Assortiment de magasin de luxe

00:00:07 Le marché du luxe et l’importance de l’expérience en magasin.
00:01:37 Définition des magasins de luxe, de leurs emplacements et de leurs marchés cibles.
00:03:10 Les défis de l’assortiment des magasins de luxe et le rôle de la nouveauté.
00:05:01 Utilisation des données à l’échelle du réseau pour prendre de meilleures décisions en matière d’assortiment.
00:07:23 Les achats répétés dans le luxe et la mise en relation des produits avec les clients.
00:10:00 Analyse quantitative de la cannibalisation et de la substitution dans les assortiments de produits de luxe.
00:12:00 La nécessité de comprendre la présence et l’absence de produits en magasin.
00:14:01 Utilisation des attributs des produits pour mieux allouer les stocks.
00:15:18 Mise en place d’un modèle probabiliste pour optimiser les performances de l’assortiment.
00:16:50 Le processus d’ajout d’un nouveau produit dans un magasin et l’évaluation de son impact sur les ventes et la cannibalisation.
00:18:02 Utilisation de l’analyse quantitative pour optimiser l’allocation des produits entre les magasins.
00:19:14 Évaluation des gains et des pertes potentiels liés au déplacement des produits entre les magasins.
00:20:06 Mise en place de l’optimisation dans les magasins de luxe et prise en compte des défis culturels.

Résumé

Dans cette interview, Kieran Chandler et Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, discutent de l’optimisation de la supply chain dans le marché du luxe. Vermorel met en évidence les défis uniques de déterminer quels produits stocker et comment la nouveauté stimule les ventes sur ce marché. Il suggère d’utiliser la modélisation probabiliste pour optimiser le placement des produits, en tenant compte des chances de vente et de la cannibalisation potentielle. La mise en œuvre de l’approche de Lokad peut être difficile en raison du choc culturel lié à la transition des entreprises basées sur l’intuition à l’optimisation numérique. Pour mettre en œuvre avec succès cette approche, Vermorel conseille aux entreprises d’aborder le problème de manière rationnelle et impassible.

Résumé étendu

Dans cette interview, Kieran Chandler discute de l’optimisation de la supply chain sur le marché du luxe avec Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, une entreprise spécialisée dans l’optimisation de la supply chain. Ils explorent les défis uniques auxquels sont confrontés les magasins de luxe dans l’optimisation de leur assortiment et le rôle de la nouveauté dans la stimulation des ventes.

Vermorel explique que la majorité des achats de produits de luxe sont encore effectués en magasin, malgré la présence croissante en ligne. Le défi pour ces magasins est de déterminer quels produits stocker, car les ventes peuvent être aussi faibles que 1 à 2 unités par an. Sur ce marché, c’est l’expérience en magasin et le stock lui-même qui créent la demande. Les clients sont peu susceptibles d’acheter une montre à 10 000 $ à partir d’un catalogue, seulement un faible pourcentage de personnes le faisant.

Les magasins de luxe sont généralement situés dans une zone des grandes villes métropolitaines, où se concentrent les boutiques les plus chères. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, le marché cible de ces magasins est principalement la classe moyenne supérieure, car les milliardaires ne représentent qu’une petite fraction de la base de consommateurs globale. Les clients de ce marché ne sont peut-être pas excessivement riches, mais ils sont susceptibles de dépenser pour des pièces de bijoux ou des montres coûteuses.

Dans le marché du luxe, la nouveauté joue un rôle important dans la stimulation des ventes, bien que pas dans la même mesure que dans la mode rapide. Les collections sont constamment renouvelées et le défi pour les magasins de luxe est de décider quels produits stocker à partir de leurs catalogues. Ces magasins peuvent avoir des données limitées à leur disposition, car ils vendent souvent une seule unité par référence de produit et les collections ne durent pas des décennies. Cependant, Vermorel souligne que cela ne signifie pas que l’analyse quantitative est impossible.

Au cours des dernières décennies, le marché du luxe a connu une consolidation et une croissance. De nombreuses marques bien connues ont maintenant des dizaines de magasins, ce qui en fait plus que de simples opérations à petite échelle. Du point de vue de la supply chain, l’objectif principal est de maximiser l’impact sur le marché et de satisfaire le plus grand nombre de désirs. Cependant, l’approche classique des séries temporelles en matière d’analyse de la supply chain ne fonctionne pas dans le marché du luxe en raison de la nature clairsemée des données.

L’interview met en évidence les défis uniques auxquels sont confrontés les magasins de luxe dans l’optimisation de leur assortiment et l’importance de la nouveauté dans la stimulation des ventes. Malgré les données limitées disponibles, l’analyse quantitative est toujours possible sur ce marché et les magasins de luxe doivent trouver des moyens innovants de maximiser leur impact sur le marché et de répondre aux désirs des clients.

Vermorel explique que les méthodes traditionnelles d’analyse des séries temporelles et de regroupement ne fonctionnent pas bien pour les marques de luxe en raison du faible volume de ventes et des produits hautement spécialisés. Il suggère plutôt de tirer parti d’une structure de données plus complète, telle qu’un graphe qui relie les clients aux produits.

Vermorel souligne les aspects uniques de la vente au détail de luxe, tels que la base de clients connue et la nature des achats répétés, qui est similaire à l’e-commerce. Les clients sont souvent identifiés et ils ont tendance à effectuer plusieurs achats haut de gamme tout au long de leur vie. En comprenant les préférences individuelles des clients, les détaillants peuvent mieux adapter leur inventaire pour répondre aux désirs de leurs clients et anticiper les futurs achats.

Pour optimiser l’assortiment de produits de luxe dans un magasin, Vermorel propose d’analyser le graphe qui relie les clients aux produits. Ce graphe peut aider à identifier l’affinité entre les clients et les produits, ainsi que la cannibalisation et la substitution qui peuvent se produire entre différents produits. En choisissant un assortiment qui maximise l’affinité avec la population de clients, les détaillants de luxe peuvent mieux répondre à leurs clients et augmenter leurs ventes.

En réponse à la question de savoir à quel point il est facile de mettre en œuvre cette approche dans la réalité, Vermorel reconnaît la difficulté mais souligne que les détaillants de luxe ont généralement une excellente traçabilité de leurs produits en raison de la valeur de leur inventaire. Bien que les systèmes ne soient peut-être pas à la pointe de la technologie, la robustesse des données peut être utilisée pour comprendre non seulement les ventes, mais aussi ce qui était présent dans un magasin à un moment donné. Cette information est cruciale pour comprendre les choix qui ont été faits et ceux qui n’ont pas été faits par les clients, ce qui permet aux détaillants d’optimiser leur inventaire.

Vermorel préconise une approche plus globale et axée sur les données pour la gestion des stocks dans le commerce de détail de luxe. En exploitant les aspects uniques de l’industrie, tels que la base de clients connue et la nature des achats répétés, les détaillants peuvent optimiser leur assortiment et mieux répondre à leurs clients. Cette approche nécessite une compréhension approfondie à la fois des données de vente et de l’inventaire présent dans un magasin, mais les résultats peuvent conduire à une gestion plus réussie du commerce de détail de luxe.

Vermorel explique que les niveaux de stocks peuvent être reconstitués avec une vision assez précise, même s’ils ne sont disponibles qu’à la fin du mois. Les articles de luxe ont généralement quelques milliers d’unités dans un catalogue, et une vingtaine d’attributs qui qualifient chaque produit, tels que les métaux précieux, le type de pierres, le prix et la sous-collection.

Lorsqu’il s’agit de décider où placer les nouveaux articles produits, l’approche de Lokad est assez différente des méthodes traditionnelles. Au lieu de pousser les articles vers les magasins les plus performants, Lokad utilise une modélisation probabiliste pour déterminer le magasin optimal pour chaque unité. Ce modèle prend en compte les chances qu’un produit soit vendu sur une période donnée, ainsi que la cannibalisation potentielle, où les ventes du nouvel article peuvent affecter négativement les ventes d’autres articles.

En simulant le placement de chaque nouvelle unité dans chaque magasin, Lokad peut déterminer le magasin optimal pour chaque article, qui n’est pas nécessairement le magasin le plus performant. Le modèle prend en compte les rendements décroissants dus à la cannibalisation et peut recommander de placer l’article dans l’un des dix meilleurs magasins plutôt que dans le magasin numéro un.

Une fois que le modèle est en place, il peut être utilisé pour évaluer le placement optimal de n’importe quelle unité dans le réseau, ainsi que pour évaluer le résultat du déplacement des unités entre les magasins. Cela aide les entreprises à maximiser leurs ventes tout en minimisant l’impact négatif de la cannibalisation.

La mise en œuvre de l’approche de Lokad dans un magasin de luxe peut être difficile en raison du choc culturel potentiel, car les entreprises qui ont été guidées par l’intuition pendant des décennies se reposent soudainement sur l’optimisation numérique. Vermorel suggère que la première étape de la mise en œuvre de cette approche consiste à rationaliser et à aborder le problème de manière impartiale, ce qui peut être difficile dans une industrie guidée par la passion.

Transcription complète

Kieran Chandler: Aujourd’hui sur Lokad TV, nous allons comprendre ce défi et discuter de ce que ces magasins de luxe peuvent faire pour optimiser leur assortiment. Alors Joannes, qu’est-ce qui est si intéressant dans l’assortiment que détient le magasin de luxe dans le domaine du luxe dur ?

Joannes Vermorel: Ce qui est intéressant, c’est que c’est littéralement votre stock qui crée la demande. Les gens n’achèteront pas une montre à 10 000 dollars sur catalogue. Peut-être que quelques personnes le font ; nous avons fait des analyses avec certains clients à ce sujet, mais c’est un pourcentage à un chiffre. C’est vraiment l’expérience en magasin qui peut conduire à une acquisition réussie d’une pièce qui est remarquablement belle et assez chère. C’est l’un des angles clés du luxe en premier lieu.

Kieran Chandler: Il pourrait être utile de préciser ce que nous entendons lorsque nous parlons de ces magasins de luxe dans le domaine du luxe dur. Où sont-ils situés, qui est leur marché cible et que tendent-ils à vendre ?

Joannes Vermorel: Ils sont généralement situés dans une zone de chaque grande ville métropolitaine, où vous trouverez tous les magasins très chers. Il y a des raisons historiques et logistiques à cette concentration. Le public est principalement la classe moyenne supérieure. Si vous êtes milliardaire, même si vous dépensez beaucoup d’argent pour des biens de luxe dur, vous n’allez pas dépenser la majorité de votre fortune. Il y a seulement quelques milliardaires par rapport aux personnes qui gagnent, disons, à partir de 100 000 dollars par an. Ces personnes peuvent occasionnellement dépenser 5 000 dollars pour un bijou ou une montre coûteux.

Kieran Chandler: Ce sont certainement les genres de zones que nous éviterions à Paris dans une certaine mesure. Vous avez mentionné le catalogue plus tôt ; quels sont les principaux défis auxquels ces magasins sont confrontés ?

Joannes Vermorel: Le défi principal est de décider quels articles inclure dans le catalogue. C’est un secteur d’activité, comme la mode, qui est stimulé par la nouveauté. Le luxe dur est également stimulé par la nouveauté, mais pas dans la même mesure que la mode rapide. La nouveauté est très importante et c’est vraiment ce qui stimule les ventes. Vous combinez le fait que vous avez très peu de ventes par référence de produit, et le fait que les produits ne durent pas deux décennies. Vous faites tourner vos collections, ce qui donne l’impression que vous n’avez pas de données pour faire quoi que ce soit de quantitatif. Ce n’est pas vrai ; de nos jours, il existe de nombreuses marques de luxe dur bien connues avec des dizaines de magasins.

Ce qui est intéressant d’un point de vue de la supply chain, lorsque vous réfléchissez vraiment à la façon de maximiser votre impact sur le marché et de satisfaire le plus grand nombre de désirs, c’est que la perspective classique des séries temporelles, qui est omniprésente dans l’analyse de la supply chain, est complètement fausse pour le luxe dur. Tout est beaucoup trop dispersé, mais ce serait une conclusion erronée de supposer que parce que les séries temporelles ne fonctionnent pas, il n’y a rien que vous puissiez faire.

Kieran Chandler: Les séries ne fonctionnent pas du tout dans notre luxe. Soudainement, la seule chose que vous pouvez faire, c’est une estimation, vous savez, et c’est le mieux que vous puissiez faire. Alors, que pouvons-nous faire alors ? Parce que je veux dire, ce que vous décrivez ici, c’est que si vous regardez simplement les données d’un magasin, il n’y a en réalité pas tant de données que ça pour tirer des conclusions pertinentes. Mais si vous regardez l’ensemble du réseau, vous commencez à avoir quelque chose où vous pouvez construire une image plus grande.

Joannes Vermorel: Exactement. Je veux dire, d’abord, même pour les marques de luxe dur, même si le nombre d’unités vendues est faible, nous parlons quand même généralement de dizaines de milliers d’unités par an, même pour des marques qui ne font pas partie des plus grandes marques initialement. Donc, cela est, dans l’ensemble, très statistiquement significatif. Mais si vous commencez avec certaines classes de méthodes statistiques qui vont être extrêmement médiocres, car ces méthodes sont très exigeantes en termes de quantité de données.

Les séries temporelles, par exemple, fonctionnent très bien si vous êtes comme Procter & Gamble et produisez des shampooings en très grandes quantités, mais les séries temporelles nécessitent beaucoup de données. Donc, les séries temporelles sont exclues. Vous avez d’autres méthodes comme le regroupement qui fonctionnent également bien si vous avez beaucoup de données, mais le regroupement sera très mauvais par conception dans ces situations.

La première idée est que vous voulez tirer parti de plus qu’une simple perspective de séries temporelles. Habituellement, chaque unité que vous vendez est à un client connu. Pour ce type de produits, vous avez des cartes de fidélité, des programmes de fidélité, et pour de nombreuses raisons, vous connaissez vos clients. Donc, le luxe dur est un peu comme le e-commerce. Vos clients sont généralement identifiés, et vous les connaissez même s’ils sont dans un magasin. C’est une très bonne propriété.

Une autre chose qui peut ne pas être très intuitive pour le luxe dur, c’est que c’est un commerce récurrent. Les personnes qui achètent des montres de luxe sont très susceptibles d’en acheter plusieurs au cours de leur vie. Cela peut sembler un peu injuste, mais c’est un marché où vous avez des amateurs passionnés qui vont acheter une pièce coûteuse tous les deux ou trois ans.

Donc, le point de départ est de penser à vos produits comme un graphe de vos ventes qui relie vos produits à vos clients. Ce n’est pas comme une série temporelle où vous voyez une unité vendue ; vous savez que cette unité a été vendue à ce client particulier. Et donc, vous avez une structure de données très riche qui relie vos clients à vos produits. C’est probablement le point de départ pour commencer à réfléchir à ce problème.

Que signifie un bon assortiment ? Cela signifie avoir les pièces dans un magasin qui maximisent la couverture du désir des clients qui peuvent entrer dans le magasin.

Kieran Chandler: Donc, fondamentalement, en comprenant ce que ce client individuel veut, vous pouvez vous assurer que très probablement, dans deux ou trois ans, lorsqu’il fera son prochain achat, vous aurez la prochaine nouveauté prête pour lui dans le magasin quand il en aura envie.

Joannes Vermorel: Oui, l’idée clé est que si vous voulez commencer à comprendre la puissance d’un assortiment, vous allez faire une sélection de pièces où au maximum, vous aurez une unité dans le magasin. Et pour savoir ce que cela signifie même, la puissance d’un assortiment, vous devez penser au fait que vous avez beaucoup de cannibalisation, de substitutions qui ont lieu. Il n’y a pas de compatibilité mécanique ; vous ne vendez pas des pièces de voiture. Donc, les montres, vous savez, vous aurez probablement des modèles pour hommes, des modèles pour femmes, et peut-être avez-vous des modèles qui conviennent mieux aux hommes grands et des modèles.

Kieran Chandler: Qui ne conviennent pas aux personnes plus petites ou plus minces. Cela étant dit, il y a des tonnes de cannibalisation et de substitution possibles. Les gens peuvent choisir entre des choses très différentes. Donc, en fin de compte, comment abordez-vous cela de manière quantitative ? La plupart des gens pensent à tort que c’est tout simplement impossible et que seule l’intuition humaine peut saisir ce type d’analyse. Je ne suis absolument pas d’accord avec cela.

Joannes Vermorel: La façon dont vous pouvez évaluer quantitativement la cannibalisation et la substitution est d’analyser le graphique qui relie les clients aux produits. C’est ainsi que vous pouvez établir une sorte d’affinité où chaque client que vous avez jamais observé est essentiellement défini par les produits qui ont été achetés dans le passé. Chaque produit a également un profil, et chaque produit a une affinité avec certains clients. Lorsque vous voulez choisir un assortiment, vous voulez choisir un assortiment qui maximise votre affinité avec la population de clients qui peuvent réellement entrer dans le magasin.

Kieran Chandler: Donc, le principal objectif du jeu est d’avoir l’assortiment optimal pour chaque magasin et pour tous les clients qui fréquentent ce magasin. D’un point de vue des données, tout cela semble génial, mais à quel point est-ce facile à réaliser en réalité ?

Joannes Vermorel: Je ne dirais pas que c’est facile, mais mon expérience avec le luxe haut de gamme est que ce n’est pas le pire. Tout d’abord, ces entreprises ont une excellente traçabilité, ce qui n’est pas surprenant car lorsque vous vendez des choses coûteuses faites de métaux précieux, la traçabilité est très importante. Dans ce type d’entreprise, une traçabilité absolue de chaque pièce a été mise en place, généralement depuis des décennies. Ce ne sont pas nécessairement des systèmes informatiques basés sur le cloud de pointe, mais en général, ils sont assez robustes. Avec suffisamment de temps et d’efforts, vous pouvez obtenir toutes les données dont vous avez besoin. D’ailleurs, les données ne se limitent pas seulement aux ventes ; ce n’est que la moitié de l’image. Vous devez savoir ce qui était présent à n’importe quel moment dans n’importe quel magasin, car ce ne sont pas seulement les ventes qui comptent, il s’agit de comprendre ce qui manquait réellement au magasin lorsque cette unité a été vendue ou inversement, lorsque cette unité n’a pas été vendue, ce qui manquait réellement au magasin.

Kieran Chandler: Donc, l’idée est de comprendre quels étaient les choix qui n’ont pas été faits ainsi que le choix qui a été fait ?

Joannes Vermorel: Absolument. Vous devez savoir jour après jour quel était exactement l’assortiment à n’importe quel moment. Vous n’avez pas besoin d’avoir une précision très élevée ; par exemple, parce que l’inventaire tourne très lentement, même si vous n’avez que les niveaux d’inventaire historiques à la fin du mois, ce n’est pas la fin du monde. Vous pouvez reconstruire une vision assez précise de quels étaient les niveaux d’inventaire, et par niveau d’inventaire, j’entends à peu près ce qui était présent ou non dans le magasin à n’importe quel moment. Ensuite, vous devez également avoir certaines caractéristiques sur les produits, mais là encore, dans le luxe haut de gamme, vos catalogues sont grands, plusieurs milliers d’unités, mais ils ne sont pas excessivement grands. Vous pouvez avoir beaucoup d’attributs, tels que les métaux précieux utilisés, le type de pierres, le prix, le style, peut-être la sous-collection, etc. Vous pouvez donc avoir généralement une vingtaine d’attributs qui qualifient vos produits.

Kieran Chandler: D’accord, donc si je suis un directeur de magasin par exemple, et que je suis une marque et que j’ai vingt unités que je dois savoir où les mettre et quand les placer, que feriez-vous réellement ?

Joannes Vermorel: En général, l’allocation des stocks sera décidée par le siège.

Kieran Chandler: Donc, Joannes, laissez-moi vous poser cette question. Vous produisez 20 unités pour un article de nouveauté. Que faites-vous avec elles ?

Joannes Vermorel: Tout d’abord, vous devez avoir une modélisation probabiliste de la puissance de votre assortiment. Cela signifie que vous prenez un magasin, vous avez ces unités et cela vous dira directement quelles sont les chances, exprimées avec des probabilités, de vendre chacune de ces unités sur n’importe quelle période de temps. Cela peut être le mois prochain, le trimestre prochain, l’année prochaine. Il s’agit de prévisions probabilistes car nous parlons de chiffres très petits.

Kieran Chandler: D’accord, quelle est donc la prochaine étape ?

Joannes Vermorel: Eh bien, vous avez un nouvel article de nouveauté et vous devez le promouvoir. Vous prenez le premier magasin et vous lancez mon modèle pour dire essentiellement : “Cher modèle, dis-moi si j’ajoute cette unité, quel est le résultat ?” Au passage, vous simulerez les ventes futures avec des probabilités respectives et vous verrez quelle est la priorité pour que cette unité soit vendue. Mais aussi, combien de cannibalisation est impliquée car si vous poussez cette nouveauté dans ce magasin, elle pourrait bien se vendre, mais si vous cannibalisez simplement les unités autour, alors vous n’avez pas vraiment gagné grand-chose. Vous pouvez évaluer pour une unité que vous passez dans un magasin quel est exactement le résultat financier, grâce à une prévision probabiliste, et cela tient compte de la cannibalisation. Ensuite, vous pouvez simuler la même chose en la poussant dans un autre magasin, puis dans un troisième magasin et un quatrième jusqu’à ce que vous puissiez simuler pour tous vos magasins. À partir de là, vous pouvez évaluer quel est le magasin qui vous donnera les meilleurs résultats.

Kieran Chandler: D’accord, ça a du sens. Comment déterminez-vous donc quel magasin est le meilleur ?

Joannes Vermorel: On pourrait penser que ce sera simplement le meilleur magasin, mais pas vraiment car votre meilleur magasin a déjà beaucoup de stock. Il a déjà beaucoup de choses, donc vous obtenez des rendements décroissants en raison de ces cannibalisations. En général, lorsque nous allons commencer cette analyse quantitative, nous allons réaliser que la première unité que vous voulez pousser quelque part dans votre réseau, eh bien, l’emplacement idéal n’est pas le magasin numéro un. Habituellement, ce sera quand même un magasin assez bon dans la liste mondiale des magasins, mais ce ne sera peut-être pas le premier. Ce sera peut-être quelque chose dans les dix premiers magasins au lieu d’être le magasin numéro un.

Kieran Chandler: Je vois. Et pour la deuxième unité ? Comment déterminez-vous où l’allouer ?

Joannes Vermorel: Vous allez répéter ce processus que nous venons de faire, sauf que vous avez déjà placé la première unité, donc vous savez qu’un magasin a maintenant un assortiment légèrement différent car il a une unité de plus de quelque chose. Vous pouvez répéter cela encore et encore, et cela vous donnera une répartition complète. L’intéressant, c’est qu’une fois que vous avez ce type de modernisation en place, vous pouvez aller voir n’importe quelle unité qui se trouve actuellement dans le réseau et vous demander : “Cette unité est-elle vraiment là où elle devrait être ? Puis-je simplement la déplacer ailleurs, et quel en est le résultat ?” Lorsque vous déplacez un article, vous allez essentiellement sonder votre modèle mathématique prédictif, qui est une représentation de la puissance de l’assortiment, en posant la question : “Si je retire cette unité de ce magasin, qu’est-ce que je perds ?”

Kieran Chandler: Vous perdez probablement quelque chose parce que soudainement, vous savez, il y a moins, et vous avez un peu diminué la puissance de l’assortiment de ce magasin. Qu’est-ce que vous gagnez parce que vous avez effectivement déplacé cette unité ailleurs ?

Joannes Vermorel: Il y a une certaine friction qui représente le temps pendant lequel l’unité va voyager.

Kieran Chandler: D’accord, dernière question alors. Si vous êtes un magasin de luxe et que vous voulez mettre cela en place, quelles sont les premières étapes que vous devriez prendre ? Est-ce que cela consiste à vous assurer que vous avez toutes les données clients, à vous assurer que vous savez exactement quelles sont les ventes que vous avez réalisées, mais aussi à savoir ce que vous avez en stock dans le magasin ?

Joannes Vermorel: La première question serait de savoir si vous êtes prêt à commencer, vous savez, en termes de choc culturel pour faire l’optimisation ? Parce que généralement, c’est un peu un choc culturel. Peut-être que le meilleur magasin se considérait simplement comme ayant droit à 100 % de la nouveauté, et peut-être que soudainement, lorsque vous arrêtez de jouer à ce jeu, vous diriez : “Eh bien, vous avez droit à une part équitable de la nouveauté, peut-être plus de la moitié de la nouveauté, peut-être pas 100 %.” Donc c’est un choc culturel, vous savez. C’est un vrai choc quand vous commencez à faire de l’optimisation, surtout lorsque vous optimisez en termes de dollars d’erreur, de dollars d’opportunité. Lorsque vous êtes dans une entreprise qui a été dirigée par l’intuition avec beaucoup de succès, j’ajouterais, pendant plusieurs décennies, c’est un vrai choc. Et aussi, parfois, c’est un vrai choc de réaliser même que votre intuition était incorrecte. Je veux dire, les gens peuvent mettre beaucoup d’ego là-dessus. C’est le problème de l’optimisation numérique - cela ne se soucie pas de votre opinion sur les faits. Le choc culturel peut être assez fort, et c’est probablement la première étape. C’est probablement commencer par essayer de rationaliser et d’aborder ce problème de manière assez impassible, ce qui peut être très difficile dans une industrie axée sur la passion. C’est probablement la première étape et la plus difficile pour la plupart des marques de luxe.

Kieran Chandler: D’accord, c’est à peu près tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir suivi, et nous vous retrouverons dans le prochain épisode. Au revoir pour le moment.