00:00:07 Рынок жесткой роскоши и значение покупательского опыта в магазине.
00:01:37 Определение бутиков жесткой роскоши, их локаций и целевых аудиторий.
00:03:10 Проблемы ассортимента бутиков жесткой роскоши и роль новизны.
00:05:01 Использование данных всей сети для принятия более правильных решений по ассортименту.
00:07:23 Повторные покупки в сегменте жесткой роскоши и связь товаров с клиентами.
00:10:00 Количественный анализ каннибализации и замещения в ассортименте товаров роскоши.
00:12:00 Необходимость учета наличия и отсутствия товаров в магазинах.
00:14:01 Использование характеристик товаров для более эффективного распределения запасов.
00:15:18 Применение вероятностной модели для оптимизации эффективности ассортимента.
00:16:50 Процесс добавления нового продукта в магазин и оценка его влияния на продажи и каннибализацию.
00:18:02 Применение количественного анализа для оптимизации распределения товаров по магазинам.
00:19:14 Оценка потенциальных выгод и потерь при перемещении товаров между магазинами.
00:20:06 Внедрение оптимизации в бутиках роскоши и преодоление культурных трудностей.
Краткое содержание
В этом интервью Киран Чендлер и Жоаннес Верморель, основатель Lokad, обсуждают оптимизацию цепей поставок на рынке жесткой роскоши. Верморель отмечает уникальные проблемы, связанные с выбором товаров для ассортимента, и то, как новизна стимулирует продажи в этом сегменте. Он предлагает использовать вероятностное моделирование для оптимизации расположения товаров, учитывающее вероятность продажи и возможную каннибализацию. Внедрение подхода Lokad может быть затруднено культурным шоком при переходе от интуитивного управления к числовой оптимизации. Для успешной реализации этого подхода Верморель советует компаниям рационально и беспристрастно подходить к решению проблемы.
Расширенное содержание
В этом интервью Киран Чендлер обсуждает оптимизацию цепей поставок на рынке жесткой роскоши с Жоаннесом Верморелем, основателем Lokad — компании-разработчика ПО, специализирующейся на оптимизации цепей поставок. Они рассматривают уникальные проблемы, с которыми сталкиваются бутики роскоши при оптимизации ассортимента, и роль новизны в стимулировании продаж.
Верморель объясняет, что большинство покупок товаров жесткой роскоши по-прежнему совершается в магазинах, несмотря на растущее присутствие в интернете. Проблема для этих магазинов заключается в том, чтобы определить, какие товары следует иметь в ассортименте, так как продажи могут составлять всего 1–2 единицы в год. На этом рынке спрос создается самими магазинами и их запасами. Маловероятно, что покупатель приобретёт часы за 10 000 долларов по каталогу — лишь небольшой однозначный процент людей сделает это.
Бутики жесткой роскоши, как правило, расположены в одном районе крупных мегаполисов, где сосредоточены самые дорогие магазины. Вопреки распространённому мнению, целевая аудитория этих магазинов в основном относится к верхнему среднему классу, так как миллиардеры составляют лишь малую часть общего числа потребителей. Клиенты этого сегмента могут не обладать чрезмерным богатством, но они готовы тратить значительные средства на дорогие украшения или часы.
На рынке жесткой роскоши новизна играет важную роль в стимулировании продаж, хотя и не в такой мере, как в сегменте быстрой моды. Коллекции постоянно обновляются, и задача бутиков роскоши — определить, какие товары из каталога включить в ассортимент. Эти магазины могут располагать ограниченными данными, поскольку зачастую продаётся всего один экземпляр по каждой товарной позиции, а коллекции не сохраняются десятилетиями. Однако Верморель подчёркивает, что это не означает невозможность проведения количественного анализа.
За последние несколько десятилетий рынок жесткой роскоши претерпел консолидацию и рост. Многие известные бренды теперь имеют десятки магазинов, что делает их чем-то большим, чем просто небольшие предприятия. С точки зрения управления цепями поставок, основная цель — максимально увеличить влияние на рынок и удовлетворить наибольшее количество желаний. Однако классический подход с использованием временных рядов в аналитике цепей поставок не работает на рынке жесткой роскоши из-за разреженности данных.
Интервью подчёркивает уникальные проблемы, с которыми сталкиваются бутики жесткой роскоши при оптимизации ассортимента, а также важность новизны в стимулировании продаж. Несмотря на ограниченность доступных данных, количественный анализ по-прежнему возможен на этом рынке, и бутики роскоши вынуждены искать инновационные способы максимизации своего влияния и удовлетворения запросов клиентов.
Верморель объясняет, что традиционный анализ временных рядов и методы кластеризации неэффективны для брендов роскоши из-за низкого объёма продаж и высокой специфики товаров. Вместо этого он предлагает применять более комплексную структуру данных, такую как граф, связывающий клиентов с товарами.
Верморель подчёркивает уникальные особенности ритейла в сегменте роскоши, такие как известная клиентская база и характер повторных покупок, схожий с электронной коммерцией. Клиенты, как правило, идентифицированы и совершают несколько высокобюджетных покупок на протяжении всей жизни. Понимая предпочтения каждого клиента, ритейлеры могут лучше адаптировать свой ассортимент под желания клиентов и предугадывать будущие покупки.
Чтобы оптимизировать ассортимент товаров роскоши в магазине, Верморель предлагает анализировать граф, связывающий клиентов с товарами. Этот граф помогает выявить взаимную привлекательность между клиентами и продуктами, а также обнаружить каннибализацию и заменяемость, которые могут возникнуть между различными товарами. Выбирая ассортимент, максимально соответствующий предпочтениям клиентской базы, ритейлеры роскоши могут лучше удовлетворять своих клиентов и, как следствие, увеличивать продажи.
В ответ на вопрос о том, насколько легко внедрить этот подход на практике, Верморель признаёт его сложность, но отмечает, что ритейлеры роскоши обычно обладают отличной прослеживаемостью своей продукции благодаря высокой ценности ассортимента. Хотя системы могут быть не самыми современными, надёжность данных позволяет понять не только продажи, но и наличие товаров в магазине в любой момент времени. Эта информация имеет решающее значение для осмысления того, какие решения принимались клиентами, а какие — нет, что позволяет ритейлерам оптимизировать свои запасы.
Верморель выступает за более комплексный и основанный на данных подход к управлению запасами в сегменте роскошной розницы. Используя уникальные особенности отрасли, такие как известная клиентская база и характер повторных покупок, ритейлеры могут оптимизировать ассортимент и более эффективно удовлетворять потребности своих клиентов. Этот подход требует глубокого понимания как данных по продажам, так и фактического наличия товаров в магазине, но его применение может привести к более успешному управлению роскошной розницей.
Верморель объясняет, что уровни запасов могут быть восстановлены с достаточно высокой точностью, даже если эти данные доступны только в конце месяца. Товары жесткой роскоши обычно представлены в каталоге несколькими тысячами единиц, и каждую единицу характеризуют около двадцати атрибутов, таких как драгоценные металлы, тип камней, ценовой сегмент и подколлекция.
При выборе места для размещения вновь произведённых товаров подход Lokad существенно отличается от традиционных методов. Вместо того чтобы направлять товары в самые успешные магазины, Lokad использует вероятностное моделирование для определения оптимального магазина для каждой единицы. Модель учитывает вероятность продажи товара за любой заданный период, а также потенциальную каннибализацию, когда продажи нового товара могут отрицательно сказаться на продажах других изделий.
Симулируя размещение каждой новой единицы в каждом магазине, Lokad может определить оптимальный магазин для каждого товара, который не обязательно является самым успешным. Модель учитывает эффект снижения отдачи из-за каннибализации и может рекомендовать размещение товара в одном из десяти лучших магазинов, а не в магазине номер один.
Как только модель внедрена, её можно использовать для оценки оптимального размещения любой единицы в сети, а также для анализа последствий перемещения товаров между магазинами. Это помогает бизнесу максимизировать продажи при одновременном минимизировании негативного влияния каннибализации.
Внедрение подхода Lokad в бутике роскоши может быть сложным из-за возможного культурного шока, поскольку компании, десятилетиями полагавшиеся на интуицию, внезапно вынуждены переходить на числовую оптимизацию. Верморель считает, что первый шаг в реализации этого подхода — рационально подойти к проблеме и смотреть на неё беспристрастно, что может быть трудно в отрасли, движимой страстью.
Полная расшифровка
Киран Чендлер: Сегодня на Lokad TV мы разберёмся с этой проблемой и обсудим, что могут сделать бутики роскошной категории для оптимизации своего ассортимента. Ну, Жоаннес, что же такого интересного в ассортименте бутика в сегменте жесткой роскоши?
Жоаннес Верморель: Интересно то, что именно ваш запас товаров и создаёт спрос. Люди не собираются покупать часы за 10 000 долларов по каталогу. Может, несколько человек и купят — мы проводили анализ с некоторыми клиентами, — но это всего лишь малая однозначная доля. На самом деле, именно опыт пребывания в магазине может привести к успешной покупке изделия, которое поразительно красиво и достаточно дорого.
Киран Чендлер: Было бы полезно уточнить, что мы подразумеваем под бутиками жесткой роскоши. Где они расположены, кто является их целевой аудиторией и что они обычно продают?
Жоаннес Верморель: Обычно они расположены в одном районе каждого крупного мегаполиса, где собраны все самые дорогие магазины. Это связано с историческими и логистическими причинами концентрации. Аудитория в основном — представители верхнего среднего класса. Если вы миллиардер, даже если тратите много денег на товары сегмента жесткой роскоши, вы не собираетесь тратить основную часть своего состояния. Миллиардеров немного по сравнению с людьми, зарабатывающими, скажем, начиная от 100 000 долларов в год. Эти люди могут время от времени тратить 5 000 долларов на дорогое ювелирное изделие или часы.
Киран Чендлер: Это, безусловно, те районы, которых мы в Париже в определённой степени стараемся избегать. Вы упоминали каталог ранее; каковы основные проблемы, с которыми сталкиваются эти магазины?
Жоаннес Верморель: Основная проблема — это выбор товаров для каталога. Бизнес, подобный моде, движется новизной. Сегмент жесткой роскоши тоже движется новизной, пусть и не в такой степени, как быстрая мода, но новизна здесь имеет большое значение и действительно стимулирует продажи. Если объединить тот факт, что продажи по каждой товарной позиции крайне ограничены, и то, что товары не сохраняются в ассортименте два десятилетия, — ваши коллекции постоянно обновляются, создавая впечатление, что для количественного анализа данных практически нет. Но это не так; в наши дни многие известные бренды жесткой роскоши имеют десятки магазинов.
Интересно то, что с точки зрения управления цепями поставок, когда вы действительно задумываетесь о том, как максимизировать своё влияние на рынок и удовлетворить наибольшее количество запросов, классический подход с использованием временных рядов, преобладающий в аналитике цепей поставок, абсолютно не работает для сегмента жесткой роскоши. Всё слишком разрежено, однако было бы ошибочно делать вывод, что если метод временных рядов не работает, то ничего делать нельзя.
Киран Чендлер: В нашем сегменте роскоши временные ряды вообще не работают. Получается, что приходится полагаться на приблизительные оценки, и это зачастую лучший выход. Так что же мы можем сделать? Ведь если смотреть только на данные одного магазина, их на самом деле недостаточно для получения значимых выводов. Но если рассматривать всю сеть, появляется целостная картина.
Жоаннес Верморель: Именно. Даже для брендов жесткой роскоши, даже если объёмы продаж невелики, обычно речь идёт о десятках тысяч единиц в год, даже для брендов, которые изначально не являются крупнейшими. В совокупности это даёт очень статистически значимые данные. Однако если применять определённые классы статистических методов, они окажутся крайне неэффективными, поскольку эти методы предъявляют высокие требования к объёму данных.
Например, временные ряды отлично работают, если вы Procter & Gamble и производите шампуни в огромных количествах, но для этого метода требуется много данных. Поэтому временные ряды не подходят. Существуют и другие методы, такие как кластеризация, которые тоже хорошо работают при большом объёме данных, но в этих условиях кластеризация будет неэффективна по своей сути.
Первый вывод заключается в том, что стоит использовать не только перспективу временных рядов. Обычно каждая единица, которую вы продаёте, покупается известному клиенту. Для таких товаров имеются карты лояльности, программы лояльности, и по ряду причин вы знаете своих клиентов. Таким образом, сегмент жесткой роскоши во многом похож на электронную коммерцию. Ваши клиенты обычно идентифицированы, и вы их знаете, даже если продажа происходит в магазине. Это очень положительный момент.
Еще один момент, который может показаться неочевидным для сегмента жесткой роскоши, — это повторные покупки. Люди, покупающие дорогие часы, скорее всего, приобретут несколько за свою жизнь. Это может звучать немного несправедливо, но это рынок, где есть страстные любители, готовые каждые несколько лет покупать дорогостоящее изделие.
Таким образом, отправной точкой является представление товаров в виде графа продаж, который связывает товары с клиентами. Это не то же самое, что временной ряд, где вы видите, что конкретная единица была продана; вы знаете, что она была куплена определённым клиентом. Таким образом, формируется богатая структура данных, связывающая ваших клиентов с товарами. Вероятно, это и есть отправная точка для решения данной проблемы.
Что означает хороший ассортимент? Это означает наличие в магазине таких товаров, которые максимально удовлетворяют желания клиентов, способных зайти в магазин.
Kieran Chandler: Итак, по сути, обладая пониманием того, чего хочет конкретный клиент, вы можете быть уверены, что, скорее всего, через два или три года, когда он совершит следующую покупку, у вас в магазине уже будет в наличии следующий, самый актуальный и значимый товар, когда он понадобится.
Joannes Vermorel: Да, суть идеи в том, что если вы хотите начать понимать силу ассортимента, вам нужно сформировать подборку товаров, где максимум, что может быть в магазине, — одна единица товара. И чтобы понять, что это вообще означает, силу ассортимента, нужно учитывать, что происходит много каннибализации и замены товаров. Нет механической совместимости; вы ведь не продаёте автозапчасти. Что касается часов, то, знаете, у вас, по сути, будут модели для мужчин, модели для женщин, и, может быть, некоторые модели, которые лучше подходят для крупных мужчин, а некоторые модели
Kieran Chandler: которые не подходят для людей невысокого или худощавого телосложения. При этом существует множество вариантов каннибализации и замены товаров. Люди могут выбирать между совершенно разными вещами. Итак, в итоге, как же подойти к этому вопросу с количественной точки зрения? Большинство людей ошибочно считает, что это просто невозможно, и что только человеческое чутье способно постичь подобный анализ. Я абсолютно с этим не согласен.
Joannes Vermorel: Способ количественной оценки каннибализации и замены товаров заключается в анализе графа, который связывает клиентов с продуктами. Таким образом, вы фактически устанавливаете некую взаимосвязь, при которой каждый клиент, которого вы когда-либо наблюдали, определяется купленными ранее товарами. Каждый товар также имеет свой профиль, и у каждого товара есть связь с определёнными клиентами. Когда вы выбираете ассортимент, вы стремитесь выбрать такой, который максимально соответствует клиентской базе, способной войти в магазин.
Kieran Chandler: Итак, главная цель – иметь оптимальный ассортимент для каждого магазина и для всех клиентов, которые его посещают. С точки зрения данных это звучит прекрасно, но насколько реально это осуществить на практике?
Joannes Vermorel: Я бы не сказал, что это легко, но мой опыт в сфере твердой роскоши показывает, что это не самое худшее. Во-первых, такие компании обладают отличной прослеживаемостью, что неудивительно, ведь когда вы продаёте дорогие товары из драгоценных металлов, прослеживаемость имеет огромное значение. В таком бизнесе абсолютная прослеживаемость каждой детали или единицы товара существует, как правило, на протяжении десятилетий. Это не обязательно самые современные облачные ИТ-системы, но обычно они достаточно надёжны. При достаточном времени и усилиях можно собрать все необходимые данные. Кстати, данные включают не только продажи; это лишь половина картины. Вам нужно знать, что присутствовало в магазине в любой момент времени, ведь важно не только то, что было продано, но и то, чего не хватало в магазине, когда эта единица продавалась или, наоборот, не продавалась.
Kieran Chandler: То есть идея заключается в том, чтобы понять не только принятые решения, но и те, которые не были сделаны?
Joannes Vermorel: Абсолютно верно. Вам нужно знать изо дня в день, каким именно был ассортимент в любой момент времени. Не требуется сверхточная информация; например, поскольку запасы обновляются очень медленно, даже если у вас есть исторические данные об остатках только на конец месяца, это не катастрофа. Вы можете восстановить довольно точное представление об уровнях запасов, а под уровнем запасов я имею в виду наличие товаров в магазине или их отсутствие в каждый конкретный момент. Затем вам также понадобятся некоторые атрибуты товаров, но, опять же, в сегменте твердой роскоши ваши каталоги велики – насчитывают несколько тысяч единиц, но они не чрезмерно большие. У вас может быть множество атрибутов, таких как используемые драгоценные металлы, тип камней, ценовой диапазон, стиль, возможно, субколлекция и т.д. Обычно это около двадцати атрибутов, характеризующих ваши товары.
Kieran Chandler: Хорошо, если я, например, управляющий магазином, бренд, и у меня есть двадцать единиц, для которых мне нужно определить, куда их разместить и когда их выставить, что бы вы сделали?
Joannes Vermorel: Обычно решение о распределении запасов принимает центральный офис.
Kieran Chandler: Итак, Joannes, позвольте задать вам вопрос. Если вы производите 20 единиц для нового товара, что вы с ними делаете?
Joannes Vermorel: Сначала вам необходимо создать вероятностную модель силы вашего ассортимента. Это означает, что вы берёте магазин, учитываете эти единицы, и модель напрямую подсказывает вам вероятность продажи каждой из этих единиц в любой период времени. Это может быть следующий месяц, следующий квартал, следующий год. Это вероятностное прогнозирование, поскольку речь идёт о очень маленьких числах.
Kieran Chandler: Хорошо, так каков следующий шаг?
Joannes Vermorel: Ну, у вас появляется новый товар, который нужно продвинуть. Вы берёте первый магазин и запускаете мою модель, чтобы она, по сути, сказала: “Дорогая модель, скажи мне, если я добавлю эту единицу, какой будет результат?” Кстати, вы смоделируете будущие продажи с соответствующими вероятностями и увидите, какой приоритет у этой единицы для продажи. А также оцените, сколько каннибализации происходит, ведь если вы вводите этот новинка в магазин, он может хорошо продаваться, но если происходит просто замещение единиц, то фактически выгода минимальна. Вы можете оценить для одной единицы, предложенной в магазине, каков финансовый результат, благодаря вероятностному прогнозированию, с учетом каннибализации. Затем вы можете смоделировать такое же размещение в другом магазине, затем в третьем, четвёртом, пока не смоделируете для всех ваших магазинов. Исходя из этого, вы сможете определить, какой магазин даст наилучшие результаты.
Kieran Chandler: Хорошо, это имеет смысл. Так как же определить, какой магазин лучший?
Joannes Vermorel: Можно подумать, что это будет просто самый лучший магазин, но не совсем, потому что в вашем лучшем магазине уже много запасов. Там уже много товаров, поэтому эффект от добавления новой единицы снижается из-за каннибализации. Обычно, когда мы начинаем проводить такой количественный анализ, мы понимаем, что первая единица, которую вы хотите разместить в вашей сети, оказывается, что оптимальная локация — не обязательно магазин номер один. Обычно это всё ещё довольно хороший магазин, если смотреть на мировой рейтинг магазинов, но он может быть не первым. Фактически, это может быть один из топ-10 магазинов, а не самый первый.
Kieran Chandler: Понятно. А что насчёт второй единицы? Как определить, куда её разместить?
Joannes Vermorel: Вы повторяете этот процесс, который мы только что провели, за исключением того, что первую единицу вы уже разместили, так что теперь знаете, что ассортимент в одном из магазинов немного изменился из-за добавления ещё одной единицы чего-либо. Вы можете повторять этот процесс снова и снова, и это даст вам полное распределение. Интересно то, что как только у вас появляется такая система модернизации, вы можете взглянуть на любую единицу, которая сейчас находится в сети, и спросить себя: “Действительно ли эта единица находится там, где должна быть? Могу ли я переместить её в другое место, и каков будет результат?” При перемещении товара вы по сути тестируете вашу математическую прогностическую модель, которая представляет собой оценку силы ассортимента, задавая вопрос: “Если я уберу эту единицу из этого магазина, что я потеряю?”
Kieran Chandler: Вы, вероятно, что-то теряете, ведь внезапно становится меньше, и вы как бы ослабляете силу ассортимента этого магазина. Что вы приобретаете, если перемещаете эту единицу в другое место?
Joannes Vermorel: Существует определённое трение, которое представляет собой время, в течение которого единица будет перемещаться.
Kieran Chandler: Хорошо, последний вопрос. Если вы роскошный магазин и хотите внедрить это, какие первые шаги вы должны предпринять? Всё ли сводится к тому, чтобы убедиться, что у вас есть все данные о клиентах, вы точно знаете, какие продажи были совершены, а также, что находилось в магазине?
Joannes Vermorel: Первый вопрос: готовы ли вы вообще начать, испытывая культурный шок от оптимизации? Потому что обычно это своего рода культурный шок. Возможно, лучший магазин раньше считал себя вправе получать 100 процентов новинок, а вдруг, когда вы перестанете играть в эту игру, окажется, что “Вам положена справедливая доля новинок, может быть, более половины, но не 100 процентов.” Это культурный шок. Это настоящий шок, когда вы начинаете оптимизацию, особенно если вы оптимизируете с точки зрения долларов ошибок, долларов упущенной выгоды. Когда вы работаете в компании, которая на протяжении десятилетий успешно руководствовалась интуицией, это становится настоящим шоком. И ещё, иногда сложно осознать, что ваша интуиция была ошибочной. Люди могут очень сильно отождествлять с этим свою гордость. Вот в чем проблема числовой оптимизации – ей всё равно, что вы думаете о фактах. Культурный шок может быть довольно сильным, и, вероятно, первый шаг – начать рационально анализировать и подходить к проблеме достаточно безэмоционально, что может быть очень сложно в отрасли, движимой страстью. Это, пожалуй, первый и самый сложный шаг для большинства брендов роскошного сегмента.
Kieran Chandler: Ладно, примерно так. Это всё на эту неделю. Большое спасибо за внимание, и увидимся в следующем выпуске. Пока!
