00:00:08 Добродетель: введение и определение.
00:02:00 Согласование бизнес-моделей с культурными изменениями.
00:04:41 Сравнение этического и юридического корпоративного поведения.
00:05:14 Прибыль, долгосрочные перспективы и роль ценностей.
00:09:32 Недостатки максимизации прибыли.
00:12:38 Корпоративные добродетели, отражённые в успехе.
00:14:45 Проблемы с рекламированием целостности цепочки поставок.
00:20:00 Организационная динамика и позиционирование добродетели.
00:21:30 Неблагоприятные последствия для цепочек поставок.
00:23:46 Оценка морального возвышения компаний.
00:25:00 Корпоративные ожидания: мораль и закон.
00:31:36 Эволюция миссии Microsoft.
00:33:32 Миссия Kodak и её ясность.
00:35:31 Капиталистические амбиции, формирующие миссию.
00:40:33 Роль сигнализации добродетелей в брендинге.
00:42:46 Сигнализация добродетелей в высшем руководстве.
00:45:41 Последствия неудач в сигнализации добродетелей.
00:49:14 Регулирование CO2 в автомобильной промышленности.
00:52:25 Соответствие французских дизельных двигателей требованиям.
00:55:46 Анализ скандала Dieselgate.
01:00:23 Коллективный иск начала XX века.
01:04:05 Гринвошинг и свобода выражения мнений.
01:07:01 Права французских потребителей и договоры.
01:10:11 Скептицизм в отношении внезапных заявлений об устойчивости.
01:12:31 Личные рассказы и эволюция цен на продукцию.
01:16:59 Почему потребители ищут моральные ориентиры у компаний?
Резюме
В рамках всестороннего обсуждения, охватывающего философию, право, этику и экономику, Конор Доэрти и Джоаннес Верморель, основатель Lokad, анализируют роль добродетелей в корпорациях и цепочках поставок. Верморель указывает на необходимость корпоративных ценностей, которые приносят пользу не только самой компании, но и её сотрудникам, а также обществу в целом для достижения долгосрочной рентабельности. Он подчёркивает важность правовых рамок, позволяющих сбалансировать стремление к прибыли и интересы общества. Верморель рассматривает проблемы долгосрочных стратегий роста, удержания талантов и взаимосвязи внутренних и внешних ценностей, особенно для транснациональных корпораций. Он критикует сигнализацию добродетелей как зачастую неискреннюю и излишнюю. В конечном счёте, Доэрти несколько скептически относится к месту добродетелей в бизнесе, однако Верморель более оптимистичен и утверждает, что корпорации не могут просто притворяться, что они придерживаются тех или иных ценностей, а должны искренне их воплощать.
Расширенное резюме
Обсуждение начинается с вопроса от ведущего Конора Доэрти к Джоаннесу Верморелю, основателю Lokad, о понятии добродетели в контексте корпораций и цепочек поставок. Верморель утверждает, что добродетель относится к ценностям компании, которые являются неотъемлемой частью её эффективности, продуктивности и прибыльности. Он подчёркивает, что для долгосрочного успеха крайне важно, чтобы действия компании приносили пользу не только самой компании, но и её сотрудникам, а также обществу в целом. Верморель признаёт, что могут возникать ситуации, когда интересы компании расходятся с интересами её сотрудников или общественности, однако считает, что такие ситуации трудно поддерживать.
Когда его спрашивают, как бизнес-модель, ориентированная на прибыль, может сочетаться с меняющимися общественными ценностями, Верморель утверждает, что это не полностью ответственность компании. Вместо этого он указывает на роль правовых рамок и регулирующих органов, обеспечивающих, чтобы компании действовали таким образом, чтобы минимизировать ущерб для общества и окружающей среды. Он добавляет, что эти рамки направлены на предотвращение использования компаниями лазеек для краткосрочной выгоды за счёт долгосрочных потерь для общества.
Верморель далее поясняет, что компании в краткосрочной перспективе стремятся максимизировать прибыль, однако эти рамки предназначены для того, чтобы предотвращать то, чтобы максимизация прибыли приводила к широкомасштабным повреждениям. Если компания действительно наносит ущерб, существуют механизмы регулирования, такие как налоги или компенсации, для урегулирования этой ситуации. Однако он утверждает, что для компаний, стремящихся максимизировать прибыль в долгосрочной перспективе, числовые индикаторы становятся менее надёжными, поскольку будущие изменения на рынке непредсказуемы.
Чтобы справиться с этими неопределённостями, Верморель предлагает, чтобы компании опирались на нечисловые критерии, такие как их основные ценности. По его словам, эти ценности устойчивее, чем мгновенные показатели эффективности, и могут направлять долгосрочное принятие решений. Более того, они служат важным инструментом для привлечения и удержания талантов, поскольку потенциальные сотрудники ориентируются не только на финансовые перспективы компании, но и на её цель и этику.
Он выделяет две проблемы, с которыми сталкиваются компании в этом отношении: во-первых, ограничения максимизации прибыли как стратегии долгосрочного роста и, во-вторых, необходимость наличия убедительной миссии для привлечения и удержания талантов. Если единственное обещание компании своим сотрудникам — это зарплата, а сама работа лишена смысла, становится сложно привлечь и удержать таланты, и компания может в итоге переплачивать за заработную плату.
Верморель также подчёркивает различие между внутренними и внешними ценностями. В то время как внутренние ценности направляют работу компании и служат основой для поведения сотрудников, внешние ценности, когда они распространяются, могут стать предметом споров. Особенно для транснациональных корпораций, работающих в различных культурных контекстах, согласование внутренних ценностей с отличающимися внешними является вызовом.
Разговор переходит к корпоративным добродетелям, а именно к сигнализации добродетелей, когда компании транслируют свои ценности, зачастую как стратегический ход, чтобы выглядеть в хорошем свете. Верморель отмечает, что такого рода сообщения часто вызывают скептицизм по поводу истинных намерений компании. Вместо того чтобы открыто рекламировать ценности высокой честности, Верморель выступает за воплощение добродетелей через превосходное обслуживание или предоставление продукта.
Кроме того, Верморель ставит под сомнение эффективность и подлинность сигнализации добродетелей, предполагая, что это зачастую уловка для захвата власти внутри компании, а не искренняя попытка сделать добро для общества. По его словам, такие махинации, как правило, процветают в сложных, непрозрачных системах, таких как цепочки поставок, что затрудняет их пресечение.
Тем не менее, в интервью признаётся, что некоторые могут утверждать, что сигнализация добродетелей в цепочках поставок может положительно влиять на общество. Верморель выражает скептицизм по поводу этого утверждения, предполагая, что такие шаги обычно больше связаны с театрализацией, чем с реальными, измеримыми эффектами.
Оспаривая необходимость публичного провозглашения добродетелей, Верморель утверждает, что компании, действующие в рамках закона и этики, выполняют своё обязательство перед обществом. Он критикует передачу очевидных добродетелей как бессодержательные банальности. Когда компания заявляет о своей высокой честности, например, она выдвигает ожидание, а не отличие от других. По словам Вермореля, такого рода коммуникация рискует отчуждать уже действующий персонал, который и так демонстрирует высокую честность.
Джоаннес Верморель подробно рассказывает о сложности наличия чёткой миссии и о том, как это часто приводит к акценту на второстепенных характеристиках, таких как качество или простота использования, которые в идеале должны быть следствием миссии. Верморель приводит историческое миссионное заявление Kodak «вы нажимаете кнопку, а мы делаем всё остальное» в качестве примера блестящего и простого заявления миссии.
Доэрти затем обсуждает капиталистические амбиции миссии Microsoft, задаваясь вопросом, почему её нельзя просто заменить другой капиталистической амбицией. Верморель утверждает, что цель состоит в создании рамок, которые будут устойчивыми к недобросовестным участникам и принесут пользу всему обществу. Он приводит рынок в качестве примера фильтра, отсекающего компании, не способные поддерживать свои корпоративные добродетели, и утверждает, что эта система успешно справляется с этой задачей.
Затем разговор переходит к вопросу о сигнализации добродетелей внутри компаний, которую, по мнению Вермореля, используют для захвата власти отдельные лица внутри организации. Он отмечает, что компании с ценными брендами особенно уязвимы к этому, поскольку их бренд зависит от широкой общественной оценки. Он предполагает, что сигнализация добродетелей часто включает утверждения, которые невозможно проверить или подтвердить, в отличие от конкретных показателей, таких как рост прибыли.
Доэрти спрашивает, есть ли примеры компаний, сознательно прибегающих к обману через сигнализацию добродетелей. Верморель приводит в пример приобретение Twitter Илоном Маском и его обещание сделать её платформой для большей свободы выражения. Верморель предполагает, что время покажет, искренне это или сигнализация добродетелей, но предупреждает, что если обещания не будут выполнены, весь бренд может оказаться под угрозой. Он проводит различие между сигнализацией добродетелей внутри компании и сообщениями, ориентированными на широкий рынок.
Затем Верморель обсуждает регуляторное давление в отношении выбросов CO2 от транспортных средств. Он отмечает, что процесс повышения эффективности автомобилей всегда был инициативой производителей, и эти нормы не привнесли ничего нового. Вместо этого он рассматривает эти нормы как форму сигнализации добродетелей. Верморель объясняет, что сокращение выбросов CO2 приводит к более эффективному процессу сгорания, но при более высоких температурах это приводит к образованию оксидов азота, которые токсичны даже в меньших количествах по сравнению с CO2.
В попытке соответствовать нормам и выпускать транспортные средства с меньшими выбросами CO2, производители, особенно во Франции, начали выпускать дизельные двигатели для небольших автомобилей. Это решение было в значительной степени продиктовано нормами и имело мало общего с рыночным спросом или эффективностью транспортных средств. Верморель описывает это как пример неправильно направленных норм, создающих проблемы. Если производители будут стремиться строго придерживаться этих норм, они могут в итоге вызвать другие экологические проблемы, такие как загрязнение оксидами азота.
Затем интервью переходит к скандалу Dieselgate, когда производители мошеннически обходили тесты на выбросы. Верморель рассматривает этот инцидент как кульминацию жестких норм, технологических ограничений и организационных провалов. Он также критикует расплывчатость норм, которая оставляла слишком много пространства для интерпретаций, создавая этические серые зоны.
Верморель объясняет, что между финансовыми показателями компаний и провозглашаемыми ими добродетелями часто возникает напряжённость, при этом первые обычно берут верх. Он утверждает, что подлинные корпоративные добродетели не могут противоречить долгосрочным интересам компании, так как эти интересы должны совпадать с интересами общества. В качестве примера он упоминает IKEA, которая сажает деревья, чтобы обеспечить свою долгосрочную деятельность.
Он утверждает, что когда существует расхождение между долгосрочными интересами компании и интересами общества, нормы должны быть корректированы. Верморель отмечает, что этот процесс корректировки продолжается и требует постоянного совершенствования для учёта новых способов, которыми компании находят лазейки в системе. В качестве примера он приводит появление коллективных исков в США как проявление такого совершенствования, когда был создан новый юридический механизм для разрешения широкомасштабных, но индивидуально незначительных ущербов, нанесённых компаниями.
Доэрти и Верморель переходят к разбору понятия правды в рекламе, вызванному судебным делом относительно «безлимитного» интернет-соединения. Верморель описывает, как судья присудил компенсации всем, кроме одного из истцов, инженера, аргументируя, что он должен был понимать, что по‑настоящему безлимитный сервис невозможен. Он проводит параллель с безлимитными предложениями вроде бесплатной Coca-Cola, подчёркивая общее понимание того, что «безлимитный» не означает буквально отсутствие ограничений.
Далее обсуждение переходит к контрактам, где Верморель говорит о том, как способность понимать, что написано в контракте, может влиять на его действительность. Он также упоминает, что этот принцип может приводить к странным последствиям во французском законодательстве, отмечая, что судья может признать пункты контракта недействительными, если посчитает, что подписавший из‑за недостатка интеллекта не мог их понять.
Верморель предостерегает от того, чтобы компании ставили себя на моральный пьедестал, призывая слушателей задуматься, действительно ли эти компании ранее были «неустойчивыми». Он подозревает, что большинство подобных заявлений — это скорее театральные представления и политические игры, которые могут нарушить работу эффективных цепочек поставок. Он объясняет, что цепочки поставок — это сложные системы, обеспечивающие значительную выгоду для клиентов, делая продукты значительно дешевле, чем несколько десятилетий назад. Эти системы также хрупки и могут быть нарушены внешними факторами, такими как локдауны или цунами, или самоназначенными факторами, такими как сигнализация добродетелей.
Верморель затем аргументирует необходимость раннего осуждения сигнализации добродетелей, предупреждая, что допущение таких игр может привести к самонанесённым катастрофам в цепочке поставок. Он подчёркивает важность того, чтобы не поощрять тех, кто занимается таким поведением.
Наконец, Доэрти завершает философским вопросом о том, почему потребители ищут моральные ориентиры у компаний. Верморель не считает это заблуждением; напротив, он полагает, что это часть системы, которая стимулирует компании, движимые прибылью, вести себя этично. Ожидание общественности, что компании будут хорошо себя вести, может способствовать лояльности к бренду. Верморель утверждает, что, хотя некоторые могут считать это лишь внешним видом, поддерживать фасад в большом масштабе крайне сложно. В конечном счёте, он предполагает, что единственный способ выполнить обещанное — это искренне соответствовать данному обещанию.
Полная стенограмма
Conor Doherty: Аристотель определял добродетель как качество, находящееся на равном расстоянии между двумя крайностями, а именно избытком и недостатком. К сожалению, он не писал много о корпоративном демонстративном проявлении добродетели. К счастью, сегодня в студии у меня есть следующая лучшая вещь: основатель Lokad, Joannes Vermorel. Добрый день, сэр. Чтобы задать основу задолго до того, как мы перейдем к побочной дискуссии о демонстративном проявлении добродетели, что именно подразумевается под добродетелью в контексте корпораций и цепочек поставок?
Joannes Vermorel: В контексте корпораций и цепочек поставок добродетель относится к базовым ценностям, которые тесно связаны с вашей эффективностью, производительностью и, в конечном итоге, прибылью. Все те элементы, которые полезны для компании, обычно приносят пользу самой компании, ее сотрудникам и обществу в целом, если вы хотите, чтобы что-то работало в долгосрочной перспективе. Есть ситуации, когда эти элементы могут расходиться, принося выгоду компании, но не сотрудникам или общественности. Однако, как правило, устойчиво работать с таким разрывом на протяжении времени крайне сложно. По сути, добродетель — это воплощение ключевых ценностей, способствующих выживанию вашей компании, обеспечивая ее рост и прибыльность со временем.
Conor Doherty: Как можно примирить капиталистическую модель, такую как бизнес или цепочка поставок, которые занимаются бизнесом, с ценностями культуры, которые со временем меняются, в то время как прибыль и конечный результат остаются неизменными? Эта величина, если её можно назвать величиной, не меняется; зарабатывать больше, чем теряешь, остаётся прежним, но ценности изменяются.
Joannes Vermorel: Это сложный вопрос. Это не полностью ответственность компании. Современные западные общества и рынки устроены так, что не функционируют в вакууме. У нас есть правовые рамки для работы компаний, и эти рамки созданы для того, чтобы участники действовали ответственно. Если компания наносит значительный ущерб обществам, окружающей среде или людям, регуляции это запрещают или существуют судебные механизмы для возмещения ущерба.
Эта более широкая структура должна предотвращать погоню за прибылью, которая приводит к чистому ущербу для общества в целом. Правовые рамки пытаются предотвратить такое поведение. Технический термин в экономике — “externalities”. Например, если вы создаете расплывчатый ущерб, вам, возможно, придется платить налог для возмещения ущерба или соблюдать определенные регуляции, направленные на ограничение внешних эффектов, которые вы можете нанести обществу.
Однако это довольно краткосрочная точка зрения. Если вы компания и хотите максимизировать свою прибыль, как вы это сделаете? Можно было бы сказать, что все сводится к максимизации некоторых ключевых показателей эффективности, но в реальном мире все гораздо сложнее.
Чем дальше вы заглядываете в будущее, тем менее определенными становятся ваши показатели эффективности. Максимизация прибыли на следующую неделю может быть относительно очевидной при наличии надежных метрик. Однако, как только вы смотрите дальше в будущее, эти показатели становятся очень размытыми. Большинству бизнесов не хватает четкой долгосрочной перспективы, и максимизация прибыли становится сложной из-за всё более размытых и нерелевантных чисел.
Вот почему многие успешные компании не работают исходя из принципа немедленной максимизации прибыли. Это очень недальновидно. Они часто добивались успеха благодаря долгосрочному видению, требующему не количественного, а основанного на ценностях подхода. Эти ценности гораздо более устойчивы и могут сохраняться намного дольше, чем краткосрочные показатели эффективности.
Чтобы добиться успеха, компании необходимо привлекать людей. Конечно, можно привлекать людей с помощью зарплат, но если единственное, что вы можете обещать своим сотрудникам — это чек, и их работа не имеет никакого смысла, это затрудняет задачу. В итоге вам придётся платить за это премию. Компании всё ещё могут нанимать людей, даже если их методы считаются аморальными, как, например, в табачной индустрии, но сотрудникам очень сложно искренне поверить, что они делают мир лучше, если работают в таких отраслях.
Это имеет реальную цену. Компании, которую воспринимают как аморальную, придется выплачивать значительные надбавки к зарплатам своих сотрудников, и ей будет сложнее удерживать персонал или привлекать новых сотрудников. Таким образом, можно увидеть, что максимизация прибыли не работает очень хорошо, если смотреть на пять или десять лет вперёд. Это очень недальновидно. Кроме того, если вы хотите привлечь нужных вам людей, это не является по-настоящему убедительным посланием.
Если всё, что у вас есть — это максимизация прибыли, то перед вами встанет основная проблема: это не самое привлекательное послание. Когда вы объединяете долгосрочное видение с осмысленным посланием, это не только направляет ваши действия в будущее, но и служит PR-сообщением для найма сотрудников.
Conor Doherty: Это различие, которое вы проводите, представляет эти ценности как направленные внутрь, для привлечения людей в нашу компанию. Думаю, большинству это подходит. Проблема возникает, когда эти ценности распространяются наружу. Если взять многонациональную компанию или цепочку поставок — чрезвычайно географически распределённую сеть участников из разных культур с разными стандартами и интересами, — они не всегда совпадают. Как компания совмещает свои внутренние ценности с внешним восприятием, когда дверь открыта для мира, и люди снаружи могут видеть это?
Joannes Vermorel: Интересная особенность этих корпоративных добродетелей заключается в их эффекте самопророчества. Если ваша компания воплощает в себе эти добродетели — превосходство, усердие, честность, изобретательность и другие — то вы преуспеете на рынке. Это практически само собой разумеется, разве что в условиях коррупции. Сам успех является отражением того, воплощаете ли вы эти добродетели. Если вы потерпите неудачу, то, вероятно, где-то на этом пути вы ошиблись, и именно поэтому ваши конкуренты преуспевают.
Самое большое доказательство присутствия добродетелей, и их наибольшее проявление, — это успех вашей компании. Если у вас масштабный успех, скорее всего, это потому, что вы делаете массу вещей правильно. Ваш успех демонстрирует, что вы действительно воплощаете эти корпоративные добродетели.
Самое удивительное происходит, когда люди в компании начинают интенсивно транслировать и сообщать о нескольких избранных добродетелях. Это особенно удивительно для таких сложных систем, как цепочки поставок. Если, например, вы говорите, что важна высокая честность, я могу согласиться. Стандарты высокой честности полезны для управления большой и сложной цепочкой поставок. Но если люди начинают говорить: “мы будем компанией с высокой честностью”, возникает множество проблем. Первая проблема: а как быть с прошлым? Разве ваши предшественники не отличались высокой честностью?
Если вашей компании удалось стать большой и успешной, вероятно, люди, которые были там до вас, делали вещи, которые были отнюдь не ошибочными. Добиться успеха очень сложно, особенно при управлении крупномасштабными цепочками поставок, и это не происходит случайно. Есть примеры, когда стартапы из Кремниевой долины с лайфстайл-приложениями везут себя удачно. Просто действуя несколько хаотично, они становятся очень успешными. Такие случаи почти не встречаются в мире цепочек поставок. Стартап из Кремниевой долины с лайфстайл-приложением должен сделать несколько вещей правильно, чтобы добиться успеха. Если они это сделают, то смогут занять значительную долю рынка в чем-то простом. Архетипом этого является ранний успех Twitter — невероятно простого приложения. Оно преуспело, потому что имело очень удачную идею ограничения длины сообщений, но помимо этого было очень простым.
В контексте цепочек поставок, где нужно правильно выполнить тысячи вещей, чтобы всё работало, успех гораздо менее случаен. Именно поэтому очень немногие компании, занимающиеся крупными цепочками поставок, добиваются успеха за одну ночь. Обычно это результат работы на протяжении десятилетий. Даже Amazon, одна из самых быстрорастущих компаний всех времён, потребовалось почти 30 лет, чтобы стать гигантом цепочек поставок, которым он является сегодня. Это не мгновенный успех.
А как же ваши предшественники? Вот в чём вопрос, и он поднимает ещё один: чего вы намерены достичь? Это первый вопрос, который приходит мне в голову, когда люди начинают говорить о добродетелях. Какова целенаправленность?
Conor Doherty: В какой момент корпоративные добродетели начинают превращаться в негативный демонстративный сигнал? То есть, вы можете транслировать высокие стандарты честности и усердия, но люди могут это игнорировать. Когда это становится проблематичным, скажем, для общества?
Joannes Vermorel: Я бы сказал, что это становится проблематичным с самого начала. Видите ли, суть в том — показывайте, а не рассказывайте. Вы просто предоставляете отличный сервис или производите превосходные продукты, которые соответствуют ожиданиям ваших клиентов. Это и есть воплощение этих добродетелей. Вам не обязательно рекламировать высокие стандарты честности для вашей организации.
Когда люди начинают транслировать определённый набор ценностей, их намерения обычно вовсе не благие. Очень редко встречаются случаи, когда у вас были реальные проблемы раньше, и теперь вы должны исправиться и стать лучше после грандиозного провала. Такое может случиться, но это не доминирующая модель. Доминирующая модель, которую я наблюдаю, — когда некоторые группы внутри организации начинают транслировать высокую честность, высокую устойчивость, или любую другую добродетель. Это попытка занять более выгодное положение по сравнению с другими в компании. Это не направлено против конкурентов. Речь идет о завоевании большего влияния внутри организации.
Это оказывает очень негативное влияние на цепочки поставок из-за их общей сложности, непрозрачности и распределенного характера. Это означает, что такие махинации гораздо труднее пресечь, чем на прозрачном и очевидном поле, где заметно, что некоторые участники играют в эти маленькие политические игры.
Conor Doherty: Мне кажется, что внутри компании это может быть именно так. Есть люди, прибегающие к макиавеллистским интригам, чтобы подняться по корпоративной лестнице и внедрять политики, направленные только на личную выгоду. Однако снаружи они могут оказывать замечательное влияние на общество и широкую публику. Так что, разве возможно, или не возможно, что корпоративное демонстративное проявление добродетели и цепочка поставок могут на самом деле иметь положительное воздействие?
Joannes Vermorel: Вот почему я весьма скептически настроен. Если вы начнете это рассматривать и поймёте, что это схема захвата власти, вы обнаружите, что более широкие последствия в основном представляют собой театральное шоу. Если бы вы действительно поднимали мораль общества в целом, это было бы блестяще, но действительно ли вы этого достигаете? Так ли это?
Эту моральную позицию также невероятно сложно оспорить. Как вы собираетесь проверить, есть ли в подобных заявлениях что-то реальное? Если вы рассматриваете прибыль внутри компании, у вас может быть подразделение, более прибыльное, чем другое. Есть конкретные показатели для проверки этого. Но если вы начнёте говорить: “Вы не можете оценивать меня по прибыли или росту, который я генерирую, а по этому сверхразмытию подъёма морали”, — становится невероятно сложно оценить, потому что как вы определяете, что общество в целом стало более устойчивым? Я не говорю, что это невозможно. Просто достичь этого в разы труднее, чем просто проверить, оказывает ли ваша деятельность воздействие на рынок, где люди, кажется, довольны тем, что вы предлагаете, и это отражается в ваших основных показателях эффективности, таких как рост продаж и стабильная прибыль.
Conor Doherty: Чтобы продолжить игру в адвоката дьявола, некоторые могут утверждать, что ожидать морально добродетельных действий от компании по своей сути нелепо. Если ваша компания работает в рамках закона, соблюдая трудовые нормы, экологические регламенты и производственные стандарты, разве вы не выполнили свои обязательства перед обществом?
Joannes Vermorel: Что в этом плохого? Моя первая реакция — косвенное возражение. Когда вы что-то транслируете, у вас должно быть послание. Если у вас нет послания, вы просто излучаете белый шум, при котором никакой информации не передаётся. Это плохая коммуникация. Вам нужно что-то донести. Допустим, например, мы заявляем, что мы — компания с высокой честностью. Почему, по-вашему, есть люди на рынке, которые говорят, что мы — компания с низкой честностью и гордимся этим?
Проблема с добродетелями в том, что никто не выступает за противоположное. Если вы делаете заявление, и противоположное вашему утверждению — нелепо, например: “Мы — компания с низкой честностью и гордимся этим”, тогда исходное заявление “Мы — компания с высокой честностью и гордимся этим” звучит как банальность. Это очевидно. Это как передача информации, лишённой содержания, по сути банальность.
Conor Doherty: Это напоминает мне один анекдот. Несколько Рождеств назад мой брат и его девушка приехали на ужин. Во время трапезы девушка моего брата что-то сказала или ошиблась, и мой брат заметил: “Знаешь, я мог сказать что-то очень смешное за твой счёт”, а его девушка сразу ответила: “Что, хочешь благодарности? Я не собираюсь благодарить тебя за то, что ты не плохой человек.” Ваш критерий, о котором вы говорите, как нельзя лучше описывает эту ситуацию. Я не намерен осыпать одобрением и похвалой за выполнение минимума, который я от вас ожидаю в соответствии с законом и базовыми нормами общества.
Joannes Vermorel: Да, и опять же, хорошая коммуникация должна быть значимой для всех, кто получает сообщение. Давайте вернёмся к случаю высокой честности. Если вы работаете в таком месте, как Дания — одной из наименее коррумпированных стран в мире — транслировать высокую честность кажется избыточным. Вы намерены продемонстрировать даже больше честности, чем когда-либо достигалось в истории человечества? Это смелое утверждение и, скорее всего, нереалистичное.
Наоборот, допустим, вы управляете бизнесом в месте, которое в целом очень коррумпировано, например, в Лагосе, Нигерия. Тогда это совершенно другая история. Всё действительно зависит от контекста, но в целом, если послание транслирует что-то очевидное, то, согласен, это не является хорошей коммуникацией.
Если вы заявляете что-то вроде: “Мы теперь компания с высокой честностью”, то как же быть с теми людьми, которые уже работали в компании и в целом отличались высокой честностью? Теперь их маркируют как людей с низкой честностью. Это может оказаться невероятно разделяющим и вредным внутри организации, которая, став очень большой и успешной, вероятно, уже действовала во многих вопросах на высоком уровне добродетели.
Конор Дохерти: Существует ли спрос со стороны общественности на то, чтобы крупные компании или цепочки поставок были добродетельными, или это исключительно внутренняя динамика? В какой еще ситуации может возникнуть тот же механизм?
Йоаннес Верморель: Я думаю, что существует спрос со стороны общественности на компании, которые, в целом, имеют осмысленные миссии. Максимизация прибыли — это всего лишь краткосрочный инструмент, ведь если взглянуть на 10 лет вперед, ваши показатели будут слишком расплывчаты. Невозможно математически максимизировать что-либо, когда индикаторы крайне нечеткие на срок от пяти до десяти лет.
Также необходимо, чтобы такого рода послания имели смысл при найме сотрудников, потому что в противном случае вам придется платить гораздо более высокую зарплату. Вам придется выплачивать премию, чтобы компенсировать отсутствие видения того, что люди будут делать, что может иметь вполне реальные последствия.
Например, компания, которая в какой-то момент своей истории утратила понимание того, чем ей следует заниматься. Это случилось в индустрии программного обеспечения с Microsoft. Их миссия, с самого начала в 80-х, заключалась в том, чтобы установить операционную систему Windows в каждом доме в Соединенных Штатах. Они пошли гораздо дальше, установив Windows в каждом доме на планете, а не только в Соединенных Штатах. Они даже дошли до мысли, что, достигнув этого, что же остается сделать. Им пришлось переосмыслить себя, и у них произошло нечто вроде потерянного десятилетия с 2000 по 2010 год, когда они действительно не знали, куда движутся. Они выполнили свою миссию, но что дальше? Им потребовалось десятилетие, чтобы переосмыслить себя. Иметь миссию — это очень сложно. Речь идет о поиске своего предназначения в корпоративной жизни, а не, очевидно, о жизни ваших сотрудников, а именно корпорации. Какова ваша общая миссия? К чему вы стремитесь?
Если у вас есть хорошая миссия, например, миссия Microsoft “операционная система в каждом доме” или историческая миссия Kodak “вы нажимаете кнопку, а мы делаем остальное”, то это блестящие миссии. Они запоминающиеся, простые и значимые.
Однако иметь что-то подобное сложно, и вместо того чтобы сосредоточиться на этом, некоторые компании прибегают к замене. Это подход низкого качества, когда вместо наличия миссии вы напрямую рекламируете атрибуты, которые обычно являются лишь следствием вашей миссии или вашего грандиозного видения вашей цепочки поставок. Это означает, что вы смотрите на вторичные возникающие свойства, которые свидетельствуют о том, что у вас изначально есть что-то ценное.
Конор Дохерти: Мне кажется, что пример, который вы привели, когда Microsoft устанавливал компьютер в каждом доме Америки, — это капиталистическая амбиция. Вы это осуществили, а что дальше? Вам нужно что-то еще. Моя мысль заключается в том, что чего плохого в том, чтобы просто заменить одну капиталистическую амбицию другой, лишенной каких-либо квазиценностных философских основ?
Йоаннес Верморель: С точки зрения общества, идея заключается в том, чтобы иметь структуру, которая очень устойчива к плохим игрокам. Вы не хотите, чтобы несколько “плохих яблок” могли все испортить для всех. Индивидуальные решения каждого человека приводят к большему благу, и рынок сам отсеивает плохих игроков. В целом, это очень успешно. Существует огромный список компаний, которые обанкротились только потому, что не смогли поддерживать добродетели конкурентоспособности. Рынок, совокупность всех этих индивидуальных решений, естественным образом приводит к результатам, выгодным для людей. Когда компания банкротится, для её сотрудников наступают серьезные последствия. На переходном этапе это будут трудные времена, ведь им придется искать новую работу и так далее.
Конор Дохерти: Это отличный переход, если говорить о конкретных секторах. Мы уже упоминали технологии. Есть ли сектора, которые особенно склонны к демонстрации добродетелей или восприимчивы к подобной структуре?
Йоаннес Верморель: Я подозреваю, что компании с очень ценными брендами особенно уязвимы к демонстрации добродетелей. Это попытка захвата власти, предпринимаемая людьми внутри организации для того, чтобы понравиться генеральному директору, совету директоров и высшему руководству компании. Однако если вы — очень незаметная компания, работающая в сегменте B2B и не слишком озабоченная общественным восприятием, демонстрация добродетелей может оказаться неэффективной. В качестве генерального директора компании B2B вы можете лично знать 50 лучших руководителей ваших клиентских компаний. Возможно, вы встречались с ними, пожимали им руки и так далее, так что у вас может быть буквально индивидуальное общение со всеми вашими заметными клиентами.
Если у вас бренд B2C, где у вас миллионы клиентов, вы их не знаете, и восприятие вашего бренда становится очень расплывчатым. Если в вашей компании есть люди, отстаивающие такие ценности, как высокая честность, устойчивость, разнообразие — выберите любую ценность — заявляя, что они поднимают все и способствуют улучшению восприятия бренда населением в целом, это мощное послание. Для генерального директора его сложно игнорировать, потому что бренд зависит от массового восприятия. Однако это попытка захвата власти, поскольку такие заявления почти невозможно проверить, в отличие от прибыли, где рост и успех можно измерить более конкретно.
Такое утверждение, когда говорят “мы повышаем общий уровень морали в обществе вокруг нас”, является крайне претенциозным заявлением. Необычные утверждения требуют необычных доказательств, как говорил ЛаПлас.
Конор Дохерти: До сих пор наш разговор был сосредоточен на отдельных лицах и идее захвата власти внутри структуры компании. Есть ли примеры компаний, которые сверху вниз занимались вводящими в заблуждение действиями для общественности через демонстрацию добродетелей, действия, имевшие негативные последствия, но в которые компания сознательно ввязалась?
Йоаннес Верморель: Такое может происходить, но это сложно, если не выполнять то, что рекламируется. Один из примеров — приобретение Twitter Илоном Маском. Маск широко транслировал своё намерение сделать Twitter более свободной площадкой для выражения мнений, смелое заявление, по сути исходившее сверху вниз. Мы можем сомневаться, является ли это демонстрацией добродетелей, но если высшее руководство не выполняет свои обещания, то весь бренд оказывается под угрозой. Сверху это можно воспринимать как игру с общественностью, как правило, игру с клиентами или широкой публикой. Это отличается от ситуации, когда подразделение заявляет: “Мы станем компанией с высокой честностью”. Это послание адресовано больше самой компании, даже если оно транслируется публично. В случае Twitter только время покажет, искренне это или всего лишь пустые обещания.
Конор Дохерти: Недавние примеры компаний, вводящих в заблуждение общественность, такие как автопроизводители, оснащающие свои автомобили технологиями, создающими впечатление, что они выбрасывают меньше CO2, — не являются ли они примером провала демонстрации добродетелей в корпоративном и цепочечной сферах?
Йоаннес Верморель: До некоторой степени да, но нам нужно смотреть на более широкую картину. Скандал с дизельными двигателями (dieselgate) очень интересен, потому что в нем замешано множество людей, начиная с регуляторов в Европе и США. Я понимаю проблему так: регуляторы в Европе и США стремятся казаться морально выше в вопросах устойчивости и заботы об окружающей среде. Эти опасения обоснованны, конечно. Однако, когда хочется занять высшую позицию, что вы делаете? Вы вводите дешевый набор правил. Я говорю “дешевый”, потому что составление набора правил стоит вам столько времени, сколько требуется для их написания. Но для общества в целом обеспечение соблюдения этих правил может обойтись чрезвычайно дорого.
Изначально у нас были некие правила, направленные на сокращение CO2. Хорошо это или плохо — отдельный спор. Но идея заключалась в том, что регуляторы во многих странах хотели, чтобы автомобили выбрасывали меньше CO2. Было ли это разумно? Это тоже спор, но очевидно, что имелось намерение демонстрировать добродетель.
Если посмотреть на историю автомобилей, автопроизводители на протяжении столетия делали огромные инвестиции, чтобы сделать свои транспортные средства более эффективными и менее расточительными. Этот процесс начался задолго до введения этих правил и продолжается даже после их принятия. Правила не преобразили автомобили из плохих в хорошие в одиночку. Вместо этого они стали частью непрерывного технологического прогресса, происходящего на протяжении века. Таким образом, существует первородный грех, исходящий от регуляторов. Теперь мы хотим сократить выбросы CO2. В чем же заключается проблема сокращения CO2?
Мое базовое понимание химии таково: если вы хотите добиться очень эффективного сгорания, то есть меньших выбросов CO2, вам нужны очень высокие температуры. Однако в итоге образуются побочные продукты, такие как оксиды азота. Оксиды азота токсичны, в отличие от CO2, который практически нетоксичен, если не достигнут очень высокие концентрации. Для здорового человека CO2 безопасен до примерно четырех процентов, и человеческий организм довольно устойчив к CO2. Мы можем терпеть до чего-то вроде четырех процентов и даже больше, если вы здоровы и не имеете поврежденных легких. Оксиды азота, однако, токсичны даже в очень малых количествах.
А что из этого получается? Из-за этих правил мы оказываемся в странных ситуациях. Например, во многих странах, таких как Франция, производители начали выпускать дизельные двигатели для малолитражных автомобилей. Это было больше про выполнение нормальных требований. На рынках, где не существовало подобных правил демонстрации добродетелей, доля дизельных автомобилей была гораздо ниже. Во Франции, еще десять лет назад, даже малолитражные автомобили составляли около 55 процентов дизеля. В почти любом другом рынке для малолитражек это было не более 25 процентов. Дизельные двигатели дороже, тяжелее и имеют множество других недостатков.
Таким образом, у нас есть такие правила, где говорится: “Мы предоставляем вам КПЭ, который заключается только в максимизации”. Регуляторы могут легко вводить новые нормы. Принятие нового закона относительно дёшево — вы просто решаете, что это закон. Проблема возникает, когда автопроизводители осознают иные вопросы, которые им необходимо решать. Например, оксиды азота — это большая проблема, но нормы по ним смягчены. Если компания заходит слишком далеко в попытках снизить CO2 по нормам, она создает другую проблему, которая легальна, но не очень моральна.
Это создает серую зону. Если вы — сотрудник крупной автомобильной компании и разрабатываете двигатель, вы можете либо полностью соответствовать закону, нанося огромный вред вашим клиентам, либо не полностью соответствовать закону, делая что-то, что, по вашему мнению, представляет собой лучший компромисс.
Проблема в том, что когда границы размываются, все становится постепенным. Регуляторы начинают с исходной демонстрации добродетелей, затем автопроизводители могут удваивать свои усилия в этой игре. Они рекламируют и участвуют в аукционном механизме, делая еще более высокую ставку по сравнению с тем, что уже предложил регулятор.
Люди затем сталкиваются с невозможными ограничениями, поскольку это превосходит возможности технологий. Более того, если нормы зашли слишком далеко, вы оказываетесь в ситуации, когда людям не остается иного выбора, как немного отклониться или воспользоваться вольностью относительно установленных формулировок. Все становится размытым, и в этом опасность. Если в вашей организации окажутся люди с низкой честностью, у вас появятся все ингредиенты для катастрофы, подобной дизельному скандалу.
У вас есть нормы, которые настолько строги, что становятся нереалистичными. Существуют реальные проблемы, которые остаются неразрешенными. Если вы решаете их, вас не вознаграждают регуляторы. Затем у вас оказываются люди, которые знают, что должны управлять всеми этими компромиссами “под капотом”. Потом появляются люди с низкой честностью, у которых есть идеальные интеллектуальные оправдания, чтобы лгать самим себе, говоря: “Знаете что, я просто лгу, обманываю, но это ради высшего блага, ведь все как бы расплывчато и запутано, так что все в порядке.”
А затем наступают события, подобные дизельному скандалу, когда буквально люди, разработавшие обман, просто обманывали общественность в огромном масштабе, и это было очень, очень плохо. Я рассматриваю это не как единичный случай. Это была серия людей, морально лишенных силы, которые играли в игры демонстрации добродетелей, и это было плохо. Это была целая цепочка людей, играющих в эти игры, пока не наступил момент, когда появились люди с низкой честностью, обладающие всеми необходимыми ингредиентами для совершения очень, очень плохих поступков с большой безнаказанностью на протяжении очень долгого времени. Очевидно, что сейчас всё вскрыто. Вероятно, свершится правосудие, но это произойдет много позже самой проблемы. И мы все еще сталкиваемся с последствиями дизельного скандала, который был довольно серьезным.
Конор Дохерти: Некоторые могут утверждать, что это демонстрирует нестандартное мышление, стоящее за демонстрацией добродетелей, потому что всё легко, когда все идет хорошо. Но как только появляется компромисс с бизнес-стороны между “вот новые нормы” и “если мы хотим их соблюдать, нам придется продавать меньше автомобилей”, они выбирают итоговую прибыль. Разве это не показывает, насколько хрупка или деликатна вся эта концепция?
Йоаннес Верморель: Снова, корпоративные добродетели, которые противоречат итоговому результату, вероятно, указывают на проблему. Если вы смотрите на истинные корпоративные добродетели, они не могут противоречить итоговому результату. Ваш долгосрочный интерес в компании согласован с долгосрочными интересами общества. Возьмем, например, IKEA. Они не ждали введения норм, чтобы начать высаживать деревья. Когда они вырубают леса для изготовления своей мебели, они учитывают вопросы устойчивости. Разве IKEA уничтожила бы все леса в Европе? Нет, потому что они высаживали деревья на протяжении очень долгого времени. Они знают, что если хотят продолжать работать через 20, 30, 50 лет, лес, который они вырубают сейчас, нужно будет восстановить. Это кажется очевидным, но при этом соответствует их собственным интересам.
Конор Дохерти: Но разве это не решает две задачи? Это в их собственных интересах, но также вносит вклад в общее благо. Joannes Vermorel: Да, я бы сказал, что ситуации, когда долгосрочные интересы компании и общества расходятся, редки. Я считаю, что это свидетельство той системы, которая у нас есть сейчас, позволяющей функционировать нашей индустриальной цивилизации. Нам удалось решить проблему согласования интересов корпораций и общества. Эта идея возникла в Англии и Шотландии два или три века назад. В “Богатстве народов” Адама Смита утверждается, что эгоистичные интересы, при соответствующих условиях, могут совпадать с долгосрочными интересами общества. Когда это не так, вы просто корректируете регулирование. Вот почему эти правила являются весьма эмпирическими и целесообразными. Иногда нужно изобретать новые вещи.
Например, в начале XX века в США была изобретена идея коллективного иска. Что, если компания совершает что-то плохое, что затрагивает миллионы людей, но лишь в незначительной степени, так что никто не хочет подавать в суд, потому что ущерб невелик? Это принцип справедливости, разъяснённый более двух тысяч лет назад римлянами: если вы причинили ущерб, вы должны заплатить компенсацию. Но что если вы наносите незначительный ущерб миллионам людей? Никто не имеет достаточной мотивации, чтобы подать на вас в суд, потому что компенсация, которую получит этот человек, будет очень маленькой. То, что сделало Соединённые Штаты, так это изобрели новый механизм: коллективный иск. Люди могут объединяться, чтобы суммарно оценить ущерб, и таким образом подать в суд на компанию за урон, который в противном случае был бы очень размытым.
Таким образом, на мой взгляд, сведение долгосрочной прибыли компании с долгосрочными интересами общества не является само собой разумеющимся фактом, но и не является случайностью. Они могут расходиться, но тот факт, что в основном они стремятся совпадать, объясняется буквально веками совершенствования систем. Это работа в процессе. Всегда найдутся компании, которые найдут новые способы злоупотребления системой. Людям нужно думать не только о новых регламентах, но иногда даже о новых судебных механизмах, таких как коллективный иск. Для решения проблемы требуется совершенно иной класс судебного механизма.
Conor Doherty: Насколько я понимаю, и, как ты не химик, я не юрист, мое понимание французского законодательства таково, что оно тоже развивается, чтобы отразить тот факт, что гринвошинг становится гораздо более распространённым среди компаний. Но большинство штрафов, применяемых сейчас, связаны всего лишь с ложной рекламой, поскольку в законодательстве нет ничего, что действительно отражало бы класс проблем, о которых мы говорим здесь.
Joannes Vermorel: Это очень интересно, потому что Франция имеет совершенно иной подход к свободе выражения по сравнению, скажем, с США. Во-первых, у нас гораздо меньше свободы слова. У нас нет Первой поправки. Это не значит, что Франция является тоталитарным государством, где отсутствует свобода выражения — отнюдь. Но ясно, что в этой шкале стран Франция находится не в первой лиге. Возможно, она во второй. Ключевым аспектом здесь является различное толкование права на свободу слова, которое в США включает право на заблуждение и даже право лгать. Хотя французское законодательство в основном с этим согласуется, оно значительно расходится, когда дело доходит до защиты потребителей. Существует законодательная база, специально направленная на защиту потребителей, даже от их собственного невежества или доверчивости.
Conor Doherty: Не могли бы вы привести пример того, как это работает?
Joannes Vermorel: Интересный случай произошёл примерно пятнадцать лет назад. Один интернет-провайдер рекламировал “безлимитное” интернет-соединение. Однако, если пользователь превышал определённый объём данных, его скорость ограничивалась. Было около 20 истцов. Суд постановил, что компания солгала клиентам, и поэтому должна была выплатить компенсацию большинству из них. Однако одним из истцов был инженер. Суд решил, что он должен был лучше понимать ситуацию, и, следовательно, не имел права на компенсацию.
Французское законодательство также содержит специальные нормы, регулирующие контракты. Концепция “информированного согласия” имеет решающее значение. Судья обладает полномочиями объявлять некоторые пункты контракта недействительными, если он считает, что одна из сторон не до конца их поняла. Это может приводить к интересным решениям, когда судья говорит: “Вы — очень глупый человек, и вы не понимаете, что написано в этом контракте, который вы только что подписали, поэтому эти пункты недействительны.”
То, что считается ложью во Франции, также зависит от того, способны ли люди распознать ложь или нет. Например, компания, продающая лотерейные билеты, разместила рекламу с утверждением “100% победителей лотереи купили лотерейные билеты”. Хотя это было фактически верно, решение было признано вводящим в заблуждение, поскольку его могли неверно истолковать как то, что каждый, кто покупает билет, выигрывает. Поэтому я говорю, что у Франции своеобразные отношения со свободой слова. Это довольно отличается от североамериканской перспективы.
Conor Doherty: Интересно. Так как же наши зрители, особенно те, кто не знаком с такими вопросами, могут отличить гринвошинг или демонстрацию добродетелей от действительно искренних инициатив, особенно в цепочках поставок?
Joannes Vermorel: В цепочках поставок будьте осторожны с компаниями, которые внезапно начинают выставлять себя на пьедестал морали, особенно если они пропагандируют добродетели, которых раньше у них не было. Если кто-то заявляет: “Теперь мы устойчивая компания”, подвергните это сомнению. Спросите, были ли они неустойчивыми раньше. Чаще всего их предшественники не стремились намеренно к заблуждающим, неустойчивым целям. Если нет веских оснований для беспокойства относительно их прежней практики, велика вероятность, что новые заявления – всего лишь театральность или политические игры. Такое поведение может нарушить работу реально функционирующих цепочек поставок.
Conor Doherty: Таким образом, стабильность цепочки поставок имеет решающее значение.
Joannes Vermorel: Скептически относитесь к тем, кто устанавливает себя на пьедестале морали, особенно если они пропагандируют добродетели, которые ранее не практиковались. Например, если кто-то утверждает, что их компания теперь устойчива, спросите, была ли она неустойчивой раньше. Преследовали ли их предшественники неустойчивые цели? Иногда это может быть правдой; в крупных компаниях могут быть проблемные подразделения. Но чаще всего это просто театральность. Если противоположное тому, что они продвигают, ранее не вызывало истинного беспокойства, велика вероятность, что они играют в политические игры. Дестабилизирующие изменения могут на самом деле навредить функционирующим цепочкам поставок. Люди часто недооценивают, насколько сложно поддерживать работу крупномасштабных цепочек поставок, чему свидетельствуют перебои, вызванные локдаунами. Эти цепочки поставок создают огромную ценность и доставляют продукты по цене, составляющей лишь малую часть от той, что была 50 лет назад.
Например, когда мои родители начинали свою карьеру в Procter and Gamble, они говорили мне, что в качестве молодых руководителей, присоединившихся к очень состоятельной североамериканской компании в Париже и получавших высокую зарплату, им приходилось тратить весь доход первого месяца лишь на покупку костюмов. В наши дни, если вы работаете в Париже и зарабатываете приличную зарплату, за первый месяц вы можете купить не один костюм, а примерно двадцать.
Когда у них родился первый ребёнок, то есть я, они хотели купить коляску. Тогда она была для них слишком дорогой, поэтому они купили подержанную коляску. Сейчас можно подумать, что коляску можно купить в Walmart, вероятно, за сумму менее 100 долларов. Это дешёво. Это не то, что люди из верхних шести процентов по доходу в относительно богатой стране покупали бы подержанными.
Тот факт, что такие продукты, как коляски, настолько дешевы, что сегодня даже человек, зарабатывающий минимальную зарплату, может позволить себе новую, свидетельствует о прекрасно отлаженных цепочках поставок, которые делают невероятные вещи, такие как сборка, упаковка, транспортировка и доставка сложных изделий, требующих материалов со всего мира по сверхнизкой цене. Это происходит не только благодаря дешёвой рабочей силе где-то в мире. Для этого требуется масса автоматизации и высоконадежный, полностью автоматизированный процесс на всех этапах цепочки. Иначе эти изделия были бы очень дорогими, даже если бы производились в стране с низкими затратами.
Несмотря на то, что цепочки поставок превосходно справляются с трудными задачами, они остаются хрупкими перед некоторыми проблемами. Некоторые проблемы могут быть внешними, например, локдауны или стихийные бедствия. Однако демонстрация добродетелей может создавать миниатюрные самонанесённые катастрофы. В отличие от внешних бедствий, над которыми у вас нет контроля, если демонстрацию добродетелей своевременно осудить как театральность, создающую риск и не заслуживающую поощрения, это может устранить потенциальные мини-катастрофы, которые, скорее всего, произойдут, если такие игры будут продолжаться в вашей компании.
Conor Doherty: Подводя итоги, у меня есть один последний вопрос. Мы начали с философии, давайте закончим философией. Почему, по вашему мнению, некоторые потребители обращаются к компаниям и цепочкам поставок за моральными ориентирами? Мне, например, не интересно получать моральные ориентиры или руководство от музыкантов и актёров, и я не считаю их образцами моральной добродетели. Почему же люди возлагают такие высокие ожидания на моральное поведение огромных, движимых прибылью компаний?
Joannes Vermorel: Это часть системы, которая заставляет компании, ориентированные на прибыль, поступать правильно. Если компании совершают шокирующие поступки, это портит их бренд. Крупные компании ужасно боятся этого и делают всё возможное, чтобы предотвратить ущерб для всей организации от действий своих непокорных подразделений. Это один из их самых больших страхов. Как потребители, мы ожидаем от компаний хорошего поведения и проявляем лояльность к тем, кого считаем порядочными.
Некоторые могут утверждать, что некоторые компании лишь притворяются, что ведут себя хорошо, чтобы выглядеть лучше, но реальность такова, что осуществлять театральные постановки в крупном масштабе очень сложно. В конце концов, единственный способ выполнить обещанное – действительно сделать это. Например, McDonald’s мог бы заявлять, что не отравляет людей, но если статистика показала бы обратное, истина вскоре всплыла бы на поверхность. В заключение, хотя вполне разумно ожидать от компаний этичного поведения, им не следует чрезмерно увлекаться демонстрацией добродетелей. Это опасная игра, и очень сложно, если не невозможно, превзойти конкурентов, основываясь исключительно на добродетелях.
Conor Doherty: На этом я завершаю. Джоаннес, большое спасибо за ваше время. Мне очень понравилась наша прогулка по Агоре. И большое спасибо за просмотр. Увидимся в следующий раз.
