00:00:08 Virtud: introducción y definición.
00:02:00 Alineando los modelos de negocio con los cambios culturales.
00:04:41 Comparando el comportamiento ético y legal de las empresas.
00:05:14 Ganancias, perspectivas a largo plazo y roles de valor.
00:09:32 Desventajas de maximizar las ganancias.
00:12:38 Virtudes corporativas reflejadas en el éxito.
00:14:45 Problemas con la integridad de la cadena de suministro publicitaria.
00:20:00 Dinámica organizacional y posicionamiento de la virtud.
00:21:30 Efectos perjudiciales en las cadenas de suministro.
00:23:46 Evaluación de la elevación moral de las empresas.
00:25:00 Expectativas corporativas: moralidad y ley.
00:31:36 Evolución de la misión de Microsoft.
00:33:32 Declaración de misión de Kodak y claridad.
00:35:31 Ambiciones capitalistas que dan forma a la misión.
00:40:33 El papel de la señalización de virtudes en la marca.
00:42:46 Señalización de virtudes dentro de la alta dirección.
00:45:41 Consecuencias de los fracasos en la señalización de virtudes.
00:49:14 Regulaciones de CO2 en la industria automotriz.
00:52:25 Cumplimiento de motores diésel en Francia.
00:55:46 Análisis del escándalo Dieselgate.
01:00:23 Acción colectiva a principios del siglo XX.
01:04:05 Greenwashing y libertad de expresión.
01:07:01 Derechos del consumidor y contratos en Francia.
01:10:11 Escepticismo hacia las afirmaciones repentinas de sostenibilidad.
01:12:31 Anécdotas personales y evolución del precio de los productos.
01:16:59 ¿Por qué los consumidores buscan señales morales en las empresas?
Resumen
En una discusión exhaustiva que abarca filosofía, derecho, ética y economía, Conor Doherty y Joannes Vermorel, fundador de Lokad, analizan el papel de la virtud en las empresas y las cadenas de suministro. Vermorel destaca la necesidad de valores corporativos que beneficien no solo a la empresa, sino también a sus empleados y a la sociedad en general, para lograr rentabilidad a largo plazo. Destaca la importancia de los marcos legales para equilibrar la búsqueda de beneficios y el bienestar social. Vermorel explora los desafíos en las estrategias de crecimiento a largo plazo, la retención de talento y la intersección de valores internos y externos, especialmente para las empresas multinacionales. Critica la señalización de virtudes como algo a menudo deshonesto e innecesario. En última instancia, Doherty es algo escéptico sobre el espacio para la virtud en los negocios, mientras que Vermorel es más optimista y sostiene que las empresas no pueden simplemente pretender cumplir con las virtudes, sino que deben vivirlas genuinamente.
Resumen extendido
La discusión comienza con Conor Doherty, el presentador, preguntando a Joannes Vermorel, fundador de Lokad, sobre el concepto de virtud en el contexto de las empresas y las cadenas de suministro. Vermorel argumenta que la virtud se refiere a los valores de una empresa que son fundamentales para su desempeño, eficiencia y rentabilidad. Él enfatiza que para lograr el éxito a largo plazo, es crucial que las acciones de una empresa sean beneficiosas no solo para ella misma, sino también para sus empleados y la sociedad en general. Vermorel reconoce que puede haber casos en los que los intereses de una empresa divergen de los de sus empleados o el público, pero sugiere que estas situaciones son difíciles de sostener.
Cuando se le pregunta cómo un modelo de negocio centrado en las ganancias puede conciliar con los valores cambiantes de la sociedad, Vermorel sostiene que esto no es enteramente responsabilidad de una empresa. En cambio, señala el papel de los marcos legales y los organismos reguladores para garantizar que las empresas operen de manera que minimice el daño a la sociedad y al medio ambiente. Agrega que estos marcos tienen como objetivo evitar que las empresas aprovechen lagunas legales para obtener ganancias a corto plazo a expensas de pérdidas sociales a largo plazo.
Vermorel también sostiene que las empresas, a corto plazo, se esfuerzan por maximizar las ganancias, pero estos marcos están diseñados para evitar que la maximización de las ganancias resulte en daños generalizados. Si una empresa causa daño, existen mecanismos regulatorios, como impuestos o reparaciones, para gestionarlo. Sin embargo, afirma que para las empresas que buscan maximizar las ganancias a largo plazo, los indicadores de rendimiento numéricos se vuelven menos confiables ya que los cambios futuros en el mercado son impredecibles.
Para navegar estas incertidumbres, Vermorel sugiere que las empresas deben confiar en criterios no numéricos como sus valores fundamentales. Estos valores, dice, son más duraderos que los indicadores de rendimiento inmediato y pueden guiar la toma de decisiones a largo plazo de una empresa. Además, sirven como una herramienta vital para atraer y retener talento, ya que los posibles empleados se sienten atraídos no solo por las perspectivas financieras de una empresa, sino también por su propósito y ética.
Identifica dos desafíos que las empresas enfrentan en este sentido: primero, las limitaciones de la maximización de ganancias como estrategia para el crecimiento a largo plazo y, segundo, la necesidad de una misión convincente para atraer y retener talento. Si la única promesa de una empresa a sus empleados es un salario y el trabajo en sí carece de un sentido de propósito, se vuelve difícil atraer y retener talento, y la empresa puede terminar pagando un precio premium en salarios.
Vermorel también destaca la distinción entre valores internos y externos. Mientras que los valores internos guían las operaciones de una empresa y sirven como un marco para el comportamiento de los empleados, los valores externos, cuando se propagan, pueden convertirse en un punto de controversia. Especialmente para las corporaciones multinacionales que operan en diversos contextos culturales, conciliar los valores internos con los externos diferentes es un desafío.
La conversación se centra en las virtudes corporativas, específicamente en la señalización de virtudes, donde las empresas transmiten sus valores, a menudo como un movimiento estratégico para presentarse de manera favorable. Vermorel señala que este tipo de mensajes a menudo provoca escepticismo sobre las verdaderas intenciones de la empresa. En lugar de publicitar abiertamente valores de alta integridad, Vermorel aboga por encarnar virtudes a través de un excelente servicio o entrega de productos.
Además, Vermorel cuestiona la efectividad y autenticidad de la señalización de virtudes, sugiriendo que a menudo es una estratagema para obtener poder dentro de una empresa en lugar de un intento genuino de hacer el bien para la sociedad. Estas maquinaciones, afirma, tienden a prosperar en entornos complejos y opacos como las cadenas de suministro, lo que dificulta combatirlas.
Sin embargo, la entrevista reconoce que algunos podrían argumentar que la señalización de virtudes en las cadenas de suministro podría tener impactos positivos en la sociedad. Vermorel expresa escepticismo sobre esta afirmación, sugiriendo que tales movimientos suelen ser más teatrales que impactos reales y medibles.
Desafiando la necesidad de virtudes públicamente proclamadas, Vermorel argumenta que las empresas que actúan dentro de los límites legales y éticos han cumplido con su obligación hacia la sociedad. Critica la comunicación de virtudes obvias como planteamientos sin información. Cuando una empresa afirma tener una alta integridad, por ejemplo, está expresando una expectativa, no un diferenciador. Este tipo de comunicación, plantea Vermorel, corre el riesgo de alienar al personal existente que ya ha estado operando con alta integridad.
Joannes Vermorel profundiza en la dificultad de tener una misión clara y cómo esto a menudo puede llevar a centrarse en atributos secundarios, como la calidad o la facilidad de uso, que idealmente deberían ser la consecuencia de la misión. Vermorel cita la declaración de misión histórica de Kodak, “presionas un botón y nosotros hacemos el resto”, como ejemplo de una declaración de misión brillante y sencilla.
Doherty luego discute la ambición capitalista de la misión de Microsoft, preguntándose por qué no se puede reemplazar con otra ambición capitalista. Vermorel argumenta que el objetivo es crear un marco que sea resiliente a los actores malintencionados y beneficie al bien común. Utiliza el mercado como ejemplo de un filtro que elimina a las empresas que no cumplen con sus virtudes corporativas y argumenta que este sistema ha tenido éxito en hacerlo.
La conversación luego se centra en la señalización de virtudes dentro de las empresas, que Vermorel cree que es un movimiento para obtener poder realizado por individuos dentro de una organización. Menciona que las empresas con marcas valiosas son particularmente vulnerables a esto, ya que su marca depende de una percepción generalizada. Sugiere que la señalización de virtudes a menudo implica afirmaciones que son imposibles de verificar o comprobar, a diferencia de métricas concretas como el crecimiento de las ganancias.
Doherty pregunta si hay ejemplos de empresas que participan conscientemente en actividades engañosas a través de la señalización de virtudes. Vermorel menciona el ejemplo de la adquisición de Twitter por parte de Elon Musk y su promesa de convertirlo en una plataforma para una mayor libertad de expresión. Vermorel sugiere que el tiempo dirá si esto es genuino o una señalización de virtudes, pero advierte que si las promesas no se cumplen, toda la marca podría estar en riesgo. Diferencia entre la señalización de virtudes internamente dentro de una empresa y la mensajería destinada al mercado en general.
Vermorel luego habla sobre el impulso regulatorio contra las emisiones de CO2 de los vehículos. Señala que el proceso de hacer los vehículos más eficientes ha sido una iniciativa en curso por parte de los fabricantes, y las regulaciones no introdujeron nada nuevo. En cambio, él ve estas regulaciones como una forma de señalización de virtudes. Vermorel explica que reducir las emisiones de CO2 resulta en un proceso de combustión más eficiente, pero a temperaturas más altas, conduce a la producción de óxidos de nitrógeno, que son tóxicos en cantidades más bajas en comparación con el CO2.
En un intento de cumplir con las regulaciones y producir vehículos que emitan menos CO2, los fabricantes, especialmente en Francia, comenzaron a producir motores diésel para vehículos más pequeños. Esta decisión fue impulsada en gran medida por las regulaciones y tenía poco que ver con la demanda del mercado o la eficiencia del vehículo. Vermorel describe esto como un ejemplo de regulaciones equivocadas que crean problemas. Si los fabricantes intentan adherirse estrictamente a estas regulaciones, podrían terminar causando otros problemas ambientales, como la contaminación por óxidos de nitrógeno.
La entrevista luego se centra en el escándalo de Dieselgate, donde los fabricantes engañaron en las pruebas de emisiones. Vermorel ve este incidente como la culminación de regulaciones rígidas, limitaciones tecnológicas y fallas organizativas. También critica la naturaleza vaga de las regulaciones que dejaron demasiado margen para la interpretación, creando áreas grises éticas.
Vermorel explica que a menudo hay una tensión entre los resultados finales de las empresas y sus virtudes profesadas, siendo los primeros los que suelen prevalecer. Argumenta que las virtudes corporativas genuinas no pueden entrar en conflicto con los intereses a largo plazo de una empresa porque esos intereses deberían estar alineados con los intereses de la sociedad. Como ejemplo, menciona a IKEA, que ha estado replantando árboles para mantener sus operaciones a largo plazo.
Sostiene que cuando hay una divergencia entre los intereses a largo plazo de una empresa y los de la sociedad, las regulaciones deben ajustarse. Vermorel señala que este proceso de ajuste está en curso y requiere un refinamiento continuo para abordar las nuevas formas en que las empresas encuentran para explotar el sistema. Cita la invención de demandas colectivas en los Estados Unidos como ejemplo de este tipo de refinamiento, donde se creó un nuevo mecanismo legal para abordar daños generalizados pero individualmente pequeños causados por las empresas.
Doherty y Vermorel proceden a analizar el concepto de verdad en la publicidad, impulsados por un caso judicial relacionado con una conexión a internet “ilimitada”. Vermorel describe cómo el juez otorgó daños y perjuicios a todos menos a uno de los demandantes, un ingeniero, argumentando que debería haber sabido mejor que esperar un servicio verdaderamente ilimitado. Establece un paralelo con ofertas ilimitadas como Coca-Cola gratis, enfatizando la comprensión general de que “ilimitado” no significa literalmente sin límite.
La discusión luego se traslada a los contratos, con Vermorel hablando sobre cómo la capacidad de comprender lo que está escrito en un contrato puede influir en su validez. También menciona cómo este principio puede llevar a resultados extraños en la ley francesa, señalando que un juez podría declarar cláusulas en un contrato inválidas si considera que el firmante, debido a una falta de inteligencia, no pudo entenderlas.
Vermorel advierte sobre las empresas que se colocan en un pedestal moral, instando a los oyentes a cuestionar si estas empresas eran anteriormente “insostenibles”. Sospecha que la mayoría de estas afirmaciones son teatro y juegos políticos que podrían interrumpir las cadenas de suministro eficientes. Explica que las cadenas de suministro son sistemas complejos que brindan un gran valor a los clientes, haciendo que los productos sean significativamente más baratos que hace unas décadas. Estos sistemas también son frágiles y pueden ser interrumpidos por factores externos como los bloqueos o los tsunamis, o factores autoinfligidos como la señalización de virtudes.
Vermorel luego argumenta la necesidad de denunciar la señalización de virtudes temprano, advirtiendo que permitir que estos juegos se desarrollen podría llevar a desastres autoinfligidos en la cadena de suministro. Destaca la importancia de no recompensar a aquellos que participan en dicho comportamiento.
Finalmente, Doherty concluye con una pregunta filosófica sobre por qué los consumidores buscan señales morales en las empresas. Vermorel no ve esto como un error; en cambio, cree que es parte de un marco que motiva a las empresas impulsadas por el beneficio a comportarse éticamente. La expectativa del público de que las empresas se comporten bien puede generar lealtad a una marca. Vermorel argumenta que aunque algunos puedan ver esto como una mera apariencia, puede ser difícil mantener una fachada a gran escala. Eventualmente, sugiere, la única forma de cumplir con lo prometido es vivir genuinamente de acuerdo con la promesa.
Transcripción completa
Conor Doherty: Aristóteles definió la virtud como una característica que se encuentra equidistante entre dos extremos, es decir, el exceso y la deficiencia. Desafortunadamente, no escribió mucho sobre la señalización de virtudes corporativas. Afortunadamente, en el estudio de hoy tengo al fundador de Lokad, Joannes Vermorel. Buen día, señor. Para establecer el contexto mucho antes de adentrarnos en la discusión satelital sobre la señalización de virtudes, ¿qué es exactamente la virtud en el contexto de las empresas y las cadenas de suministro?
Joannes Vermorel: En el contexto de las empresas y las cadenas de suministro, la virtud se refiere a los valores subyacentes que tienen una fuerte afinidad con su rendimiento, eficiencia y, en última instancia, su beneficio. Todos esos elementos que son buenos para la empresa generalmente benefician a la empresa, a sus empleados y a la sociedad en general si se desea tener algo que funcione a largo plazo. Hay situaciones en las que estos elementos pueden desvincularse, beneficiando a la empresa pero no a los empleados o al público. Sin embargo, generalmente es difícil operar de manera sostenible con esta desconexión a lo largo del tiempo. Esencialmente, la virtud es la encarnación de los valores primordiales que contribuyen a la supervivencia de su empresa, asegurando su crecimiento y rentabilidad a lo largo del tiempo.
Conor Doherty: ¿Cómo es posible conciliar un modelo impulsado por el capitalismo como una empresa o una cadena de suministro que se dedica a los negocios con los valores de una cultura que cambian con el tiempo, mientras que la ganancia y el resultado final, bueno, eso es estático? Ese valor, si es un valor, no cambia; ganar más dinero del que se pierde sigue siendo lo mismo, pero los valores cambian.
Joannes Vermorel: Esa es una pregunta compleja. No es enteramente responsabilidad de la empresa. La forma en que las sociedades y los mercados occidentales modernos han sido diseñados, no operan en el vacío. Tenemos marcos legales para operar las empresas, y estos marcos están diseñados para que un actor actúe de manera responsable. Si una empresa crea daños generalizados para las sociedades, el medio ambiente o las personas, las regulaciones lo prohíben o existen mecanismos judiciales para reparaciones.
Este marco más amplio debería evitar perseguir ganancias mientras se causa una pérdida neta para la sociedad en general. Los marcos legales intentan prevenir dicho comportamiento. El término técnico en economía es ’externalidades’. Por ejemplo, si crea daños difusos, es posible que deba pagar un impuesto utilizado para reparaciones, o es posible que deba cumplir con ciertas regulaciones diseñadas para limitar las externalidades que puede infligir a la sociedad.
Sin embargo, esta es una perspectiva bastante a corto plazo. Si eres una empresa y quieres maximizar tus ganancias, ¿cómo lo haces? Se podría argumentar que es solo cuestión de maximizar algunos KPI, pero es más complejo en el mundo real.
Cuanto más te adentras en el futuro, más elusivos se vuelven tus indicadores de rendimiento. Maximizar las ganancias para la próxima semana puede ser relativamente obvio con métricas confiables. Sin embargo, tan pronto como miras más hacia el futuro, estos indicadores se vuelven muy difusos. La mayoría de las empresas carecen de una perspectiva a largo plazo clara y la maximización de ganancias se vuelve difícil debido a los números cada vez más difusos e irrelevantes.
Es por eso que muchas empresas exitosas no operan bajo la premisa de la maximización inmediata de ganancias. Es muy miope. A menudo se convirtieron en éxitos porque tenían una visión a largo plazo, que requería un criterio no cuantitativo basado en valores. Estos valores son mucho más duraderos y pueden durar mucho más que los indicadores de rendimiento inmediatos.
Para tener éxito, una empresa necesita atraer personas. Claro, puedes atraer personas con salarios, pero si lo único que puedes prometer a tus empleados es un salario y su trabajo no tiene ningún sentido en absoluto, es difícil. De hecho, terminarás pagando un precio más alto por eso. Las empresas aún pueden contratar personas incluso si sus prácticas se consideran amorales, como la industria del tabaco, por ejemplo, pero es muy difícil para los empleados creer genuinamente que están haciendo del mundo un lugar mejor si trabajan en tales industrias.
Esto tiene un costo real. Una empresa que se percibe como amoral tendrá que pagar primas sustanciales en los salarios de sus empleados y tendrá más dificultades para retener a las personas o atraerlas en primer lugar. Entonces, puedes ver que la maximización de ganancias no funciona muy bien cuando miras cinco o diez años en el futuro. Es muy miope. Además, si quieres atraer a las personas que necesitas, no es exactamente un mensaje convincente.
Si lo único que tienes es esta especie de maximización de ganancias, entonces terminarás con un problema muy básico que no es un mensaje tan bueno. Cuando unes estas dos cosas, esta visión a largo plazo y un mensaje significativo, es beneficioso no solo para guiar tus acciones en el futuro, sino que también sirve como un mensaje de relaciones públicas para fines de contratación.
Conor Doherty: Esa distinción que estás haciendo presenta esos valores como dirigidos hacia adentro, para reclutar personas para nuestra empresa. Creo que a la mayoría de las personas les parece bien eso. La controversia surge cuando esos valores se propagan o se dirigen hacia afuera. Si tomas una empresa multinacional o una cadena de suministro, una red enormemente distribuida geográficamente de actores de diferentes culturas con diferentes estándares e intereses, estos no siempre se alinean. ¿Cómo reconcilia una empresa sus valores dirigidos internamente con la percepción externa, una vez que abres la puerta al mundo y las personas externas pueden ver?
Joannes Vermorel: Lo interesante de estas virtudes corporativas es que tienen un efecto de profecía autocumplida. Si tu empresa encarna estas virtudes: excelencia, diligencia, integridad, ingenio y otras, entonces tendrás éxito en el mercado. Eso es prácticamente un hecho, excepto en situaciones corruptas. El éxito en sí mismo es el reflejo de si encarnas estas virtudes. Si fallas, probablemente fallaste en algún momento y por eso tus competidores están teniendo éxito.
La mayor prueba de que las virtudes están ahí, y su mayor manifestación, es simplemente el éxito de tu empresa. Si tienes éxito a gran escala, probablemente sea porque estás haciendo muchas cosas bien. Tu éxito demuestra de alguna manera que realmente encarnas estas virtudes corporativas.
Lo desconcertante es cuando las personas en la empresa comienzan a señalar e comunicar intensivamente sobre unas pocas virtudes seleccionadas. Para cosas complejas como la cadena de suministro, esto es particularmente desconcertante. Si dices, por ejemplo, que la alta integridad es importante, puedo estar de acuerdo. Los altos estándares de integridad son algo bueno para operar una cadena de suministro compleja a gran escala. Pero, si tienes personas que comienzan a decir “vamos a ser una empresa de alta integridad”, hay muchos problemas con esta proposición. El primer problema es, ¿qué pasa con ayer? ¿No eran tus predecesores personas de alta integridad?
Si tu empresa logró crecer y tener éxito, probablemente las personas que estuvieron antes que tú estaban haciendo cosas que eran correctas. Es muy difícil tener éxito, especialmente al operar cadenas de suministro a gran escala, y eso no sucede por accidente. Hay casos en los que puedes tener startups de Silicon Valley con aplicaciones de estilo de vida que tienen suerte. Solo haciendo las cosas un poco al azar, se vuelven muy exitosas. Estas cosas en su mayoría no ocurren en el mundo de la cadena de suministro. Una startup de Silicon Valley con una aplicación de estilo de vida necesita hacer algunas cosas bien para tener éxito. Si lo hacen, pueden tomar una parte sustancial del mercado con algo simple. Un arquetipo de eso sería el éxito temprano de Twitter, una aplicación increíblemente simplista. Tuvo éxito porque tenía una idea muy inteligente de limitar la longitud de los mensajes, pero aparte de eso, era muy simple.
En el contexto de las cadenas de suministro, donde necesitas hacer miles de cosas bien para que funcione, el éxito es mucho menos accidental. Es por eso que hay muy pocos éxitos de la noche a la mañana en empresas de cadena de suministro que operan cadenas de suministro gigantes. Esto suele ser una tarea que se logra a lo largo de décadas. Incluso Amazon, una de las compañías más rápidas de todos los tiempos, tardó casi 30 años en convertirse en el gigante de la cadena de suministro que es hoy. No es un éxito de la noche a la mañana.
Pero, ¿qué pasa con tus predecesores? Esa es la pregunta, y plantea otra: ¿qué pretendes lograr? Esa es la primera pregunta que me viene a la mente cuando las personas comienzan a comunicar sobre virtudes. ¿Cuál es la intencionalidad?
Conor Doherty: ¿En qué punto las virtudes corporativas se convierten en una señalización negativa de virtudes? Quiero decir, puedes señalar alta integridad y diligencia, pero las personas podrían ignorarlo. ¿En qué punto se vuelve problemático, digamos, para el público?
Joannes Vermorel: Bueno, diría que se vuelve problemático desde el principio. Verás, la esencia del asunto es: muestra, no digas. Simplemente brinda un excelente servicio o fabrica excelentes productos que cumplan con las expectativas de tus clientes. Eso es la encarnación de esas virtudes. No necesariamente necesitas publicitar valores de alta integridad para tu organización.
Cuando las personas comienzan a difundir un conjunto específico de valores, por lo general, las intenciones no son buenas en absoluto. Es muy raro que tengas las intenciones de que tenías un problema real antes y ahora tienes que enmendarlo y mejorar después de un fracaso espectacular. Esto puede suceder, pero no es el patrón dominante. El patrón dominante que veo es cuando algunas partes dentro de la organización comienzan a difundir alta integridad, alta sostenibilidad, alta virtud, o cualquier otra virtud. Es un movimiento para posicionarse en un terreno más alto en comparación con otras personas dentro de la empresa. No está dirigido a la competencia. Se trata de ganar más terreno dentro de la organización.
Esto se vuelve muy perjudicial para la cadena de suministro debido a su complejidad ambiental, opacidad y naturaleza distribuida. Significa que este tipo de trucos son mucho más difíciles de contrarrestar en comparación con un campo de juego transparente y obvio donde es mucho más visible que algunas partes están jugando estos pequeños juegos políticos.
Conor Doherty: Me doy cuenta de que internamente, ese podría ser exactamente el caso. Tienes personas que implementan maquinaciones maquiavélicas para ascender en la jerarquía corporativa e instituir políticas que son solo para beneficio propio. Sin embargo, externamente, podrían tener impactos maravillosos en la sociedad y el público en general. Entonces, ¿no es posible o es posible que la señalización de virtudes corporativas y la cadena de suministro puedan tener un impacto positivo?
Joannes Vermorel: Ahí es donde soy muy escéptico. Si comienzas a analizar eso y te das cuenta de que es un plan para obtener poder, descubrirás que los impactos más amplios son en su mayoría teatrales. Si realmente estuvieras elevando la moral de la sociedad en general, eso sería brillante, pero ¿es realmente lo que logras? ¿Es ese el caso?
Este terreno moral elevado también es algo increíblemente difícil de desafiar. ¿Cómo vas a comprobar si hay algo real en ese tipo de declaraciones? Si estás mirando las ganancias dentro de la empresa, puedes tener una división que sea más rentable que otra. Tienes elementos tangibles para verificar eso. Pero si comienzas a decir: “No puedes juzgarme por las ganancias o el crecimiento que genero, sino por esta elevación de moralidad súper elusiva”. De repente, es increíblemente difícil evaluar eso porque ¿cómo defines que la sociedad en general se ha vuelto más sostenible? No estoy diciendo que no sea posible. Simplemente es órdenes de magnitud más difícil lograr eso en comparación con simplemente verificar si estás teniendo un impacto en el mercado, donde las personas parecen más felices con lo que estás entregando, y eso se refleja en tus indicadores de rendimiento básicos, como el crecimiento de las ventas y las ganancias constantes.
Conor Doherty: Solo para seguir jugando al abogado del diablo, algunos podrían argumentar que es inherentemente absurdo esperar acciones moralmente virtuosas de una empresa. Si tu empresa opera dentro de los límites de la ley, cumpliendo con los códigos laborales, las regulaciones ambientales y los estándares de producción, ¿no has cumplido tus obligaciones con la sociedad?
Joannes Vermorel: ¿Qué hay de malo en eso? Mi primer punto sería una objeción tangencial. Cuando comunicas algo, se supone que tienes un mensaje en primer lugar. Si no tienes un mensaje, simplemente estás emitiendo ruido blanco sin flujo de información alguno. Eso es una mala comunicación. Necesitas comunicar algo. Digamos, por ejemplo, que comunicamos que somos una empresa de alta integridad. ¿Por qué crees que habría personas operando en el mercado diciendo que somos una empresa de baja integridad y estamos orgullosos de eso?
El problema con las virtudes es que nadie aboga por lo contrario. Si estás haciendo una declaración y lo opuesto a tu proposición no tiene sentido, como “Somos una empresa de baja integridad y estamos orgullosos de ello”, entonces la declaración original, “Somos una empresa de alta integridad y estamos orgullosos de ello”, es una platitude. Es obvio. Es como comunicar algo que no tiene información, esencialmente una platitude.
Conor Doherty: Esto me recuerda una anécdota. Hace unos años en Navidad, mi hermano y su novia estaban cenando con nosotros. Durante la comida, la novia de mi hermano dijo algo o se expresó de alguna manera incorrecta, y mi hermano comentó: “sabes, podría haber dicho algo muy divertido a tu costa”, y su novia respondió de inmediato: “¿Qué, quieres gratitud? No voy a agradecerte por no ser una mala persona”. Tu prueba de fuego acaba de describir esta situación. No voy a darte alabanzas y elogios por hacer lo mínimo que espero de ti de acuerdo con la ley y el comportamiento social básico.
Joannes Vermorel: Sí, y nuevamente, una buena comunicación se supone que debe tener sentido para todas las partes que reciben el mensaje. Volvamos al caso de la alta integridad. Si operas en un lugar como Dinamarca, uno de los países menos corruptos del mundo, comunicar alta integridad parece redundante. ¿Estás intentando ofrecer aún más integridad de la que se ha logrado en cualquier otro lugar de la historia humana? Esa es una afirmación audaz y probablemente no realista.
Por el contrario, digamos que operas un negocio en un lugar que generalmente es muy corrupto, como Lagos, Nigeria. Entonces eso es una historia completamente diferente. Realmente depende del contexto, pero en general, diría que si el mensaje comunica algo obvio, estoy de acuerdo en que esto no es una buena comunicación.
Si comunicas algo como “Ahora somos una empresa de alta integridad”, ¿qué pasa con todas las personas que ya estaban en la empresa y eran generalmente personas de alta integridad? Ahora se les etiqueta como personas de baja integridad. Esto puede ser increíblemente divisivo y perjudicial dentro de una organización que, si se ha vuelto muy grande y exitosa, probablemente ya estaba haciendo muchas cosas de manera muy virtuosa.
Conor Doherty: ¿Existe alguna demanda del público para que las grandes empresas, o las cadenas de suministro, sean virtuosas, o esto es puramente una dinámica interna? ¿En qué otra situación podría surgir el mismo mecanismo?
Joannes Vermorel: Creo que hay una demanda del público de tener empresas que, en general, tengan misiones que tengan sentido. La maximización de las ganancias es solo un instrumento a corto plazo, simplemente porque si miras 10 años hacia adelante, tus métricas son demasiado débiles. No puedes maximizar matemáticamente nada cuando tienes indicadores que son muy difusos de cinco a diez años en el futuro.
También hay una necesidad de que este tipo de comunicación tenga sentido para contratar personas, porque de lo contrario, tendrás que pagar un salario mucho más alto. Tendrás que pagar un extra para compensar tu falta de visión sobre lo que las personas van a hacer, lo cual puede tener consecuencias muy reales.
Por ejemplo, una empresa que, en algún momento de su historia, perdió de vista lo que se supone que debe hacer. Esto le sucedió a Microsoft en la industria del software. Su declaración de misión, desde sus inicios en la década de 1980, era poner un sistema operativo Windows en cada casa de Estados Unidos. Fueron mucho más allá al poner un sistema operativo Windows en cada casa del planeta, no solo en Estados Unidos. Incluso estaban pensando en el punto en el que habían logrado eso, así que preguntaron qué quedaba por hacer. Tuvieron que reinventarse y tuvieron esta especie de década perdida de 2000 a 2010, donde realmente no sabían hacia dónde se dirigían. Cumplieron su misión, pero ¿qué sigue? Les llevó una década reinventarse. Tener una misión es algo muy difícil. Se trata de encontrar tu propósito en la vida corporativa, no obviamente la vida de tus empleados, sino como corporación. ¿Cuál es tu declaración de misión general? ¿Qué persigues?
Si tienes una buena misión, como “sistema operativo en cada casa” de Microsoft o la declaración de misión histórica de Kodak, “presionas un botón y nosotros hacemos el resto”, estas son declaraciones de misión brillantes. Son pegadizas, simples y significativas.
Sin embargo, es difícil tener algo así, y en lugar de enfocarse en eso, algunas empresas optan por un sucedáneo. Este es un enfoque de baja calidad, donde en lugar de tener una declaración de misión, anuncias directamente los atributos que normalmente son solo una consecuencia de tu declaración de misión o tu gran visión para tu cadena de suministro. Esto significa mirar las propiedades emergentes secundarias que reflejan que tienes algo valioso en primer lugar.
Conor Doherty: Me llama la atención el ejemplo que diste de Microsoft poniendo una computadora en cada casa en América, eso es una ambición capitalista. Lograste eso, ¿qué sigue? Necesitas algo más. Mi punto aquí es, ¿qué tiene de malo simplemente sustituir una ambición capitalista por otra ambición capitalista carente de valores cuasi-filosóficos?
Joannes Vermorel: Desde la perspectiva de la sociedad, la idea es que queremos tener un marco que sea muy resistente a los actores malintencionados. No queremos que unos pocos manzanas podridas puedan arruinarlo todo para todos. Las decisiones individuales tomadas por todos resultan en un bien mayor y el mercado elimina por sí mismo a los actores malos. En general, es muy exitoso. Hay una larga lista de empresas que han quebrado simplemente porque no lograron mantener las virtudes de la competencia. El mercado, una colección de todas esas decisiones individuales, naturalmente conduce a resultados que benefician a las personas. Cuando una empresa quiebra, hay una gran desventaja para las personas en esta empresa. Transicionalmente, serán tiempos difíciles porque necesitarán encontrar otro trabajo, etc.
Conor Doherty: Eso es una transición perfecta en términos de sectores específicos. Ya mencionamos la tecnología. ¿Hay algún sector que sea particularmente propenso a la señalización de virtudes o susceptible a este tipo de marco?
Joannes Vermorel: Sospecho que las empresas con marcas muy valiosas son particularmente vulnerables a la señalización de virtudes. Es un movimiento de poder realizado por personas dentro de la organización para apelar al CEO, la junta directiva y los altos mandos de la empresa. Sin embargo, si eres una empresa de perfil bajo que opera B2B y no está demasiado preocupada por la percepción social, la señalización de virtudes puede no ser efectiva. Como CEO de una empresa B2B, es posible que conozcas personalmente a los 50 principales CEOs de las empresas clientes. Puede que los hayas conocido, estrechado manos y demás, por lo que puedes tener literalmente una relación uno a uno con todos tus clientes destacados.
Si tienes una marca B2C, donde tienes millones de clientes, no lo haces, por lo que tienes una percepción muy difusa de tu marca. Si hay personas dentro de tu empresa que abogan por valores como la integridad, la sostenibilidad, la diversidad, elige cualquier valor, diciendo que elevan todo y ayudan a mejorar la percepción de la marca por parte de la población en general, es un mensaje poderoso. Para el CEO, es difícil descartar esto porque la marca se basa en la percepción generalizada. Sin embargo, este es un movimiento de poder ya que estas afirmaciones son casi imposibles de verificar, a diferencia de las ganancias donde el crecimiento y el éxito se pueden medir de manera más concreta.
Este tipo de afirmación, diciendo “estamos elevando la moralidad ambiental de la sociedad que nos rodea” es una afirmación muy extravagante. Las afirmaciones extraordinarias requieren pruebas extraordinarias, como dijo LaPlace.
Conor Doherty: Hasta ahora, nuestra conversación se ha centrado en las personas y la idea de adueñarse del poder dentro del marco de una empresa. ¿Existen ejemplos de empresas, desde arriba hacia abajo, que se dediquen a actividades engañosas con el público a través de la señalización de virtudes, cosas que tuvieron consecuencias negativas, pero la empresa participó conscientemente en ellas?
Joannes Vermorel: Puede suceder, pero es difícil si no cumples con lo que anuncias. Un ejemplo es la adquisición de Twitter por parte de Elon Musk. Musk difundió ampliamente su intención de hacer de Twitter un lugar más libre para la expresión, una afirmación audaz y básicamente una declaración desde arriba hacia abajo. Podemos cuestionar si es una señalización de virtudes o no, pero si la alta dirección no cumple con sus promesas, toda la marca puede estar en riesgo. Desde arriba, esto puede verse como un juego jugado con el público, generalmente un juego jugado con clientes o el público en general. Es diferente cuando una división dice “vamos a ser una empresa de alta integridad”. Este mensaje está destinado más a la propia empresa, incluso si se transmite públicamente. En el caso de Twitter, solo el tiempo dirá si es genuino o solo promesas vacías.
Conor Doherty: Hay ejemplos recientes de empresas que engañan al público, como los fabricantes de automóviles que equipan sus autos con tecnología para dar la impresión de que emiten menos CO2. ¿Es este un ejemplo de señalización de virtudes corporativas y de la cadena de suministro que salió mal?
Joannes Vermorel: Hasta cierto punto, sí, pero debemos mirar el panorama general. El escándalo del dieselgate es muy interesante porque hay una serie de personas involucradas, comenzando por los reguladores en Europa y Estados Unidos. Entiendo que el problema radica en que los reguladores en Europa y Estados Unidos buscan parecer moralmente superiores en términos de sostenibilidad y preocupaciones ambientales. Estas son preocupaciones válidas, por supuesto. Sin embargo, quieres tener la posición más alta, ¿qué haces? Implementas un conjunto barato de regulaciones. Digo “barato” porque crear un conjunto de regulaciones te cuesta el tiempo que tardas en escribirlas. Pero para la sociedad en general, hacer cumplir estas regulaciones y garantizar el cumplimiento puede tener un costo enorme.
Inicialmente, teníamos algún tipo de regulaciones contra el CO2. Si eso es algo bueno o malo, es un debate aparte. Pero la idea era que los reguladores en muchos países querían vehículos que emitieran menos CO2. ¿Fue esto sabio? Eso es otro debate, pero claramente había una intención de señalización de virtudes.
Si observamos la historia de los vehículos, los fabricantes de automóviles han realizado inversiones masivas para hacer que sus vehículos sean más eficientes y menos derrochadores durante un siglo. Este proceso comenzó mucho antes de estas regulaciones y continúa incluso después de que se aprobaron. La regulación no cambió por sí sola los vehículos de malos a buenos. En cambio, fue parte de un progreso tecnológico continuo que ha estado ocurriendo durante un siglo. Entonces hay un pecado original que comienza desde los reguladores. Ahora queremos reducir el CO2. ¿Cuál es el problema de reducir el CO2?
Mi comprensión básica de la química es que si quieres una combustión muy eficiente, y por lo tanto menos CO2, necesitas tener temperaturas muy altas. Sin embargo, terminas con subproductos como los óxidos de nitrógeno. Los óxidos de nitrógeno son tóxicos, a diferencia del CO2 que es prácticamente no tóxico a menos que alcances porcentajes muy altos. Para una persona sana, el CO2 es no tóxico hasta aproximadamente el cuatro por ciento, pero el cuerpo humano es muy resistente al CO2. Podemos tolerar hasta algo así como el cuatro por ciento e incluso más si estás sano y no tienes los pulmones dañados. Sin embargo, los óxidos de nitrógeno son tóxicos incluso en cantidades muy bajas.
¿Y qué sucede debido a eso? Debido a estas regulaciones, terminamos con situaciones extrañas. Por ejemplo, en muchos países como Francia, los fabricantes terminaron produciendo motores diésel para vehículos pequeños. Esto se trataba más de marcar casillas en la lista de regulaciones. Los mercados que no tenían este tipo de regulaciones de señalización de virtudes tenían tasas mucho más bajas de autos diésel. En Francia, hace una década, incluso los autos pequeños eran aproximadamente un 55 por ciento diésel. En casi cualquier otro mercado, era como máximo un 25 por ciento para autos pequeños. Los motores diésel son más caros, más pesados y tienen muchas otras desventajas.
Entonces tenemos este tipo de regulaciones donde decimos: “Te damos un KPI que es solo maximización”. Los reguladores pueden empujar fácilmente la regulación. Promulgar una nueva ley es relativamente barato. Simplemente decides que esta es la ley. El problema surge cuando tienes compañías automotrices que son conscientes de otras preocupaciones que deben abordar. Por ejemplo, los óxidos de nitrógeno son un gran problema, pero las regulaciones son más permisivas. Si una empresa se va demasiado lejos en la dirección de la regulación para reducir el CO2, crean otro problema que es legal pero no muy moral.
Crea un área gris. Si eres un empleado en una gran compañía automotriz y diseñas un motor, puedes ser completamente cumplidor de la ley, haciendo un gran deservicio a tus clientes, o puedes no ser completamente cumplidor de la ley, haciendo algo que, en tu opinión, es un mejor trade-off. El problema es que cuando se difuminan las líneas, las cosas se vuelven graduales. Los reguladores comienzan con la señalización original de virtudes, luego las compañías automotrices pueden intensificar este juego. Publicitan y participan en un mecanismo de subasta, haciendo una oferta aún más alta en comparación con lo que ya hizo el regulador.
Luego las personas se enfrentan a restricciones imposibles porque va más allá de lo que la tecnología puede realmente ofrecer. Además, si las regulaciones van muy lejos, terminas en una situación en la que las personas no tienen más opción que divergir un poco o tomar cierta libertad en comparación con la forma en que se expresa. Todo se vuelve gris, y ese es el peligro. Si tu organización termina con personas que accidentalmente tienen una integridad muy baja, tienes todos los ingredientes perfectos para un desastre como el escándalo de dieselgate.
Tienes regulaciones que son súper estrictas hasta el punto de ser poco realistas. Tienes preocupaciones genuinas que no se abordan. Si las abordas, no eres recompensado por los reguladores. Luego tienes personas que saben que tienen que operar todos estos compromisos “bajo el capó”. Luego tienes personas de baja integridad que tienen las excusas intelectuales perfectas para mentirse a sí mismas, diciendo: “Bueno, sabes qué, estoy mintiendo, engañando, pero es por el bien mayor porque todo está un poco borroso y desordenado, así que está bien”.
Y luego toma proporciones como el dieselgate, donde literalmente había personas que diseñaron el engaño y simplemente mintieron al público a gran escala, y eso fue muy, muy malo. No veo eso como un incidente aislado. Eso fue una serie de personas que estaban moralmente desempoderadas y jugaron estos juegos de señalización de virtudes, lo cual fue malo. Hubo una serie de personas que jugaron estos juegos hasta llegar a un punto en el que había personas de baja integridad, que tenían los ingredientes perfectos para hacer cosas muy, muy malas con mucha impunidad durante mucho tiempo. Obviamente, ahora las cosas se han revelado. La justicia probablemente se hará, pero mucho tiempo después del problema. Y todavía enfrentamos las consecuencias del dieselgate, que fue bastante malo.
Conor Doherty: Algunos argumentarían que esto demuestra el pensamiento utópico detrás de la señalización de virtudes porque es fácil cuando las cosas van bien. Pero en el momento en que hay un compromiso desde una perspectiva empresarial entre “aquí están las nuevas regulaciones” y “si queremos cumplirlas tenemos que vender menos autos”, optarán por su resultado final. ¿No demuestra eso cuán delicado o frágil es todo este concepto?
Joannes Vermorel: Nuevamente, las virtudes corporativas que van en contra del resultado final probablemente indican algo incorrecto. Si observas las verdaderas virtudes corporativas, realmente no pueden ir en contra del resultado final. Tu interés a largo plazo para tu empresa está alineado con el interés a largo plazo de la sociedad. Toma como ejemplo a IKEA. Ellos no esperaron a las regulaciones para comenzar a replantar árboles. Cuando están talando bosques para construir sus muebles, han sido conscientes de la sostenibilidad. ¿Eliminaría IKEA todos los bosques en Europa? No, porque han estado plantando árboles durante mucho tiempo. Saben que si quieren seguir operando dentro de 20, 30, 50 años, un bosque que talan ahora debe ser replantado. Esto parece básico, pero es un interés propio.
Conor Doherty: ¿Pero eso no logra dos cosas? Es un interés propio, pero también contribuye al bien común.
Joannes Vermorel: Sí, diría que las situaciones en las que los intereses a largo plazo de la empresa y del público en general divergen son raras. Creo que eso es un testimonio del marco que tenemos en este momento, que permite que nuestra civilización industrial funcione. Hemos logrado resolver el desafío de alinear los intereses corporativos y sociales. Esta es una idea que surgió en Inglaterra y Escocia hace dos o tres siglos. La Riqueza de las Naciones de Adam Smith postula que los intereses egoístas pueden, con el marco adecuado, coincidir con el interés a largo plazo de la sociedad. Cuando no es el caso, bueno, ajustas la regulación. Por eso esas regulaciones son muy empíricas y expeditivas. A veces necesitas inventar cosas nuevas.
Por ejemplo, a principios del siglo XX en Estados Unidos, inventaron la idea de la acción colectiva. ¿Qué pasa si una empresa hace algo malo que afecta a millones de personas pero solo un poco, por lo que nadie quiere demandar porque los daños son pequeños? Este fue un principio de justicia aclarado hace más de dos milenios por los romanos: si causas daño, debes pagar reparación. Pero ¿qué pasa si haces un daño pequeño a millones de personas? Nadie tiene la motivación adecuada para demandarte porque la reparación que esa persona recibirá será muy pequeña. Lo que hizo Estados Unidos fue inventar un nuevo mecanismo: la acción colectiva. Las personas pueden unirse para que puedas agregar el daño y así poder demandar a una empresa por daños que de otra manera serían muy difusos.
Entonces, como yo lo veo, hacer que las ganancias a largo plazo de una empresa coincidan con el interés a largo plazo de la sociedad no es algo dado, pero tampoco es un accidente. Puede divergir, pero el hecho de que en su mayoría tengamos algo que tiende a coincidir en general se debe a que llevó literalmente siglos refinar los marcos. Esto es un trabajo en progreso. Siempre habrá empresas que descubran nuevas formas de abusar del marco. Las personas tienen que pensar no necesariamente en nuevas regulaciones, sino a veces incluso en nuevos mecanismos judiciales como la acción colectiva. Requiere una clase completamente diferente de mecanismo de justicia para abordar el problema.
Conor Doherty: Bueno, según mi entendimiento, y al igual que tú no eres químico, yo no soy abogado. Mi entendimiento de la ley francesa es que también está evolucionando para reflejar el hecho de que el greenwashing se está volviendo mucho más común entre las empresas. Pero la mayoría de las sanciones que se asignan ahora son simplemente por publicidad falsa porque no hay nada en los libros que realmente refleje la clase de problemas que estamos discutiendo aquí.
Joannes Vermorel: Eso es muy interesante porque Francia tiene un enfoque muy diferente a la libertad de expresión en comparación con, digamos, Estados Unidos. En primer lugar, tenemos mucha menos libertad de expresión. No tenemos la Primera Enmienda. Esto no significa que Francia sea un estado totalitario donde no hay libertad de expresión, todo lo contrario. Pero claramente, en este espectro de países, Francia no está en el primer nivel. Probablemente esté en el segundo nivel. Un aspecto clave aquí es la diferente interpretación del derecho a la libertad de expresión, que en Estados Unidos incluye el derecho a estar equivocado e incluso el derecho a mentir. Si bien la ley francesa está mayormente de acuerdo con esto, diverge significativamente cuando se trata de la protección del consumidor. Existe un cuerpo de leyes aquí específicamente destinado a proteger a los consumidores, incluso de su propia ignorancia o credulidad.
Conor Doherty: ¿Podrías darnos un ejemplo de cómo funciona esto?
Joannes Vermorel: Hace unos quince años ocurrió un caso interesante. Un proveedor de servicios de internet estaba anunciando conexiones de internet “ilimitadas”. Sin embargo, si un usuario excedía cierta cantidad de datos, su velocidad se reducía. Había alrededor de 20 demandantes. El tribunal dictaminó que la empresa había mentido a los clientes y, por lo tanto, debía pagar daños a la mayoría de ellos. Sin embargo, uno de los demandantes era un ingeniero. El tribunal decidió que él debería haber sabido mejor y, por lo tanto, no tenía derecho a indemnización.
La ley francesa también tiene regulaciones específicas sobre contratos. El concepto de ‘consentimiento informado’ es crucial. El juez tiene el poder de declarar ciertas cláusulas en un contrato inválidas si considera que una de las partes no las entendió completamente. Esto puede llevar a decisiones interesantes, como cuando el juez dice: “Eres una persona muy estúpida y no entiendes lo que hay en este contrato que acabas de firmar, por lo que estas cláusulas son inválidas”.
Lo que constituye una mentira en Francia también depende de si las personas pueden percibir la mentira o no. Por ejemplo, una empresa que vende boletos de lotería tenía un anuncio que decía “El 100% de los ganadores de la lotería compraron boletos de lotería”. Si bien es cierto en términos factuales, se consideró engañoso porque se podía malinterpretar como que todos los que compran un boleto ganarán. Por eso digo que Francia tiene una relación peculiar con la libertad de expresión. Es bastante diferente de la perspectiva norteamericana.
Conor Doherty: Interesante. Entonces, ¿cómo pueden nuestros espectadores, especialmente aquellos que no están familiarizados con estos asuntos, identificar el greenwashing o el virtue signaling de iniciativas genuinamente sinceras, especialmente en las cadenas de suministro?
Joannes Vermorel: En las cadenas de suministro, desconfíe de las empresas que de repente se ponen en un pedestal moral, especialmente si están promoviendo virtudes que antes estaban ausentes. Si alguien dice: “Ahora somos una empresa sostenible”, desafíelo. Pregunte si antes eran insostenibles. La mayoría de las veces, sus predecesores no perseguían intencionalmente metas equivocadas e insostenibles. Si no hay motivos válidos para preocuparse por sus prácticas pasadas, es muy probable que las nuevas afirmaciones sean simplemente teatro o juegos políticos. Este tipo de comportamiento puede perturbar cosas que realmente funcionan en la cadena de suministro.
Conor Doherty: Entonces, la estabilidad de la cadena de suministro es crucial.
Joannes Vermorel: Sea escéptico con aquellos que se ponen en un pedestal moral, especialmente si abogan por virtudes que no practicaban antes. Por ejemplo, si alguien afirma que su empresa ahora es sostenible, pregúntele si antes era insostenible. ¿Sus predecesores perseguían metas insostenibles? Ocasionalmente, esto puede ser cierto; las grandes empresas pueden tener divisiones problemáticas. Pero, la mayoría de las veces, es solo teatro. Si lo contrario de lo que están promoviendo no era una causa genuina de preocupación antes, es muy probable que estén jugando juegos políticos. Los cambios disruptivos pueden dañar realmente las cadenas de suministro que funcionan. A menudo, las personas pasan por alto lo desafiante que es mantener en funcionamiento cadenas de suministro a gran escala, como lo demuestran las interrupciones causadas por los bloqueos. Estas cadenas de suministro brindan un valor inmenso y entregan productos a una fracción del costo que tenían hace 50 años.
Por ejemplo, cuando mis padres comenzaron su carrera en Procter and Gamble, me contaron que como jóvenes ejecutivos que se unieron a una empresa muy próspera en América del Norte en París y ganaban salarios altos, tuvieron que gastar todo el ingreso de su primer mes solo para comprar sus trajes. Hoy en día, si eres alguien en París que gana un salario decente, con el salario de tu primer mes puedes comprar no solo un traje, sino algo así como 20.
Cuando tuvieron a su primer hijo, que fui yo, querían comprar un cochecito. En ese momento, era demasiado caro para ellos, así que compraron uno de segunda mano. Ahora, pensarías que un cochecito es algo que podrías conseguir en Walmart por probablemente menos de $100. Es barato. Esto no es algo que las personas en el sexto percentil de ingresos más altos de un país razonablemente rico necesitarían comprar de segunda mano.
El hecho de que productos como cochecitos sean tan baratos que hoy en día incluso una persona que gana el salario mínimo podría permitirse uno nuevo es un testimonio de esas cadenas de suministro bien aceitadas que hacen cosas increíbles, como ensamblar, empaquetar, enviar y entregar productos complejos que requieren materiales de todo el mundo a un costo muy bajo. Esto no se debe solo a la mano de obra barata en algún lugar del mundo. Necesitas mucha automatización y un proceso altamente automatizado y confiable a lo largo de toda la cadena. De lo contrario, estas cosas serían muy caras, incluso si se produjeran en un país de bajo costo.
Las cadenas de suministro, a pesar de realizar tareas difíciles de manera excelente, son frágiles ante ciertos problemas. Algunos problemas pueden ser externos, como los bloqueos o desastres naturales. Sin embargo, el virtue signaling puede crear mini desastres autoinfligidos. A diferencia de los desastres externos sobre los que no tienes control, si se denuncia el virtue signaling desde el principio como teatro que representa un riesgo y no debe ser recompensado, se pueden eliminar estos mini desastres potenciales que probablemente ocurran si se permite que estos juegos continúen en su empresa.
Conor Doherty: A medida que comenzamos a concluir, tengo una pregunta final. Comenzamos con filosofía, cerremos con filosofía. ¿Por qué crees que algunos consumidores buscan en las empresas y las cadenas de suministro señales morales? A mí no me importa ni busco orientación moral en músicos o actores, ni los considero ejemplos de virtud moral. ¿Por qué las personas tienen expectativas tan altas de comportamiento moral de empresas enormes y orientadas al beneficio?
Joannes Vermorel: Es parte del marco que hace que las empresas motivadas por el beneficio hagan lo correcto. Si las empresas hacen cosas impactantes, dañará su marca. Las grandes empresas temen esto y hacen todo lo posible para evitar que las subdivisiones rebeldes dañen a toda la organización. Es uno de sus peores temores. Como consumidores, esperamos que las empresas se comporten bien y recompensamos a aquellos que percibimos como bien comportados siendo más leales a ellos.
Algunos podrían argumentar que algunas empresas solo fingen comportarse bien para parecer mejores, pero la realidad es que realizar teatro a gran escala es muy difícil. Eventualmente, la única forma de cumplir con lo prometido es hacerlo realmente. Por ejemplo, McDonald’s podría afirmar que no envenena a las personas, pero si las estadísticas mostraran una historia diferente, no pasaría mucho tiempo antes de que la verdad saliera a la luz. En conclusión, si bien es una expectativa razonable que las empresas se comporten éticamente, no deben jugar excesivamente el juego del virtue signaling. Es peligroso y es muy difícil, si no imposible, competir con los pares basándose únicamente en virtudes.
Conor Doherty: Con eso, terminaré las cosas. Joannes, muchas gracias por tu tiempo. Disfruté mucho nuestro paseo por la Agora. Y muchas gracias por ver. Nos vemos la próxima vez.
