es decidir qué artículos incluir en el catálogo. Este es un negocio como la moda que se impulsa por la novedad. El lujo duro también se impulsa por la novedad, aunque no en la misma medida que la moda rápida, pero la novedad es muy importante y es realmente lo que impulsa las ventas. Combina el hecho de que tienes ventas muy limitadas por referencia de producto y el hecho de que los productos no duran dos décadas. Rotas tus colecciones, lo que da la impresión de que no tienes datos para hacer nada cuantitativo. Eso no es cierto; hoy en día, hay muchas marcas de lujo duro muy conocidas con docenas de tiendas.
Lo interesante desde una perspectiva de la cadena de suministro, donde realmente piensas en cómo maximizar tu impacto en el mercado y satisfacer la mayor cantidad de deseos, es que la perspectiva clásica de series de tiempo que es omnipresente en el análisis de la cadena de suministro es completamente incorrecta para el lujo duro. Todo es demasiado disperso, pero sería una conclusión equivocada asumir que porque las series de tiempo no funcionan, no hay nada que puedas hacer.
Kieran Chandler: Las series no funcionan en absoluto en nuestro lujo. De repente, lo único que puedes hacer es estimar, ya sabes, y eso es lo mejor que puedes hacer. Entonces, ¿qué podemos hacer entonces? Porque quiero decir, lo que estás describiendo aquí es que si solo estás mirando los datos de una tienda, en realidad no hay tantos datos para, de hecho, sacar algunas conclusiones relevantes. Pero si miras en toda una red, comienzas a tener algo donde puedes construir una imagen más grande.
Joannes Vermorel: Exactamente. Quiero decir, primero, incluso para las marcas de lujo duro, incluso si la cantidad de unidades vendidas es pequeña, generalmente estamos hablando de decenas de miles de unidades por año, incluso para marcas que inicialmente no están entre las más grandes. Entonces, esto es, en conjunto, muy estadísticamente significativo. Pero si comienzas con ciertas clases de métodos estadísticos que van a ser extremadamente pobres, porque esos métodos son muy exigentes en términos de la cantidad de datos.
Las series de tiempo, por ejemplo, funcionan muy bien si eres como Procter & Gamble y produces champús en cantidades muy grandes, pero las series de tiempo requieren muchos datos. Entonces, las series de tiempo están descartadas. Tienes otros métodos como el agrupamiento que también funcionan bien si tienes muchos datos, pero el agrupamiento va a ser muy malo por diseño en estas situaciones.
La primera idea es que quieres aprovechar más que solo una perspectiva de series de tiempo. Por lo general, cada unidad que vendes es a un cliente conocido. Para este tipo de productos, tienes tarjetas de fidelidad, programas de lealtad y por muchas razones, conoces a tus clientes. Entonces, el lujo duro es un poco como el comercio electrónico. Tus clientes generalmente están identificados y los conoces incluso si están en una tienda. Esa es una propiedad muy buena.
Otra cosa que puede no ser muy intuitiva para el lujo duro es que es un negocio repetitivo. Las personas que compran relojes caros probablemente comprarán varios a lo largo de su vida. Puede sonar un poco injusto, pero es un tipo de mercado donde tienes aficionados apasionados que van a comprar una pieza cara cada dos años.
Entonces, el punto de partida es pensar en tus productos como un gráfico de tus ventas que conecta tus productos con los clientes. No es como una serie de tiempo donde ves una unidad que se vende; sabes que esta unidad se ha vendido a este cliente en particular. Y así, tienes una estructura de datos muy rica que conecta a tus clientes con tus productos. Ese es probablemente el punto de partida para empezar a pensar en este problema.
¿Qué significa tener un buen surtido? Significa tener las piezas en una tienda que maximicen la cobertura del deseo de los clientes que pueden entrar a la tienda.
Kieran Chandler: Entonces, básicamente, al entender lo que ese cliente individual quiere, puedes asegurarte de que lo más probable es que, en dos o tres años, cuando realicen su próxima compra, tengas lo último y más grande listo para ellos en la tienda cuando lo deseen.
Joannes Vermorel: Sí, la idea clave es que si quieres empezar a entender el poder de un surtido, vas a hacer una selección de piezas donde como máximo tendrás una unidad en la tienda. Y para saber lo que eso significa, el poder de un surtido, debes pensar en el hecho de que hay mucha canibalización, sustituciones que tienen lugar. No hay compatibilidad mecánica; no estás vendiendo piezas de automóviles. Entonces, los relojes, ya sabes, en su mayoría tendrás modelos para hombres, modelos para mujeres y tal vez tengas algunos modelos que sean más adecuados para hombres grandes y algunos modelos.
Kieran Chandler: Que no son adecuados para personas que son más bajas o delgadas. Dicho esto, hay toneladas de canibalización y sustitución que son posibles. Las personas pueden elegir entre cosas que son muy diferentes. Entonces, en resumen, ¿cómo abordas esto cuantitativamente? La mayoría de las personas piensan incorrectamente que es simplemente imposible y que solo la intuición humana puede comprender este tipo de análisis. No estoy absolutamente de acuerdo con eso.
Joannes Vermorel: La forma en que puedes evaluar cuantitativamente la canibalización y la sustitución es analizando el gráfico que conecta a los clientes con los productos. Esa es la forma en que puedes establecer algún tipo de afinidad donde cada cliente que hayas observado está básicamente definido por los productos que se han comprado en el pasado. Cada producto también tiene un perfil y cada producto tiene una afinidad con ciertos clientes. Cuando quieres elegir un surtido, quieres elegir un surtido que maximice tu afinidad con la población de clientes que realmente pueden entrar a la tienda.
Kieran Chandler: Entonces, el objetivo principal del juego es tener el surtido óptimo para cada tienda y para todos los clientes que frecuentan esa tienda. Desde una perspectiva de datos, todo suena genial, pero ¿qué tan fácil es hacerlo en realidad?
Joannes Vermorel: No diría que es fácil, pero mi experiencia con el lujo duro es que no es lo peor. En primer lugar, esas empresas tienen una excelente trazabilidad, lo cual no es sorprendente porque cuando vendes cosas caras hechas de metales preciosos, la trazabilidad es muy importante. En este tipo de negocio, se ha implementado una trazabilidad absoluta de cada parte o pieza, por lo general, durante décadas. No necesariamente son sistemas informáticos basados en la nube de última generación, pero generalmente son bastante robustos. Con suficiente tiempo y esfuerzo, puedes obtener todos los datos que necesitas. Por cierto, los datos no son solo las ventas; eso es solo la mitad de la imagen. Necesitas saber qué estaba presente en cualquier momento en cualquier tienda porque no solo importan las ventas, sino entender qué faltaba realmente en la tienda cuando esta unidad se vendió o, por el contrario, cuando esta unidad no se vendió, qué faltaba realmente en la tienda.
Kieran Chandler: Entonces, la idea es entender cuáles fueron las opciones que no se tomaron, así como la elección que se hizo?
Joannes Vermorel: Absolutamente. Necesitas saber día a día cuál fue exactamente el surtido en cualquier momento. No necesitas tener una precisión muy alta; por ejemplo, debido a que el inventario rota muy lentamente, incluso si solo tienes niveles de stock históricos al final del mes, no es el fin del mundo. Puedes reconstruir una visión bastante precisa de cuáles eran los niveles de stock y, por nivel de stock, me refiero a lo que estaba presente o no en la tienda en cualquier momento. Luego también necesitas tener algunos atributos sobre los productos, pero nuevamente en el lujo duro, tus catálogos son grandes, varios miles de unidades, pero no son excesivamente grandes. Puedes tener muchos atributos, como los metales preciosos que se utilizan, el tipo de piedras, el punto de precio, el estilo, tal vez la subcolección, etc. Entonces, generalmente puedes tener alrededor de veinte atributos que califiquen tus productos.
Kieran Chandler: Bueno, si soy un gerente de tienda, por ejemplo, y soy una marca y tengo veinte unidades que necesito saber dónde colocar y cuándo colocarlas, ¿qué harías realmente?
Joannes Vermorel: Típicamente, la asignación de stock será decidida por el centro.
Kieran Chandler: Entonces, Joannes, déjame preguntarte esto. Produces 20 unidades para un artículo novedoso. ¿Qué haces con ellas?
Joannes Vermorel: Primero, necesitas tener una modelización probabilística del poder de tu surtido. Eso significa que tomas una tienda, tienes esas unidades y eso te dirá directamente cuáles son las probabilidades de que cada una de esas unidades se venda en cualquier período de tiempo. Eso puede ser el próximo mes, el próximo trimestre, el próximo año. Es un pronóstico probabilístico porque estamos hablando de números muy pequeños.
Kieran Chandler: Bueno, ¿cuál es el siguiente paso entonces?
Joannes Vermorel: Bueno, tienes un nuevo artículo novedoso y necesitas promocionarlo. Tomas la primera tienda y básicamente le lanzas mi modelo para decirle: “Querido modelo, dime si agrego esta unidad, ¿cuál es el resultado?” Por cierto, simularás cuáles serán las ventas futuras con sus respectivas probabilidades y verás cuál es la prioridad de que esta unidad se venda. Pero también, cuánta canibalización está involucrada, porque si promocionas esta novedad en esta tienda, podría venderse bien, pero si solo estás canibalizando unidades, entonces básicamente no has ganado mucho. Puedes evaluar para una unidad que pases en una tienda cuál es el resultado financiero, gracias a un pronóstico probabilístico, y eso tiene en cuenta la canibalización. Luego puedes simular lo mismo siendo promocionado en otra tienda y en una tercera tienda y en la cuarta hasta que puedas simular en todas tus tiendas. A partir de eso, puedes evaluar cuál es la tienda que te dará los mejores resultados.
Kieran Chandler: Vale, tiene sentido. Entonces, ¿cómo determinas cuál es la mejor tienda?
Joannes Vermorel: Pensarías que sería simplemente la mejor tienda, pero en realidad no, porque tu mejor tienda ya tiene mucho stock. Ya tiene muchas cosas, por lo que obtienes rendimientos decrecientes debido a esas canibalizaciones. Típicamente, cuando vamos a comenzar a tener este análisis cuantitativo, nos daremos cuenta de que la primera unidad que deseas promocionar en algún lugar de tu red, bueno, la mejor ubicación no es la tienda número uno. Por lo general, seguirá siendo una tienda bastante buena en la lista mundial de tiendas, pero podría no ser la primera. De hecho, podría ser algo en las diez primeras tiendas en lugar de ser la tienda número uno.
Kieran Chandler: Ya veo. Entonces, ¿qué pasa con la segunda unidad? ¿Cómo determinas dónde asignarla?
Joannes Vermorel: Vas a repetir este proceso que acabamos de hacer, excepto que ya has colocado la primera unidad, por lo que sabes que una tienda ahora tiene un surtido ligeramente diferente porque tiene una unidad más de algo. Puedes repetir eso una y otra vez, y eso te dará una distribución completa. Lo interesante es que una vez que tienes este tipo de modernización en su lugar, puedes ir y mirar cualquier unidad que actualmente esté en la red y preguntarte: “¿Esta unidad realmente está donde debería estar? ¿Puedo simplemente moverla a otro lugar y cuál es el resultado?” Cuando mueves un artículo, básicamente estás probando tu modelo matemático predictivo, que es una representación del poder del surtido, al hacer la pregunta: “Si quito esta unidad de esta tienda, ¿qué pierdo?”
Kieran Chandler: Probablemente pierdas algo porque de repente, ya sabes, hay menos, y has disminuido el poder del surtido de esta tienda. ¿Qué ganas porque has movido esa unidad a otro lugar?
Joannes Vermorel: Hay cierta fricción que representa el tiempo en el que la unidad viajará.
Kieran Chandler: De acuerdo, última pregunta entonces. Si eres una tienda de lujo y quieres implementar esto, ¿cuáles son los primeros pasos que debes tomar? ¿Se trata de asegurarte de tener todos los datos de los clientes, asegurarte de saber exactamente cuáles son las ventas que has realizado, pero también saber lo que has tenido en la tienda también?
Joannes Vermorel: La primera pregunta sería, ¿estás listo para comenzar, en términos de choque cultural, a hacer la optimización? Porque usualmente, es como un choque cultural. Tal vez la mejor tienda solo se consideraba con derecho al 100 por ciento de la novedad, y tal vez de repente, cuando dejas de jugar este juego, dirías: “Bueno, tienes derecho a una parte justa de la novedad, tal vez más de la mitad de la novedad, tal vez no el 100 por ciento”. Así que es un choque cultural, ya sabes. Es un verdadero shock cuando comienzas a hacer optimización, especialmente cuando estás optimizando en términos de dólares de error, dólares de oportunidad. Cuando estás en una empresa que ha sido impulsada por la intuición con bastante éxito, agregaría, durante varias décadas, es un verdadero shock. Y también, a veces es un verdadero shock darse cuenta de que tu intuición era incorrecta. Quiero decir, la gente puede poner mucho ego en eso. Ese es el problema con la optimización numérica, no le importa tu opinión sobre los hechos. El choque cultural puede ser bastante fuerte, y probablemente ese sea el primer paso. Probablemente sea comenzar tratando de racionalizar y abordar este problema de una manera bastante desapasionada, lo cual puede ser muy difícil en una industria impulsada por la pasión. Ese probablemente sea el primer paso y el paso más difícil para la mayoría de las marcas de lujo.
Kieran Chandler: De acuerdo, eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar, y nos vemos en el próximo episodio. Hasta luego.
