00:00:08 Virtù: introduzione e definizione.
00:02:00 Allineare i modelli di business con i cambiamenti culturali.
00:04:41 Confronto tra comportamento etico e legale delle aziende.
00:05:14 Profitti, prospettive a lungo termine e ruoli di valore.
00:09:32 Svantaggi della massimizzazione dei profitti.
00:12:38 Virtù aziendali riflesse nel successo.
00:14:45 Problemi con l’integrità della catena di approvvigionamento pubblicitaria.
00:20:00 Dinamiche organizzative e posizionamento della virtù.
00:21:30 Effetti dannosi sulle catene di approvvigionamento.
00:23:46 Valutazione dell’elevazione morale delle aziende.
00:25:00 Aspettative aziendali: moralità e legge.
00:31:36 Evoluzione della missione di Microsoft.
00:33:32 Dichiarazione di missione di Kodak e chiarezza.
00:35:31 Ambizioni capitalistiche che plasmano la missione.
00:40:33 Il ruolo del segnale di virtù nel branding.
00:42:46 Segnale di virtù all’interno della alta direzione.
00:45:41 Conseguenze dei fallimenti nel segnale di virtù.
00:49:14 Regolamenti sulle emissioni di CO2 nell’industria automobilistica.
00:52:25 Conformità dei motori diesel francesi.
00:55:46 Analisi dello scandalo Dieselgate.
01:00:23 Azione collettiva dei primi del XX secolo.
01:04:05 Greenwashing e libertà di espressione.
01:07:01 Diritti dei consumatori e contratti francesi.
01:10:11 Scetticismo verso improvvisi reclami di sostenibilità.
01:12:31 Aneddoti personali e l’evoluzione del prezzo dei prodotti.
01:16:59 Perché i consumatori cercano segnali morali dalle aziende?
Riassunto
In una discussione approfondita che spazia dalla filosofia al diritto, dall’etica all’economia, Conor Doherty e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, analizzano il ruolo della virtù all’interno delle aziende e delle catene di approvvigionamento. Vermorel sottolinea la necessità di valori aziendali che beneficiino non solo l’azienda stessa, ma anche i dipendenti e la società nel suo complesso, per una redditività a lungo termine. Egli evidenzia l’importanza dei quadri giuridici per bilanciare la ricerca del profitto e il bene sociale. Vermorel esplora le sfide delle strategie di crescita a lungo termine, della fidelizzazione dei talenti e dell’intersezione dei valori interni ed esterni, soprattutto per le multinazionali. Critica il segnale di virtù come spesso disingenuo e superfluo. In definitiva, Doherty è un po’ scettico sullo spazio per la virtù nel mondo degli affari, mentre Vermorel è più ottimista e sostiene che le aziende non possono semplicemente fingere di aderire alle virtù, ma devono realmente rispettarle.
Riassunto esteso
La discussione inizia con Conor Doherty, il conduttore, che chiede a Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, del concetto di virtù nel contesto delle aziende e delle catene di approvvigionamento. Vermorel sostiene che la virtù riguarda i valori di un’azienda che sono fondamentali per la sua performance, efficienza e redditività. Sottolinea che per il successo a lungo termine è cruciale che le azioni di un’azienda siano benefiche non solo per se stessa, ma anche per i dipendenti e la società nel suo complesso. Vermorel ammette che potrebbero esserci situazioni in cui gli interessi di un’azienda divergono da quelli dei dipendenti o del pubblico, ma suggerisce che queste situazioni sono difficili da sostenere.
Quando gli viene chiesto come un modello di business incentrato sui profitti possa conciliarsi con i mutamenti dei valori sociali, Vermorel sostiene che questo non è interamente responsabilità di un’azienda. Invece, indica il ruolo dei quadri giuridici e degli organismi di regolamentazione nel garantire che le aziende operino in modo da minimizzare i danni alla società e all’ambiente. Aggiunge che questi quadri mirano a impedire alle aziende di sfruttare scappatoie per ottenere guadagni a breve termine a spese di perdite a lungo termine per la società.
Vermorel afferma inoltre che le aziende, nel breve termine, cercano di massimizzare i profitti, ma questi quadri sono progettati per evitare che la massimizzazione dei profitti porti a danni diffusi. Se un’azienda causa danni, esistono meccanismi di regolamentazione, come tasse o riparazioni, per gestire la situazione. Tuttavia, sostiene che per le aziende che mirano a massimizzare i profitti a lungo termine, gli indicatori di performance numerici diventano meno affidabili poiché i cambiamenti futuri del mercato sono imprevedibili.
Per navigare queste incertezze, Vermorel suggerisce che le aziende devono fare affidamento su criteri non numerici come i loro valori fondamentali. Questi valori, afferma, sono più duraturi rispetto agli indicatori di performance immediati e possono guidare le decisioni a lungo termine di un’azienda. Inoltre, servono come strumento vitale per attirare e trattenere talenti, poiché i potenziali dipendenti sono attratti non solo dalle prospettive finanziarie di un’azienda, ma anche dal suo scopo e dal suo ethos.
Identifica due sfide che le aziende affrontano in questo ambito: in primo luogo, i limiti della massimizzazione dei profitti come strategia di crescita a lungo termine e, in secondo luogo, la necessità di una missione convincente per attirare e trattenere talenti. Se l’unica promessa di un’azienda ai suoi dipendenti è uno stipendio e il lavoro stesso manca di un senso di scopo, diventa difficile attirare e trattenere talenti, e l’azienda potrebbe finire per pagare un premio sugli stipendi.
Vermorel sottolinea anche la distinzione tra valori interni ed esterni. Mentre i valori interni guidano le operazioni di un’azienda e fungono da quadro per il comportamento dei dipendenti, i valori esterni, quando propagati, possono diventare motivo di controversia. In particolare per le multinazionali che operano in contesti culturali diversi, conciliare i valori interni con quelli esterni differenti è una sfida.
La conversazione si sposta sulle virtù aziendali, in particolare sul segnale di virtù, in cui le aziende comunicano i loro valori, spesso come una mossa strategica per presentarsi in una luce favorevole. Vermorel osserva che questo tipo di messaggistica spesso suscita scetticismo sulle vere intenzioni dell’azienda. Piuttosto che pubblicizzare apertamente valori di alta integrità, Vermorel sostiene che sia meglio incarnare le virtù attraverso un servizio eccellente o la consegna di prodotti.
Inoltre, Vermorel mette in discussione l’efficacia e l’autenticità del segnale di virtù, suggerendo che spesso si tratta di una manovra per il potere all’interno di un’azienda piuttosto che un vero tentativo di fare del bene per la società. Queste macchinazioni, afferma, tendono a prosperare in ambienti complessi e opachi come le catene di approvvigionamento, rendendo più difficile combatterle.
Tuttavia, l’intervista riconosce che alcuni potrebbero sostenere che il segnale di virtù nelle catene di approvvigionamento potrebbe avere impatti positivi sulla società. Vermorel esprime scetticismo su questa affermazione, suggerendo che tali mosse sono di solito più teatrali che concretamente impattanti.
Mettendo in discussione la necessità di virtù pubblicamente proclamate, Vermorel sostiene che le aziende che agiscono nel rispetto dei limiti legali ed etici hanno adempiuto ai loro obblighi verso la società. Critica la comunicazione di virtù ovvie come delle piattezze prive di informazioni. Quando un’azienda afferma di avere un’alta integrità, ad esempio, sta esprimendo un’aspettativa, non un elemento differenziante. Questo tipo di comunicazione, sostiene Vermorel, rischia di allontanare il personale esistente che ha già operato con alta integrità.
Joannes Vermorel approfondisce la difficoltà di avere una missione chiara e come ciò possa spesso portare a concentrarsi su attributi secondari, come la qualità o la facilità d’uso, che dovrebbero idealmente essere la conseguenza della missione. Vermorel cita la dichiarazione di missione storica di Kodak, “premi un pulsante e noi facciamo il resto”, come esempio di una dichiarazione di missione brillante e semplice.
Doherty poi discute l’ambizione capitalistica della missione di Microsoft, chiedendosi perché non possa essere semplicemente sostituita con un’altra ambizione capitalistica. Vermorel sostiene che l’obiettivo è creare un quadro che sia resiliente ai cattivi attori e che favorisca il bene comune. Utilizza il mercato come esempio di un filtro che elimina le aziende che non riescono a mantenere le loro virtù aziendali e sostiene che questo sistema sia stato efficace nel farlo.
La conversazione passa poi al tema del segnale di virtù all’interno delle aziende, che Vermorel ritiene sia una mossa per accaparrarsi il potere da parte di individui all’interno di un’organizzazione. Menziona che le aziende con marchi di valore sono particolarmente vulnerabili a questo, poiché il loro marchio dipende da una percezione diffusa. Suggerisce che il segnale di virtù spesso coinvolge affermazioni che sono impossibili da verificare o controllare, a differenza di metriche concrete come la crescita dei profitti.
Doherty chiede se ci sono esempi di aziende che sanno di impegnarsi in attività ingannevoli attraverso il segnale di virtù. Vermorel cita l’esempio dell’acquisizione di Twitter da parte di Elon Musk e della sua promessa di renderlo una piattaforma per una maggiore libertà di espressione. Vermorel suggerisce che il tempo dirà se si tratta di un segnale genuino o di virtù, ma avverte che se le promesse non vengono mantenute, l’intero marchio potrebbe essere a rischio. Differenzia tra il segnale di virtù interno all’azienda e la messaggistica destinata al mercato più ampio.
Vermorel discute quindi la spinta regolatoria contro le emissioni di CO2 dai veicoli. Sottolinea che il processo di rendere i veicoli più efficienti è stata un’iniziativa in corso da parte dei produttori e le regolamentazioni non hanno introdotto nulla di nuovo. Invece, vede queste regolamentazioni come una forma di segnale di virtù. Vermorel spiega che la riduzione delle emissioni di CO2 porta a un processo di combustione più efficiente, ma a temperature più elevate porta alla produzione di ossidi di azoto, che sono tossici in quantità inferiori rispetto alla CO2.
Nel tentativo di conformarsi alle regolamentazioni e produrre veicoli che emettono meno CO2, i produttori, in particolare in Francia, hanno iniziato a produrre motori diesel per veicoli più piccoli. Questa decisione è stata in gran parte guidata dalle regolamentazioni e aveva poco a che fare con la domanda di mercato o l’efficienza dei veicoli. Vermorel descrive questo come un esempio di regolamentazioni sbagliate che creano problemi. Se i produttori cercano di attenersi strettamente a queste regolamentazioni, potrebbero finire per causare altri problemi ambientali, come l’inquinamento da ossidi di azoto.
L’intervista si sposta quindi sullo scandalo del diesel gate, in cui i produttori hanno truccato i test sulle emissioni. Vermorel considera questo incidente come la culminazione di regolamentazioni rigide, vincoli tecnologici e fallimenti organizzativi. Critica anche la natura vaga delle regolamentazioni che lasciavano troppo spazio all’interpretazione, creando zone grigie etiche.
Vermorel spiega che spesso c’è una tensione tra i risultati finanziari delle aziende e le virtù professate, con i primi che di solito prevalgono. Sostiene che le vere virtù aziendali non possono davvero entrare in conflitto con gli interessi a lungo termine di un’azienda perché tali interessi dovrebbero essere allineati con quelli della società. Come esempio, menziona IKEA, che sta reimpiantando alberi per mantenere le sue operazioni a lungo termine.
Egli sostiene che quando c’è una divergenza tra gli interessi a lungo termine di un’azienda e quelli della società, le regolamentazioni devono essere adattate. Vermorel fa notare che questo processo di adattamento è in corso e richiede un continuo perfezionamento per affrontare i nuovi modi in cui le aziende trovano di sfruttare il sistema. Cita l’invenzione delle cause collettive negli Stati Uniti come esempio di questo tipo di perfezionamento, in cui è stato creato un nuovo meccanismo legale per affrontare danni diffusi ma individualmente di piccole dimensioni causati dalle aziende.
Doherty e Vermorel procedono a sviscerare il concetto di verità nella pubblicità, sollecitati da un caso giudiziario riguardante una connessione internet “illimitata”. Vermorel descrive come il giudice abbia assegnato danni a tutti tranne uno dei querelanti, un ingegnere, sostenendo che avrebbe dovuto sapere meglio di aspettarsi un servizio veramente illimitato. Fa un parallelo con offerte illimitate come la Coca-Cola gratuita, sottolineando la comprensione generale che “illimitato” non significa letteralmente senza limiti.
La discussione passa quindi ai contratti, con Vermorel che parla di come la capacità di comprendere ciò che è scritto in un contratto possa influenzarne la validità. Menziona anche come questo principio possa portare a risultati bizzarri nel diritto francese, notando che un giudice potrebbe dichiarare clausole in un contratto non valide se ritiene che il firmatario, a causa di una mancanza di intelligenza, non le abbia potute capire.
Vermorel mette in guardia sulle aziende che si pongono su un piedistallo morale, esortando gli ascoltatori a interrogarsi se queste aziende fossero precedentemente “insostenibili”. Sospetta che la maggior parte di tali affermazioni siano teatralità e giochi politici che potrebbero disturbare le catene di approvvigionamento efficienti. Spiega che le catene di approvvigionamento sono sistemi complessi che offrono un grande valore ai clienti, rendendo i prodotti significativamente più economici rispetto a qualche decennio fa. Questi sistemi sono anche fragili e possono essere interrotti da fattori esterni come i blocchi o i tsunami, o da fattori autoinflitti come il segnalare virtù.
Vermorel sostiene quindi la necessità di denunciare il segnalare virtù in anticipo, avvertendo che lasciare che questi giochi si svolgano potrebbe portare a disastri autoinflitti nella catena di approvvigionamento. Sottolinea l’importanza di non premiare coloro che si impegnano in tale comportamento.
Infine, Doherty conclude con una domanda filosofica su perché i consumatori cercano nelle aziende dei segnali morali. Vermorel non vede questo come fuorviante; al contrario, crede che faccia parte di un quadro che motiva le aziende orientate al profitto a comportarsi eticamente. L’aspettativa del pubblico che le aziende si comportino bene può generare fedeltà verso un marchio. Vermorel sostiene che mentre alcuni potrebbero vedere questo come una mera apparenza, può essere difficile mantenere una facciata su larga scala. Alla fine, suggerisce, l’unico modo per mantenere ciò che è promesso è vivere realmente fino alla promessa.
Trascrizione completa
Conor Doherty: Aristotele ha definito la virtù come una caratteristica che si trova equidistante tra due estremi, ovvero l’eccesso e la mancanza. Sfortunatamente, non ha scritto molto sulla segnalazione di virtù aziendali. Fortunatamente, in studio oggi ho il fondatore di Lokad, Joannes Vermorel. Buon giorno, signore. Per preparare il terreno molto prima di entrare nella discussione satellitare sulla segnalazione di virtù, cos’è esattamente la virtù nel contesto delle aziende e delle catene di approvvigionamento?
Joannes Vermorel: Nel contesto delle aziende e delle catene di approvvigionamento, la virtù si riferisce ai valori sottostanti che hanno una forte affinità con la tua performance, efficienza e, in definitiva, il tuo profitto. Tutti quegli elementi che sono buoni per l’azienda di solito beneficiano l’azienda stessa, i suoi dipendenti e la società nel suo complesso se si vuole avere qualcosa che funzioni nel lungo termine. Ci sono situazioni in cui questi elementi possono diventare sconnessi, beneficiando l’azienda ma non i dipendenti o il pubblico. Tuttavia, di solito è difficile operare in modo sostenibile con questa disconnessione nel tempo. Fondamentalmente, la virtù è l’incarnazione dei valori primari che contribuiscono alla sopravvivenza della tua azienda, garantendo la sua crescita e redditività nel tempo.
Conor Doherty: Come è possibile conciliare un modello guidato dal capitalismo come un’azienda o una catena di approvvigionamento che si occupa di affari con i valori di una cultura che cambiano nel tempo, mentre il profitto e il risultato finale, beh, sono statici. Quel valore, se è un valore, non cambia; fare più soldi di quelli che si perdono rimane lo stesso, ma i valori cambiano.
Joannes Vermorel: È una domanda complessa. Non è interamente responsabilità dell’azienda. Il modo in cui le società e i mercati occidentali moderni sono stati progettati, non operano in un vuoto. Abbiamo quadri legali per far operare le aziende e questi quadri sono progettati per far agire un attore in modo responsabile. Se un’azienda crea danni diffusi per le società, l’ambiente o le persone, ci sono regolamenti che lo vietano o ci sono meccanismi giudiziari per le riparazioni.
Questo quadro più ampio dovrebbe impedire di perseguire i profitti causando una perdita netta per la società nel suo complesso. I quadri legali cercano di prevenire tali comportamenti. Il termine tecnico in economia è ’esterneità’. Ad esempio, se crei danni diffusi, potresti dover pagare una tassa utilizzata per le riparazioni, o potresti dover rispettare determinate normative progettate per limitare le esterneità che puoi infliggere alla società.
Tuttavia, questa è una prospettiva piuttosto a breve termine. Se sei un’azienda e vuoi massimizzare i tuoi profitti, come fai? Si potrebbe sostenere che è solo una questione di massimizzare alcuni KPI, ma è più complesso nel mondo reale.
Più guardi nel futuro, più sfuggenti diventano i tuoi indicatori di performance. Massimizzare il profitto per la prossima settimana può essere relativamente ovvio con metriche affidabili. Tuttavia, appena guardi più avanti nel futuro, questi indicatori diventano molto sfocati. La maggior parte delle aziende non ha una prospettiva a lungo termine chiara e la massimizzazione del profitto diventa difficile a causa dei numeri sempre più sfocati e irrilevanti.
Ecco perché molte aziende di successo non operano sulla base della massimizzazione immediata del profitto. È molto miope. Spesso sono diventate un successo perché avevano una visione a lungo termine, che richiedeva un criterio non quantitativo basato sui valori. Questi valori sono molto più duraturi e possono durare molto più a lungo rispetto agli indicatori di performance immediati.
Per avere successo, un’azienda ha bisogno di attirare persone. Certo, puoi attirare persone con stipendi, ma se l’unica cosa che puoi promettere ai tuoi dipendenti è uno stipendio e il loro lavoro non ha alcun senso, è difficile. Alla fine finirai per pagare un premio per questo. Le aziende possono comunque assumere persone anche se le loro pratiche sono considerate amorali, come ad esempio l’industria del tabacco, ma è molto difficile per i dipendenti credere sinceramente di stanno rendendo il mondo un posto migliore se lavorano in tali settori.
C’è un costo reale per questo. Un’azienda che viene vista come amorale dovrà pagare premi consistenti sugli stipendi dei suoi dipendenti e avrà difficoltà a trattenere le persone o ad attirarle in primo luogo. Quindi, si può vedere che la massimizzazione del profitto non funziona molto bene quando si guarda a cinque o dieci anni nel futuro. È molto miope. Inoltre, se vuoi attirare le persone di cui hai bisogno, non è esattamente un messaggio convincente.
Se l’unica cosa che hai è questa sorta di massimizzazione del profitto, allora ti ritroverai con un problema molto basilare che non è un messaggio così fantastico. Quando unisci queste due cose insieme, questa visione a lungo termine e un messaggio significativo, è vantaggioso non solo per guidare le tue azioni nel futuro ma serve anche come messaggio di PR per scopi di assunzione.
Conor Doherty: La distinzione che stai facendo presenta quei valori come diretti verso l’interno, per reclutare persone per la nostra azienda. Penso che la maggior parte delle persone sia d’accordo con questo. Il punto di contesa sorge quando quei valori vengono propagati o diretti verso l’esterno. Se prendi un’azienda multinazionale o una catena di approvvigionamento, una rete enormemente distribuita geograficamente di attori con diverse culture, standard e interessi, questi non sempre si allineano. Come fa un’azienda a conciliare i suoi valori diretti internamente con la percezione esterna, una volta che apri la porta al mondo e le persone esterne possono vedere?
Joannes Vermorel: La cosa interessante di queste virtù aziendali è che hanno un effetto di auto-profezia. Se la tua azienda incarna queste virtù - eccellenza, diligenza, integrità, ingegnosità e altre - allora avrai successo sul mercato. Questo è praticamente un dato di fatto, tranne in situazioni corrotte. Il successo stesso è il riflesso di quanto tu incarna queste virtù. Se fallisci, probabilmente hai commesso degli errori lungo la strada ed è per questo che i tuoi concorrenti stanno avendo successo.
La prova più grande che le virtù ci sono e la loro manifestazione più grande è semplicemente il successo della tua azienda. Se hai successo su larga scala, è probabilmente perché stai facendo molte cose nel modo giusto. Il tuo successo dimostra in un certo senso che tu incarna veramente queste virtù aziendali.
La cosa sorprendente è quando le persone all’interno dell’azienda iniziano a segnalare e comunicare intensamente su poche virtù selezionate. Per cose complesse come la catena di approvvigionamento, questo è particolarmente sorprendente. Se dici, ad esempio, che l’alta integrità è importante, posso essere d’accordo. Standard di alta integrità sono una cosa buona per gestire una grande catena di approvvigionamento complessa. Ma se le persone iniziano a dire “saremo un’azienda di alta integrità”, ci sono molti problemi con questa proposta. Il primo problema è, cosa succede a ieri? I tuoi predecessori non erano persone di alta integrità?
Se la tua azienda è riuscita a diventare grande e di successo, probabilmente le persone che c’erano prima di te stavano facendo cose corrette. È molto difficile avere successo, specialmente quando si gestiscono catene di approvvigionamento su larga scala, e questo non accade per caso. Ci sono quei casi in cui potresti avere startup di Silicon Valley con app di stile di vita che hanno fortuna. Solo facendo le cose un po’ alla rinfusa, diventano molto di successo. Queste cose per lo più non accadono nel mondo della catena di approvvigionamento. Una startup di Silicon Valley con un’app di stile di vita deve fare alcune cose giuste per avere successo. Se lo fanno, possono conquistare una quota di mercato consistente su qualcosa di semplice. Un esempio di questo sarebbe il successo iniziale di Twitter, un’app incredibilmente semplice. Ha avuto successo perché aveva un’idea molto intelligente di limitare la lunghezza dei messaggi, ma oltre a questo, era molto semplice.
Nel contesto delle catene di approvvigionamento, dove devi fare migliaia di cose giuste perché funzioni, il successo è molto meno casuale. Ecco perché ci sono pochissimi successi improvvisi nelle aziende di catene di approvvigionamento che operano con catene di approvvigionamento gigantesche. Questo è tipicamente un compito che richiede decenni. Anche Amazon, una delle aziende più veloci di tutti i tempi, ha impiegato quasi 30 anni per diventare il gigante della catena di approvvigionamento che è oggi. Non è un successo improvviso.
Ma cosa succede ai tuoi predecessori? Questa è la domanda, e ne suscita un’altra - cosa intendi ottenere? Questa è la prima domanda che mi viene in mente quando le persone iniziano a comunicare sulle virtù. Qual è l’intenzionalità?
Conor Doherty: A che punto le virtù aziendali diventano un segnale di virtù negativo? Voglio dire, puoi segnalare alta integrità e diligenza, ma le persone potrebbero ignorarlo. A che punto diventa problematico, diciamo, per il pubblico?
Joannes Vermorel: Beh, direi che diventa problematico fin dall’inizio. Vedi, il succo della questione è - mostra, non dire. Offri semplicemente un servizio eccellente o produci prodotti eccellenti che corrispondano alle aspettative dei tuoi clienti. Questo è l’incarnazione di quelle virtù. Non è necessario pubblicizzare valori di alta integrità per la tua organizzazione.
Quando le persone iniziano a diffondere un insieme specifico di valori, di solito le intenzioni non sono affatto buone. È molto raro che tu abbia intenzioni in cui avevi un vero problema prima e ora devi rimediare e migliorare dopo un fallimento spettacolare. Questo può accadere, ma non è il modello dominante. Il modello dominante che vedo è quando alcune parti all’interno dell’organizzazione iniziano a diffondere alta integrità, alta sostenibilità, alta qualsiasi virtù. È un modo per posizionarsi su un terreno più elevato rispetto ad altre persone all’interno dell’azienda. Non è rivolto alla concorrenza. Si tratta di guadagnare più terreno all’interno dell’organizzazione.
Diventa molto dannoso per la supply chain a causa della sua complessità ambientale, opacità e natura distribuita. Ciò significa che questo tipo di trucchi è molto più difficile da contrastare rispetto a un campo di gioco trasparente e ovvio in cui è molto più visibile che alcune parti stanno giocando a questi piccoli giochi politici.
Conor Doherty: Mi viene in mente che internamente potrebbe essere esattamente il caso. Hai persone che mettono in atto macchinazioni machiavelliche per salire la scala aziendale e istituire politiche che sono solo per il proprio guadagno. Tuttavia, esternamente, potrebbero avere impatti meravigliosi sulla società e sul pubblico in generale. Quindi, non è possibile o è possibile che il segnale di virtù aziendale e la supply chain possano effettivamente avere un impatto positivo?
Joannes Vermorel: È qui che sono molto scettico. Se inizi a guardare a questo e ti rendi conto che è un piano per prendere il potere, scoprirai che gli impatti più ampi sono per lo più teatrali. Se stessi davvero elevando la moralità della società nel suo complesso, sarebbe fantastico, ma è davvero quello che stai ottenendo? È questo il caso?
Questo terreno morale elevato è anche qualcosa di incredibilmente difficile da mettere in discussione. Come farai a verificare se c’è qualcosa di reale in quel tipo di affermazioni? Se stai guardando i profitti all’interno dell’azienda, puoi avere una divisione più redditizia di un’altra. Hai elementi tangibili per verificare questo. Ma se inizi a dire: “Non puoi giudicarmi sui profitti o sulla crescita che genero, ma su questa elevazione della moralità super elusiva”. Improvvisamente diventa incredibilmente difficile valutare questo perché come definisci che la società nel suo complesso è diventata più sostenibile? Non sto dicendo che non sia possibile. È solo un ordine di grandezza più difficile da raggiungere rispetto al semplice controllo se stai avendo un impatto sul mercato, dove le persone sembrano più felici di ciò che stai offrendo, e ciò si riflette nei tuoi indicatori di prestazione di base, come le vendite in crescita e i profitti stabili.
Conor Doherty: Solo per continuare a fare l’avvocato del diavolo, qualcuno potrebbe sostenere che è intrinsecamente senza senso aspettarsi azioni moralmente virtuose da un’azienda. Se la tua azienda opera nel rispetto della legge, conformandosi ai codici del lavoro, alle normative ambientali e agli standard di produzione, non hai soddisfatto i tuoi obblighi verso la società?
Joannes Vermorel: Cosa c’è di sbagliato in questo? Il mio primo punto sarebbe un’obiezione tangenziale. Quando comunichi qualcosa, si suppone che tu abbia un messaggio in primo luogo. Se non hai un messaggio, stai solo emettendo rumore bianco senza alcun flusso di informazioni. Questa è una cattiva comunicazione. Devi comunicare qualcosa. Diciamo, ad esempio, che comunichiamo di essere un’azienda di alta integrità. Perché pensi che ci siano persone che operano nel mercato dicendo che siamo un’azienda di bassa integrità e ne siamo orgogliosi?
Il problema delle virtù è che nessuno difende il contrario. Se fai una dichiarazione e il contrario della tua proposta è senza senso, come ad esempio “Siamo un’azienda di bassa integrità e ne siamo orgogliosi”, allora l’affermazione originale “Siamo un’azienda di alta integrità e ne siamo orgogliosi” è una banalità. È ovvio. È come comunicare qualcosa che è privo di informazioni, essenzialmente una banalità.
Conor Doherty: Questo mi ricorda un aneddoto. Alcuni Natali fa, mio fratello e la sua ragazza erano tornati per cena. Durante il pasto, la ragazza di mio fratello ha detto qualcosa o ha sbagliato in qualche modo, e mio fratello ha commentato “sai, avrei potuto dire qualcosa di molto divertente a tue spese”, e la sua ragazza ha risposto immediatamente: “Cosa, vuoi gratitudine? Non ti ringrazierò per non essere una persona cattiva.” Il tuo test del pH ha appena descritto questa situazione. Non ti farò una doccia di approvazione e lodi per fare il minimo che mi aspetto da te in conformità con la legge e con il normale status sociale.
Joannes Vermorel: Sì, e ancora una volta, una buona comunicazione dovrebbe avere un significato per tutte le parti che ricevono il messaggio. Riprendiamo il caso dell’alta integrità. Se operi in un luogo come la Danimarca, uno dei paesi meno corrotti al mondo, comunicare l’alta integrità sembra ridondante. Hai intenzione di fornire ancora più integrità di quanto sia mai stato raggiunto in qualsiasi parte della storia umana? È una dichiarazione audace e probabilmente non realistica.
Al contrario, diciamo che gestisci un’azienda in un luogo che è generalmente molto corrotto, come Lagos, in Nigeria. Allora è una storia completamente diversa. Dipende davvero dal contesto, ma in generale, direi che se il messaggio comunica qualcosa di ovvio, sono d’accordo, questa non è una buona comunicazione.
Se comunichi qualcosa del tipo “Siamo ora un’azienda di alta integrità”, cosa succede a tutte le persone che erano già nell’azienda e che erano generalmente persone di alta integrità? Ora vengono etichettate come persone di bassa integrità. Questo può essere estremamente divisivo e dannoso all’interno di un’organizzazione che, se è diventata molto grande e di successo, probabilmente stava già facendo molte cose in modo molto virtuoso.
Conor Doherty: C’è una richiesta da parte del pubblico che le grandi aziende, o le catene di approvvigionamento, siano virtuose, o è questo puramente un dinamica interna? In che altra situazione potrebbe sorgere lo stesso meccanismo?
Joannes Vermorel: Credo che ci sia una richiesta da parte del pubblico di avere aziende che, in generale, abbiano missioni che abbiano senso. La massimizzazione dei profitti è solo uno strumento a breve termine, perché se guardi a 10 anni nel futuro, le tue metriche sono troppo deboli. Non puoi massimizzare matematicamente nulla quando hai indicatori che sono estremamente sfumati tra cinque e dieci anni.
C’è anche la necessità che questo tipo di messaggio abbia senso per l’assunzione di persone, altrimenti dovrai pagare uno stipendio molto più alto. Dovrai pagare un premio per compensare la tua mancanza di visione su ciò che le persone faranno, il che può avere conseguenze molto reali.
Ad esempio, un’azienda che, ad un certo punto della sua storia, ha perso di vista ciò che dovrebbe fare. Questo è successo nell’industria del software a Microsoft. La loro dichiarazione di missione, fin dai primi anni ‘80, era di mettere un sistema operativo Windows in ogni casa degli Stati Uniti. Sono andati incredibilmente oltre mettendo un sistema operativo Windows in ogni casa del pianeta, non solo negli Stati Uniti. Stavano addirittura pensando al punto in cui avevano raggiunto questo obiettivo, quindi si sono chiesti cosa fosse rimasto da fare. Hanno dovuto reinventarsi e hanno avuto questa sorta di decennio perso dal 2000 al 2010, in cui non sapevano davvero dove stavano andando. Hanno raggiunto la loro missione, ma cosa c’è dopo? Hanno impiegato un decennio per reinventarsi. Avere una missione è qualcosa di molto difficile. Si tratta di trovare il tuo scopo nella vita aziendale, non ovviamente nella vita dei tuoi dipendenti, ma come azienda. Qual è la tua dichiarazione di missione generale? Cosa stai cercando di raggiungere?
Se hai una buona missione, come “sistema operativo in ogni casa” di Microsoft o la dichiarazione di missione storica di Kodak, “premi un pulsante e noi faremo il resto”, queste sono brillanti dichiarazioni di missione. Sono accattivanti, semplici e significative.
Tuttavia, è difficile avere qualcosa del genere e, invece di concentrarsi su quello, alcune aziende optano per un surrogato. Si tratta di un approccio di bassa qualità, in cui invece di avere una dichiarazione di missione, si pubblicizzano direttamente gli attributi che sono normalmente solo una conseguenza della tua dichiarazione di missione o della tua grande visione per la tua supply chain. Ciò significa guardare alle proprietà emergenti secondarie che riflettono che hai qualcosa di prezioso in primo luogo.
Conor Doherty: Mi colpisce l’esempio che hai dato di Microsoft che mette un computer in ogni casa in America, è un’ambizione capitalista. Hai realizzato questo, cosa viene dopo? Hai bisogno di qualcos’altro. Il mio punto qui è: cosa c’è di sbagliato nel sostituire semplicemente un’ambizione capitalista con un’altra ambizione capitalista priva di valori quasi filosofici?
Joannes Vermorel: Dal punto di vista della società, l’idea è che vogliamo avere un quadro molto resiliente nei confronti dei cattivi attori. Non vogliamo che poche mele marce possano rovinare tutto per tutti. Le decisioni individuali prese da tutti portano a un bene comune maggiore e il mercato elimina da solo i cattivi attori. Nel complesso, è molto efficace. C’è una lunga lista di aziende che sono fallite solo perché non sono riuscite a mantenere le virtù della competitività. Il mercato, una collezione di tutte quelle decisioni individuali, porta naturalmente a risultati che giovano alle persone. Quando un’azienda fallisce, ci sono gravi conseguenze per le persone in questa azienda. Transizionalmente, saranno tempi difficili perché dovranno trovare un altro lavoro, ecc.
Conor Doherty: Questo è un perfetto collegamento in termini di settori specifici. Abbiamo già menzionato la tecnologia. Ci sono settori particolarmente inclini al segnalare virtù o suscettibili a questo tipo di quadro?
Joannes Vermorel: Sospetto che le aziende con marchi molto preziosi siano particolarmente vulnerabili al segnalare virtù. È una mossa di accaparramento di potere fatta dalle persone all’interno dell’organizzazione per appello al CEO, al consiglio di amministrazione e ai vertici dell’azienda. Tuttavia, se sei un’azienda molto discreta che opera B2B e non è eccessivamente preoccupata della percezione sociale, il segnalare virtù potrebbe non essere efficace. Come CEO di un’azienda B2B, potresti conoscere personalmente i primi 50 CEO delle aziende clienti. Potresti averli incontrati, stretto loro la mano e così via, quindi puoi avere letteralmente una relazione uno a uno con tutti i tuoi clienti importanti.
Se hai un marchio B2C, in cui hai milioni di clienti, non lo fai, quindi hai una percezione molto diffusa del tuo marchio. Se ci sono persone all’interno della tua azienda che sostengono valori come maggiore integrità, sostenibilità, diversità - scegli qualsiasi valore - dicendo che elevano tutto e stanno contribuendo a migliorare la percezione del marchio da parte della popolazione in generale, è un messaggio potente. Per il CEO, è difficile respingere questo perché il marchio si basa sulla percezione diffusa. Tuttavia, questa è una mossa di accaparramento di potere poiché queste affermazioni sono quasi impossibili da verificare, a differenza dei profitti dove la crescita e il successo possono essere misurati in modo più concreto.
Questo tipo di affermazione, dicendo “stiamo elevando la moralità ambientale della società intorno a noi”, è una pretesa molto stravagante. Le affermazioni straordinarie richiedono prove straordinarie, come ha detto LaPlace.
Conor Doherty: La nostra conversazione finora si è concentrata su individui e sull’idea di accaparramento di potere all’interno del quadro di un’azienda. Ci sono esempi di aziende, dall’alto verso il basso, che si impegnano in attività fuorvianti con il pubblico attraverso il segnalare virtù, cose che hanno avuto conseguenze negative, ma l’azienda ha consapevolmente partecipato?
Joannes Vermorel: Può succedere, ma è difficile se non si dà seguito a ciò che si pubblicizza. Un esempio è l’acquisizione di Twitter da parte di Elon Musk. Musk ha ampiamente diffuso la sua intenzione di rendere Twitter un luogo più libero per l’espressione, una pretesa audace e essenzialmente una dichiarazione dall’alto verso il basso. Possiamo chiederci se si tratti di segnalazione di virtù o meno, ma se la dirigenza non mantiene le promesse, l’intero marchio può essere a rischio. Dall’alto, queste possono essere viste come giochi giocati con il pubblico, in generale un gioco giocato con i clienti o il pubblico in generale. È diverso quando una divisione dice “saremo un’azienda di alta integrità”. Questo messaggio è rivolto più all’azienda stessa, anche se viene pubblicizzato pubblicamente. Nel caso di Twitter, solo il tempo dirà se è genuino o solo promesse vuote.
Conor Doherty: Ci sono esempi recenti di aziende che ingannano il pubblico, come i produttori di automobili che equipaggiano le loro auto con tecnologie per dare l’impressione che emettano meno CO2. È questo un esempio di segnalazione di virtù aziendale e della catena di approvvigionamento che è andato storto?
Joannes Vermorel: In qualche misura, sì, ma dobbiamo guardare all’immagine più ampia. Lo scandalo del dieselgate è molto interessante perché coinvolge una serie di persone, a cominciare dai regolatori in Europa e negli Stati Uniti. Capisco che il problema sia che i regolatori in Europa e negli Stati Uniti mirano a sembrare moralmente superiori in termini di sostenibilità e preoccupazioni ambientali. Queste sono preoccupazioni valide, ovviamente. Tuttavia, si vuole avere il vantaggio morale, quindi cosa si fa? Si implementa un insieme economico di regolamentazioni. Dico “economico” perché creare un insieme di regolamentazioni ti costa il tempo necessario per scriverle. Ma per la società nel suo complesso, far rispettare queste regolamentazioni e garantirne il rispetto può avere un costo enorme.
Inizialmente, avevamo una sorta di regolamentazione contro il CO2. Che sia una cosa buona o cattiva, è un dibattito separato. Ma l’idea era che i regolatori in molti paesi volessero veicoli che emettessero meno CO2. Era questa una scelta saggia? Questo è un altro dibattito, ma c’era chiaramente l’intenzione di segnalare virtù.
Se guardiamo alla storia dei veicoli, i produttori di automobili hanno fatto investimenti massicci per rendere i loro veicoli più efficienti e meno spreconi nel corso di un secolo. Questo processo è iniziato molto prima di queste regolamentazioni e continua anche dopo che sono state approvate. La regolamentazione non ha da sola trasformato i veicoli da cattivi a buoni. Invece, faceva parte di un progresso tecnologico in corso che si è verificato nel corso di un secolo. Quindi c’è un peccato originale che parte dai regolatori. Ora vogliamo ridurre il CO2. Qual è il problema nel ridurre il CO2?
La mia comprensione di base della chimica è che se si vuole una combustione molto efficiente, quindi meno CO2, è necessario avere temperature molto elevate. Tuttavia, si finisce per avere sottoprodotti come gli ossidi di azoto. Gli ossidi di azoto sono tossici, a differenza del CO2 che è praticamente non tossico a meno che non si raggiungano percentuali molto elevate. Per una persona sana, il CO2 è non tossico fino a circa quattro percento, ma il corpo umano è molto resistente al CO2. Possiamo tollerare fino a circa quattro percento e anche di più se si è sani e non si hanno polmoni danneggiati. Gli ossidi di azoto, tuttavia, sono tossici anche in quantità molto basse.
E cosa succede a causa di questo? A causa di queste regolamentazioni, ci troviamo in situazioni bizzarre. Ad esempio, in molti paesi come la Francia, i produttori hanno finito per produrre motori diesel per veicoli piccoli. Questo era più una questione di spuntare caselle nell’elenco delle regolamentazioni. I mercati che non avevano questo tipo di regolamentazioni di segnalazione di virtù avevano tassi molto più bassi di auto diesel. In Francia, dieci anni fa, anche le auto piccole erano circa il 55 percento diesel. In quasi tutti gli altri mercati, era al massimo il 25 percento per le auto piccole. I motori diesel sono più costosi, più pesanti e hanno molti altri svantaggi.
Quindi abbiamo questo tipo di regolamentazioni in cui diciamo: “Ti diamo un KPI che è solo la massimizzazione”. I regolatori possono facilmente spingere la regolamentazione. Approvare una nuova legge è relativamente economico. Decidi semplicemente che questa è la legge. Il problema sorge quando ci sono aziende automobilistiche che sono consapevoli di altre preoccupazioni che devono affrontare. Ad esempio, gli ossidi di azoto sono un grosso problema, ma le regolamentazioni sono più permissive. Se un’azienda va troppo oltre nella direzione della regolamentazione per ridurre il CO2, crea un altro problema che è legale ma non molto morale.
Crea un’area grigia. Se sei un dipendente di una grande azienda automobilistica e progetti un motore, puoi essere completamente conforme alla legge, facendo un grande torto ai tuoi clienti, oppure puoi non essere del tutto conforme alla legge, facendo qualcosa che, secondo te, è un miglior compromesso. Il problema è che quando si confondono le linee, le cose diventano gradualmente. I regolatori iniziano con la segnalazione di virtù originale, poi le aziende automobilistiche possono raddoppiare questo gioco. Fanno pubblicità e partecipano a un meccanismo d’asta, facendo un’offerta ancora più alta rispetto a quella già fatta dal regolatore.
Le persone si trovano quindi di fronte a vincoli impossibili perché vanno oltre ciò che la tecnologia può effettivamente offrire. Inoltre, se le regolamentazioni vanno molto oltre, si finisce in una situazione in cui le persone non hanno altra scelta se non deviare un po’ o prendere delle libertà rispetto a come è formulato. Tutto diventa grigio, ed è questo il pericolo. Se la tua organizzazione finisce con persone che accidentalmente hanno una moralità molto bassa, hai tutti gli ingredienti perfetti per un disastro come lo scandalo del dieselgate.
Hai regolamentazioni che sono super rigorose fino al punto di essere irrealistiche. Hai preoccupazioni genuine che non vengono affrontate. Se le affronti, non sei ricompensato dai regolatori. Poi hai persone che sanno di dover gestire tutti questi compromessi “sotto il cofano”. Poi hai persone di scarsa moralità che hanno le scuse intellettuali perfette per mentire a se stesse, dicendo: “Beh, sai, sto solo mentendo, imbrogliando, ma è per il bene comune perché tutto è un po’ confuso e disordinato, quindi va bene”.
E poi prende proporzioni come il dieselgate, dove c’erano letteralmente persone che progettavano l’inganno e mentivano al pubblico su larga scala, ed è stato molto, molto brutto. Non vedo quello come un incidente isolato. Quello è stato una serie di persone che erano moralmente depotenziate e giocavano a questi giochi di segnalazione di virtù, il che era sbagliato. C’era una serie di persone che giocavano a questi giochi fino a raggiungere un punto in cui c’erano persone di scarsa moralità, che avevano gli ingredienti perfetti per fare cose molto, molto cattive con molta impunità per molto tempo. Ovviamente, ora le cose si sono svolte. Probabilmente verrà fatta giustizia, ma molto tempo dopo il problema. E ancora oggi affrontiamo le conseguenze del dieselgate, che è stato piuttosto brutto.
Conor Doherty: Alcuni potrebbero sostenere che questo dimostra il pensiero utopistico dietro la segnalazione di virtù perché è facile quando le cose vanno bene. Ma nel momento in cui c’è un compromesso dal punto di vista aziendale tra “eccole le nuove regolamentazioni” e “se vogliamo rispettarle dobbiamo vendere meno auto”, opteranno per il loro interesse economico. Non dimostra questo quanto delicato o fragile sia l’intero concetto?
Joannes Vermorel: Ancora una volta, le virtù aziendali che vanno contro l’interesse economico indicano probabilmente qualcosa di sbagliato. Se guardi alle vere virtù aziendali, non possono andare realmente contro l’interesse economico. Il tuo interesse a lungo termine per la tua azienda è allineato con l’interesse a lungo termine della società. Prendi ad esempio IKEA. Non hanno aspettato le regolamentazioni per iniziare a ripiantare alberi. Quando abbattano foreste per costruire i loro mobili, sono stati attenti alla sostenibilità. IKEA eliminerebbe tutte le foreste in Europa? No, perché piantano alberi da molto tempo. Sanno che se vogliono continuare a operare tra 20, 30, 50 anni, una foresta che abbattano ora deve essere ripiantata. Questo sembra basilare, ma è un interesse proprio.
Conor Doherty: Ma questo non serve a due scopi? È un interesse proprio, ma contribuisce anche al bene comune.
Joannes Vermorel: Sì, direi che le situazioni in cui gli interessi a lungo termine dell’azienda e del pubblico divergono sono rare. Credo che questo sia un segno del tipo di struttura che abbiamo attualmente, che consente alla nostra civiltà industriale di operare. Siamo riusciti a risolvere la sfida di allineare gli interessi aziendali e quelli della società. Questa è un’idea che è emersa in Inghilterra e Scozia due o tre secoli fa. La Ricchezza delle Nazioni di Adam Smith sostiene che gli interessi egoistici possono, con la giusta struttura, coincidere con l’interesse a lungo termine della società. Quando non è il caso, beh, si regolamenta. Ecco perché queste regolamentazioni sono molto empiriche e convenienti. A volte è necessario inventare cose nuove.
Ad esempio, all’inizio del XX secolo negli Stati Uniti, hanno inventato l’idea dell’azione collettiva. Cosa succede se un’azienda fa qualcosa di sbagliato che colpisce milioni di persone, ma solo un po’, quindi nessuno vuole fare causa perché i danni sono piccoli? Questo era un principio di giustizia chiarito più di due millenni fa dai Romani: se causi un danno, devi pagare un risarcimento. Ma cosa succede se fai un piccolo danno a milioni di persone? Nessuno ha la motivazione adeguata per farti causa perché il risarcimento che questa persona otterrà sarà molto piccolo. Quello che gli Stati Uniti hanno fatto è stato inventare un nuovo meccanismo: l’azione collettiva. Le persone possono unirsi in modo che si possano aggregare i danni e quindi si può fare causa a un’azienda per danni altrimenti molto diffusi.
Quindi, secondo me, far coincidere i profitti a lungo termine di un’azienda con l’interesse a lungo termine della società non è scontato, ma non è nemmeno un caso. Può divergere, ma il fatto che abbiamo principalmente qualcosa che tende a coincidere nel complesso è perché ci sono voluti letteralmente secoli per perfezionare le strutture. Questo è un lavoro in corso. Ci saranno sempre aziende che scopriranno nuovi modi per abusare del sistema. Le persone devono pensare non necessariamente a nuove regolamentazioni, ma a volte anche a nuovi meccanismi giudiziari come l’azione collettiva. È necessaria una classe di meccanismi di giustizia completamente diversa per affrontare il problema.
Conor Doherty: Beh, da quanto ho capito, e proprio come tu non sei un chimico, io non sono un avvocato. La mia comprensione del diritto francese è che sta anche evolvendo per riflettere il fatto che il greenwashing sta diventando molto più comune tra le aziende. Ma la maggior parte delle sanzioni che vengono comminate ora rientrano semplicemente nella pubblicità ingannevole perché non c’è nulla nei libri che rifletta realmente la classe di problemi di cui stiamo discutendo qui.
Joannes Vermorel: È molto interessante perché la Francia ha un approccio molto diverso alla libertà di espressione rispetto, diciamo, agli Stati Uniti. Prima di tutto, abbiamo molta meno libertà di espressione. Non abbiamo il Primo Emendamento. Non significa che la Francia sia uno stato totalitario senza libertà di espressione, tutt’altro. Ma chiaramente, in questo spettro di paesi, la Francia non è nella prima fascia. È probabilmente nella seconda fascia. Un aspetto chiave qui è la diversa interpretazione del diritto alla libertà di parola, che negli Stati Uniti include il diritto di essere fuorviati e persino il diritto di mentire. Mentre la legge francese è in gran parte d’accordo su questo, diverge significativamente quando si tratta di protezione dei consumatori. Esiste un corpo di leggi qui specificamente mirato a proteggere i consumatori, anche dalla propria ignoranza o credulità.
Conor Doherty: Potresti darci un esempio di come funziona?
Joannes Vermorel: Un caso interessante è accaduto circa quindici anni fa. Un provider di servizi internet stava pubblicizzando connessioni internet “illimitate”. Tuttavia, se un utente superava una certa quantità di dati, la velocità veniva ridotta. C’erano circa 20 querelanti. Il tribunale ha stabilito che l’azienda aveva mentito ai clienti e quindi doveva pagare i danni alla maggior parte di loro. Tuttavia, uno dei querelanti era un ingegnere. Il tribunale ha deciso che avrebbe dovuto saperlo meglio e quindi non aveva diritto a risarcimenti.
La legge francese ha anche regolamentazioni specifiche in materia di contratti. Il concetto di “consenso informato” è cruciale. Il giudice ha il potere di dichiarare alcune clausole di un contratto invalide se ritiene che una delle parti non le abbia comprese appieno. Ciò può portare a decisioni interessanti, come quando il giudice dice: “Sei una persona molto stupida e non capisci cosa c’è in questo contratto che hai appena firmato, quindi queste clausole sono invalide”.
Ciò che costituisce una menzogna in Francia dipende anche dal fatto che le persone possano percepire o meno la menzogna. Ad esempio, un’azienda che vende biglietti della lotteria aveva un annuncio che diceva “il 100% dei vincitori della lotteria ha comprato biglietti della lotteria”. Sebbene fosse vero dal punto di vista fattuale, è stato considerato fuorviante perché poteva essere frainteso nel senso che chiunque acquistasse un biglietto avrebbe vinto. Ecco perché dico che la Francia ha un rapporto peculiare con la libertà di espressione. È molto diverso dalla prospettiva nordamericana.
Conor Doherty: Interessante. Come possono i nostri spettatori, soprattutto quelli non esperti in tali questioni, individuare il greenwashing o il virtue signaling rispetto a iniziative sinceramente genuine, in particolare nelle catene di approvvigionamento?
Joannes Vermorel: Nelle catene di approvvigionamento, diffidate delle aziende che improvvisamente si pongono su un piedistallo morale, soprattutto se promuovono virtù che prima non erano presenti. Se qualcuno dice: “Ora siamo un’azienda sostenibile”, mettetelo alla prova. Chiedete se prima erano insostenibili. Molto spesso, i loro predecessori non stavano perseguendo intenzionalmente obiettivi sbagliati e insostenibili. Se non c’è motivo di preoccuparsi delle loro pratiche passate, c’è una grande probabilità che le nuove affermazioni siano solo teatralità o giochi politici. Questo tipo di comportamento può disturbare ciò che funziona effettivamente nella catena di approvvigionamento.
Conor Doherty: Quindi, la stabilità della catena di approvvigionamento è cruciale.
Joannes Vermorel: Siate scettici nei confronti di coloro che si pongono su un piedistallo morale, soprattutto se sostengono virtù che non praticavano in precedenza. Ad esempio, se qualcuno afferma che la sua azienda è ora sostenibile, chiedetevi se prima era insostenibile. I loro predecessori perseguivano obiettivi insostenibili? A volte può essere vero; le grandi aziende possono avere divisioni problematiche. Ma molto spesso è solo teatralità. Se l’opposto di ciò che stanno promuovendo non era una vera causa di preoccupazione prima, c’è una grande probabilità che stiano giocando a giochi politici. I cambiamenti disruptivi potrebbero effettivamente danneggiare le catene di approvvigionamento funzionanti. Spesso si sottovaluta quanto sia difficile mantenere in funzione catene di approvvigionamento su larga scala, come dimostrano le interruzioni causate dai lockdown. Queste catene di approvvigionamento forniscono un valore immenso e consegnano prodotti a una frazione del costo di 50 anni fa.
Ad esempio, quando i miei genitori hanno iniziato la loro carriera in Procter and Gamble, mi hanno raccontato che da giovani dirigenti che si univano a un’azienda nordamericana molto benestante a Parigi e guadagnavano salari elevati, dovevano spendere l’intero stipendio del primo mese solo per comprare i loro abiti. Oggi, se sei una persona a Parigi che guadagna uno stipendio decente, con lo stipendio del primo mese puoi comprare non solo un abito, ma qualcosa come 20.
Quando hanno avuto il loro primo figlio, che sono io, volevano comprare un passeggino. All’epoca, era troppo costoso per loro, quindi hanno comprato un passeggino di seconda mano. Ora, si potrebbe pensare a un passeggino come qualcosa che si può trovare da Walmart per probabilmente meno di 100 dollari. È economico. Questo non è qualcosa che le persone nel sesto percentile di reddito di un paese ragionevolmente ricco avrebbero bisogno di comprare di seconda mano.
Il fatto che prodotti come i passeggini siano così economici che oggi persino una persona che guadagna il salario minimo può permettersene uno nuovo è una testimonianza di quelle catene di approvvigionamento ben oliate che fanno cose incredibili, come assemblare, confezionare, spedire e consegnare prodotti complessi che richiedono materiali provenienti da tutto il mondo a un costo estremamente basso. Questo non è dovuto solo alla manodopera a basso costo in qualche parte del mondo. È necessaria molta automazione e un processo altamente automatizzato e affidabile lungo tutta la catena. Altrimenti, queste cose sarebbero molto costose, anche se prodotte in un paese a basso costo.
Le catene di approvvigionamento, nonostante svolgano eccellentemente compiti difficili, sono fragili di fronte a certi problemi. Alcuni problemi possono essere esterni, come i lockdown o i disastri naturali. Tuttavia, il segnale di virtù può creare mini disastri autoinflitti. A differenza dei disastri esterni su cui non hai alcun controllo, se il segnale di virtù viene denunciato fin dall’inizio come teatro che comporta un rischio e non dovrebbe essere premiato, si possono eliminare questi potenziali mini disastri che sono probabili che si verifichino se si permette che tali giochi continuino nella tua azienda.
Conor Doherty: Mentre ci avviamo a concludere, ho una domanda finale. Abbiamo iniziato con la filosofia, chiudiamo con la filosofia. Perché secondo te alcuni consumatori cercano nelle aziende e nelle catene di approvvigionamento dei segnali morali? Personalmente non mi interessa né cerco musicisti o attori come punti di riferimento morali o guida morale, né li considero modelli di virtù morale. Perché le persone hanno aspettative così forti di comportamento morale da parte di aziende enormi e profittevoli?
Joannes Vermorel: Fa parte del quadro che spinge le aziende motivate dal profitto a fare la cosa giusta. Se le aziende fanno cose scioccanti, danneggeranno il loro marchio. Le grandi aziende ne sono terrorizzate e fanno tutto il possibile per evitare che divisioni indipendenti danneggino l’intera organizzazione. È una delle loro peggiori paure. Come consumatori, ci aspettiamo che le aziende si comportino bene e premiamo coloro che percepiamo come ben comportati essendo più fedeli a loro.
Alcuni potrebbero sostenere che alcune aziende fingono solo di comportarsi bene per apparire migliori, ma la realtà è che mettere in scena teatri su larga scala è molto difficile. Alla fine, l’unico modo per mantenere ciò che prometti è farlo effettivamente. Ad esempio, McDonald’s potrebbe dichiarare di non avvelenare le persone, ma se le statistiche mostrassero una storia diversa, non ci vorrebbe molto perché la verità emerga. In conclusione, sebbene sia una aspettativa ragionevole che le aziende si comportino eticamente, non dovrebbero giocare eccessivamente al segnale di virtù. È un gioco pericoloso e è molto difficile, se non impossibile, competere con i propri simili basandosi esclusivamente sulle virtù.
Conor Doherty: Su questa nota, concludo. Joannes, grazie mille per il tuo tempo. Ho apprezzato molto la nostra passeggiata intorno all’Agorà. E grazie mille per averci seguito. Ci vediamo la prossima volta.
