Le marché des ERP (avec Fabien Pinkaers)

00:00:07 Introduction de l’épisode sur le marché des ERP et introduction de Fabien Pinkaers, le PDG et fondateur d’Odoo.
00:00:36 Brève introduction de Fabien Pinkaers.
00:01:08 Le problème des petites et moyennes entreprises qui manquent de ressources pour gérer leurs processus internes.
00:01:50 Le faible taux de petites et moyennes entreprises équipées d’un logiciel de gestion intégré malgré des milliards de dollars investis par des entreprises comme Microsoft et SAP.
00:03:35 Le marché des ERP est devenu stagnant et n’a pas bénéficié du même degré d’innovation que d’autres domaines, tels que les applications grand public B2C.
00:08:58 Discussion sur le coût de l’abonnement et des services.
00:09:26 Discussion sur le fait que le coût du service est généralement deux à trois fois plus élevé que le prix de la commande.
00:09:58 Discussion sur la façon dont le prix du service diminue avec la taille et la complexité du projet.
00:12:34 Discussion sur le coût des systèmes ERP et leurs limitations.
00:15:06 Discussion sur l’expérience utilisateur des systèmes ERP et leur tendance à stagner après 20 ans.
00:17:48 Discussion sur une entreprise qui a manqué l’évolution des logiciels d’entreprise en se concentrant trop sur l’intégration des ERP, des ventes, des achats, de la comptabilité, de la fabrication et des stocks, et en ne s’étendant pas à des choses modernes comme le marketing social, le point de vente, etc.
00:21:06 Non aux acquisitions, focus sur la construction et le maintien de la culture d’entreprise pour éviter la malédiction des ERP.
00:22:58 Importance de dire non aux nouvelles technologies, aux opportunités de vente qui pourraient détourner l’attention de l’entreprise de la construction d’un meilleur produit.
00:25:57 Hiérarchie plus plate dans la structure de l’entreprise avec des responsabilités réparties.
00:26:12 Discussion sur la structure de l’entreprise avec des responsabilités réparties plutôt que centralisées sur les cadres intermédiaires.
00:27:46 Changements de nom de l’entreprise au fil des ans.
00:28:23 Explication de pourquoi le nom Tiny ERP n’était pas adapté au marché américain.
00:28:52 Explication de pourquoi le nom Open ERP n’était également pas adapté à l’entreprise.
00:29:00 Explication de pourquoi l’entreprise a choisi le nom Odoo.

Résumé

L’épisode de lokad TV présente une interview de Fabien Pinkaers, PDG et fondateur d’Odoo, et de Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, qui discutent de la stagnation du marché des ERP et de la nécessité de solutions abordables et agiles pour les petites entreprises. Les deux experts soulignent les défis liés à la fourniture de solutions efficaces pour les petites entreprises en raison de la complexité du problème et du besoin de systèmes plus flexibles et innovants. Ils discutent également des inconvénients des acquisitions sur le marché des ERP et partagent leurs stratégies pour maintenir la croissance et l’innovation. Fabien explique la structure organisationnelle atypique d’Odoo, qui présente une hiérarchie plus plate, ainsi que les erreurs commises dans le choix du nom de l’entreprise par le passé.

Résumé étendu

Dans cet épisode de lokad TV, l’animatrice Nicole Zint interviewe Fabien Pinkaers, PDG et fondateur d’Odoo, et Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, sur le développement et la stagnation du marché des ERP. Ils discutent du fait que les petites entreprises manquent souvent des ressources nécessaires pour gérer efficacement leurs processus internes et que le marché des ERP a du mal à fournir des solutions abordables et agiles pour ces entreprises.

Fabien Pinkaers a créé Odoo pour répondre au besoin de meilleurs outils pour les petites et moyennes entreprises, dans le but d’améliorer leur productivité et leur efficacité. Malgré des milliards de dollars investis par des acteurs majeurs tels que Microsoft et SAP, seulement environ 15% des petites et moyennes entreprises utilisent un logiciel de gestion intégré, et beaucoup ne sont pas satisfaits de leurs options.

Joannes Vermorel estime que le marché des ERP est devenu stagnant, avec moins d’innovation que d’autres secteurs. Il suggère que cela est dû en partie à la complexité du problème, ainsi qu’au besoin de solutions plus agiles et flexibles pour les petites entreprises. Il souligne également que le logiciel devrait être appelé “Enterprise Resource Management” plutôt que “Enterprise Resource Planning” pour mieux refléter sa fonction principale.

Fabien et Joannes conviennent tous deux que les petites entreprises ont de nombreux besoins similaires à ceux des grandes entreprises, mais avec des budgets plus restreints et moins de temps à consacrer. Fabien voit le problème comme un défi technique plutôt que comme un défi de mise sur le marché, car il est difficile de créer une solution à la fois simple et abordable pour ces entreprises.

Établissant des parallèles entre Odoo et Lokad, Joannes déclare que les deux entreprises opèrent dans des domaines spécifiques (ERP pour Odoo et optimisation de la supply chain pour Lokad) et font face à des défis techniques similaires pour fournir des solutions efficaces aux petites entreprises. Fabien, en tant que fondateur technique, estime que son expérience en tant que développeur a été cruciale pour relever ces défis.

En comparant les coûts des systèmes ERP, Fabien déclare que les frais d’abonnement d’Odoo sont environ 10 fois moins chers que ceux des principaux acteurs. Bien que le coût des services puisse être plus proche de celui des concurrents pour des projets plus simples, les prix d’Odoo sont nettement inférieurs pour des projets plus complexes.

L’interview explore les défis et la stagnation sur le marché des ERP, les petites et moyennes entreprises ayant du mal à trouver des solutions abordables, agiles et efficaces. Odoo et Lokad travaillent tous deux à relever ces défis et à apporter l’innovation nécessaire dans leurs secteurs respectifs.

Vermorel explique comment certaines entreprises du marché des ERP sont devenues stagnantes en raison de la structure et de la conception de leur technologie. Il souligne l’importance de prendre en compte les coûts réels, y compris les coûts liés à l’utilisation d’une base de données relationnelle coûteuse comme Oracle et les effets en cascade sur l’interface utilisateur et la productivité. Vermorel estime que les entreprises innovantes sur le marché des ERP doivent trouver des moyens de surmonter ces contraintes et de concevoir des systèmes plus légers et plus efficaces.

Pinkaers est d’accord, ajoutant que le coût d’un système ERP est directement lié à ses capacités ou à leur absence. Il suggère que si un logiciel peut couvrir beaucoup de domaines de manière standardisée, il peut contribuer à maintenir les coûts bas. Vermorel et Pinkaers constatent tous deux une tendance à la stagnation chez les géants de la technologie dans le marché des ERP, où leur expérience utilisateur a tendance à stagner après environ 20 ans. Vermorel attribue cela au fait que les entreprises deviennent trop grandes et perdent leur concentration sur leur produit principal, tandis que Pinkaers note que de nombreux ERP traditionnels n’ont pas réussi à évoluer pour répondre aux besoins modernes, tels que le e-commerce et la centré sur le client.

Les deux experts discutent également des défis et des inconvénients des acquisitions sur le marché des ERP. Vermorel explique que les acquisitions conduisent souvent à une pile de technologie distincte qui ne correspond pas à la pile existante, ce qui entraîne un désalignement et des difficultés pour résoudre les problèmes. Pinkaers est d’accord, affirmant que les produits les plus réussis dans le logiciel d’entreprise sont généralement ceux qui ont connu une croissance organique plutôt que par des acquisitions. En ce qui concerne l’approche d’Odoo, Pinkaers souligne l’accent mis par l’entreprise sur la construction de ses propres produits plutôt que sur l’acquisition d’autres entreprises, ce qu’il considère comme le seul moyen d’atteindre la simplicité et l’abordabilité dont les PME ont besoin.

Les deux fondateurs discutent de leurs stratégies pour maintenir la croissance et l’innovation tout en évitant la stagnation souvent associée aux logiciels de planification des ressources de l’entreprise (ERP).

Pinkaers souligne que l’orientation à long terme d’Odoo et son statut privé permettent à l’entreprise de donner la priorité au développement de produits plutôt qu’aux résultats trimestriels. Il estime que maintenir une forte culture d’entreprise et dire non aux distractions, telles que les acquisitions inutiles ou les opportunités de vente, est essentiel pour rester concentré sur la construction de meilleurs produits. Pinkaers note également que les meilleurs gestionnaires savent ce qu’il ne faut pas faire et où se concentrer, en maintenant une vision claire pour l’entreprise.

Vermorel est d’accord pour dire que dire non peut être difficile mais est nécessaire pour le succès à long terme. Il partage un exemple de l’expérience de Lokad dans l’intégration de TensorFlow, une bibliothèque populaire d’apprentissage profond de Google. Bien que TensorFlow soit un excellent produit, il ne s’alignait pas bien avec la pile technologique existante de Lokad, ce qui les a amenés à développer leur propre solution.

Pinkaers explique la structure organisationnelle atypique d’Odoo, qui présente une hiérarchie plus plate que les entreprises traditionnelles. Au lieu de promouvoir les développeurs performants à des postes de direction, Odoo leur permet de continuer à faire leur travail tout en répartissant les responsabilités de gestion au sein de l’équipe. Cette approche permet aux développeurs de maintenir leur expertise et contribue à une organisation plus efficace.

Nicole Zint demande ensuite à propos des changements de nom d’Odoo au fil des ans. L’entreprise a commencé sous le nom de Tiny ERP, est passée à OpenERP, puis s’est finalement installée sur Odoo. Fabien admet avoir commis des erreurs en choisissant des noms qui avaient des significations spécifiques, ce qui a nécessité ces changements. Tiny ERP n’était pas adapté pour entrer sur le marché américain, car il ne transmettait pas l’image souhaitée d’une entreprise “grande”. OpenERP n’était pas non plus idéal, car l’entreprise ne voulait pas être comparée à des systèmes ERP traditionnels et complexes. Odoo voulait se positionner davantage comme une suite d’applications d’entreprise pouvant être utilisées individuellement ou ensemble.

Dans le but d’éviter de commettre la même erreur trois fois, Fabien a choisi le nom Odoo, qui n’a pas de signification spécifique. Cela permet à l’entreprise de construire sa marque autour de son approche innovante et de ses offres uniques sans être limitée par des idées préconçues attachées à un nom particulier.

Vers la fin de l’interview, Nicole remercie Fabien d’avoir apporté des éclaircissements sur l’approche de gestion d’Odoo et d’avoir discuté du marché des ERP.

Transcription complète

Nicole Zint: Bonjour et bienvenue dans l’épisode d’aujourd’hui sur Lokad TV, “Dusting the ERP Market”. Nous allons explorer comment le marché des ERP s’est développé au cours des dernières décennies, mais aussi comment il stagne. Nous avons la chance d’être accompagnés de Fabien Pinkaers, le PDG et fondateur d’Odoo, l’un des rares licornes européennes basées en Belgique. Fabian, pourriez-vous s’il vous plaît vous présenter brièvement ?

Fabien Pinkaers: Bonjour à tous. Je suis Fabien, le fondateur et PDG d’Odoo. J’ai créé l’entreprise il y a quelques années et nous sommes maintenant près de 2 000 personnes. Mon parcours est assez simple : je n’ai fait que Odoo.

Nicole Zint: Fabien, lorsque vous avez fondé Odoo en 2005, il y avait, et il y a toujours, un problème persistant selon lequel les petites entreprises manquent de ressources pour obtenir les outils dont elles ont besoin pour gérer leurs processus internes. Comment avez-vous initialement prévu de relever ce défi concurrentiel à l’époque ?

Fabien Pinkaers: Il est clair que nous avons commencé avec le sentiment que les petites et moyennes entreprises n’ont pas les bons outils. Elles ont encore beaucoup de tâches administratives, de tâches répétitives, elles sont surchargées d’e-mails et elles n’ont pas accès aux informations. Donc, elles n’ont vraiment pas les bons outils et les gens en souffrent. Lorsque vous n’avez pas les bons outils, toute l’organisation est totalement inefficace. Nous voulions remédier à cela, mais c’est un problème très complexe. Cela a pris des décennies et ce n’est pas fini. Nous avons commencé avec ce principe qu’il y a quelque chose à faire. Il ne s’agit pas seulement de gérer le processus métier comme le fait l’ERP traditionnel, mais aussi de fournir des outils de productivité aux employés et aux utilisateurs pour vraiment changer l’efficacité des entreprises.

Nicole Zint: C’est très intéressant. Nous constatons maintenant que seulement environ 15% des petites et moyennes entreprises sont équipées d’un logiciel de gestion intégré, mais la plupart sont insatisfaites de ce qu’elles ont. Microsoft et SAP ont investi des milliards de dollars sur le marché des PME, et pourtant ils ont échoué. Joannes, qu’en pensez-vous ?

Joannes Vermorel: C’est une question complexe. Tout d’abord, Microsoft n’a pas seulement une solution dans ce paysage ; ils en ont environ quatre sous la bannière de Microsoft Dynamics AX. Ils ont en réalité compilé une série de produits, et c’est l’un des rares domaines où Microsoft a principalement grandi par le biais d’acquisitions, ce qui est assez inhabituel pour cette entreprise. En fin de compte, je pense que c’est très difficile, étonnamment difficile. Ma propre perception du marché était que certaines entreprises ont abordé le problème, et encore une fois, l’ERP est un peu un abus de langage. Cela aurait dû être quelque chose comme ERM, Enterprise Resource Management, car la planification est vraiment une préoccupation secondaire ; ce n’est pas la préoccupation principale de ce type de logiciel. Il y avait probablement une très grande entreprise allemande qui a réussi à devenir très grande dans ce segment, et il y en avait quelques autres qui sont devenues grandes, mais ce que j’ai vu, c’est que…

Nicole Zint: Après cela, je dirais, une traction initiale dans les années 80 et 90, le domaine est devenu légèrement stagnant. Il n’a pas bénéficié du même degré d’innovation qui était très remarquable, par exemple, dans d’autres domaines tels que les applications grand public B2C ou les applications de style de vie qui ont vraiment connu une série de percées. Je dirais que les ERP ont connu beaucoup de révolutions, mais dans l’ensemble, c’était beaucoup plus lent. Fabien, êtes-vous d’accord avec ce que Joannes dit sur cette évolution des systèmes ERP devenant plus stagnants, ou le marché devenant plus stagnant dans les solutions qu’ils offrent ?

Fabien Pinkaers: Oui, je suis tout à fait d’accord. Je suis d’accord que malgré le fait que les principaux acteurs ont investi des milliards pour atteindre le marché des petites et moyennes entreprises, le taux d’adoption est très faible. La principale raison pour moi est qu’il y a une grande complexité dans les petites et moyennes entreprises. Elles ont beaucoup de besoins, elles ont besoin de comptabilité, de fabrication, de stocks, elles ont un site web, elles ont besoin d’approvisionnement, elles ont une supply chain, elles travaillent dans différents pays. Fondamentalement, elles ont les mêmes besoins que les grandes entreprises, sauf qu’elles ont besoin de plus d’agilité. Il ne s’agit pas seulement de gérer le processus ; elles ont besoin d’une solution flexible et agile. De plus, elles n’ont pas le budget et le temps importants dont disposent les grandes entreprises. Cela rend les choses très complexes. Je disais que nous n’avons pas de concurrence parce que ce que nous essayons de faire, c’est de résoudre quelque chose que personne n’a réussi à résoudre. C’est plus un défi technique qu’un défi de mise sur le marché. La complexité réside dans la fourniture de tout ce dont elles ont besoin et dans le fait de le rendre simple et abordable.

Joannes Vermorel: Au fait, je peux vraiment comprendre ce problème car, bien que le succès de Lokad ne représente qu’une infime fraction du succès d’Odoo, j’ai été confronté à des chaînes d’approvisionnement avec exactement le même type de problèmes. L’optimisation de la supply chain n’est fondamentalement pas très différente pour les petites entreprises. Elles ont toujours les mêmes schémas statistiques, saisonnalité et contraintes telles que l’espace de rayonnage ou les quantités de commande minimales imposées par les fournisseurs. Ces contraintes existent que vous soyez petit ou grand. Le genre de problème auquel Lokad a été confronté était en effet, comme vous l’avez souligné, un problème très technique qui n’était pas résolu sur le marché. La plupart du temps, j’ai l’impression que la plupart des problèmes auxquels nous sommes confrontés n’ont été que très peu abordés par quiconque sur le marché.

Nicole Zint: Je pense qu’il y a beaucoup de potentiel d’innovation dans ce domaine, alors.

Nicole Zint: Quelles sont les similitudes entre Odoo et Lokad, mis à part le fait que l’un est plus grand que l’autre ? Sur le marché des ERP, Odoo est quelque peu similaire à Lokad sur le marché des solutions de supply chain, dans la mesure où ils abordent tous les deux les choses différemment et n’ont pas de concurrents directs.

Joannes Vermorel: Plus que les différences, je pense que le style des fondateurs joue un rôle. Corrigez-moi si je me trompe, mais vous, Fabien, êtes également un fondateur assez technique, ce qui, je pense, a joué un rôle dans la création de quelque chose qui fonctionnait.

Fabien Pinkaers: Oui, je suis développeur, donc je suis très technique. C’est important car c’est un défi technique. Ce n’est pas un défi que l’on peut résoudre en investissant des millions ou en faisant du marketing, sinon d’autres auraient réussi. La raison pour laquelle personne n’a réussi est que c’est extrêmement complexe techniquement.

Nicole Zint: Ai-je raison de comprendre que l’intégration moyenne d’un ERP peut coûter environ quarante mille dollars ? Si nous comparons cela à Odoo, il parvient à réaliser la même chose pour seulement environ quatre mille dollars, ce qui en a fait la société leader, notamment dans les pays en développement.

Fabien Pinkaers: Pour comparer le prix, vous devez prendre en compte le prix du service et le prix de l’abonnement. Pour l’abonnement, les chiffres sont bien connus. Nous sommes entre 6 et 18 euros selon les pays, tandis que la moyenne des autres principaux ERP est d’environ 180 euros par utilisateur par mois. Nous sommes donc essentiellement près de 10 fois moins chers que les autres. Bien sûr, ils font parfois des remises, mais c’est quand même un ordre de grandeur inférieur. Du côté du service, je dirais que nous sommes plus proches de deux ou trois fois le prix des autres, mais cela augmente très rapidement en fonction de la complexité du projet.

Si le projet est simple, comme un logiciel de CRM ou de comptabilité, je dirais que nos services sont légèrement comparables à ceux des autres. Mais dès que vous avez besoin de plus d’applications, les autres atteignent rapidement leurs limites, nécessitant une intégration avec différents logiciels de point de vente, de e-commerce ou de marketing social, qui ne font généralement pas partie de l’ERP. Leur budget explose, alors que toutes ces choses sont standard avec Odoo. Plus le projet est un peu plus grand ou complexe, plus le prix du service diminue massivement avec Odoo.

Et évidemment, selon qui propose le service, différentes entreprises ont différentes stratégies. Certaines sont plus chères mais offrent des services plus personnalisés, tandis que d’autres sont plus abordables mais proposent des services plus standard. Cela dépend également de votre méthodologie de mise en œuvre.

Nicole Zint: En parlant du coût élevé des systèmes ERP, par exemple, NetSuite a un coût très élevé, mais n’ont-ils pas aussi des coûts d’exploitation très élevés en raison de la puissance de calcul massive dont ils ont besoin ? Donc, lorsque vous dites que vous avez quelque chose de moins cher, comme c’est le cas avec Odoo, ce n’est pas seulement une décision de tarification ?

Joannes Vermorel: C’est exact. Odoo n’est pas seulement moins cher parce qu’ils ont décidé que la licence serait moins chère. Ils sont même open source, donc techniquement, si vous voulez l’exécuter, vous pouvez télécharger le code et l’exécuter gratuitement. Mais le problème, c’est que vous devez tenir compte des coûts réels impliqués, et selon la façon dont vous structurez votre technologie, vous aurez beaucoup de coûts qui découlent de la conception même de votre technologie.

Nicole Zint: Donc, par exemple, si vous commencez par avoir une technologie où vous dépendez excessivement d’une base de données relationnelle qui est très coûteuse, comme une base de données Oracle, et que vous vous appuyez largement sur ce produit, alors vous vous retrouvez, par conception, avec beaucoup de coûts. Mais ensuite, si, en plus de cela, votre conception est légèrement antagoniste à votre couche de base de données et que vous en avez besoin de plus, vous encourrez beaucoup de coûts. Nous pouvons continuer comme ça. Par exemple, pour votre écran, toutes ces choses peuvent se propager, car si vous commencez à avoir quelque chose qui antagonise votre couche de base de données, alors peut-être que vous allez commencer à prendre des raccourcis dans votre interface utilisateur, et vous vous retrouvez donc avec une interface utilisateur qui présente des problèmes que vous ne pouvez pas vraiment résoudre sans exploser votre budget de base de données. Vous vous retrouvez donc avec quelque chose qui a une productivité plus faible et qui augmente à nouveau vos coûts. Mais encore une fois, ce sont des coûts diffus ; ce n’est pas aussi simple que de dire ce prix par utilisateur que Fabien citait, et pourtant toutes ces choses s’accumulent.

Joannes Vermorel: Je crois qu’il y a eu, du moins pour certaines entreprises, ce domaine a été très stagnant en moyenne. Je ne dis pas qu’il n’y a pas d’exceptions, mais je crois que l’un des principaux moteurs des entreprises vraiment innovantes sur ce marché des ERP est de chercher des moyens, des moyens innovants, de revisiter toutes ces contraintes et de faire beaucoup plus. Donc, évidemment, vous ne voulez pas avoir au cœur de votre logiciel quelque chose comme une base de données Oracle. Cela n’arrivera évidemment pas avec NetSuite maintenant qu’ils ont été rachetés par Oracle. Mais plus que cela, il s’agit de concevoir quelque chose de très léger, où votre charge de travail ne dépasse pas les limites, de sorte que vous puissiez maintenir tous ces coûts assez bas et même vous permettre de construire des interfaces utilisateur qui sont agréables pour les utilisateurs, et où ils se sentent bien, ce qui se traduit par une productivité et une agilité assez élevées. Je veux dire, c’est ma perception de la façon dont je comprends ce marché et du genre de moteur qui le fait avancer en termes de développement.

Fabien Pinkaers: Je suis tout à fait d’accord, et j’ajouterais que le coût, pour moi, est directement lié aux capacités ou non-capacités du logiciel, car c’est là que le coût commence à augmenter. Lorsque le logiciel n’est pas capable de fournir certaines fonctionnalités, vous devez intégrer différents logiciels, et les coûts augmentent rapidement. Mais si le logiciel peut couvrir beaucoup de choses de manière standard, vous pouvez maintenir vos coûts très bas.

Nicole Zint: Fabian, si nous regardons comment les géants de la technologie ont évolué au fil des ans dans le domaine des ERP, êtes-vous d’accord, Joannes, que nous constatons cette tendance à la stagnation de leur expérience utilisateur après environ 20 ans, cette sorte de malédiction des ERP ?

Joannes Vermorel: C’est quelque chose de très fascinant. J’ai régulièrement effectué des audits techniques dans le cadre de la due diligence pour les investisseurs en capital-risque. Je n’ai jamais obtenu de financement de capital-risque pour Lokad, mais j’ai réussi à vendre des missions pour eux qui sont simplement des audits techniques. La chose intéressante, c’est que lorsque j’audite une startup, je peux généralement dater l’année de création de l’entreprise en regardant simplement leur stack.

Nicole Zint: …et la façon dont ils abordent le problème est très intéressante. C’est comme si une entreprise était créée en 2014, puis qu’elle gelait pratiquement toutes ses pratiques et sa pile technologique. Ce n’est pas toujours le cas, mais c’est souvent un schéma. Ce que je constate, c’est que certains fournisseurs très performants, à un moment donné, semblent renoncer à ce que Fabien a décrit comme l’ambition d’avoir un très bon produit. Ils sont très innovants, et d’ailleurs, je crois, par exemple, que NetSuite innovait massivement vers 2000. Ils étaient probablement le premier ERP web qui avait une interface utilisateur web très accessible à l’époque, ce qui était vraiment disruptif. De nos jours, avoir une interface web est pratiquement une évidence, donc ce n’est plus considéré comme un point de différenciation. La barre a changé. Mais ce que je constate, c’est que si je regarde, et je travaille avec NetSuite depuis plus d’une décennie maintenant, il y a très peu de changement entre le NetSuite d’il y a dix ans et le NetSuite d’aujourd’hui. Et cela se produit fréquemment pour de nombreux produits logiciels, où après deux décennies, ils stagnent un peu. Ma perception est que les gens passent à autre chose dans leur vie ou autre, et vous vous retrouvez avec des produits assez stagnants. Fabien, êtes-vous d’accord avec cette idée que plus une entreprise se développe, plus elle a tendance à devenir moins automatisée et stagnante dans son développement également ?

Fabien Pinkaers: Oui, je suis d’accord. Je pense qu’Odoo est une exception car nous sommes toujours très concentrés sur le produit. Mais je suis d’accord que c’est ce qui se passe. Si vous regardez le marché il y a 10 à 20 ans, le défi à l’époque était de consolider votre comptabilité pour avoir des données financières correctes provenant de différentes activités, et d’organiser vos flux d’activité. C’est là que les ERP traditionnels en sont encore aujourd’hui. Ils gèrent les flux d’activité, ils consolident toutes les données de comptabilité financière provenant de la fabrication, de l’inventaire, etc., mais c’est tout. Ils ne vont pas sur le e-commerce, ils ne sont pas centrés sur le client, ils sont centrés sur la comptabilité. Ils ne permettent pas beaucoup d’agilité, tout est complexe, ils ne font pas des choses modernes comme le marketing social, le point de vente. Donc clairement, ils ont manqué une vague d’évolution. Je pense aussi que c’est parce qu’ils deviennent trop gros. Lorsque vous devenez trop gros, vous avez des couches intermédiaires de managers qui ne sont pas des développeurs experts ou des experts du produit, donc vous vous éloignez de ce qui compte. Ce qu’ils ont bien fait au début, c’est d’intégrer l’ERP, d’intégrer les ventes, les achats, la comptabilité, la fabrication et l’inventaire, ils se sont arrêtés là. Ils auraient pu aller plus loin et aborder les problèmes d’aujourd’hui. Maintenant, le marketing est important, le e-commerce est important, les points de vente sont extrêmement critiques, mais ils se sont arrêtés là. Le reste, ils le font avec des acquisitions et des intégrations avec des outils tiers, donc ils ont clairement manqué une opportunité.

Joannes Vermorel: Le problème avec les acquisitions, c’est que les logiciels d’entreprise ne sont pas exactement miscibles. Lorsque vous effectuez une acquisition, vous vous retrouvez avec une pile de technologies séparée, qui ne correspond pas du tout, même légèrement, à votre autre pile. Vous voyez, avoir un très bon produit, surtout lorsque vous avez un logiciel d’entreprise où tout est une question de gestion de la complexité, revient souvent à être très cohérent dans tout ce que vous faites. Vous ne voulez pas avoir des surprises techniques partout, car cela va créer des problèmes.

Nicole Zint: Les points de douleur et les frictions peuvent être difficiles pour les ingénieurs logiciels, car ils peuvent rencontrer quelque chose d’inhabituel qui ne correspond pas au reste de leur pile. Pour l’interface utilisateur, cela peut également être déroutant car les utilisateurs ont l’habitude d’une certaine manière de faire les choses, et un élément étranger peut les perturber. Lorsque vous effectuez des acquisitions, il peut y avoir un désalignement général. Il est difficile de résoudre ces problèmes lorsque le système fonctionne à pleine vitesse. Je crois que les produits les plus réussis dans les logiciels d’entreprise sont rarement le résultat de l’assemblage d’acquisitions. Plus souvent, ce sont des produits magnifiquement conçus qui se développent de manière organique.

Nicole Zint: Fabien, quel est votre point de vue sur les acquisitions pour Odoo à l’avenir?

Fabien Pinkaers: Nous ne faisons pas d’acquisitions. Nous construisons, nous n’achetons pas. Pour atteindre le niveau de simplicité et d’accessibilité dont les PME ont besoin, vous ne pouvez pas avoir une pile complexe et agrégée de choses différentes. Vous devez avoir quelque chose de propre qui est construit à partir de zéro.

Nicole Zint: Mais j’avais l’impression que vous pourriez simplement acheter une startup de blockchain et une startup d’IoT, les mettre dans Odoo, et avoir un ERP alimenté par la blockchain et l’IoT, voire même la réalité virtuelle.

Fabien Pinkaers: Notre plan est de toujours penser à long terme. L’une des raisons pour lesquelles nous ne sommes pas cotés en bourse est que nous voulons continuer à nous concentrer sur le long terme, plutôt que sur les résultats trimestriels ou les ventes. Toute notre entreprise est axée sur la construction d’un meilleur produit et l’offre d’un meilleur service. Nous faisons beaucoup pour maintenir notre culture d’entreprise et nous assurer que tout le monde est concentré sur la construction d’un meilleur produit. Tant que je suis concentré sur le produit, le reste de l’entreprise suit. La clé est de dire non à beaucoup de choses, comme les nouvelles technologies que nous pourrions acheter, ou les opportunités de vente qui pourraient nous détourner de nos objectifs principaux. En étant concentrés et alignés, je crois que nous pouvons nous développer. Nous avons déjà atteint une échelle de 2 000 personnes.

Nicole Zint: Joannes, de votre point de vue, rencontrez-vous des défis similaires à une plus petite échelle?

Nicole Zint: En effet, dire non à vos équipes peut être difficile. Parfois, on a l’impression que le reste de l’équipe est à la traîne. Lorsque vous voulez aborder quelque chose de nouveau, il serait plus rapide à court terme de simplement coller une autre solution, mais cela est à courte vue. Avec le temps, vous devez le maintenir, et il peut ne pas être complètement aligné avec le reste de votre pile. Pouvez-vous donner un exemple d’une situation comme celle-ci?

Joannes Vermorel: Chez Lokad, à un moment donné, nous nous sommes lancés dans le deep learning, et nous avons intégré TensorFlow, une excellente bibliothèque de deep learning open source de Google. Cependant, cela n’était pas aligné avec ce que nous avions construit. Au final, nous avons dû abandonner TensorFlow et développer notre propre solution, ce qui a été un processus plus lent. Bien que notre solution puisse être inférieure à celle de Google, elle est plus intégrée, plus facile à maintenir et plus agile au sein de notre pile technologique.

Nicole Zint: Je comprends que dire non et se concentrer sur des domaines spécifiques peut être un défi. Comment parvenez-vous à motiver votre équipe à ne pas prendre la voie facile mais à choisir un chemin plus gratifiant à long terme?

Fabien Pinkaers: Je pense que chaque manager sait quoi faire et a des idées, mais seuls les meilleurs savent ce qu’il ne faut pas faire. Les meilleurs managers ont une vision globale claire et savent où se concentrer tout en évitant le reste. Cela permet à l’équipe d’aller plus loin dans les domaines sur lesquels elle se concentre.

Nicole Zint: Dans votre entreprise, vous n’avez pas une hiérarchie typique de managers au-dessus des managers, mais plutôt une structure horizontale où tout le monde a un impact et une responsabilité importants. Quelle était l’idée derrière cette structure d’entreprise atypique?

Fabien Pinkaers: Nous avons une hiérarchie, mais elle est plus plate que celle des entreprises traditionnelles. Au lieu de centraliser les responsabilités sur les managers intermédiaires, nous les distribuons. Par exemple, dans notre département R&D, lorsque qu’un développeur est bon, la plupart des entreprises le promeuvent à un poste de manager. Au début, ils peuvent être heureux, mais après quelques années, ils finissent par faire des choses qu’ils n’aiment pas, comme gérer des personnes, planifier des budgets et recruter. Ils perdent également leurs compétences en développement au fil du temps. Nous ne faisons pas cela. Dans tous nos départements, les gens continuent de faire leur travail et nous répartissons les responsabilités entre de nombreux développeurs.

Nicole Zint: 80% de leur temps est consacré au développement, ils deviennent donc des experts car ils peuvent le faire à long terme. Et 20% du temps, ils reçoivent d’autres responsabilités. Certaines personnes sont responsables du recrutement, d’autres du coaching des nouveaux employés, de l’organisation de sessions de formation ou de la gestion des spécifications et des tâches de test qui ont été effectuées. Au lieu d’avoir des managers intermédiaires avec toutes les responsabilités, nous n’avons que des personnes qui font des choses et deviennent très compétentes parce qu’elles les font à long terme. Nous répartissons les responsabilités entre différentes personnes, mais seulement pour une petite partie de leur temps.

Fabien Pinkaers: Oui, c’est exact.

Nicole Zint: Fabien, je dois demander, Odoo a connu plusieurs changements de nom au fil des ans. Nous avons commencé avec Tiny ERP, puis Open ERP, et maintenant Odoo. Quel sera le prochain? Quand cela va-t-il arriver? Je veux dire, ça a fonctionné - vous avez fait une croissance de 10 fois à chaque fois que vous avez changé de nom. Nous supposions donc que la prochaine fois que vous changeriez de nom, vous auriez une autre croissance de 10 fois.

Fabien Pinkaers: Maintenant, c’est plutôt que j’ai fait l’erreur deux fois de choisir un nom qui signifie quelque chose, donc je ne ferai pas la même erreur trois fois. Odoo ne signifie rien. Initialement, Tiny ERP n’était pas très bon pour entrer sur le marché américain car c’est “tiny” (petit), et aux États-Unis, il faut être grand. Ensuite, Open ERP n’était pas positif car nous ne voulons pas être comparés aux ERP traditionnels. Nous sommes plutôt dans le domaine des applications métier. Il y a beaucoup d’entreprises qui utilisent simplement Odoo pour la comptabilité ou simplement pour créer un site web ou un CRM. Et évidemment, si vous utilisez toutes les applications ensemble, vous avez un ERP, mais nous ne voulons pas être comparés aux systèmes ERP complexes et surchargés. Donc c’était aussi un mauvais nom. Nous avons dû changer de nom, et parce que j’ai fait l’erreur deux fois de choisir un nom qui signifie quelque chose, nous avons choisi un nom qui ne signifie rien pour l’entreprise, qui est Odoo.

Nicole Zint: D’accord, je vais devoir conclure ici, les gars, mais merci beaucoup, Fabien, de nous avoir rejoints aujourd’hui. C’est vraiment intéressant de discuter du marché des ERP ensemble et de voir comment Odoo a vraiment remis en question le statu quo qui existait initialement.