00:00:08 Добродетель: введение и определение.
00:02:00 Согласование бизнес-моделей с культурными изменениями.
00:04:41 Сравнение этического и юридического корпоративного поведения.
00:05:14 Прибыль, долгосрочные перспективы и роли ценности.
00:09:32 Недостатки максимизации прибыли.
00:12:38 Корпоративные добродетели, отраженные в успехе.
00:14:45 Проблемы с целостностью рекламной цепочки поставок.
00:20:00 Организационная динамика и позиционирование добродетели.
00:21:30 Вредные последствия для цепей поставок.
00:23:46 Оценка морального подъема компаний.
00:25:00 Корпоративные ожидания: мораль и закон.
00:31:36 Эволюция миссии Microsoft.
00:33:32 Миссия Kodak и ясность.
00:35:31 Капиталистические амбиции, формирующие миссию.
00:40:33 Роль виртуального сигнала в брендинге.
00:42:46 Виртуальный сигнал внутри высшего руководства.
00:45:41 Последствия неудач виртуального сигнала.
00:49:14 Регулирование выбросов CO2 в автомобильной промышленности.
00:52:25 Соответствие французских дизельных двигателей.
00:55:46 Анализ скандала Dieselgate.
01:00:23 Коллективный иск начала XX века.
01:04:05 Зеленый маркетинг и свобода выражения.
01:07:01 Права потребителей и договоры во Франции.
01:10:11 Скептицизм по отношению к внезапным заявлениям о устойчивости.
01:12:31 Личные анекдоты и эволюция цены продукта.
01:16:59 Почему потребители ищут моральные сигналы от компаний?
Резюме
В обширном обсуждении, охватывающем философию, право, этику и экономику, Конор Доэрти и Жоанн Верморель, основатель Lokad, анализируют роль добродетели внутри корпораций и цепей поставок. Верморель объясняет необходимость корпоративных ценностей, которые приносят пользу не только компании, но и ее сотрудникам и обществу в целом, для долгосрочной прибыльности. Он подчеркивает важность правовых рамок для балансирования поиска прибыли и общественного блага. Верморель исследует проблемы в стратегиях долгосрочного роста, удержания талантов и пересечения внутренних и внешних ценностей, особенно для многонациональных корпораций. Он критикует виртуальный сигнал как часто неискренний и ненужный. В конечном счете, Доэрти относится к пространству для добродетели в бизнесе с некоторым скептицизмом, тогда как Верморель более оптимистичен и утверждает, что корпорации не могут просто притворяться, что они придерживаются добродетелей, но должны действительно соответствовать им.
Расширенное резюме
Обсуждение начинается с вопроса ведущего Конора Доэрти Джоаннесу Верморелю, основателю компании Lokad, о понятии добродетели в контексте корпораций и цепей поставок. Верморель утверждает, что добродетель относится к ценностям компании, которые являются неотъемлемыми для ее успеха, эффективности и прибыльности. Он подчеркивает, что для долгосрочного успеха важно, чтобы действия компании были полезными не только для самой компании, но и для ее сотрудников и общества в целом. Верморель признает, что могут возникать ситуации, когда интересы компании расходятся с интересами ее сотрудников или общества, но считает, что поддержание таких ситуаций сложно.
На вопрос о том, как бизнес-модель, ориентированная на прибыль, может согласовываться с изменяющимися общественными ценностями, Верморель утверждает, что это не полностью ответственность компании. Вместо этого он указывает на роль правовых рамок и регулирующих органов в обеспечении того, чтобы компании действовали таким образом, чтобы минимизировать вред для общества и окружающей среды. Он добавляет, что эти рамки направлены на предотвращение использования компаниями лазеек для краткосрочной выгоды в ущерб долгосрочным общественным потерям.
Верморель далее утверждает, что компании в краткосрочной перспективе стремятся максимизировать прибыль, но эти рамки разработаны для предотвращения причинения ущерба при максимизации прибыли. Если компания причиняет ущерб, существуют регуляторные механизмы, такие как налоги или возмещение, чтобы справиться с этим. Однако он утверждает, что для компаний, стремящихся максимизировать прибыль в долгосрочной перспективе, числовые показатели производительности становятся менее надежными, так как будущие изменения на рынке непредсказуемы.
Чтобы справиться с этой неопределенностью, Верморель предлагает компаниям полагаться на ненумерические критерии, такие как их основные ценности. Он говорит, что эти ценности более долговечны, чем непосредственные показатели производительности, и могут направлять долгосрочное принятие решений компанией. Более того, они служат важным инструментом для привлечения и удержания талантов, так как потенциальные сотрудники привлекаются не только финансовыми перспективами компании, но и ее целью и этикой.
Он выделяет две проблемы, с которыми сталкиваются компании в этом отношении: во-первых, ограничения максимизации прибыли как стратегии для долгосрочного роста и, во-вторых, необходимость привлечения и удержания талантов с помощью убедительной миссии. Если единственное обещание компании своим сотрудникам - это зарплата, и сама работа лишена смысла, становится сложно привлечь и удержать таланты, и компания может оказаться вынужденной платить премию за зарплаты.
Верморель также подчеркивает различие между внутренними и внешними ценностями. Внутренние ценности направляют деятельность компании и служат основой для поведения сотрудников, в то время как внешние ценности, когда они распространяются, могут стать объектом споров. Особенно для многонациональных корпораций, работающих в различных культурных контекстах, согласование внутренних ценностей с различающимися внешними является сложной задачей.
Разговор переходит к корпоративным добродетелям, в частности к сигнализации о добродетели, когда компании транслируют свои ценности, часто как стратегический ход, чтобы представить себя в выгодном свете. Верморель отмечает, что такой вид коммуникации часто вызывает скептицизм относительно истинных намерений компании. Вместо явной рекламы высоких ценностей, Верморель призывает воплощать добродетели через отличное обслуживание или поставку продукта.
Кроме того, Верморель ставит под сомнение эффективность и подлинность сигнализации о добродетели, указывая на то, что это часто является уловкой для получения власти внутри компании, а не искренней попыткой делать добро для общества. Эти манипуляции, по его словам, часто процветают в сложных, непрозрачных средах, таких как цепи поставок, что делает их более сложными для борьбы.
Однако в интервью признается, что некоторые могут утверждать, что сигнализация о добродетели в цепях поставок может оказывать положительное влияние на общество. Верморель выражает скептицизм по этому поводу, указывая на то, что такие действия обычно больше связаны с театральностью, чем с реальными, измеримыми результатами.
Подвергая сомнению необходимость публично заявленных добродетелей, Верморель утверждает, что компании, действующие в рамках закона и этических норм, выполняют свои обязательства перед обществом. Он критикует коммуникацию очевидных добродетелей как информационно пустых клише. Когда компания заявляет о высокой надежности, например, она выражает ожидание, а не отличительную черту. Такой вид коммуникации, по мнению Вермореля, рискует отчуждать существующий персонал, который уже работает с высокой надежностью.
Джоаннес Верморель развивает мысль о трудности формулирования четкой миссии и о том, как это часто приводит к фокусировке на второстепенных атрибутах, таких как качество или удобство использования, которые должны быть следствием миссии. Верморель приводит в пример историческое заявление миссии компании Kodak: “Вы нажимаете кнопку, а мы делаем все остальное”, как пример блестящего и простого заявления миссии.
Доэрти затем обсуждает капиталистическую амбицию миссии Microsoft и задается вопросом, почему ее нельзя заменить другой капиталистической амбицией. Верморель утверждает, что цель состоит в создании рамок, которые устойчивы к плохим действующим лицам и приносят пользу обществу. Он использует рынок в качестве примера фильтра, который отсеивает компании, не соблюдающие свои корпоративные принципы, и утверждает, что этот система успешно справляется с этой задачей.
Затем разговор переходит к теме сигнализации о добродетели внутри компаний, которую Верморель считает попыткой захвата власти отдельными лицами внутри организации. Он отмечает, что компании с ценными брендами особенно уязвимы для этого, так как их бренд зависит от широкого восприятия. Он предполагает, что сигнализация о добродетели часто включает заявления, которые невозможно проверить или проверить, в отличие от конкретных показателей, таких как рост прибыли.
Доэрти спрашивает, есть ли примеры компаний, которые сознательно занимаются обманчивыми действиями через сигнализацию о добродетели. Верморель приводит пример приобретения Элона Маска Twitter и его обещания сделать его платформой для большей свободы выражения. Верморель предполагает, что время покажет, является ли это подлинным или сигнализацией о добродетели, но предупреждает, что если обещания не будут выполнены, вся марка может оказаться под угрозой. Он различает сигнализацию о добродетели внутри компании и сообщения, предназначенные для широкого рынка.
Затем Верморель обсуждает регуляторное давление на выбросы CO2 от автомобилей. Он указывает, что процесс повышения эффективности автомобилей является постоянной инициативой производителей, и регуляции не внесли ничего нового. Вместо этого он видит эти регуляции как форму сигнализации о добродетели. Верморель объясняет, что снижение выбросов CO2 приводит к более эффективному процессу сгорания, но при более высоких температурах это приводит к образованию оксидов азота, которые являются токсичными в меньших количествах по сравнению с CO2.
В попытке соответствовать регуляциям и производить автомобили, выбрасывающие меньше CO2, производители, особенно во Франции, начали производить дизельные двигатели для малых автомобилей. Это решение было в значительной степени обусловлено регуляциями и мало связано с спросом рынка или эффективностью автомобилей. Верморель описывает это как пример ошибочных регуляций, создающих проблемы. Если производители попытаются строго придерживаться этих регуляций, они могут столкнуться с другими экологическими проблемами, такими как загрязнение оксидами азота.
Затем интервью переходит к скандалу с дизельными двигателями, когда производители обманывали испытания на выбросы. Верморель считает этот инцидент результатом жестких регуляций, технологических ограничений и организационных неудач. Он также критикует неопределенность регуляций, которая оставила слишком много места для толкования, создавая этические серые зоны.
Верморель объясняет, что часто возникает напряженность между финансовыми результатами компаний и их заявленными добродетелями, причем первые обычно побеждают. Он утверждает, что истинные корпоративные добродетели не могут противоречить долгосрочным интересам компании, потому что эти интересы должны совпадать с интересами общества. В качестве примера он упоминает IKEA, которая пересаживает деревья, чтобы поддерживать свою долгосрочную деятельность.
Он поддерживает, что когда возникает расхождение между долгосрочными интересами компании и интересами общества, регуляции должны быть скорректированы. Верморель указывает, что этот процесс корректировки продолжается и требует непрерывного совершенствования, чтобы учитывать новые способы, которыми компании находят, чтобы использовать систему. Он приводит изобретение коллективных исков в США в качестве примера такого рода совершенствования, когда был создан новый правовой механизм для решения широко распространенных, но индивидуально незначительных ущербов, причиненных компаниями.
Доэрти и Верморель переходят к обсуждению понятия правды в рекламе, вызванного судебным делом, касающимся “неограниченного” интернет-соединения. Верморель описывает, как судья присудил компенсацию всем исключая одного из истцов, инженера, утверждая, что он должен был знать лучше, чем ожидать действительно неограниченного сервиса. Он проводит параллель с неограниченными предложениями, такими как бесплатная Coca-Cola, подчеркивая общее понимание того, что “неограниченный” не означает буквально без ограничений.
Затем обсуждение переходит к контрактам, и Верморель говорит о том, как способность понять то, что написано в контракте, может влиять на его действительность. Он также упоминает, как этот принцип может привести к некоторым странным результатам во французском праве, отмечая, что судья может признать недействительными условия контракта, если он считает, что подписант, из-за недостатка интеллекта, не мог их понять.
Верморель предупреждает о том, что компании, ставящие себя на моральный пьедестал, призывает слушателей задуматься, были ли эти компании ранее “несостоятельными”. Он подозревает, что большинство таких заявлений являются театральностью и политическими играми, которые могут нарушить эффективные цепи поставок. Он объясняет, что цепи поставок - это сложные системы, которые приносят большую ценность клиентам, делая продукты значительно дешевле, чем несколько десятилетий назад. Эти системы также являются хрупкими и могут быть нарушены внешними факторами, такими как карантинные меры или цунами, или самонанесенными факторами, такими как виртуальный сигнализм.
Затем Верморель аргументирует необходимость досрочного осуждения виртуального сигнализма, предупреждая, что позволение этим играм развиваться может привести к самонанесенным катастрофам в цепи поставок. Он подчеркивает важность не вознаграждать тех, кто занимается таким поведением.
Наконец, Доэрти заключает философским вопросом о том, почему потребители обращаются к компаниям за моральными указаниями. Верморель не считает это ошибочным; вместо этого он считает, что это часть рамок, которые мотивируют компании, ориентированные на прибыль, вести себя этично. Ожидание от общественности, чтобы компании вели себя хорошо, может способствовать лояльности к бренду. Верморель утверждает, что хотя некоторые могут видеть это как просто внешний вид, поддерживать фасад в большом масштабе может быть сложно. В конечном итоге, он предлагает, единственный способ выполнить обещанное - это действительно соответствовать обещанию.
Полный текст
Конор Доэрти: Аристотель определил добродетель как характеристику, находящуюся на равном удалении от двух крайностей, а именно избытка и недостатка. К сожалению, он не написал очень много о корпоративном виртуальном сигнализме. К счастью, у меня сегодня в студии есть основатель Lokad, Жоанн Верморель. Добрый день, сэр. Чтобы подготовить почву задолго до того, как мы перейдем к обсуждению виртуального сигнализма, что именно такое добродетель в контексте корпораций и цепей поставок?
Жоанн Верморель: В контексте корпораций и цепей поставок добродетель относится к базовым ценностям, которые имеют сильную связь с вашей производительностью, эффективностью и, в конечном счете, прибылью. Все те элементы, которые хороши для компании, обычно приносят пользу компании, ее сотрудникам и широкому обществу, если вы хотите иметь что-то, что работает в долгосрочной перспективе. Есть ситуации, когда эти элементы могут разойтись, принося пользу компании, но не сотрудникам или обществу. Однако, как правило, устойчиво работать с этим разрывом со временем сложно. По сути, добродетель - это воплощение основных ценностей, способствующих выживанию вашей компании, обеспечивающих ее рост и прибыльность со временем.
Конор Доэрти: Как можно совместить капиталистическую модель, такую как бизнес или цепь поставок, которая занимается бизнесом, с ценностями культуры, которые меняются со временем, в то время как прибыль и конечный результат, ну, это статично. Эта ценность, если это ценность, не меняется; зарабатывать больше, чем терять деньги, остается неизменным, но ценности меняются.
Жоанн Верморель: Это сложный вопрос. Это не полностью ответственность компании. То, как современные западные общества и рынки были созданы, они не работают в вакууме. У нас есть правовые рамки для работы компаний, и эти рамки разработаны так, чтобы актер действовал ответственно. Если компания создает широкие ущербы для общества, окружающей среды или людей, это запрещено законодательством, или существуют судебные механизмы для возмещения ущерба.
Эта более широкая рамка должна предотвращать преследование прибыли, приносящей обществу чистый убыток. Правовые рамки пытаются предотвратить такое поведение. Технический термин в экономике - “экстерналии”. Например, если вы создаете рассеянный ущерб, вам может потребоваться уплатить налог, используемый для возмещения ущерба, или вам может потребоваться соблюдать определенные правила, разработанные для ограничения внешних эффектов, которые вы можете нанести обществу.
Однако это довольно краткосрочная точка зрения. Если вы являетесь компанией и хотите максимизировать свою прибыль, как вы это делаете? Можно возразить, что это просто вопрос максимизации некоторых ключевых показателей эффективности, но в реальном мире все гораздо сложнее.
Чем дальше в будущее вы смотрите, тем более неуловимыми становятся ваши показатели эффективности. Максимизация прибыли на следующую неделю может быть относительно очевидной с помощью надежных метрик. Однако, как только вы заглядываете дальше в будущее, эти показатели становятся очень нечеткими. Большинство компаний не имеют четкой долгосрочной перспективы, и максимизация прибыли становится сложной из-за все более нечетких и несущественных цифр.
Вот почему многие успешные компании не оперируют на принципе мгновенной максимизации прибыли. Это очень краткосрочное видение. Они часто становятся успешными, потому что имеют долгосрочную перспективу, которая требует неколичественного, основанного на ценностях критерия. Эти ценности гораздо более долговечны и могут просуществовать гораздо дольше, чем мгновенные показатели эффективности.
Чтобы достичь успеха, компании необходимо привлекать людей. Конечно, вы можете привлечь людей зарплатой, но если единственное, что вы можете обещать своим сотрудникам, - это зарплата, и их работа совсем не имеет смысла, это сложно. На самом деле, вы будете платить премию за это. Компании все равно могут нанимать людей, даже если их практики считаются аморальными, например, табачная промышленность, но сотрудникам очень сложно искренне верить, что они делают мир лучше, если они работают в таких отраслях.
Это имеет реальную стоимость. Компания, которую считают аморальной, должна будет платить значительные премии к зарплате своих сотрудников и будет иметь большие проблемы с удержанием или привлечением людей вообще. Таким образом, вы видите, что максимизация прибыли не работает очень хорошо, когда вы смотрите на пять или десять лет вперед. Это очень краткосрочное видение. Кроме того, если вы хотите привлечь нужных вам людей, это не совсем убедительное сообщение.
Если единственное, что у вас есть, это такая максимизация прибыли, то у вас возникнет очень простая проблема, что это не такое уж и великолепное сообщение. Когда вы объединяете эти две вещи вместе, это долгосрочное видение и значимое сообщение, это полезно не только для направления ваших действий в будущем, но также служит PR-сообщением для целей найма.
Conor Doherty: Та разница, которую вы делаете, представляет эти ценности как направленные внутрь, для привлечения людей в нашу компанию. Я думаю, что большинству людей это нормально. Проблема возникает, когда эти ценности распространяются или направлены наружу. Если речь идет о многонациональной компании или цепочке поставок, огромной географически распределенной сети участников из разных культур с разными стандартами и интересами, они не всегда совпадают. Как компания согласует свои внутренне направленные ценности с внешним восприятием, когда вы открываете дверь миру и люди снаружи могут видеть?
Joannes Vermorel: Интересно в том, что эти корпоративные добродетели имеют самопророческий эффект. Если ваша компания воплощает эти добродетели - превосходство, прилежание, честность, изобретательность и другие, - то вы будете успешны на рынке. Это почти очевидно, за исключением коррумпированных ситуаций. Успех сам по себе является отражением того, воплощаете ли вы эти добродетели. Если вы терпите неудачу, вероятно, где-то по пути вы допустили ошибку, и вот почему ваши конкуренты добиваются успеха.
Самое большое доказательство того, что добродетели есть и их самое большое проявление - это просто успех вашей компании. Если у вас есть успех в большом масштабе, это, вероятно, потому, что вы делаете многое правильно. Ваш успех демонстрирует, что вы действительно воплощаете эти корпоративные добродетели.
Загадочно то, когда люди в компании начинают интенсивно сигнализировать и общаться на несколько выбранных добродетелей. Для сложных вещей, таких как цепочка поставок, это особенно загадочно. Если вы говорите, например, что высокая честность важна, я согласен. Высокие стандарты честности - это хорошо для работы с большой сложной цепочкой поставок. Но если у людей начинают говорить “мы будем компанией с высокой честностью”, с этим предложением возникает множество проблем. Первая проблема заключается в том, что насчет вчерашнего дня? Разве ваши предшественники не были людьми высокой честности?
Если ваша компания смогла стать крупной и успешной, вероятно, люди, которые были там до вас, делали вещи, которые были в какой-то степени правильными. Достичь успеха очень сложно, особенно при работе с крупными поставочными цепями, и это не происходит случайно. Бывают случаи, когда у стартапов из Силиконовой долины с приложениями для образа жизни есть удача. Просто делая вещи немного хаотично, они становятся очень успешными. Это в основном не происходит в мире поставочных цепей. Стартап из Силиконовой долины с приложением для образа жизни должен сделать несколько вещей правильно, чтобы добиться успеха. Если они это сделают, они могут занять значительную долю рынка на чем-то простом. Примером этого может быть ранний успех Twitter, невероятно простого приложения. Оно добилось успеха, потому что у него была очень умная идея ограничения длины сообщений, но помимо этого, оно было очень простым.
В контексте поставочных цепей, где вам нужно сделать тысячи вещей правильно, чтобы все работало, успех намного менее случаен. Вот почему в компаниях, занимающихся огромными поставочными цепями, очень мало мгновенных успехов. Обычно это задача, решаемая на протяжении десятилетий. Даже Amazon, одна из самых быстрых компаний всех времен, заняла почти 30 лет, чтобы стать гигантом поставочной цепи, которой она является сегодня. Это не мгновенный успех.
Но что насчет ваших предшественников? Вот вопрос, и он порождает еще один - что вы намерены достичь? Это первый вопрос, который возникает у меня в голове, когда люди начинают говорить о добродетелях. Какова цель?
Конор Доэрти: На каком этапе корпоративные добродетели переходят в отрицательный сигнал добродетели? Я имею в виду, вы можете сигнализировать о высокой честности и добросовестности, но люди могут это игнорировать. На каком этапе это становится проблемой для, скажем, общественности?
Жоанн Верморель: Я бы сказал, что это становится проблемой с самого начала. Вы видите, суть в том - показывайте, не говорите. Вы просто предоставляете отличный сервис или производите отличные продукты, которые соответствуют ожиданиям ваших клиентов. В этом заключается воплощение этих добродетелей. Вам не обязательно рекламировать высокие ценности честности для вашей организации.
Когда люди начинают распространять определенный набор ценностей, намерения обычно далеко не хорошие. Очень редко бывает так, что у вас были реальные проблемы раньше, и теперь вам нужно исправиться и стать лучше после впечатляющего провала. Это может случиться, но это не господствующая тенденция. Господствующая тенденция, которую я вижу, заключается в том, что некоторые группы внутри организации начинают распространять высокую честность, высокую устойчивость, высокую любую другую добродетель. Это попытка занять более высокую позицию по сравнению с другими людьми внутри компании. Это не направлено на конкуренцию. Это о том, чтобы получить больше влияния внутри организации.
Это становится очень вредным для поставочной цепи из-за ее окружающей сложности, непрозрачности и распределенной природы. Это означает, что такие шуточки гораздо сложнее противостоять по сравнению с прозрачным и очевидным полем битвы, где гораздо более заметно, что некоторые стороны играют в эти маленькие политические игры.
Конор Доэрти: Мне приходит в голову, что внутри компании это может быть именно так. Люди используют махинации Макиавелли, чтобы подняться по корпоративной лестнице и вводить политику, которая приносит только личную выгоду. Однако внешне они могут оказывать замечательное влияние на общество и широкую общественность. Таким образом, не может ли быть такое, что корпоративный сигнал добродетели и поставочная цепь на самом деле могут оказывать положительное влияние?
Жоанн Верморель: Вот в чем я очень скептически настроен. Если вы начнете рассматривать это и поймете, что это схема захвата власти, вы обнаружите, что более широкие последствия в основном являются театральными. Если бы вы действительно повышали мораль всего общества, это было бы замечательно, но это действительно то, что вы достигаете? Это так?
Эта моральная высота также является чем-то, что крайне сложно оспорить. Как вы собираетесь проверить, есть ли что-то реальное в таких заявлениях? Если вы смотрите на прибыль внутри компании, у вас может быть подразделение, которое приносит больше прибыли, чем другое. У вас есть конкретные элементы для проверки этого. Но если вы начинаете говорить: “Вы не можете судить меня по прибыли или росту, который я генерирую, а по этому супер неуловимому повышению морали”. Внезапно это становится крайне сложным для оценки, потому что как вы определяете, что общество в целом стало более устойчивым? Я не говорю, что это невозможно. Просто это на порядки сложнее достичь, чем просто проверить, делаете ли вы влияние на рынок, где люди кажутся счастливее с тем, что вы предлагаете, и это отражается в ваших основных показателях эффективности, таких как растущие продажи и стабильная прибыль.
Конор Доэрти: Продолжая играть роль адвоката дьявола, некоторые могут возразить, что ожидать морально-добродетельных действий от компании - это по своей сути нелепо. Если ваша компания действует в рамках закона, соблюдает трудовые кодексы, экологические нормы и стандарты производства, то вы не выполнили свои обязательства перед обществом?
Жоанн Верморель: Что в этом плохого? Мое первое замечание будет касаться побочного возражения. Когда вы что-то коммуницируете, у вас должно быть сообщение в первую очередь. Если у вас нет сообщения, вы просто излучаете белый шум, в котором нет никакой информации. Это плохая коммуникация. Вам нужно что-то коммуницировать. Допустим, например, мы коммуницируем, что мы компания с высокой честностью. Почему вы думаете, что на рынке есть люди, которые говорят, что мы компания с низкой честностью, и мы гордимся этим?
Проблема с добродетелями в том, что никто не отстаивает противоположное. Если вы делаете утверждение, и противоположное вашему предложению является нелепым, например, “Мы компания с низкой честностью, и мы гордимся этим”, то исходное утверждение, “Мы компания с высокой честностью, и мы гордимся этим”, является плейтудом. Это очевидно. Это похоже на коммуникацию чего-то, что не несет информации, по сути, плейтуд.
Конор Доэрти: Это напоминает мне одну историю. Несколько Рождеств назад мой брат и его девушка пришли на ужин. Во время ужина девушка моего брата сказала что-то или неправильно выразилась, и мой брат заметил: “Знаешь, я мог бы сказать что-то очень смешное на твой счет”, и его девушка сразу ответила: “Что, ты хочешь благодарности? Я не собираюсь благодарить тебя за то, что ты не плохой человек”. Твой критерий именно описывает эту ситуацию. Я не собираюсь осыпать тебя одобрением и похвалой за выполнение минимальных ожиданий, которые я от тебя ожидаю в соответствии с законом и основными социальными нормами.
Жоанн Верморель: Да, и снова, хорошая коммуникация должна быть значимой для всех сторон, получающих сообщение. Давайте вернемся к случаю высокой честности. Если вы работаете в месте, например, как Дания, одной из наименее коррумпированных стран в мире, то коммуникация о высокой честности кажется излишней. Вы намерены доставить еще больше честности, чем когда-либо было достигнуто где-либо в истории человечества? Это смелое заявление и, вероятно, нереалистичное.
Напротив, предположим, вы ведете бизнес в месте, которое в целом очень коррумпировано, например, Лагос, Нигерия. Тогда это совершенно другая история. Это действительно зависит от контекста, но в целом я бы сказал, что если сообщение передает что-то очевидное, то я согласен, это не является хорошей коммуникацией.
Если вы коммуницируете что-то вроде “Мы теперь компания с высокой честностью”, что насчет всех людей, которые уже были в компании и в целом были людьми высокой честности? Теперь их называют людьми с низкой честностью. Это может быть чрезвычайно разделяющим и вредным внутри организации, которая, если она стала очень большой и успешной, вероятно, уже делала многое очень добродетельным образом.
Конор Доэрти: Существует ли спрос от общественности на то, чтобы крупные компании или цепочки поставок были добродетельными, или это чисто внутренняя динамика? В какой другой ситуации может возникнуть тот же механизм?
Жоанн Верморель: Я думаю, что есть спрос от общественности на то, чтобы компании, в целом, имели смысловые миссии. Максимизация прибыли - это только краткосрочный инструмент, потому что если вы смотрите вперед на 10 лет, ваши метрики слишком слабы. Вы не можете математически максимизировать что-либо, когда у вас есть показатели, которые через пять-десять лет становятся очень неопределенными.
Также есть необходимость в такой коммуникации, чтобы иметь смысл для найма людей, потому что иначе вам придется платить гораздо большую зарплату. Вам придется платить премию, чтобы компенсировать ваше отсутствие видения того, что люди будут делать, что может иметь очень реальные последствия.
Например, компания, в какой-то момент своей истории потеряла представление о том, что она должна делать. Это произошло в программной индустрии с Microsoft. Их миссия, с самого начала в 80-х годах, заключалась в том, чтобы разместить операционную систему Windows в каждом доме в Соединенных Штатах. Они пошли намного дальше, разместив операционную систему Windows в каждом доме на планете, а не только в Соединенных Штатах. Они даже думали до того момента, когда они достигли этого, поэтому они спросили, что осталось сделать. Им пришлось переосмыслить это и у них было такое потерянное десятилетие с 2000 по 2010 год, когда они действительно не знали, куда они направляются. Они выполнили свою миссию, но что дальше? Им понадобилось десятилетие, чтобы переосмыслить себя. Иметь миссию - это очень сложно. Это связано с поиском вашего предназначения в корпоративной жизни, не очевидно в жизни ваших сотрудников, но как корпорация. Каково ваше общее заявление о миссии? Чего вы добиваетесь?
Если у вас есть хорошая миссия, например, “операционная система в каждом доме” Microsoft или историческое заявление о миссии Kodak “вы нажимаете кнопку, а мы делаем остальное”, это блестящие заявления о миссии. Они запоминающиеся, простые и значимые.
Однако сложно иметь что-то подобное, и вместо того, чтобы сосредоточиться на этом, некоторые компании идут на замену. Это подход низкого качества, при котором вместо заявления о миссии вы прямо рекламируете атрибуты, которые обычно являются следствием вашего заявления о миссии или вашего грандиозного видения вашей цепочки поставок. Это означает рассмотрение вторичных возникающих свойств, которые отражают то, что у вас есть что-то ценное в первую очередь.
Конор Доэрти: Меня поразило то, что вы привели пример Microsoft, который ставит компьютер в каждом доме в Америке, это капиталистическая амбиция. Вы осуществили это, что будет дальше? Вам нужно что-то еще. Мой посыл здесь заключается в том, что что плохого в том, чтобы просто заменить одну капиталистическую амбицию на другую капиталистическую амбицию, лишенную каких-либо квази-философских ценностей?
Жоанн Верморель: С точки зрения общества, идея заключается в том, чтобы иметь структуру, которая очень устойчива к плохим действующим лицам. Вы не хотите, чтобы несколько плохих яблок могли испортить все для всех. Индивидуальные решения, принимаемые каждым, приводят к большей пользе, и рынок сам по себе отсеивает плохих действующих лиц. В целом, это очень успешно. Существует огромный список компаний, которые обанкротились только потому, что не смогли соблюдать принципы сохранения конкурентоспособности. Рынок, совокупность всех этих индивидуальных решений, естественным образом приводит к результатам, которые приносят пользу людям. Когда компания обанкротивается, это имеет серьезные негативные последствия для людей в этой компании. В переходный период это будут трудные времена, потому что им придется найти другую работу и т. д.
Конор Доэрти: Это отличный переход в отношении конкретных секторов. Мы уже упомянули технологии. Есть ли отрасли, которые особенно подвержены сигнализации о добродетели или подвержены такой структуре?
Жоанн Верморель: Я подозреваю, что компании с очень ценными брендами особенно уязвимы для сигнализации о добродетели. Это ход, сделанный людьми внутри организации, чтобы привлечь внимание генерального директора, совета директоров и высшего руководства компании. Однако, если вы очень неприметная компания, работающая B2B и не слишком обеспокоенная общественным восприятием, сигнализация о добродетели может быть неэффективной. В качестве генерального директора компании B2B вы можете лично знать топ-50 генеральных директоров компаний-клиентов. Вы можете встречаться с ними, пожимать им руки и так далее, поэтому у вас может быть буквально один на один отношение со всеми вашими известными клиентами.
Если у вас есть бренд B2C, где у вас миллионы клиентов, у вас этого нет, поэтому у вас очень размытое восприятие вашего бренда. Если в вашей компании есть люди, отстаивающие ценности, такие как высокая честность, устойчивость, разнообразие - выберите любую ценность - говоря, что они повышают все и помогают улучшить восприятие бренда населением в целом, это мощное сообщение. Для генерального директора это сложно отклонить, потому что бренд зависит от широкого восприятия. Однако это ход, так как эти утверждения практически невозможно проверить, в отличие от прибыли, где рост и успех могут быть более конкретно измерены.
Такое утверждение, говоря “мы повышаем окружающую нас мораль общества”, является очень экстравагантным утверждением. Необычные утверждения требуют необычных доказательств, как сказал Лаплас.
Конор Доэрти: До сих пор наш разговор сосредоточен на отдельных лицах и идее захвата власти в рамках компании. Есть ли примеры компаний, сверху вниз, занимающихся вводящей в заблуждение деятельностью с общественностью через сигнализацию добродетели, вещи, которые имели негативные последствия, но компания знала о них?
Жоанн Верморель: Это может произойти, но это сложно, если вы не выполняете то, что рекламируете. Один пример - это приобретение Элона Маска Твиттера. Маск широко объявил о своем намерении сделать Твиттер более свободным местом для выражения, смелое заявление и, по сути, заявление сверху вниз. Мы можем спросить, является ли это сигнализацией добродетели или нет, но если высшее руководство не выполняет свои обещания, вся марка может оказаться под угрозой. Сверху вниз это можно рассматривать как игры, которые играются с общественностью, обычно игры, которые играются с клиентами или широкой общественностью. Это отличается, когда подразделение говорит “мы собираемся быть компанией с высокой надежностью”. Это сообщение предназначено больше для самой компании, даже если оно публично объявлено. В случае Твиттера только время покажет, насколько это подлинно или просто пустые обещания.
Конор Доэрти: Есть недавние примеры компаний, вводящих общественность в заблуждение, таких как автопроизводители, оснащающие свои автомобили технологией, чтобы создать впечатление, что они выбрасывают меньше CO2. Является ли это примером неправильной сигнализации добродетели корпоративной и поставочной цепочки?
Жоанн Верморель: В некоторой степени, да, но мы должны посмотреть на более широкую картину. Скандал с дизельгейтом очень интересен, потому что в него вовлечены ряд людей, начиная с регуляторов в Европе и США. Я понимаю проблему в том, что регуляторы в Европе и США стремятся казаться морально превосходящими в плане устойчивости и экологических проблем. Это, конечно, обоснованные опасения. Однако, вы хотите занять более высокую позицию, так что что вы делаете? Вы вводите набор дешевых регуляций. Я говорю “дешевые”, потому что создание набора регуляций стоит вам только время, необходимое для их написания. Но для общества в целом, обеспечение соблюдения этих регуляций может иметь огромные затраты.
Изначально у нас были некоторые регуляции, борющиеся с CO2. Хорошо это или плохо, это отдельная дискуссия. Но идея заключалась в том, что регуляторы во многих странах хотели, чтобы автомобили выбрасывали меньше CO2. Было ли это разумно? Это другая дискуссия, но явно было намерение сигнализировать добродетель.
Если посмотреть на историю автомобилей, производители автомобилей сделали огромные инвестиции, чтобы сделать свои автомобили более эффективными и менее расточительными на протяжении века. Этот процесс начался задолго до этих регуляций и продолжается даже после их принятия. Регуляция не одним своим присутствием перевела автомобили из плохих в хорошие. Вместо этого это была часть непрерывного технологического прогресса, который происходит уже век. Так что есть первоначальный грех, начинающийся с регуляторов. Теперь мы хотим снизить CO2. В чем проблема с снижением CO2?
Мое базовое понимание химии заключается в том, что если вы хотите очень эффективное сгорание, и, следовательно, меньше CO2, вам нужно иметь очень высокие температуры. Однако, в результате вы получаете побочные продукты, такие как оксиды азота. Оксиды азота токсичны, в отличие от CO2, которое практически нетоксично, если вы не достигаете очень высоких процентов. Для здорового человека CO2 является нетоксичным до примерно четырех процентов, но человеческое тело очень устойчиво к CO2. Мы можем переносить до чего-то вроде четырех процентов и даже больше, если вы здоровы и у вас нет поврежденных легких. Оксиды азота, однако, токсичны даже в очень низких количествах.
И что происходит из-за этого? Из-за этих регуляций мы оказываемся в странных ситуациях. Например, во многих странах, таких как Франция, производители начали производить дизельные двигатели для маленьких автомобилей. Это было больше о том, чтобы отметить галочки в списке регуляций. В странах, где не было таких регуляций с сигнализацией добродетели, доля дизельных автомобилей была намного ниже. Во Франции десять лет назад даже маленькие автомобили составляли около 55 процентов дизельных. В почти любом другом рынке это было максимум 25 процентов для маленьких автомобилей. Дизельные двигатели более дорогие, тяжелые и имеют множество других недостатков.
Итак, у нас есть такие виды регулирования, где мы говорим: “Мы даем вам КПИ, которое просто максимизация”. Регуляторы могут легко принимать регуляции. Принятие нового закона относительно дешево. Вам просто нужно решить, что это закон. Проблема возникает, когда у автомобильных компаний есть осведомленность о других проблемах, которые им нужно решить. Например, оксиды азота - большая проблема, но регулирование более снисходительное. Если компания идет слишком далеко в сторону регулирования для снижения выбросов CO2, они создают другую проблему, которая законна, но не очень моральна.
Это создает серую зону. Если вы являетесь сотрудником крупной автомобильной компании и разрабатываете двигатель, вы можете быть полностью соблюдающим закон, делая большую несправедливость своим клиентам, или вы можете быть не полностью соблюдающим закон, делая то, что, по вашему мнению, является лучшим компромиссом. Проблема в том, что когда вы смазываете границы, вещи становятся постепенными. Регуляторы начинают с первоначального сигнала добродетели, затем автомобильные компании могут усилить эту игру. Они рекламируют и участвуют в аукционном механизме, делая еще более высокую ставку по сравнению с тем, что уже сделал регулятор.
Затем люди сталкиваются с невозможными ограничениями, потому что это выходит за рамки того, что технология может реально достичь. Кроме того, если регулирование идет очень далеко, вы оказываетесь в ситуации, когда у людей нет выбора, кроме как немного отклониться или сделать уступку по сравнению с тем, как это сформулировано. Все становится серым, и в этом заключается опасность. Если ваша организация оказывается с людьми, которые случайно имеют очень низкую честность, у вас есть все идеальные ингредиенты для катастрофы, подобной скандалу с дизельным двигателем.
У вас есть регулирования, которые чрезвычайно строги до того, что нереалистичны. У вас есть реальные проблемы, которые не решаются. Если вы их решаете, вас не награждают регуляторы. Затем у вас есть люди, которые знают, что им нужно учитывать все эти компромиссы “под капотом”. Затем у вас есть люди с низкой честностью, у которых есть идеальные интеллектуальные оправдания для того, чтобы обманывать себя, говоря: “Ну, знаете, я просто лгу, обманываю, но это для общего блага, потому что все немного размыто и запутано, так что это нормально”.
И тогда это принимает такие масштабы, как дизельный скандал, где буквально были люди, которые разработали обман и просто лгали публике в большом масштабе, и это было очень, очень плохо. Я считаю, что это не был изолированный случай. Это была серия людей, которые были морально обездолены и играли в эти игры сигнализации добродетели, что было плохо. Была целая серия людей, играющих в эти игры, пока не достигнута точка, где у вас были люди с низкой честностью, у которых были все идеальные предпосылки для того, чтобы делать очень, очень плохие вещи с большой безнаказанностью в течение очень долгого времени. Очевидно, сейчас все раскрыто. Справедливость, вероятно, будет сделана, но через долгое время после возникновения проблемы. И мы все еще сталкиваемся с последствиями дизельного скандала, который был довольно плохим.
Conor Doherty: Некоторые могут утверждать, что это демонстрирует фантазии о синем небе, стоящие за сигнализацией добродетели, потому что это легко, когда все идет хорошо. Но в момент, когда есть компромисс с бизнес-точки зрения между “вот новые регуляции” и “если мы хотим их выполнить, нам придется продавать меньше машин”, они выберут свою прибыль. Разве это не демонстрирует, насколько хрупкая и нежная вся эта концепция?
Joannes Vermorel: Опять же, корпоративные добродетели, которые противоречат прибыли, вероятно, указывают на что-то неправильное. Если вы посмотрите на истинные корпоративные добродетели, они не могут противоречить прибыли. Ваша долгосрочная заинтересованность в вашей компании совпадает с долгосрочным интересом общества. Возьмем, к примеру, IKEA. Они не ждали регулирования, чтобы начать пересаживать деревья. Когда они вырубают леса, чтобы построить свою мебель, они думают о устойчивости. Разве IKEA уничтожает все леса в Европе? Нет, потому что они уже очень долго сажают деревья. Они знают, что если они хотят продолжать работать через 20, 30, 50 лет, лес, который они сейчас вырубают, должен быть пересажен. Это кажется очевидным, но это в их собственных интересах.
Conor Doherty: Но это же достигает двух целей? Это в их собственных интересах, но также способствует общему благу.
Joannes Vermorel: Да, я бы сказал, что ситуации, когда долгосрочные интересы компании и общества расходятся, редки. Я считаю, что это свидетельство того, что у нас сейчас есть такая система, которая позволяет нашей промышленной цивилизации функционировать. Мы смогли решить проблему согласования корпоративных и общественных интересов. Эта идея возникла в Англии и Шотландии два или три века назад. “Богатство наций” Адама Смита утверждает, что эгоистические интересы могут, при наличии соответствующей системы, совпадать с долгосрочными интересами общества. Когда это не так, ну, вы просто регулируете это. Вот почему эти регулирования очень эмпиричны и удобны. Иногда вам нужно придумывать новые вещи.
Например, в начале XX века в США они придумали идею коллективного иска. Что, если компания делает что-то плохое, что влияет на миллионы людей, но только немного, поэтому никто не хочет подавать иск, потому что ущерб незначителен? Это был принцип правосудия, уточненный более двух тысячелетий назад римлянами: если вы причиняете ущерб, вы должны заплатить компенсацию. Но что, если вы причиняете незначительный ущерб миллионам людей? Никто не имеет должного мотива подать на вас иск, потому что компенсация, которую получит эта человек, будет очень мала. То, что сделали Соединенные Штаты, - они придумали новый механизм: коллективный иск. Люди могут объединяться, чтобы вы смогли собрать ущерб и подать иск компании за ущерб, который в противном случае был бы очень размыт.
Таким образом, я вижу, что совпадение долгосрочных прибылей компании с долгосрочными интересами общества не данность, но и не случайность. Оно может расходиться, но то, что у нас в основном есть что-то, что в целом сходится, связано с тем, что на это потребовалось буквально века для совершенствования системы. Это работа в процессе. Всегда будут компании, которые откроют новые способы злоупотребления системой. Люди должны думать не обязательно о новых регулированиях, но иногда даже о новых судебных механизмах, таких как коллективный иск. Это требует совершенно другого класса судебного механизма для решения проблемы.
Conor Doherty: Ну, насколько я понимаю, и так же, как вы не химик, я не юрист. Мое понимание французского права заключается в том, что оно также развивается, чтобы отразить тот факт, что “зеленая маркировка” становится все более распространенной среди компаний. Но большинство наказаний, которые сейчас назначаются, связаны с ложной рекламой, потому что в законах действительно нет ничего, что бы отражало класс проблем, о которых мы говорим здесь.
Joannes Vermorel: Это очень интересно, потому что Франция имеет совершенно иной подход к свободе слова по сравнению, скажем, с США. Во-первых, у нас гораздо меньше свободы слова. У нас нет Первой поправки. Это не значит, что Франция - тоталитарное государство, где нет свободы слова, далеко от этого. Но явно, на этом спектре стран, Франция не находится в первом ряду. Она, вероятно, находится во втором ряду. Одним из ключевых аспектов здесь является различная интерпретация права на свободу слова, которая в США включает в себя право на заблуждение и даже право на ложь. В то время как французское право в основном согласно с этим, оно значительно расходится, когда речь идет о защите потребителей. Здесь существует определенный набор законов, направленных на защиту потребителей, даже от их собственной невежественности или легковерности.
Conor Doherty: Не могли бы вы привести пример, как это работает?
Joannes Vermorel: Интересный случай произошел около пятнадцати лет назад. Провайдер интернет-услуг рекламировал “неограниченные” интернет-подключения. Однако, если пользователь превышал определенное количество данных, его скорость снижалась. Было около 20 истцов. Суд решил, что компания солгала клиентам и, следовательно, должна была выплатить компенсацию большинству из них. Однако один из истцов был инженером. Суд решил, что он должен был знать лучше и, следовательно, не имел права на компенсацию.
Французское право также имеет специфические регуляции в области контрактов. Ключевым является понятие “просвещенного согласия”. Суд имеет право признать некоторые условия контракта недействительными, если он считает, что одна из сторон не полностью их понимала. Это может привести к интересным решениям, например, когда судья говорит: “Вы очень глупый человек и не понимаете, что написано в этом только что подписанном вами контракте, поэтому эти условия недействительны”.
Что считается ложью во Франции также зависит от того, могут ли люди воспринять ложь или нет. Например, компания, продающая лотерейные билеты, разместила объявление, в котором говорилось: “100% победителей лотереи покупали лотерейные билеты”. Хотя это фактически верно, это было признано вводящим в заблуждение, потому что это могло быть неправильно понято как то, что каждый, кто купит билет, выиграет. Вот почему я говорю, что Франция имеет особые отношения к свободе выражения. Это совершенно отличается от североамериканской перспективы.
Конор Доэрти: Интересно. Как наши зрители, особенно те, кто не очень хорошо разбирается в таких вопросах, могут определить “зеленую маркетинговую уловку” или “виртуальную сигнализацию” от искренних инициатив, особенно в снабженческих цепях?
Жоанн Верморель: В снабженческих цепях будьте осторожны с компаниями, которые внезапно возводят себя на моральный пьедестал, особенно если они продвигают добродетели, которых раньше не было. Если кто-то говорит: “Теперь мы устойчивая компания”, вызовите их на дискуссию. Спросите, были ли они неустойчивыми раньше. В большинстве случаев их предшественники не намеренно преследовали ошибочные и неустойчивые цели. Если нет весомых оснований для беспокойства по поводу их предыдущей деятельности, есть большая вероятность, что новые заявления являются просто театральностью или политическими играми. Такое поведение может нарушить то, что действительно работает в снабженческой цепи.
Конор Доэрти: Таким образом, стабильность снабженческой цепи крайне важна.
Жоанн Верморель: Будьте скептически настроены к тем, кто возводит себя на моральный пьедестал, особенно если они отстаивают добродетели, которыми раньше не занимались. Например, если кто-то утверждает, что их компания теперь устойчива, спросите, была ли она неустойчивой раньше. Преследовали ли их предшественники неустойчивые цели? Иногда это может быть правдой; у крупных компаний могут быть проблемные подразделения. Но в большинстве случаев это просто театральность. Если противоположное тому, что они продвигают, раньше не вызывало реальных опасений, есть большая вероятность, что они играют политические игры. Разрушительные изменения могут на самом деле навредить функционирующим снабженческим цепям. Люди часто не замечают, насколько сложно поддерживать работу крупномасштабных снабженческих цепей, как это видно по нарушениям, вызванным блокировками. Эти снабженческие цепи предоставляют огромную ценность и доставляют продукты по доле стоимости, которая была 50 лет назад.
Например, когда мои родители начинали свою карьеру в Procter and Gamble, они рассказывали мне, что как молодые руководители, присоединившиеся к очень состоятельной североамериканской компании в Париже и получающие высокую зарплату, им приходилось тратить всю свою первую зарплату только на покупку костюмов. Сейчас, если вы живете в Париже и получаете приличную зарплату, с вашей первой зарплатой вы можете купить не только один костюм, но примерно 20.
Когда у них родился первый ребенок, то есть я, они хотели купить коляску. В то время это было слишком дорого для них, поэтому они купили подержанную коляску. Теперь вы бы подумали о коляске как о чем-то, что можно купить в Walmart, вероятно, за сумму менее 100 долларов. Это дешево. Это не то, что нужно покупать подержанным людям, входящим в шестой процентный доходный класс в достаточно богатой стране.
Тот факт, что продукты, такие как коляски, настолько дешевы, что теперь даже человек, зарабатывающий минимальную зарплату, может позволить себе новую, свидетельствует о тех хорошо отлаженных снабженческих цепях, которые делают невероятные вещи, такие как сборка, упаковка, доставка и поставка сложных продуктов, требующих материалов со всего мира по очень низкой стоимости. Это происходит не только из-за дешевой рабочей силы где-то в мире. Вам нужно много автоматизации и высокоавтоматизированного и надежного процесса на всей цепи. В противном случае эти вещи были бы очень дорогими, даже если они были произведены в стране с очень низкой стоимостью.
Снабженческие цепи, несмотря на то, что они отлично справляются с трудными задачами, являются хрупкими перед определенными проблемами. Некоторые проблемы могут быть внешними, такими как блокировки или стихийные бедствия. Однако виртуальная сигнализация может создавать мини-самоинфицированные бедствия. В отличие от внешних бедствий, над которыми у вас нет контроля, виртуальная сигнализация, если ее рано осудить как театральность, которая представляет риск и не должна быть вознаграждена, может устранить эти потенциальные мини-бедствия, которые могут произойти, если такие игры разрешены в вашей компании.
Конор Доэрти: Пока мы начинаем завершать, у меня есть последний вопрос. Мы начали с философии, давайте закончим философией. Почему, по вашему мнению, некоторые потребители обращаются к компаниям и цепочкам поставок за моральными указаниями? Я лично не особо интересуюсь или обращаюсь к музыкантам или актерам за моральными указаниями или моральным руководством, и я не считаю их воплощением моральной добродетели. Почему люди имеют такие сильные ожидания морального поведения от огромных, прибыльно-ориентированных компаний?
Жоанн Верморель: Это часть рамок, которые заставляют компании, ориентированные на прибыль, делать правильные вещи. Если компании делают шокирующие вещи, это наносит ущерб их бренду. Большие компании боятся этого и делают все возможное, чтобы предотвратить нанесение ущерба всей организации подразделениями-нарушителями. Это один из их самых страшных страхов. Как потребители, мы ожидаем, что компании будут вести себя хорошо и вознаграждать тех, кого мы считаем хорошими, быть им более преданными.
Некоторые могут утверждать, что некоторые компании только притворяются, что ведут себя хорошо, чтобы казаться лучше, но на самом деле проводить театральные представления в таком масштабе очень сложно. В конечном счете, единственный способ выполнить обещанное - это действительно это сделать. Например, McDonald’s может заявлять, что не отравляет людей, но если статистика покажет другую историю, правда не заставит себя долго ждать. В заключение, хотя ожидание от компаний этического поведения является разумным, они не должны слишком играть в игру сигнализации о добродетели. Это опасно и очень сложно, если не невозможно, превзойти конкурентов исключительно на основе добродетелей.
Конор Доэрти: На этой ноте я закончу. Жоанн, большое спасибо за ваше время. Мне очень понравилась наша прогулка по Агоре. И большое спасибо за просмотр. Увидимся в следующий раз.
