00:00:07 Вступление в эпизод о рынке ERP и представление Фабиена Пинкаерса, генерального директора и основателя Odoo.
00:00:36 Краткое представление Фабиена Пинкаерса.
00:01:08 Проблема малых и средних предприятий, которым не хватает ресурсов для управления их внутренними процессами.
00:01:50 Низкий процент малых и средних предприятий, оснащённых интегрированным программным обеспечением для управления, несмотря на миллиарды долларов инвестиций со стороны таких компаний, как Microsoft и SAP.
00:03:35 Рынок ERP застопорился и не смог воспользоваться той степенью инноваций, которая наблюдалась в других областях, таких как потребительские приложения B2C.
00:08:58 Обсуждение стоимости подписки и услуг.
00:09:26 Обсуждение того, что стоимость услуг может быть в два-три раза выше стоимости заказа.
00:09:58 Обсуждение того, как стоимость услуги уменьшается с ростом размера и сложности проекта.
00:12:34 Обсуждение стоимости ERP-систем и их ограничений.
00:15:06 Обсуждение пользовательского опыта ERP-систем и их склонности к застою после 20 лет.
00:17:48 Обсуждение того, как компания упускает эволюцию корпоративного программного обеспечения, слишком заостряя внимание на интеграции ERP, продаж, закупок, бухгалтерии, производства и складирования, не развивая современные направления, такие как социальный маркетинг, кассовые системы и т.д.
00:21:06 Отказ от поглощений, акцент на построении и сохранении корпоративной культуры, чтобы избежать проклятия ERP.
00:22:58 Важность умения говорить «нет» новым технологиям и продажным возможностям, которые могут отвлечь компанию от разработки лучшего продукта.
00:25:57 Более плоская иерархия в структуре компании с распределёнными обязанностями.
00:26:12 Обсуждение структуры компании, где обязанности распределены, а не централизованы у менеджеров среднего звена.
00:27:46 Изменения названия компании на протяжении лет.
00:28:23 Объяснение, почему название Tiny ERP не подходило для американского рынка.
00:28:52 Объяснение, почему название Open ERP также не подходило для компании.
00:29:00 Объяснение, почему компания выбрала название Odoo.
Резюме
Эпизод lokad TV включает интервью с Фабиеном Пинкаерсом, генеральным директором и основателем Odoo, и Жуаннесом Верморелем, основателем Lokad, в котором обсуждается застой рынка ERP и необходимость доступных и гибких решений для малого бизнеса. Оба эксперта подчёркивают сложности в предоставлении эффективных решений для малого бизнеса из-за сложности проблемы и необходимости более гибких и инновационных систем. Они также обсуждают недостатки поглощений на рынке ERP и делятся своими стратегиями по поддержанию роста и инноваций. Фабиен объясняет нетипичную организационную структуру Odoo, характеризующуюся более плоской иерархией, и ошибки, допущенные при выборе названия компании в прошлом.
Расширенное резюме
В этом эпизоде lokad TV ведущая Николь Цинт берет интервью у Фабиена Пинкаерса, генерального директора и основателя Odoo, и Жуаннеса Вермореля, основателя Lokad, об эволюции и застоях на рынке ERP. Они обсуждают, как малые предприятия часто не располагают необходимыми ресурсами для эффективного управления внутренними процессами и как рынок ERP испытывает трудности с предоставлением доступных и гибких решений для этих компаний.
Фабиен Пинкаерс основал Odoo для решения проблемы необходимости в лучших инструментах для малых и средних предприятий с целью повышения их производительности и эффективности. Несмотря на миллиарды долларов, инвестированные такими крупными игроками, как Microsoft и SAP, только около 15% малых и средних предприятий используют интегрированное программное обеспечение для управления, и многие из них недовольны имеющимися вариантами.
Жуаннес Верморель считает, что рынок ERP застопорился и в нём наблюдается меньше инноваций, чем в других секторах. Он предполагает, что это отчасти связано со сложностью проблемы, а также с необходимостью более гибких и адаптивных решений для малого бизнеса. Он также отмечает, что это программное обеспечение следовало бы называть «Управление ресурсами предприятия» (Enterprise Resource Management), а не «Планирование ресурсов предприятия» (Enterprise Resource Planning), чтобы лучше отразить его основную функцию.
Оба Фабиен и Жуаннес сходятся во мнении, что у малых предприятий потребности, схожие с потребностями крупных компаний, но при этом у них меньшие бюджеты и меньше времени. Фабиен воспринимает проблему скорее как технический вызов, а не рыночный, поскольку сложно создать решение, которое было бы одновременно простым и доступным для этих компаний.
Проводя параллели между Odoo и Lokad, Жуаннес утверждает, что обе компании работают в определённых областях (ERP для Odoo и оптимизация цепочек поставок для Lokad) и сталкиваются с аналогичными техническими вызовами в предоставлении эффективных решений для малого бизнеса. Фабиен, технический основатель, считает, что его опыт разработчика сыграл решающую роль в преодолении этих вызовов.
Сравнивая расходы на ERP-системы, Фабиен говорит, что стоимость подписки Odoo примерно в 10 раз ниже, чем у других крупных игроков. Хотя стоимость услуг для более простых проектов может быть сопоставима с конкурентами, цены Odoo значительно ниже для более сложных проектов.
В интервью рассматриваются проблемы и застой на рынке ERP, где малые и средние предприятия сталкиваются с трудностями при поиске доступных, гибких и эффективных решений. Оба Odoo и Lokad работают над решением этих проблем и вводят столь необходимые инновации в своих секторах.
Верморель объясняет, как некоторые компании на рынке ERP застряли из-за структуры и дизайна своих технологий. Он подчёркивает важность учета реальных затрат, включая использование дорогостоящей реляционной базы данных, такой как Oracle, и каскадного влияния на интерфейс пользователя и производительность. Верморель считает, что инновационные компании на рынке ERP должны находить способы преодолеть эти ограничения и разрабатывать более рациональные и эффективные системы.
Пинкаерс соглашается, добавляя, что стоимость ERP-системы напрямую зависит от её возможностей или их отсутствия. Он предполагает, что если программное обеспечение может охватить многое стандартным образом, это поможет снизить затраты. И Верморель, и Пинкаерс наблюдают закономерность застоя у крупных технологических гигантов на рынке ERP, где пользовательский опыт, как правило, остается неизменным примерно после 20 лет. Верморель объясняет это тем, что компании становятся слишком большими и теряют фокус на своем основном продукте, в то время как Пинкаерс отмечает, что многие традиционные ERP не смогли эволюционировать, чтобы соответствовать современным требованиям, таким как электронная коммерция и ориентация на клиента.
Оба эксперта также обсуждают проблемы и недостатки поглощений на рынке ERP. Верморель объясняет, что поглощения часто приводят к созданию отдельного технологического стека, который не соответствует существующему, что приводит к несогласованности и затруднениям в устранении проблем. Пинкаерс соглашается, заявляя, что самые успешные продукты в корпоративном программном обеспечении обычно те, которые развивались органически, а не через поглощения. Что касается подхода Odoo, Пинкаерс подчеркивает акцент компании на разработке собственных продуктов вместо приобретения чужих, так как он считает, что это единственный способ достичь простоты и доступности, необходимых малым и средним предприятиям.
Оба основателя обсуждают свои стратегии по сохранению роста и инноваций, избегая застоя, часто ассоциируемого с программным обеспечением для планирования ресурсов предприятия (ERP).
Пинкаерс подчеркивает, что долгосрочная ориентация и статус частной компании позволяют Odoo уделять приоритетное внимание разработке продукта, а не квартальным результатам. Он считает, что сохранение сильной корпоративной культуры и умение говорить «нет» отвлекающим факторам, таким как ненужные поглощения или возможности продаж, жизненно важно для концентрации на создании лучших продуктов. Пинкаерс также отмечает, что лучшие менеджеры знают, чего не следует делать и на чем следует сосредоточиться, поддерживая ясное видение компании.
Верморель соглашается, что умение говорить «нет» может быть сложным, но необходимо для долгосрочного успеха. Он приводит пример из опыта Lokad по интеграции TensorFlow, популярной библиотеки глубокого обучения от Google. Хотя TensorFlow является отличным продуктом, он не вписывался в существующий технологический стек Lokad, что заставило их разработать собственное решение.
Пинкаерс объясняет нетипичную организационную структуру Odoo, которая характеризуется более плоской иерархией по сравнению с традиционными компаниями. Вместо того чтобы продвигать успешных разработчиков на руководящие должности, Odoo позволяет им продолжать выполнять свои обязанности, распределяя управленческие функции по команде. Такой подход позволяет разработчикам сохранять свой экспертный уровень и способствует более эффективной организации.
Затем Николь Цинт спрашивает о смене названий Odoo на протяжении лет. Компания начинала как Tiny ERP, затем перешла к OpenERP и, наконец, утвердилась под названием Odoo. Фабиен признаёт, что допустил ошибки в выборе названий, имеющих специфический смысл, что привело к необходимости изменений. Tiny ERP не подходило для выхода на рынок США, так как не передавало желаемый образ «крупной» компании. OpenERP тоже не было идеальным, поскольку компания не хотела, чтобы её сравнивали с традиционными, сложными ERP-системами. Odoo стремилось позиционировать себя больше как набор бизнес-приложений, которые могут использоваться как отдельно, так и вместе.
С целью избежать трёхкратного повторения ошибки, Фабиен выбрал название Odoo, которое не имеет конкретного значения. Это позволяет компании строить свой бренд вокруг инновационного подхода и уникальных предложений, не ограничиваясь предвзятыми представлениями, связанными с определённым названием.
Под конец интервью Николь благодарит Фабиена за предоставленные инсайты в подход Odoo к управлению и обсуждение рынка ERP.
Полная транскрипция
Nicole Zint: Здравствуйте и добро пожаловать в сегодняшний выпуск на Lokad TV, «Обновление рынка ERP». Мы рассмотрим, как за последние десятилетия развивался рынок ERP, а также где наблюдается застой. Нам повезло, что с нами сегодня Фабиен Пинкаерс, генеральный директор и основатель Odoo, одного из немногих «единорогов» Европы, базирующегося в Бельгии. Фабиен, не могли бы вы кратко представиться? Fabien Pinkaers: Здравствуйте всем. Я Фабиен, основатель и генеральный директор Odoo. Я начал компанию несколько лет назад, и сейчас у нас почти 2,000 сотрудников. Моё резюме довольно простое: я занимался только Odoo. Nicole Zint: Фабиен, когда вы основали Odoo в 2005 году, существовала и по-прежнему существует проблема: у малых предприятий не хватает ресурсов для приобретения необходимых бизнес-инструментов для управления внутренними процессами. Как вы изначально планировали справиться с этой конкурентной средой в то время? Fabien Pinkaers: Очевидно, мы начали с ощущения, что у малых и средних компаний нет подходящих инструментов. У них до сих пор много административных рутинных задач, они перегружены электронными письмами и не имеют доступа к необходимой информации. Таким образом, у них действительно отсутствуют нужные инструменты, и люди от этого страдают. Когда нет правильных инструментов, вся организация работает неэффективно. Мы хотели это исправить, но это очень сложная проблема. Это заняло десятилетия, и работа продолжается. Мы исходили из принципа, что нужно что-то делать. Речь шла не только об управлении бизнес-процессами, как в традиционных ERP, но и о предоставлении сотрудникам и пользователям инструментов для повышения продуктивности, чтобы действительно изменить эффективность работы компаний. Nicole Zint: Это очень интересно. Мы видим, что только около 15 процентов малых и средних предприятий оснащены интегрированным программным обеспечением для управления, но большинство из них не удовлетворены тем, что есть. Microsoft и SAP инвестировали миллиарды долларов в рынок малого и среднего бизнеса, и всё же они потерпели неудачу. Жуаннес, как вы думаете, в чем дело? Joannes Vermorel: Это сложный вопрос. Во-первых, у Microsoft не одно решение в этой области; у них их примерно четыре под брендом Microsoft Dynamics AX. Фактически, они собрали целую серию продуктов, и это одна из немногих областей, где Microsoft в основном росла за счет поглощений, что довольно необычно для этой компании. В итоге, я считаю, что это очень сложно, удивительно сложно. Моё собственное восприятие рынка таково, что некоторые компании брались за эту проблему, и, опять же, ERP — это немного неверное название. Его следовало бы назвать «Управление ресурсами предприятия» (Enterprise Resource Management), а не «Планирование ресурсов предприятия» (Enterprise Resource Planning), чтобы лучше отразить его основную функцию. Nicole Zint: После этого, я бы сказал, в начале 80-х и 90-х, когда началось становление, область стала несколько застояться. Она не получила такого уровня инноваций, который был заметен, например, в других сферах, таких как потребительские приложения B2C или лайфстайл-приложения, которые действительно претерпели серию прорывов. Можно сказать, что ERP претерпели множество революционных изменений, но в целом, развитие шло намного медленнее.
Nicole Zint: Фабиен, согласны ли вы с тем, что говорит Жуаннес о том, что эволюция ERP-систем становится более застоенной, или что рынок становится менее динамичным в предлагаемых решениях? Fabien Pinkaers: Да, я полностью согласен. Действительно, несмотря на то, что ведущие игроки инвестировали миллиарды для завоевания рынка малого и среднего бизнеса, темпы внедрения остаются очень низкими. По моему мнению, основная причина заключается в огромной сложности малых и средних компаний. У них множество потребностей: им нужна бухгалтерия, производство, управление запасами, у них есть веб-сайт, необходимы поставки, существует цепочка поставок, они работают в разных странах. По сути, их потребности такие же, как у крупных компаний, только им нужна больше гибкости. Речь идет не только об управлении процессами; им необходимо решение, которое будет гибким и адаптивным. Более того, у них нет такого большого бюджета и времени, как у крупных компаний. Это делает всё очень сложным. Раньше я говорил, что у нас нет конкуренции, потому что мы пытаемся решить задачу, которую никто не смог решить. Это больше технический вызов, чем маркетинговый. Сложность заключается в предоставлении всего необходимого функционала, делая это просто и доступно.
Joannes Vermorel: Кстати, я действительно понимаю эту проблему, потому что, хотя успех Lokad составляет лишь крошечную долю успеха Odoo, мне приходилось сталкиваться с решением цепочек поставок с точно такими же проблемами. Оптимизация цепочек поставок по своей сути не принципиально отличается для малого бизнеса. У них по-прежнему присутствуют все статистические закономерности, сезонность, а также ограничения, такие как место на полках или минимальные объемы заказа, установленные поставщиками. Эти ограничения существуют как для малых, так и для крупных компаний. Проблема, с которой столкнулся Lokad, была, как вы отметили, действительно очень технической и не имела решения на рынке. Большую часть времени мне кажется, что большинство проблем, которые мы решаем, едва ли были затронуты кем-либо на рынке.
Nicole Zint: Я думаю, здесь таится достаточно большой потенциал для инноваций.
Nicole Zint: Какие сходства можно провести между Odoo и Lokad, помимо того, что одна компания больше другой? На рынке ERP Odoo несколько похож на Lokad в сфере решений для цепочек поставок тем, что оба подходят к делу по-разному и не имеют прямых конкурентов.
Joannes Vermorel: Больше, чем различия, мне кажется, что роль играет стиль основателей. Исправьте меня, если я ошибаюсь, но вы, Фабиен, тоже довольно технический основатель, что, как я полагаю, сыграло свою роль в создании работающего продукта.
Fabien Pinkaers: Да, я разработчик, так что я очень технически подкован. Это важно, поскольку задача является техническим вызовом. Это не та проблема, которую можно решить, инвестировав миллионы или положившись на маркетинг, иначе другие бы уже справились. Причина, по которой никто не смог добиться успеха, заключается в том, что задача чрезвычайно сложна с технической точки зрения.
Nicole Zint: Правильно ли я понимаю, что средняя интеграция ERP обходится примерно в сорок тысяч долларов? Если сравнить с Odoo, то оно достигает того же за примерно четыре тысячи долларов, что сделало его ведущей компанией, особенно в развивающихся странах.
Fabien Pinkaers: Чтобы сравнить цены, нужно рассматривать стоимость услуги и стоимость подписки. Что касается подписки, цифры хорошо известны. Мы находимся в диапазоне от 6 до 18 евро в зависимости от страны, в то время как у других ключевых ERP средняя цена составляет около 180 евро за пользователя в месяц. То есть мы фактически примерно в 10 раз дешевле других. Конечно, они иногда делают скидки, но разница всё равно остаётся почти порядком. Со стороны услуг, я бы сказал, что мы ближе к цене, в два-три раза превышающей цену других, но она быстро растёт в зависимости от сложности проекта.
Если проект прост, например, представляет собой только CRM или бухгалтерское ПО, я бы сказал, что наши услуги немного сопоставимы с другими. Но как только требуется больше приложений, у остальных компаний лимиты наступают очень быстро, так как они вынуждены интегрировать различное ПО для точек продаж, электронной коммерции или социального маркетинга, которое обычно не входит в ERP. Их бюджет взрывается, в то время как всё это является стандартным в Odoo. По мере того как проект становится немного больше или сложнее, стоимость услуги с Odoo существенно снижается.
И, очевидно, в зависимости от того, кто предоставляет услугу, разные компании придерживаются разных стратегий. Некоторые дороже, но предлагают более индивидуализированные услуги, в то время как другие более доступны, но предоставляют более стандартный сервис. Это также зависит от вашей методологии внедрения.
Nicole Zint: Говоря о высокой стоимости ERP-систем, например, у NetSuite очень высокая цена, но разве у них не столь же высокие эксплуатационные затраты из-за огромных вычислительных мощностей, которые им требуются? Так что, когда вы говорите, что у вас что-то дешевле, как в случае с Odoo, это не просто ценовое решение?
Joannes Vermorel: Верно. Odoo не дешевле просто потому, что они установили низкую цену на лицензию. Они даже являются open source, так что, технически, если вы хотите запустить его, вы можете скачать код и использовать его бесплатно. Но дело в том, что нужно учитывать реальные затраты, и в зависимости от того, как вы строите свою технологию, возникает множество расходов, вытекающих из самого дизайна.
Nicole Zint: Например, если вы начинаете с технологии, где вы чрезмерно зависимы от реляционной базы данных, которая очень дорогая, например, Oracle, и вы в значительной степени полагаетесь на этот продукт, то по сути, по замыслу, у вас возникают большие затраты. Но если к этому добавить, что ваш дизайн несколько конфликтует с уровнем базы данных и вам нужно еще больше ресурсов, вы получаете дополнительные расходы. Мы можем продолжать. Например, если в вашем интерфейсе всё начинает скапливаться, потому что что-то противоречит слою базы данных, то, возможно, вы начнёте экономить на пользовательском интерфейсе, и в итоге получите интерфейс с проблемами, которые нельзя исправить без резкого увеличения бюджета на базу данных. Таким образом, у вас получается система с меньшей производительностью, что снова повышает затраты. Но это, опять же, те самые диффузные затраты; не так просто просто назвать цену за пользователя, как цитировал Фабиен, и при этом все эти расходы складываются.
Joannes Vermorel: Я считаю, что, по крайней мере для некоторых компаний, эта область в целом оставалась довольно стагнированной. Я не говорю, что исключений нет, но считаю, что одним из основных движущих факторов по-настоящему инновационных компаний на этом рынке ERP является поиск инновационных путей пересмотра всех этих ограничений и предоставления гораздо большего функционала. Очевидно, вы не хотите, чтобы в ядре вашего программного обеспечения использовалась, скажем, Oracle-база данных. Это, конечно, не случится с NetSuite, поскольку их сейчас приобрёл Oracle. Но помимо этого, главное — это разработать что-то действительно легковесное, где нагрузка не выходит из-под контроля, чтобы можно было держать все эти затраты на достаточно низком уровне и позволить себе создавать пользовательские интерфейсы, которые нравятся пользователям и способствуют продуктивности и гибкости. Вот как я понимаю этот рынок и те драйверы, которые заставляют его работать с точки зрения разработки.
Fabien Pinkaers: Полностью согласен, и добавлю, что затраты, на мой взгляд, напрямую связаны с возможностями или их отсутствием в программном обеспечении, потому что именно тогда они начинают расти. Когда ПО не способно предоставить какие-то функции, приходится интегрировать другое программное обеспечение, и затраты быстро возрастают. Но если программное обеспечение покрывает широкий спектр стандартных функций, вы можете держать расходы на очень низком уровне.
Nicole Zint: Фабиен, если посмотреть на эволюцию крупных технологических гигантов в ERP за последние годы, согласны ли вы, Джуаннес, что мы наблюдаем тенденцию к стагнации их пользовательского опыта примерно через 20 лет, это своего рода проклятие ERP?
Joannes Vermorel: Это действительно увлекательно. Я регулярно проводил технические аудиты в рамках проверки для венчурных капиталистов. Я никогда не привлекал финансирование от VC для Lokad, но мне удавалось продавать для них задания, заключающиеся лишь в технических аудитах. Интересно то, что когда я провожу аудит стартапа, я обычно могу определить год его основания, всего лишь взглянув на их технологический стек.
Nicole Zint: …и то, как они смотрят на проблему, очень интересно. Такое ощущение, что компания, основанная в 2014 году, затем практически замораживает все свои практики и технологический стек. Это не всегда так, но закономерность встречается довольно часто. Я заметила, что некоторые очень успешные поставщики, в какой-то момент, как будто отказываются от той амбиции, о которой говорил Фабиен, иметь по-настоящему хороший продукт. Они были очень инновационными, и, кстати, я считаю, что, например, NetSuite демонстрировал массу инноваций около 2000 года. Возможно, они были первыми веб-ERP с по-настоящему доступным веб-интерфейсом, что было действительно революционным. В наши дни наличие веб-интерфейса — это уже само собой разумеющееся, и это больше не считается конкурентным преимуществом. Норма изменилась. Но я замечаю, что, если присмотреться, а я работаю с NetSuite уже более десяти лет, изменений между NetSuite десятилетней давности и сегодняшним NetSuite очень немного. И это часто происходит со многими программными продуктами: спустя два десятилетия они как будто замирают. Моё впечатление таково, что люди идут дальше в своей жизни, и в итоге у вас образуются довольно застойные продукты. Фабиен, согласны ли вы с тем, что чем больше растёт компания, тем выше вероятность того, что она станет менее автоматизированной и застою в развитии?
Fabien Pinkaers: Да, я согласен. Считаю, что Odoo — исключение, потому что мы всё ещё очень сфокусированы на продукте. Но я согласен, что так и происходит. Если посмотреть на рынок 10–20 лет назад, то тогда задачей было консолидировать бухгалтерию, чтобы финансовые данные по разным направлениям были точными, и наладить бизнес-процессы. Именно этим занимаются традиционные ERP до сих пор. Они занимаются бизнес-процессами, консолидируют всю финансовую информацию по производству, учету запасов и т.д., но на этом всё. Они не развиваются в области электронной коммерции, не ориентированы на клиента, а сосредоточены на бухгалтерском учете. Они не обеспечивают высокой гибкости, всё слишком сложно, они не предлагают современные функции, такие как социальный маркетинг или точки продаж. Так что, очевидно, они упустили волну эволюции. Я также считаю, что это происходит из-за того, что они становятся слишком большими. Когда вы становитесь слишком крупными, появляется слой менеджеров среднего звена, которые не являются экспертами в разработке или в продукте, и вы теряете фокус на самом важном. То, что они хорошо сделали в начале — интегрировали ERP, продажи, закупки, бухгалтерию, производство и учёт запасов, — они на этом остановились. Они могли бы пойти дальше и решить современные задачи. Сейчас маркетинг, электронная коммерция и точки продаж имеют огромное значение, но они просто остановились. Остальное они решают через поглощения и интеграции с инструментами сторонних разработчиков, таким образом, они явно упустили возможность.
Joannes Vermorel: Проблема поглощений в том, что корпоративное программное обеспечение не является взаимосвместимым. Когда происходит поглощение, в итоге у вас оказывается отдельный технологический стек, который немного, но постоянно полностью не совпадает с вашим другим стеком. Видите, наличие действительно хорошего продукта, особенно когда речь идёт о корпоративном ПО, где всё сводится к управлению сложностью, часто означает необходимость чрезвычайной последовательности во всём, что вы делаете. Вы не хотите, чтобы технические нюансы появлялись повсюду, так как это создаёт проблемы.
Nicole Zint: Болевые точки и трения могут быть сложными для инженеров по программному обеспечению, ведь они могут столкнуться с чем-то необычным, что не соответствует остальному стеку. Что касается пользовательского интерфейса, это тоже может запутывать, потому что пользователи привыкли к определённому порядку, и чуждый элемент может их выбивать из колеи. При поглощениях может возникать несоответствие во всех аспектах. Исправить эти проблемы, когда система работает на полную мощность, крайне сложно. Я считаю, что самые успешные продукты в корпоративном ПО редко являются результатом склеивания поглощённых решений. Чаще это прекрасно разработанные продукты, которые растут органически.
Nicole Zint: Фабиен, как вы смотрите на поглощения для Odoo в будущем?
Fabien Pinkaers: Мы не занимаемся поглощениями. Мы строим, а не покупаем. Чтобы достичь уровня простоты и доступности, необходимых МСП, нельзя иметь сложный, агрегированный стек разных решений. Нужно иметь что-то чистое, созданное с нуля.
Nicole Zint: Но у меня сложилось впечатление, что можно просто купить стартап по блокчейну и стартап по IoT, включить их в Odoo и получить ERP, работающую на блокчейне и IoT, а может даже с виртуальной реальностью.
Fabien Pinkaers: Наш план — всегда думать в долгосрочной перспективе. Одна из причин, по которой мы не котируемся на бирже, заключается в том, что мы хотим продолжать сосредоточиваться на долгосрочных целях, а не на квартальных результатах или продажах. Вся наша компания движима идеей создания лучшего продукта и предоставления лучшего сервиса. Мы делаем многое для поддержки корпоративной культуры и чтобы все были сосредоточены на создании лучшего продукта. Пока я сосредоточен на продукте, остальная часть компании следует за мной. Главное — уметь говорить «нет» многим вещам, таким как новые технологии, которые мы могли бы купить, или возможности продаж, которые могли бы отвлечь нас от наших основных целей. Будучи сосредоточенными и едиными, я верю, что мы сможем масштабироваться. Мы уже масштабировались до 2000 человек.
Nicole Zint: Джуаннес, с вашей точки зрения, сталкиваетесь ли вы с подобными проблемами в меньшем масштабе?
Nicole Zint: Действительно, говорить «нет» своим командам бывает сложно. Иногда кажется, что остальные отстают. Когда хочется взяться за что-то новое, в краткосрочной перспективе быстрее просто склеить ещё одно решение, но это близоруко. Со временем его нужно поддерживать, и оно может не совсем соответствовать остальному вашему стеку. Можете привести пример такой ситуации?
Joannes Vermorel: В Lokad, в какой-то момент мы занялись глубоким обучением и интегрировали TensorFlow — отличную библиотеку глубокого обучения с открытым исходным кодом от Google. Однако это не соответствовало тому, что мы уже построили. В итоге нам пришлось отказаться от TensorFlow и разработать собственное решение, что было более медленным процессом. Хотя наше решение, возможно, уступает Google, оно более интегрировано, поддерживаемо и гибко вписывается в наш технологический стек.
Nicole Zint: Я понимаю, что говорить «нет» и сосредотачиваться на определённых областях может быть сложно. Как вам удаётся мотивировать свою команду не выбирать лёгкий путь, а идти по пути, который в долгосрочной перспективе приносит больше удовлетворения?
Fabien Pinkaers: Я считаю, что каждый менеджер знает, что делать, и обладает идеями, но только лучшие знают, чего не следует делать. Лучшие менеджеры имеют ясное видение общей картины и знают, на чём сосредоточиться, избегая остального. Это позволяет команде продвигаться дальше в тех направлениях, на которых они сосредотачиваются.
Nicole Zint: В вашей компании отсутствует типичная иерархия, где менеджеры руководят менеджерами, а существует горизонтальная структура, в которой каждый оказывает значительное влияние и несёт ответственность. В чём заключалась идея этой атипичной структуры компании?
Fabien Pinkaers: Иерархия у нас есть, но она более плоская, чем в традиционных компаниях. Вместо того чтобы централизовывать ответственность у менеджеров среднего звена, мы распределяем её. Например, в нашем отделе исследований и разработок, когда разработчик является действительно хорошим специалистом, большинство компаний повышают его до менеджера. Сначала ему может быть это приятно, но через несколько лет он оказывается выполняющим работу, которая ему не по душе, например, управление людьми, планирование бюджета и подбор персонала. При этом со временем он утрачивает свои навыки программирования. Мы так не поступаем. Во всех наших подразделениях люди продолжают заниматься своей работой, а ответственность распределяется между множеством разработчиков.
Nicole Zint: 80% своего времени они проводят, работая разработчиками, поэтому становятся экспертами, так как могут заниматься этим на долгосрочной основе. А 20% времени отводится на выполнение других обязанностей. Некоторые отвечают за подбор персонала, другие — за наставничество новичков, организацию обучающих сессий или выполнение задач, связанных со спецификациями и тестированием. Вместо того чтобы иметь менеджеров среднего звена с кучей обязанностей, у нас есть люди, которые действительно работают и становятся мастерами в своём деле, потому что занимаются этим в течение долгого времени. Мы распределяем обязанности между разными людьми, но лишь на небольшую часть их рабочего времени.
Fabien Pinkaers: Да, это правильно.
Nicole Zint: Фабиен, должна спросить: у Odoo за эти годы было несколько смен названий. Мы начинали с Tiny ERP, затем было Open ERP, а теперь — Odoo. Какое название будет дальше? Когда это произойдёт? То есть, система работает — каждый раз, когда вы меняли название, происходил 10-кратный рост. Мы как бы предполагали, что при следующем изменении названия вы достигнете ещё большего, 10-кратного роста.
Fabien Pinkaers: Теперь всё выглядит так: я уже дважды ошибался, выбирая название, которое что-то значит, поэтому не повторю ту же ошибку втрое. Название Odoo ничего не означает. Изначально Tiny ERP не очень хорошо подходило для выхода на рынок США, потому что значит «маленький», а в Америке нужно быть крупным. После этого Open ERP оказалось неудачным, так как мы не хотели, чтобы нас сравнивали с традиционными ERP-системами. Мы больше относимся к бизнес-приложениям. Существует множество компаний, которые используют Odoo только для бухгалтерии, создания сайтов или в качестве CRM. И, конечно, если использовать все приложения вместе, получается ERP, но мы не хотим, чтобы нас сравнивали с громоздкими, сложными ERP-системами. Так что это тоже было плохим названием. Нам пришлось изменить название, и поскольку я дважды ошибался, выбирая название, которое что-то значит, мы выбрали такое, которое для компании не имеет никакого смысла, — Odoo.
Nicole Zint: Ладно, мне придётся закончить на этом, ребята, но большое спасибо, Фабиен, что присоединились к нам сегодня. Было действительно интересно обсудить рынок ERP и увидеть, как Odoo действительно бросил вызов статус-кво, который изначально существовал.
