00:00:08 Tugend: Einführung und Definition.
00:02:00 Anpassung von Geschäftsmodellen an kulturelle Veränderungen.
00:04:41 Vergleich von ethischem und rechtlichem Unternehmensverhalten.
00:05:14 Gewinne, langfristige Perspektiven und Wertvorstellungen.
00:09:32 Nachteile der Gewinnmaximierung.
00:12:38 Unternehmenswerte spiegeln sich im Erfolg wider.
00:14:45 Probleme mit der Integrität der Werbe-Lieferkette.
00:20:00 Organisationsdynamik und Tugendpositionierung.
00:21:30 Schädliche Auswirkungen auf Lieferketten.
00:23:46 Bewertung der moralischen Erhebung von Unternehmen.
00:25:00 Unternehmenserwartungen: Moral und Recht.
00:31:36 Entwicklung der Mission von Microsoft.
00:33:32 Kodaks Missionserklärung und Klarheit.
00:35:31 Kapitalistische Ambitionen formen die Mission.
00:40:33 Die Rolle des Tugend-Signalisierens bei der Markenbildung.
00:42:46 Tugend-Signalisierung im Top-Management.
00:45:41 Konsequenzen von Fehlern bei der Tugend-Signalisierung.
00:49:14 CO2-Regulierungen in der Automobilindustrie.
00:52:25 Einhaltung der französischen Abgasnormen für Dieselmotoren.
00:55:46 Analyse des Dieselgate-Skandals.
01:00:23 Sammelklagen im frühen 20. Jahrhundert.
01:04:05 Greenwashing und Meinungsfreiheit.
01:07:01 Französische Verbraucherrechte und Verträge.
01:10:11 Skepsis gegenüber plötzlichen Nachhaltigkeitsansprüchen.
01:12:31 Persönliche Anekdoten und Preisentwicklung von Produkten.
01:16:59 Warum suchen Verbraucher moralische Hinweise von Unternehmen?
Zusammenfassung
In einer umfassenden Diskussion über Philosophie, Recht, Ethik und Wirtschaft analysieren Conor Doherty und Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, die Rolle der Tugend in Unternehmen und Lieferketten. Vermorel betont die Notwendigkeit von Unternehmenswerten, die nicht nur dem Unternehmen selbst, sondern auch den Mitarbeitern und der Gesellschaft insgesamt zugutekommen, um langfristige Rentabilität zu gewährleisten. Er unterstreicht die Bedeutung rechtlicher Rahmenbedingungen, um Gewinnstreben und gesellschaftlichem Wohl in Einklang zu bringen. Vermorel untersucht Herausforderungen bei langfristigen Wachstumsstrategien, Mitarbeiterbindung und dem Zusammenspiel interner und externer Werte, insbesondere für multinationale Unternehmen. Er kritisiert Tugend-Signalisierung als oft unaufrichtig und unnötig. Letztendlich ist Doherty etwas skeptisch in Bezug auf den Raum für Tugend im Geschäftsbereich, während Vermorel optimistischer ist und behauptet, dass Unternehmen nicht nur vorgeben können, Tugenden zu wahren, sondern sie tatsächlich leben müssen.
Erweiterte Zusammenfassung
Die Diskussion beginnt damit, dass Conor Doherty, der Moderator, Joannes Vermorel, den Gründer von Lokad, nach dem Konzept der Tugend im Zusammenhang mit Unternehmen und Lieferketten fragt. Vermorel argumentiert, dass Tugend die Werte eines Unternehmens betrifft, die integraler Bestandteil seiner Leistungsfähigkeit, Effizienz und Rentabilität sind. Er betont, dass es für langfristigen Erfolg entscheidend ist, dass die Handlungen eines Unternehmens nicht nur für sich selbst, sondern auch für seine Mitarbeiter und die Gesellschaft insgesamt von Vorteil sind. Vermorel erkennt an, dass es Situationen geben kann, in denen die Interessen eines Unternehmens von denen seiner Mitarbeiter oder der Öffentlichkeit abweichen, aber er schlägt vor, dass es schwierig ist, solche Situationen aufrechtzuerhalten.
Auf die Frage, wie ein auf Gewinn ausgerichtetes Geschäftsmodell mit sich ändernden gesellschaftlichen Werten in Einklang gebracht werden kann, behauptet Vermorel, dass dies nicht ausschließlich die Verantwortung eines Unternehmens ist. Stattdessen verweist er auf die Rolle rechtlicher Rahmenbedingungen und Regulierungsbehörden, um sicherzustellen, dass Unternehmen auf eine Weise agieren, die den Schaden für die Gesellschaft und die Umwelt minimiert. Er fügt hinzu, dass diese Rahmenbedingungen darauf abzielen, zu verhindern, dass Unternehmen Schlupflöcher ausnutzen, um kurzfristige Gewinne auf Kosten langfristiger gesellschaftlicher Verluste zu erzielen.
Vermorel verdeutlicht weiterhin, dass Unternehmen kurzfristig bestrebt sind, Gewinne zu maximieren, aber diese Rahmenbedingungen darauf abzielen, zu verhindern, dass Gewinnmaximierung zu weitreichenden Schäden führt. Wenn ein Unternehmen Schaden verursacht, existieren regulatorische Mechanismen wie Steuern oder Wiedergutmachungen, um dies zu bewältigen. Er behauptet jedoch, dass numerische Leistungsindikatoren für Unternehmen, die langfristig Gewinne maximieren wollen, weniger zuverlässig werden, da zukünftige Marktveränderungen unvorhersehbar sind.
Um mit diesen Unsicherheiten umzugehen, schlägt Vermorel vor, dass Unternehmen sich auf nicht-numerische Kriterien wie ihre Kernwerte verlassen müssen. Diese Werte sind seiner Meinung nach beständiger als unmittelbare Leistungsindikatoren und können die langfristige Entscheidungsfindung eines Unternehmens leiten. Darüber hinaus dienen sie als wichtiges Instrument zur Gewinnung und Bindung von Talenten, da potenzielle Mitarbeiter nicht nur von den finanziellen Aussichten eines Unternehmens, sondern auch von seinem Zweck und Ethos angezogen werden.
Er identifiziert zwei Herausforderungen, denen Unternehmen in diesem Zusammenhang gegenüberstehen: erstens die Grenzen der Gewinnmaximierung als Strategie für langfristiges Wachstum und zweitens die Notwendigkeit einer überzeugenden Mission, um Talente anzuziehen und zu binden. Wenn das einzige Versprechen eines Unternehmens an seine Mitarbeiter ein Gehalt ist und die Arbeit selbst keinen Sinnzusammenhang hat, wird es schwierig, Talente anzuziehen und zu halten, und das Unternehmen könnte letztendlich einen Aufpreis für Gehälter zahlen.
Vermorel betont auch den Unterschied zwischen internen und externen Werten. Während interne Werte die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens leiten und als Rahmen für das Verhalten der Mitarbeiter dienen, können externe Werte, wenn sie propagiert werden, zu einem Streitpunkt werden. Insbesondere für multinationale Unternehmen, die in unterschiedlichen kulturellen Kontexten tätig sind, ist es eine Herausforderung, interne Werte mit unterschiedlichen externen Werten in Einklang zu bringen.
Das Gespräch konzentriert sich auf Unternehmenswerte, insbesondere auf Tugend-Signalisierung, bei der Unternehmen ihre Werte oft strategisch vermitteln, um sich in einem positiven Licht darzustellen. Vermorel stellt fest, dass diese Art der Kommunikation oft Skepsis hervorruft, was die wahren Absichten des Unternehmens betrifft. Anstatt hohe Integritätswerte offen zu bewerben, plädiert Vermorel dafür, Tugenden durch exzellenten Service oder die Lieferung von Produkten zu verkörpern.
Darüber hinaus hinterfragt Vermorel die Wirksamkeit und Authentizität von Tugend-Signalisierung und deutet an, dass dies oft ein Trick für Macht innerhalb eines Unternehmens ist, anstatt ein echter Versuch, Gutes für die Gesellschaft zu tun. Diese Machenschaften, behauptet er, gedeihen in komplexen, undurchsichtigen Umgebungen wie Lieferketten, was es schwieriger macht, dagegen anzukämpfen.
Das Interview räumt jedoch ein, dass einige argumentieren könnten, dass Tugend-Signalisierung in Lieferketten positive Auswirkungen auf die Gesellschaft haben könnte. Vermorel äußert Skepsis gegenüber dieser Behauptung und deutet an, dass solche Maßnahmen in der Regel mehr theatralisch als real und messbar sind.
Die Notwendigkeit öffentlich verkündeter Tugenden in Frage stellend, argumentiert Vermorel, dass Unternehmen, die innerhalb rechtlicher und ethischer Grenzen handeln, ihre Verpflichtung gegenüber der Gesellschaft erfüllt haben. Er kritisiert die Kommunikation offensichtlicher Tugenden als informationsfreie Plattitüden. Wenn ein Unternehmen beispielsweise hohe Integrität beansprucht, stellt es eine Erwartungshaltung dar, nicht jedoch einen Unterscheidungsmerkmal. Diese Art der Kommunikation, so Vermorel, riskiert die Entfremdung von Mitarbeitern, die bereits mit hoher Integrität arbeiten.
Joannes Vermorel erläutert die Schwierigkeit, eine klare Mission zu haben, und wie dies oft zu einem Fokus auf sekundäre Attribute führen kann, wie z.B. Qualität oder Benutzerfreundlichkeit, die idealerweise die Folge der Mission sein sollten. Vermorel zitiert die historische Missionserklärung von Kodak, “Sie drücken einen Knopf und wir erledigen den Rest”, als Beispiel für eine brillante und einfache Missionserklärung.
Doherty diskutiert dann die kapitalistische Ambition der Mission von Microsoft und fragt sich, warum sie nicht einfach durch eine andere kapitalistische Ambition ersetzt werden kann. Vermorel argumentiert, dass das Ziel darin besteht, einen Rahmen zu schaffen, der gegenüber schlechten Akteuren widerstandsfähig ist und dem Gemeinwohl zugutekommt. Er verwendet den Markt als Beispiel für einen Filter, der Unternehmen aussortiert, die ihre Unternehmenswerte nicht einhalten, und argumentiert, dass dieses System erfolgreich war.
Das Gespräch wechselt dann zum Thema Tugend-Signalisierung innerhalb von Unternehmen, von der Vermorel glaubt, dass sie ein Machtstreben von Einzelpersonen innerhalb einer Organisation ist. Er erwähnt, dass Unternehmen mit wertvollen Marken besonders anfällig dafür sind, da ihre Marke von einer weit verbreiteten Wahrnehmung abhängt. Er schlägt vor, dass Tugend-Signalisierung oft Behauptungen beinhaltet, die unmöglich zu überprüfen oder zu überprüfen sind, im Gegensatz zu konkreten Kennzahlen wie Gewinnwachstum.
Doherty fragt, ob es Beispiele für Unternehmen gibt, die wissentlich betrügerische Aktivitäten durch Tugend-Signalisierung betreiben. Vermorel nennt das Beispiel von Elon Musks Übernahme von Twitter und seinem Versprechen, es zu einer Plattform für mehr Meinungsfreiheit zu machen. Vermorel deutet an, dass die Zeit zeigen wird, ob dies echt oder Tugend-Signalisierung ist, warnt jedoch, dass bei Nichterfüllung der Versprechen die gesamte Marke gefährdet sein könnte. Er unterscheidet zwischen Tugend-Signalisierung intern innerhalb eines Unternehmens und der Kommunikation, die für den breiteren Markt bestimmt ist.
Vermorel diskutiert dann den regulatorischen Druck gegen CO2-Emissionen von Fahrzeugen. Er weist darauf hin, dass die Bemühungen, Fahrzeuge effizienter zu machen, eine fortlaufende Initiative der Hersteller waren und die Vorschriften nichts Neues eingeführt haben. Stattdessen sieht er diese Vorschriften als eine Form der Tugend-Signalisierung. Vermorel erklärt, dass die Reduzierung von CO2-Emissionen zu einem effizienteren Verbrennungsprozess führt, aber bei höheren Temperaturen zur Produktion von Stickoxiden führt, die in geringeren Mengen im Vergleich zu CO2 giftig sind.
In dem Bemühen, den Vorschriften zu entsprechen und Fahrzeuge mit geringeren CO2-Emissionen herzustellen, begannen Hersteller, insbesondere in Frankreich, Diesel-Motoren für kleinere Fahrzeuge herzustellen. Diese Entscheidung wurde weitgehend von Vorschriften getrieben und hatte wenig mit der Marktnachfrage oder der Fahrzeugeffizienz zu tun. Vermorel beschreibt dies als ein Beispiel für fehlgeleitete Vorschriften, die Probleme schaffen. Wenn Hersteller versuchen, sich strikt an diese Vorschriften zu halten, könnten sie andere Umweltprobleme verursachen, wie z.B. Stickoxidverschmutzung.
Das Interview wechselt dann zum Dieselgate-Skandal, bei dem Hersteller bei Emissionstests betrogen haben. Vermorel betrachtet diesen Vorfall als Höhepunkt von starren Vorschriften, technologischen Einschränkungen und organisatorischen Versäumnissen. Er kritisiert auch die vage Natur der Vorschriften, die zu viel Interpretationsspielraum lassen und ethische Grauzonen schaffen.
Vermorel erklärt, dass es oft eine Spannung zwischen den Unternehmensergebnissen und den verkündeten Tugenden gibt, wobei die ersteren in der Regel den Vorrang haben. Er argumentiert, dass echte Unternehmenswerte nicht wirklich im Konflikt mit den langfristigen Interessen eines Unternehmens stehen können, da diese Interessen mit den Interessen der Gesellschaft übereinstimmen sollten. Als Beispiel erwähnt er IKEA, das Bäume nachpflanzt, um seinen langfristigen Betrieb aufrechtzuerhalten.
Er ist der Ansicht, dass bei einer Kluft zwischen den langfristigen Interessen eines Unternehmens und denen der Gesellschaft die Vorschriften angepasst werden müssen. Vermorel weist darauf hin, dass dieser Anpassungsprozess fortlaufend ist und kontinuierliche Verbesserungen erfordert, um neue Möglichkeiten der Ausnutzung des Systems durch Unternehmen zu bewältigen. Als Beispiel für diese Art von Verbesserung nennt er die Einführung von Sammelklagen in den USA, bei denen ein neuer rechtlicher Mechanismus geschaffen wurde, um weit verbreitete, aber individuell geringe Schäden durch Unternehmen zu behandeln.
Doherty und Vermorel gehen dann auf das Konzept der Wahrheit in der Werbung ein, angeregt durch einen Gerichtsfall in Bezug auf eine “unbegrenzte” Internetverbindung. Vermorel beschreibt, wie der Richter Schadensersatz an alle Kläger außer einen Ingenieur zugesprochen hat und argumentiert, dass dieser Ingenieur besser hätte wissen müssen, dass ein wirklich unbegrenzter Service nicht zu erwarten ist. Er zieht eine Parallele zu unbegrenzten Angeboten wie kostenlosem Coca-Cola und betont das allgemeine Verständnis, dass “unbegrenzt” nicht wörtlich ohne Grenzen bedeutet.
Das Gespräch wechselt dann zu Verträgen, wobei Vermorel darüber spricht, wie die Fähigkeit, das Geschriebene in einem Vertrag zu verstehen, dessen Gültigkeit beeinflussen kann. Er erwähnt auch, wie dieses Prinzip zu einigen skurrilen Ergebnissen im französischen Recht führen kann und stellt fest, dass ein Richter Klauseln in einem Vertrag für ungültig erklären könnte, wenn er feststellt, dass der Unterzeichner aufgrund mangelnder Intelligenz sie nicht verstehen konnte.
Vermorel warnt davor, dass Unternehmen sich auf ein moralisches Podest stellen und fordert die Zuhörer auf, zu hinterfragen, ob diese Unternehmen zuvor “nicht nachhaltig” waren. Er vermutet, dass die meisten solcher Behauptungen Theater und politische Spiele sind, die effiziente Lieferketten stören könnten. Er erklärt, dass Lieferketten komplexe Systeme sind, die den Kunden einen großen Mehrwert bieten und Produkte deutlich günstiger machen als vor einigen Jahrzehnten. Diese Systeme sind jedoch auch fragil und können durch externe Faktoren wie Lockdowns oder Tsunamis oder selbstverschuldete Faktoren wie Tugend-Signale gestört werden.
Vermorel plädiert dann dafür, Tugend-Signale frühzeitig zu verurteilen und warnt davor, dass das Zulassen solcher Spiele zu selbstverschuldeten Katastrophen in der Lieferkette führen könnte. Er betont die Bedeutung, diejenigen, die sich an solchem Verhalten beteiligen, nicht zu belohnen.
Schließlich schließt Doherty mit einer philosophischen Frage darüber, warum Verbraucher von Unternehmen moralische Signale erwarten. Vermorel sieht dies nicht als fehlgeleitet an; vielmehr glaubt er, dass es Teil eines Rahmens ist, der profitgetriebene Unternehmen dazu motiviert, ethisch zu handeln. Die Erwartung der Öffentlichkeit, dass Unternehmen sich gut verhalten, kann zu Markentreue führen. Vermorel argumentiert, dass einige dies als bloße Fassade betrachten mögen, es jedoch herausfordernd sein kann, eine Fassade in großem Maßstab aufrechtzuerhalten. Letztendlich, so schlägt er vor, ist der einzige Weg, das zu liefern, was versprochen wird, das Versprechen tatsächlich zu erfüllen.
Vollständiges Transkript
Conor Doherty: Aristoteles definierte Tugend als eine Eigenschaft, die sich gleich weit entfernt zwischen zwei Extremen befindet, nämlich Überschuss und Mangel. Leider hat er nicht viel über das Tugend-Signaling von Unternehmen geschrieben. Glücklicherweise habe ich heute im Studio den nächstbesten Experten: Lokad-Gründer Joannes Vermorel. Guten Tag, Herr Vermorel. Um den Rahmen für die spätere Diskussion über Tugend-Signale zu setzen, was genau ist Tugend im Zusammenhang mit Unternehmen und Lieferketten?
Joannes Vermorel: Im Zusammenhang mit Unternehmen und Lieferketten bezieht sich Tugend auf die zugrunde liegenden Werte, die eine starke Affinität zu Ihrer Leistung, Effizienz und letztendlich Ihrem Gewinn haben. Alle diese Elemente, die gut für das Unternehmen sind, kommen in der Regel dem Unternehmen, seinen Mitarbeitern und der breiteren Gesellschaft zugute, wenn Sie etwas haben möchten, das langfristig funktioniert. Es gibt Situationen, in denen diese Elemente auseinanderfallen können und dem Unternehmen, aber nicht den Mitarbeitern oder der Öffentlichkeit zugutekommen. Es ist jedoch in der Regel herausfordernd, über einen längeren Zeitraum mit dieser Diskrepanz nachhaltig zu arbeiten. Tugend ist im Wesentlichen die Verkörperung der Hauptwerte, die zum Überleben Ihres Unternehmens beitragen und sein Wachstum und seine Rentabilität im Laufe der Zeit sicherstellen.
Conor Doherty: Wie ist es möglich, ein kapitalistisch orientiertes Modell wie ein Unternehmen oder eine Lieferkette, die im Geschäft tätig ist, mit den Werten einer Kultur in Einklang zu bringen, die sich im Laufe der Zeit ändern, während Gewinn und Bilanz, nun ja, statisch sind. Dieser Wert, wenn es ein Wert ist, ändert sich nicht; mehr Geld zu verdienen als zu verlieren bleibt gleich, aber Werte ändern sich.
Joannes Vermorel: Das ist eine komplexe Frage. Es liegt nicht ausschließlich in der Verantwortung des Unternehmens. Die Art und Weise, wie moderne westliche Gesellschaften und Märkte konstruiert wurden, funktioniert nicht im luftleeren Raum. Wir haben rechtliche Rahmenbedingungen, um Unternehmen zu betreiben, und diese Rahmenbedingungen sind darauf ausgelegt, dass ein Akteur verantwortungsbewusst handelt. Wenn ein Unternehmen weitreichende Schäden für Gesellschaften, die Umwelt oder Menschen verursacht, verbieten dies Vorschriften oder es gibt gerichtliche Mechanismen für Wiedergutmachungen.
Dieser umfassendere Rahmen sollte verhindern, dass man Gewinne verfolgt, während man der Gesellschaft insgesamt einen Nettoverlust zufügt. Rechtliche Rahmenbedingungen versuchen, ein solches Verhalten zu verhindern. Der Fachbegriff in der Wirtschaft lautet “Externalitäten”. Wenn Sie beispielsweise diffuse Schäden verursachen, müssen Sie möglicherweise eine Steuer zur Wiedergutmachung zahlen oder Sie müssen bestimmten Vorschriften entsprechen, die darauf abzielen, die Externalitäten zu begrenzen, die Sie der Gesellschaft zufügen können.
Dies ist jedoch eine eher kurzfristige Perspektive. Wenn Sie ein Unternehmen sind und Ihre Gewinne maximieren möchten, wie gehen Sie dabei vor? Man könnte argumentieren, dass es nur darum geht, einige KPIs zu maximieren, aber in der realen Welt ist es komplexer.
Je weiter Sie in die Zukunft schauen, desto schwerer fassbar werden Ihre Leistungsindikatoren. Die Maximierung des Gewinns für die nächste Woche kann mit zuverlässigen Metriken relativ offensichtlich sein. Sobald Sie jedoch weiter in die Zukunft schauen, werden diese Indikatoren sehr unscharf. Die meisten Unternehmen haben keinen klaren langfristigen Blick und die Gewinnmaximierung wird aufgrund der zunehmend unscharfen und irrelevanten Zahlen schwierig.
Deshalb arbeiten viele erfolgreiche Unternehmen nicht nach dem Prinzip der unmittelbaren Gewinnmaximierung. Das ist sehr kurzsichtig. Sie wurden oft erfolgreich, weil sie eine langfristige Sichtweise hatten, die ein nicht-quantitatives, wertebasiertes Kriterium erforderte. Diese Werte sind viel beständiger und können viel länger halten als unmittelbare Leistungsindikatoren.
Um erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen Menschen anziehen. Sicherlich können Sie Menschen mit Gehältern anziehen, aber wenn das einzige, was Sie Ihren Mitarbeitern versprechen können, ein Gehalt ist und ihre Arbeit überhaupt keinen Sinn ergibt, ist es schwierig. Am Ende zahlen Sie tatsächlich einen Aufpreis dafür. Unternehmen können immer noch Menschen einstellen, auch wenn ihre Praktiken als amoralisch angesehen werden, wie zum Beispiel die Tabakindustrie, aber es ist sehr schwierig für Mitarbeiter, wirklich zu glauben, dass sie die Welt zu einem besseren Ort machen, wenn sie in solchen Branchen arbeiten.
Das hat einen realen Kostenfaktor. Ein Unternehmen, das als amoralisch angesehen wird, muss erhebliche Aufschläge auf die Gehälter seiner Mitarbeiter zahlen und wird Schwierigkeiten haben, Mitarbeiter zu halten oder überhaupt anzuziehen. Daher funktioniert die Gewinnmaximierung nicht besonders gut, wenn man fünf oder zehn Jahre in die Zukunft schaut. Es ist sehr kurzsichtig. Außerdem ist es nicht gerade eine überzeugende Botschaft, wenn Sie die Menschen, die Sie brauchen, anziehen möchten.
Wenn das einzige, was Sie haben, diese Art von Gewinnmaximierung ist, dann haben Sie ein sehr grundlegendes Problem, dass es keine so großartige Botschaft ist. Wenn Sie diese beiden Dinge zusammenbringen, diese langfristige Vision und eine sinnvolle Botschaft, ist dies nicht nur vorteilhaft, um Ihre Handlungen in die Zukunft zu lenken, sondern dient auch als PR-Botschaft für Einstellungszwecke.
Conor Doherty: Die Unterscheidung, die Sie treffen, stellt diese Werte als nach innen gerichtet dar, um Menschen für unser Unternehmen zu gewinnen. Das finde ich in Ordnung. Der Knackpunkt entsteht, wenn diese Werte nach außen propagiert oder gerichtet werden. Wenn Sie ein multinationales Unternehmen oder eine Lieferkette betrachten, ein enorm geografisch verteiltes Netzwerk von Akteuren mit unterschiedlichen Kulturen, Standards und Interessen, die nicht immer übereinstimmen. Wie versöhnt ein Unternehmen seine nach innen gerichteten Werte mit der externen Wahrnehmung, sobald Sie die Tür zur Welt öffnen und Menschen außerhalb sehen können?
Joannes Vermorel: Das Interessante an diesen Unternehmenswerten ist, dass sie eine selbstprophezeiende Wirkung haben. Wenn Ihr Unternehmen diese Werte verkörpert - Exzellenz, Fleiß, Integrität, Einfallsreichtum und andere -, dann werden Sie auf dem Markt erfolgreich sein. Das ist so gut wie sicher, außer in korrupten Situationen. Der Erfolg selbst ist das Spiegelbild davon, ob Sie diese Werte verkörpern. Wenn Sie scheitern, sind Sie wahrscheinlich irgendwo auf der Strecke gescheitert, und deshalb haben Ihre Konkurrenten Erfolg.
Der größte Beweis dafür, dass die Tugenden vorhanden sind und ihre größte Manifestation ist einfach der Erfolg Ihres Unternehmens. Wenn Sie einen großen Erfolg haben, liegt das wahrscheinlich daran, dass Sie viele Dinge richtig machen. Ihr Erfolg zeigt auf eine Weise, dass Sie diese Unternehmenswerte wirklich verkörpern.
Das Verwirrende ist, wenn Menschen im Unternehmen intensiv auf einige wenige Tugenden hinweisen und kommunizieren. Bei komplexen Dingen wie der Lieferkette ist dies besonders verwirrend. Wenn Sie zum Beispiel sagen, dass hohe Integrität wichtig ist, kann ich zustimmen. Hohe Integritätsstandards sind eine gute Sache für den Betrieb einer großen komplexen Lieferkette. Aber wenn Menschen anfangen zu sagen “wir werden ein Unternehmen mit hoher Integrität sein”, gibt es viele Probleme mit diesem Vorschlag. Das erste Problem ist, was ist mit gestern? Waren Ihre Vorgänger nicht Menschen mit hoher Integrität?
Wenn es Ihrem Unternehmen gelungen ist, groß und erfolgreich zu werden, haben wahrscheinlich die Menschen, die vor Ihnen da waren, Dinge getan, die irgendwie richtig waren. Es ist sehr schwierig, insbesondere bei der Betreibung von groß angelegten Lieferketten, erfolgreich zu sein, und das geschieht nicht zufällig. Es gibt diese Fälle, in denen Sie vielleicht Silicon Valley-Startups mit Lifestyle-Apps haben, die Glück haben. Indem sie einfach ein bisschen planlos handeln, werden sie sehr erfolgreich. Diese Dinge passieren meistens nicht in der Welt der Lieferkette. Ein Silicon Valley-Startup mit einer Lifestyle-App muss ein paar Dinge richtig machen, um erfolgreich zu sein. Wenn sie das tun, können sie einen erheblichen Marktanteil an etwas Einfachem gewinnen. Ein Archetyp dafür wäre der frühe Erfolg von Twitter, einer unglaublich simplen App. Sie hatte Erfolg, weil sie eine sehr clevere Idee hatte, die Länge der Nachrichten zu begrenzen, aber abgesehen davon war sie sehr einfach.
Im Kontext von Lieferketten, bei denen Sie tausende Dinge richtig machen müssen, damit es funktioniert, ist Erfolg viel weniger zufällig. Deshalb gibt es in Lieferkettenunternehmen, die riesige Lieferketten betreiben, sehr wenige plötzliche Erfolge. Dies ist in der Regel eine Aufgabe, die über Jahrzehnte hinweg erfüllt wird. Selbst Amazon, eines der schnellsten Unternehmen aller Zeiten, hat fast 30 Jahre gebraucht, um zum heutigen Lieferkettenriesen zu werden. Es ist kein plötzlicher Erfolg.
Aber was ist mit Ihren Vorgängern? Das ist die Frage und sie wirft eine weitere auf - was beabsichtigen Sie zu erreichen? Das ist die erste Frage, die mir in den Sinn kommt, wenn Menschen über Tugenden zu kommunizieren beginnen. Was ist die Absicht?
Conor Doherty: Ab wann kippen Unternehmenswerte in eine negative Tugend-Signalisierung? Ich meine, Sie können Integrität und Fleiß signalisieren, aber die Leute könnten das ignorieren. Ab wann wird es problematisch für die Öffentlichkeit?
Joannes Vermorel: Nun, ich würde sagen, es wird von Anfang an problematisch. Sehen Sie, das Wesentliche ist - zeigen Sie es, sagen Sie es nicht. Sie liefern einfach einen ausgezeichneten Service oder stellen ausgezeichnete Produkte her, die den Erwartungen Ihrer Kunden entsprechen. Das ist die Verkörperung dieser Tugenden. Sie müssen nicht unbedingt hohe Integritätswerte für Ihre Organisation bewerben.
Wenn Menschen anfangen, einen bestimmten Satz von Werten zu verbreiten, sind die Absichten in der Regel überhaupt nicht gut. Es ist sehr selten, dass Sie die Absichten haben, wo Sie zuvor ein echtes Problem hatten und jetzt nach einem spektakulären Scheitern Wiedergutmachung leisten und besser werden müssen. Das kann passieren, aber es ist nicht das dominierende Muster. Das dominierende Muster, das ich sehe, ist, wenn einige Parteien innerhalb der Organisation hohe Integrität, hohe Nachhaltigkeit, hohe Tugend oder was auch immer verbreiten. Es ist ein Schachzug, um sich gegenüber anderen Personen innerhalb des Unternehmens auf eine höhere Ebene zu positionieren. Es richtet sich nicht an die Konkurrenz. Es geht darum, innerhalb der Organisation mehr Boden zu gewinnen.
Es wird für die Supply Chain sehr schädlich, aufgrund ihrer umgebenden Komplexität, Undurchsichtigkeit und ihrer dezentralen Natur. Das bedeutet, dass diese Art von Schabernack viel schwieriger zu bekämpfen ist im Vergleich zu einem transparenten und offensichtlichen Spielfeld, auf dem es viel sichtbarer ist, dass einige Parteien diese kleinen politischen Spiele spielen.
Conor Doherty: Es fällt mir auf, dass dies intern genau der Fall sein könnte. Sie haben Menschen, die machiavellistische Machenschaften einsetzen, um die Karriereleiter hinaufzusteigen und Richtlinien einzuführen, die nur dem eigenen Vorteil dienen. Extern könnten sie jedoch wunderbare Auswirkungen auf die Gesellschaft und die Öffentlichkeit haben. Ist es also möglich oder ist es möglich, dass das Signalisieren von Unternehmenswerten und die Supply Chain tatsächlich eine positive Wirkung haben können?
Joannes Vermorel: Da bin ich sehr skeptisch. Wenn Sie sich das genauer ansehen und feststellen, dass es ein Machtstreben ist, werden Sie feststellen, dass die breiteren Auswirkungen größtenteils Theater sind. Wenn Sie die Moral der Gesellschaft insgesamt wirklich erhöhen würden, wäre das brillant, aber ist das wirklich das, was Sie erreichen? Ist das der Fall?
Diese moralische Überlegenheit ist auch etwas, das unglaublich schwer herauszufordern ist. Wie wollen Sie überprüfen, ob in solchen Aussagen etwas Reales steckt? Wenn Sie sich die Gewinne innerhalb des Unternehmens ansehen, können Sie eine Abteilung haben, die profitabler ist als eine andere. Sie haben greifbare Elemente, um das zu überprüfen. Aber wenn Sie anfangen zu sagen: “Sie können mich nicht an den Gewinnen oder dem Wachstum messen, das ich generiere, sondern an dieser super schwer fassbaren Erhöhung der Moral”. Es ist plötzlich unglaublich schwierig, das zu bewerten, denn wie definieren Sie, dass die Gesellschaft insgesamt nachhaltiger geworden ist? Ich sage nicht, dass es nicht möglich ist. Es ist nur um Größenordnungen schwieriger, das zu erreichen, im Vergleich dazu, einfach zu überprüfen, ob Sie einen Einfluss auf den Markt haben, wo die Menschen mit dem zufriedener zu sein scheinen, was Sie liefern, und das zeigt sich in Ihren grundlegenden Leistungsindikatoren wie steigenden Umsätzen und stabilen Gewinnen.
Conor Doherty: Nur um den Teufels Advokat zu spielen, könnten einige argumentieren, dass es von vornherein unsinnig ist, moralisch tugendhaftes Handeln von einem Unternehmen zu erwarten. Wenn Ihr Unternehmen innerhalb der Grenzen des Gesetzes operiert, sich an Arbeitsgesetze, Umweltvorschriften und Produktionsstandards hält, haben Sie dann nicht Ihre Verpflichtungen gegenüber der Gesellschaft erfüllt?
Joannes Vermorel: Was ist daran falsch? Mein erster Punkt wäre ein tangentialer Einwand. Wenn Sie etwas kommunizieren, sollten Sie zunächst eine Botschaft haben. Wenn Sie keine Botschaft haben, senden Sie nur weißen Rauschen aus, ohne dass Informationen fließen. Das ist schlechte Kommunikation. Sie müssen etwas kommunizieren. Nehmen wir zum Beispiel an, wir kommunizieren, dass wir ein Unternehmen mit hoher Integrität sind. Warum denken Sie, dass es Menschen auf dem Markt gibt, die sagen, dass wir ein Unternehmen mit geringer Integrität sind und stolz darauf sind?
Das Problem bei Tugenden ist, dass niemand das Gegenteil befürwortet. Wenn Sie eine Aussage machen und das Gegenteil Ihres Vorschlags unsinnig ist, wie zum Beispiel “Wir sind ein Unternehmen mit geringer Integrität und wir sind stolz darauf”, dann ist die ursprüngliche Aussage “Wir sind ein Unternehmen mit hoher Integrität und wir sind stolz darauf” eine Plattitüde. Es ist offensichtlich. Es ist wie die Kommunikation von etwas, das informationsfrei ist, im Wesentlichen eine Plattitüde.
Conor Doherty: Das erinnert mich an eine Anekdote. Vor ein paar Weihnachten waren mein Bruder und seine Freundin zum Abendessen da. Im Laufe des Essens sagte seine Freundin etwas oder verhaspelte sich auf irgendeine Weise, und mein Bruder kommentierte: “Weißt du, ich hätte etwas sehr Lustiges auf deine Kosten sagen können”, und seine Freundin antwortete sofort: “Was, erwartest du Dankbarkeit? Ich werde dir nicht dafür danken, dass du kein schlechter Mensch bist.” Dein Lackmustest beschreibt genau diese Situation. Ich werde dich nicht mit Lob und Anerkennung überschütten, weil du das Minimum tust, was ich von dir gemäß Gesetz und grundlegendem sozialen Stand erwarte.
Joannes Vermorel: Ja, und noch einmal, gute Kommunikation soll für alle Parteien, die die Botschaft erhalten, sinnvoll sein. Betrachten wir den Fall von hoher Integrität. Wenn Sie in einem Land wie Dänemark tätig sind, einem der am wenigsten korrupten Länder der Welt, scheint die Kommunikation von hoher Integrität überflüssig zu sein. Haben Sie vor, noch mehr Integrität zu liefern als je zuvor in der menschlichen Geschichte erreicht wurde? Das ist eine kühne Behauptung und wahrscheinlich nicht realistisch.
Im Gegenteil, nehmen wir an, Sie betreiben ein Unternehmen an einem Ort, der im Allgemeinen sehr korrupt ist, wie Lagos, Nigeria. Dann ist das eine ganz andere Geschichte. Es hängt wirklich vom Kontext ab, aber im Allgemeinen würde ich sagen, wenn die Botschaft etwas Offensichtliches kommuniziert, stimme ich zu, dass dies keine gute Kommunikation ist.
Wenn Sie etwas kommunizieren wie “Wir sind jetzt ein Unternehmen mit hoher Integrität”, was ist mit all den Menschen, die bereits im Unternehmen waren und im Allgemeinen Menschen mit hoher Integrität waren? Jetzt werden sie als Menschen mit geringer Integrität gebrandmarkt. Das kann unglaublich spaltend und schädlich sein innerhalb einer Organisation, die, wenn sie sehr groß und erfolgreich geworden ist, wahrscheinlich bereits viele Dinge auf sehr tugendhafte Weise getan hat.
Conor Doherty: Gibt es eine Nachfrage der Öffentlichkeit nach großen Unternehmen oder Lieferketten, die tugendhaft sind, oder handelt es sich hierbei ausschließlich um eine interne Dynamik? In welcher anderen Situation könnte der gleiche Mechanismus auftreten?
Joannes Vermorel: Ich denke, es gibt eine Nachfrage der Öffentlichkeit nach Unternehmen, die im Allgemeinen sinnvolle Missionen haben. Die Maximierung von Gewinnen ist nur ein kurzfristiges Instrument, denn wenn Sie 10 Jahre vorausschauen, sind Ihre Kennzahlen zu schwach. Sie können mathematisch nichts maximieren, wenn Sie Indikatoren haben, die fünf bis zehn Jahre in der Zukunft sehr unklar sind.
Es besteht auch ein Bedarf an dieser Art von Kommunikation, um für die Einstellung von Mitarbeitern Sinn zu ergeben, da Sie sonst ein viel höheres Gehalt zahlen müssen. Sie müssen einen Aufschlag zahlen, um Ihren Mangel an Vision darüber auszugleichen, was die Menschen tun werden, was sehr reale Konsequenzen haben kann.
Zum Beispiel ein Unternehmen, das irgendwann in seiner Geschichte den Blick dafür verloren hat, was es tun soll. Dies ist der Softwarebranche bei Microsoft passiert. Ihre Missionserklärung, seit ihrer Gründung in den 80er Jahren, war es, ein Windows-Betriebssystem in jedes Haus in den Vereinigten Staaten zu bringen. Sie gingen weit darüber hinaus, indem sie ein Windows-Betriebssystem in jedes Haus auf der Welt brachten, nicht nur in den Vereinigten Staaten. Sie dachten sogar so weit, dass sie das erreicht hatten, also fragten sie, was noch zu tun sei. Sie mussten sich neu erfinden und hatten dieses verlorene Jahrzehnt von 2000 bis 2010, in dem sie nicht wirklich wussten, wohin sie steuerten. Sie haben ihre Mission erfüllt, aber was kommt als Nächstes? Es dauerte ein Jahrzehnt, um sich neu zu erfinden. Eine Mission zu haben ist etwas sehr Schwieriges. Es geht darum, den Zweck im Unternehmensleben zu finden, nicht offensichtlich das Leben Ihrer Mitarbeiter, sondern als Unternehmen. Was ist Ihre allgemeine Missionserklärung? Was verfolgen Sie?
Wenn Sie eine gute Mission haben, wie zum Beispiel Microsofts “Betriebssystem in jedem Haus” oder Kodaks historische Missionserklärung “Sie drücken einen Knopf und wir erledigen den Rest”, sind dies brillante Missionserklärungen. Sie sind eingängig, einfach und aussagekräftig.
Es ist jedoch schwierig, so etwas zu haben, und anstatt sich darauf zu konzentrieren, gehen einige Unternehmen auf einen Ersatzweg. Dies ist ein Ansatz von geringer Qualität, bei dem Sie anstelle einer Missionserklärung direkt die Attribute bewerben, die normalerweise nur eine Folge Ihrer Missionserklärung oder Ihrer großen Vision für Ihre Lieferkette sind. Dies bedeutet, dass Sie sich auf sekundäre emergente Eigenschaften konzentrieren, die widerspiegeln, dass Sie von Anfang an etwas Wertvolles haben.
Conor Doherty: Es fällt mir auf, dass das von Ihnen gegebene Beispiel, dass Microsoft einen Computer in jedes Haus in Amerika stellt, ein kapitalistisches Ziel ist. Sie haben das verwirklicht, was kommt als Nächstes? Sie brauchen etwas anderes. Mein Punkt hier ist, was ist falsch daran, einfach ein kapitalistisches Ziel durch ein anderes kapitalistisches Ziel zu ersetzen, das frei von quasi-philosophischen Werten ist?
Joannes Vermorel: Aus gesellschaftlicher Sicht möchten wir einen Rahmen haben, der sehr widerstandsfähig gegen schlechte Akteure ist. Sie möchten nicht, dass einige wenige schwarze Schafe alles für alle ruinieren können. Die individuellen Entscheidungen, die jeder trifft, führen zu einem größeren Nutzen und der Markt sortiert von selbst die schlechten Akteure aus. Insgesamt ist es sehr erfolgreich. Es gibt eine lange Liste von Unternehmen, die bankrott gegangen sind, nur weil sie es versäumt haben, die Tugenden des Wettbewerbs aufrechtzuerhalten. Der Markt, eine Sammlung all dieser individuellen Entscheidungen, führt natürlich zu Ergebnissen, die den Menschen zugutekommen. Wenn ein Unternehmen bankrott geht, hat dies schwerwiegende Nachteile für die Menschen in diesem Unternehmen. Übergangsweise werden es schwierige Zeiten sein, weil sie einen anderen Job finden müssen, usw.
Conor Doherty: Das ist ein perfekter Übergang in Bezug auf bestimmte Branchen. Wir haben bereits die Technologiebranche erwähnt. Gibt es bestimmte Branchen, die besonders anfällig für Tugend-Signale sind oder anfällig für diese Art von Rahmenbedingungen sind?
Joannes Vermorel: Ich vermute, dass Unternehmen mit sehr wertvollen Marken besonders anfällig für Tugend-Signale sind. Es handelt sich um einen Machtgriff von Personen innerhalb der Organisation, um den CEO, den Vorstand und die oberen Ebenen des Unternehmens anzusprechen. Wenn Sie jedoch ein sehr unauffälliges Unternehmen sind, das B2B betreibt und sich nicht übermäßig um die gesellschaftliche Wahrnehmung kümmert, könnte Tugend-Signaling nicht wirksam sein. Als CEO eines B2B-Unternehmens kennen Sie möglicherweise persönlich die Top 50 CEOs Ihrer Kundenunternehmen. Sie haben sie vielleicht getroffen, Hände geschüttelt und so weiter, sodass Sie eine persönliche Beziehung zu all Ihren bedeutenden Kunden haben können.
Wenn Sie eine B2C-Marke haben, bei der Sie Millionen von Kunden haben, haben Sie das nicht, sodass Sie eine sehr diffuse Wahrnehmung Ihrer Marke haben. Wenn es Personen in Ihrem Unternehmen gibt, die für Werte wie höhere Integrität, Nachhaltigkeit, Vielfalt - wählen Sie einen Wert - eintreten und sagen, dass sie alles verbessern und dazu beitragen, die Wahrnehmung der Marke durch die Bevölkerung insgesamt zu verbessern, ist dies eine starke Botschaft. Für den CEO ist es schwer, dies abzulehnen, da die Marke auf einer weit verbreiteten Wahrnehmung beruht. Dies ist jedoch ein Machtgriff, da diese Behauptungen fast unmöglich zu überprüfen sind, im Gegensatz zu Gewinnen, bei denen Wachstum und Erfolg konkreter gemessen werden können.
Diese Art von Behauptung, dass “wir die umgebende Moral der Gesellschaft erhöhen”, ist eine sehr extravagante Behauptung. Außergewöhnliche Behauptungen erfordern außergewöhnliche Beweise, wie LaPlace sagte.
Conor Doherty: Unser Gespräch hat sich bisher auf Einzelpersonen und die Idee des Machtgriffs im Rahmen eines Unternehmens konzentriert. Gibt es Beispiele für Unternehmen, die von oben nach unten in irreführende Aktivitäten mit der Öffentlichkeit durch Tugend-Signaling verwickelt waren, die negative Folgen hatten, aber das Unternehmen wissentlich daran beteiligt war?
Joannes Vermorel: Das kann passieren, aber es ist schwierig, wenn man nicht das umsetzt, was man bewirbt. Ein Beispiel ist die Übernahme von Twitter durch Elon Musk. Musk hat seine Absicht, Twitter zu einem freieren Ort für Ausdruck zu machen, weit verbreitet angekündigt, eine kühne Behauptung und im Grunde eine von oben nach unten gemachte Aussage. Wir könnten uns fragen, ob es Tugend-Signaling ist oder nicht, aber wenn das Top-Management seine Versprechen nicht einhält, kann die gesamte Marke gefährdet sein. Von oben betrachtet können diese als Spiele mit der Öffentlichkeit angesehen werden, im Allgemeinen als Spiele mit Kunden oder der breiten Öffentlichkeit. Es ist etwas anderes, wenn eine Abteilung sagt: “Wir werden ein Unternehmen mit hoher Integrität sein”. Diese Botschaft richtet sich mehr an das Unternehmen selbst, auch wenn sie öffentlich verbreitet wird. Im Fall von Twitter wird nur die Zeit zeigen, ob es echt ist oder nur leere Versprechungen sind.
Conor Doherty: Es gibt aktuelle Beispiele für Unternehmen, die die Öffentlichkeit irreführen, wie zum Beispiel Automobilhersteller, die ihre Fahrzeuge mit Technologie ausstatten, um den Eindruck zu erwecken, dass sie weniger CO2 ausstoßen. Ist dies ein Beispiel für fehlgeschlagenes Tugend-Signaling von Unternehmen und der Supply Chain?
Joannes Vermorel: In gewissem Maße ja, aber wir müssen das größere Bild betrachten. Der Dieselgate-Skandal ist sehr interessant, weil eine Reihe von Personen daran beteiligt sind, angefangen bei den Regulierungsbehörden in Europa und den USA. Ich verstehe das Problem darin, dass die Regulierungsbehörden in Europa und den USA in Bezug auf Nachhaltigkeit und Umweltbelange moralisch überlegen erscheinen wollen. Das sind natürlich berechtigte Sorgen. Aber man möchte die höhere Position einnehmen, also was tut man? Man implementiert eine billige Reihe von Vorschriften. Ich sage “billig”, weil das Erstellen einer Reihe von Vorschriften nur die Zeit kostet, die man benötigt, um sie zu schreiben. Aber für die Gesellschaft insgesamt kann die Durchsetzung dieser Vorschriften und die Sicherstellung der Einhaltung enorme Kosten verursachen.
Ursprünglich hatten wir eine Art von Vorschriften, die gegen CO2 kämpfen sollten. Ob das gut oder schlecht ist, ist eine separate Debatte. Aber die Idee war, dass Regulierungsbehörden in vielen Ländern Fahrzeuge wollten, die weniger CO2 ausstoßen. War das klug? Das ist eine andere Debatte, aber es gab klar eine Absicht, Tugend-Signaling zu betreiben.
Wenn man sich die Geschichte der Fahrzeuge ansieht, haben Automobilhersteller massive Investitionen getätigt, um ihre Fahrzeuge über ein Jahrhundert hinweg effizienter und weniger verschwenderisch zu machen. Dieser Prozess begann lange vor diesen Vorschriften und setzt sich auch danach fort. Die Vorschriften haben die Fahrzeuge nicht allein von schlecht auf gut umgestellt. Stattdessen waren sie Teil eines fortlaufenden technologischen Fortschritts, der über ein Jahrhundert hinweg stattgefunden hat. Es gibt also eine ursprüngliche Sünde, die bei den Regulierungsbehörden beginnt. Jetzt wollen wir CO2 reduzieren. Was ist das Problem bei der Reduzierung von CO2?
Mein grundlegendes Verständnis der Chemie ist, dass man für eine sehr effiziente Verbrennung, also weniger CO2, sehr hohe Temperaturen benötigt. Dabei entstehen jedoch Nebenprodukte wie Stickoxide. Stickoxide sind giftig, im Gegensatz zu CO2, das im Wesentlichen ungiftig ist, es sei denn, man erreicht sehr hohe Prozentsätze. Für eine gesunde Person ist CO2 bis etwa vier Prozent ungiftig, aber der menschliche Körper ist sehr widerstandsfähig gegenüber CO2. Wir können bis zu etwa vier Prozent tolerieren und sogar mehr, wenn wir gesund sind und keine geschädigten Lungen haben. Stickoxide hingegen sind selbst in sehr geringen Mengen giftig.
Und was passiert deshalb? Aufgrund dieser Vorschriften landen wir in bizarren Situationen. Zum Beispiel haben Hersteller in vielen Ländern wie Frankreich Dieselmotoren für kleine Fahrzeuge produziert. Das ging eher darum, Häkchen auf der Liste der Vorschriften zu setzen. Märkte, die diese Art von Tugend-Signaling-Vorschriften nicht hatten, hatten viel niedrigere Anteile an Dieselautos. In Frankreich waren vor einem Jahrzehnt sogar kleine Autos zu etwa 55 Prozent Diesel. In fast jedem anderen Markt waren es höchstens 25 Prozent für kleine Autos. Dieselmotoren sind teurer, schwerer und haben viele andere Nachteile.
Also haben wir diese Art von Vorschriften, bei denen wir sagen: “Wir geben Ihnen einen KPI, der nur die Maximierung ist.” Regulierungsbehörden können Regulierungen leicht durchsetzen. Das Erlassen eines neuen Gesetzes ist relativ billig. Sie entscheiden einfach, dass dies das Gesetz ist. Das Problem entsteht, wenn Automobilunternehmen sich anderer Anliegen bewusst sind, die sie angehen müssen. Zum Beispiel sind Stickoxide ein großes Problem, aber die Vorschriften sind nachsichtiger. Wenn ein Unternehmen zu weit in Richtung der Vorschrift geht, um CO2 zu reduzieren, schaffen sie ein anderes Problem, das legal, aber nicht sehr moralisch ist.
Es entsteht ein Graubereich. Wenn Sie Mitarbeiter in einem großen Automobilhersteller sind und einen Motor entwerfen, können Sie entweder völlig gesetzeskonform sein und Ihren Kunden einen großen Dienst erweisen oder Sie können nicht vollständig gesetzeskonform sein und etwas tun, was Ihrer Ansicht nach ein besseres Abwägen ist. Das Problem ist, dass die Grenzen verschwimmen, Dinge allmählich werden. Regulierungsbehörden beginnen mit ursprünglichem Tugend-Signaling, dann können Automobilunternehmen dieses Spiel noch verstärken. Sie werben und beteiligen sich an einem Auktionsmechanismus und bieten noch höhere Gebote im Vergleich zu dem, was der Regulierer bereits gemacht hat.
Die Menschen stehen dann vor unmöglichen Einschränkungen, weil es über das hinausgeht, was die Technologie tatsächlich liefern kann. Außerdem, wenn die Vorschriften sehr weit gehen, landen Sie in einer Situation, in der die Menschen keine andere Wahl haben, als ein wenig abzuweichen oder Spielraum im Vergleich zur Formulierung zu nutzen. Alles wird grau, und das ist die Gefahr. Wenn Ihre Organisation Menschen hat, die versehentlich sehr geringe Integrität haben, haben Sie alle perfekten Zutaten für eine Katastrophe wie den Dieselgate-Skandal.
Sie haben Vorschriften, die so streng sind, dass sie unrealistisch sind. Sie haben echte Anliegen, die nicht angegangen werden. Wenn Sie diese ansprechen, werden Sie von den Regulierungsbehörden nicht belohnt. Dann haben Sie Menschen, die wissen, dass sie all diese Abwägungen “unter der Haube” vornehmen müssen. Dann haben Sie Menschen mit geringer Integrität, die die perfekten intellektuellen Ausreden haben, um sich selbst anzulügen und zu sagen: “Nun, wissen Sie, ich lüge und betrüge, aber es ist für das größere Wohl, weil alles irgendwie verschwommen und durcheinander ist, also ist es in Ordnung.”
Und dann nimmt es Ausmaße an wie der Dieselgate, wo es buchstäblich Menschen gab, die den Betrug konstruiert haben und der Öffentlichkeit in großem Maßstab gelogen haben, und das war sehr, sehr schlecht. Ich sehe das nicht als isolierten Vorfall. Das war eine Reihe von Menschen, die moralisch entmachtet waren und diese Tugend-Signaling-Spiele gespielt haben, was schlecht war. Es gab eine ganze Reihe von Menschen, die diese Spiele gespielt haben, bis man zu einem Punkt gelangt ist, an dem man Menschen mit geringer Integrität hatte, die die perfekten Voraussetzungen hatten, um sehr, sehr schlechte Dinge mit viel Straffreiheit für eine sehr lange Zeit zu tun. Offensichtlich sind die Dinge jetzt aufgedeckt worden. Die Gerechtigkeit wird wahrscheinlich geschehen, aber lange nach dem Problem. Und wir stehen immer noch vor den Auswirkungen des Dieselgate, was ziemlich schlecht war.
Conor Doherty: Manche würden argumentieren, dass dies Art von blauem Himmel-Denken hinter dem Tugend-Signaling zeigt, weil es einfach ist, wenn es gut läuft. Aber sobald es einen Trade-off aus geschäftlicher Sicht zwischen “hier sind die neuen Vorschriften” und “wenn wir sie erfüllen wollen, müssen wir weniger Autos verkaufen” gibt, werden sie sich für ihren Gewinn entscheiden. Zeigt das nicht, wie fragil dieses gesamte Konzept ist?
Joannes Vermorel: Nochmals, Unternehmenswerte, die gegen den Gewinn gehen, deuten wahrscheinlich auf etwas Falsches hin. Wenn Sie sich echte Unternehmenswerte ansehen, können sie nicht wirklich gegen den Gewinn gehen. Ihr langfristiges Interesse für Ihr Unternehmen ist mit dem langfristigen Interesse der Gesellschaft verbunden. Nehmen Sie zum Beispiel IKEA. Sie haben nicht auf Vorschriften gewartet, um mit dem Wiederaufforsten von Bäumen zu beginnen. Wenn sie Wälder abholzen, um ihre Möbel zu bauen, achten sie auf Nachhaltigkeit. Würde IKEA alle Wälder in Europa abholzen? Nein, denn sie pflanzen schon seit sehr langer Zeit Bäume. Sie wissen, dass ein Wald, den sie jetzt fällen, wenn sie noch 20, 30, 50 Jahre arbeiten wollen, wieder aufgeforstet werden muss. Das scheint grundlegend, aber es ist eigennützig.
Conor Doherty: Aber erfüllt das nicht zwei Zwecke? Es ist eigennützig, trägt aber auch zum Gemeinwohl bei.
Joannes Vermorel: Ja, ich würde sagen, dass die Situationen, in denen sich die langfristigen Interessen des Unternehmens und der Öffentlichkeit unterscheiden, selten sind. Ich glaube, das ist ein Zeugnis für das Rahmenwerk, das wir derzeit haben und das es unserer industriellen Zivilisation ermöglicht, zu funktionieren. Wir haben es geschafft, die Herausforderung der Ausrichtung von Unternehmens- und gesellschaftlichen Interessen zu lösen. Dies ist eine Idee, die vor zwei oder drei Jahrhunderten in England und Schottland entstanden ist. Der Wohlstand der Nationen von Adam Smith besagt, dass eigennützige Interessen mit dem langfristigen Interesse der Gesellschaft übereinstimmen können, wenn das richtige Rahmenwerk vorhanden ist. Wenn dies nicht der Fall ist, passen Sie die Regulierung an. Deshalb sind diese Vorschriften sehr empirisch und zweckmäßig. Manchmal müssen Sie neue Dinge erfinden.
Zum Beispiel haben die USA im frühen 20. Jahrhundert die Idee der Sammelklage erfunden. Was ist, wenn ein Unternehmen etwas Schlechtes tut, das Millionen von Menschen betrifft, aber nur in geringem Maße, sodass niemand klagen möchte, weil der Schaden gering ist? Dies war ein vor mehr als zwei Jahrtausenden von den Römern geklärtes Prinzip der Gerechtigkeit: Wenn Sie Schaden verursachen, müssen Sie Wiedergutmachung leisten. Aber was ist, wenn Sie Millionen von Menschen einen kleinen Schaden zufügen? Niemand hat einen angemessenen Anreiz, Sie zu verklagen, weil die Entschädigung, die diese Person erhalten wird, sehr gering sein wird. Was die Vereinigten Staaten getan haben, war die Erfindung eines neuen Mechanismus: die Sammelklage. Menschen können sich zusammenschließen, um den Schaden zu bündeln und ein Unternehmen für Schäden zu verklagen, die sonst sehr diffus wären.
Meiner Ansicht nach ist es nicht selbstverständlich, dass die langfristigen Gewinne eines Unternehmens mit dem langfristigen Interesse der Gesellschaft übereinstimmen, aber es ist auch kein Zufall. Es kann voneinander abweichen, aber die Tatsache, dass wir größtenteils etwas haben, das insgesamt dazu neigt, übereinzustimmen, liegt daran, dass es buchstäblich Jahrhunderte gedauert hat, die Rahmenbedingungen zu verfeinern. Dies ist eine laufende Arbeit. Es wird immer Unternehmen geben, die neue Möglichkeiten entdecken, das Rahmenwerk zu missbrauchen. Die Menschen müssen nicht unbedingt über neue Vorschriften nachdenken, sondern manchmal sogar über neue justizielle Mechanismen wie Sammelklagen. Es erfordert eine völlig andere Art von justiziellem Mechanismus, um das Problem anzugehen.
Conor Doherty: Nun, soweit ich weiß, und genauso wie Sie kein Chemiker sind, bin ich kein Anwalt. Mein Verständnis des französischen Rechts ist, dass es sich ebenfalls weiterentwickelt, um der Tatsache Rechnung zu tragen, dass Greenwashing bei Unternehmen immer häufiger vorkommt. Aber die meisten Strafen, die jetzt verhängt werden, fallen unter falsche Werbung, weil es nichts gibt, was wirklich die Klasse der Probleme widerspiegelt, die wir hier diskutieren.
Joannes Vermorel: Das ist sehr interessant, denn Frankreich hat einen sehr unterschiedlichen Ansatz zur Meinungsfreiheit im Vergleich zu den USA, sagen wir. Erstens haben wir viel weniger Meinungsfreiheit. Wir haben nicht das First Amendment. Das bedeutet nicht, dass Frankreich ein totalitärer Staat ist, in dem es keine Meinungsfreiheit gibt, ganz im Gegenteil. Aber klar ist, dass Frankreich auf dieser Skala der Länder nicht in der ersten Liga ist. Es ist wahrscheinlich in der zweiten Liga. Ein wesentlicher Aspekt hier ist die unterschiedliche Auslegung des Rechts auf freie Meinungsäußerung, das in den USA das Recht einschließt, fehlgeleitet zu sein und sogar das Recht zu lügen. Während das französische Recht im Allgemeinen damit übereinstimmt, weicht es erheblich ab, wenn es um den Verbraucherschutz geht. Es gibt hier ein spezielles Gesetzeswerk, das darauf abzielt, Verbraucher zu schützen, selbst vor ihrer eigenen Unwissenheit oder Leichtgläubigkeit.
Conor Doherty: Können Sie uns ein Beispiel geben, wie das funktioniert?
Joannes Vermorel: Vor etwa fünfzehn Jahren gab es einen interessanten Fall. Ein Internetdienstanbieter warb für “unbegrenzte” Internetverbindungen. Wenn ein Benutzer jedoch eine bestimmte Datenmenge überschritt, wurde seine Geschwindigkeit gedrosselt. Es gab etwa 20 Kläger. Das Gericht entschied, dass das Unternehmen die Kunden belogen hatte und daher den meisten von ihnen Schadensersatz zahlen musste. Einer der Kläger war jedoch ein Ingenieur. Das Gericht entschied, dass er es besser hätte wissen müssen und daher keinen Anspruch auf Schadensersatz hatte.
Französisches Recht hat auch spezifische Vorschriften für Verträge. Das Konzept der “aufgeklärten Zustimmung” ist entscheidend. Der Richter hat die Befugnis, bestimmte Klauseln in einem Vertrag für ungültig zu erklären, wenn er der Meinung ist, dass eine Partei sie nicht vollständig verstanden hat. Dies kann zu interessanten Entscheidungen führen, wie zum Beispiel der Richter, der sagt: “Sie sind eine sehr dumme Person und verstehen nicht, was in diesem Vertrag steht, den Sie gerade unterschrieben haben, daher sind diese Klauseln ungültig.”
Was in Frankreich als Lüge gilt, hängt auch davon ab, ob die Menschen die Lüge wahrnehmen können oder nicht. Zum Beispiel hatte ein Unternehmen, das Lotterielose verkauft, eine Anzeige mit der Aussage “100% der Lotteriegewinner haben Lotterielose gekauft”. Obwohl dies faktisch wahr war, wurde es als irreführend eingestuft, weil es missverstanden werden konnte, dass jeder, der ein Los kauft, gewinnt. Deshalb sage ich, dass Frankreich ein eigenartiges Verhältnis zur Meinungsfreiheit hat. Es unterscheidet sich sehr von der nordamerikanischen Perspektive.
Conor Doherty: Interessant. Wie können unsere Zuschauer, insbesondere diejenigen, die sich mit solchen Angelegenheiten nicht gut auskennen, Greenwashing oder Tugend-Signalisierung von wirklich aufrichtigen Initiativen, insbesondere in Lieferketten, erkennen?
Joannes Vermorel: In Lieferketten sollten Sie vorsichtig sein mit Unternehmen, die sich plötzlich auf ein moralisches Podest stellen, insbesondere wenn sie Tugenden bewerben, die zuvor nicht vorhanden waren. Wenn jemand sagt: “Jetzt sind wir ein nachhaltiges Unternehmen”, hinterfragen Sie das. Fragen Sie, ob sie vorher nicht nachhaltig waren. Oftmals haben ihre Vorgänger nicht absichtlich fehlgeleitete, nicht nachhaltige Ziele verfolgt. Wenn es keinen berechtigten Grund zur Sorge über ihre früheren Praktiken gibt, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass die neuen Behauptungen nur Theater oder politische Spielchen sind. Ein solches Verhalten kann Dinge stören, die in der Lieferkette tatsächlich funktionieren.
Conor Doherty: Also ist die Stabilität der Lieferkette entscheidend.
Joannes Vermorel: Seien Sie skeptisch gegenüber denen, die sich auf ein moralisches Podest stellen, insbesondere wenn sie für Tugenden werben, die sie zuvor nicht praktiziert haben. Wenn zum Beispiel jemand behauptet, dass sein Unternehmen jetzt nachhaltig ist, fragen Sie, ob es vorher nicht nachhaltig war. Haben ihre Vorgänger nicht nachhaltige Ziele verfolgt? Gelegentlich mag dies zutreffen; große Unternehmen können Abteilungen haben, die problematisch waren. Aber in den meisten Fällen ist es nur Theater. Wenn das Gegenteil von dem, was sie bewerben, zuvor keine echte Sorge war, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass sie politische Spielchen treiben. Disruptive Veränderungen könnten tatsächlich funktionierende Lieferketten beeinträchtigen. Die Menschen übersehen oft, wie herausfordernd es ist, groß angelegte Lieferketten am Laufen zu halten, wie die durch Lockdowns verursachten Störungen zeigen. Diese Lieferketten bieten immense Werte und liefern Produkte zu einem Bruchteil der Kosten, die sie vor 50 Jahren hatten.
Zum Beispiel erzählten mir meine Eltern, als sie ihre Karriere bei Procter and Gamble begannen, dass sie als junge Führungskräfte, die einem sehr wohlhabenden nordamerikanischen Unternehmen in Paris beitraten und hohe Gehälter verdienten, ihr gesamtes Einkommen des ersten Monats nur für den Kauf ihrer Anzüge ausgeben mussten. Heutzutage können Sie, wenn Sie jemand in Paris sind, der ein anständiges Gehalt verdient, mit Ihrem ersten Monatsgehalt nicht nur einen Anzug, sondern etwa 20 kaufen.
Als sie ihr erstes Kind bekamen, das ich war, wollten sie einen Kinderwagen kaufen. Damals war er für sie einfach zu teuer, also kauften sie einen gebrauchten Kinderwagen. Heutzutage würde man einen Kinderwagen als etwas betrachten, das man wahrscheinlich bei Walmart für unter 100 US-Dollar bekommen kann. Es ist billig. Dies ist nichts, was Menschen in der oberen sechs Prozent Einkommensklasse eines relativ wohlhabenden Landes gebraucht kaufen müssten.
Die Tatsache, dass Produkte wie Kinderwagen so billig sind, dass heutzutage sogar eine Person, die den Mindestlohn verdient, sich einen neuen leisten kann, ist ein Beweis für diese gut geölten Lieferketten, die unglaubliche Dinge leisten, wie zum Beispiel komplexe Produkte zusammenzubauen, zu verpacken, zu versenden und zu liefern, die Materialien aus der ganzen Welt erfordern, und das zu sehr niedrigen Kosten. Dies liegt nicht nur an billiger Arbeit irgendwo auf der Welt. Sie benötigen eine Menge Automatisierung und einen hochautomatisierten und zuverlässigen Prozess entlang der gesamten Kette. Andernfalls wären diese Dinge sehr teuer, selbst wenn sie in einem Land mit sehr niedrigen Kosten produziert würden.
Lieferketten, die trotz ihrer hervorragenden Leistung bei schwierigen Aufgaben anfällig für bestimmte Probleme sind. Einige Probleme können extern sein, wie Lockdowns oder Naturkatastrophen. Tugendhaftes Signalisieren kann jedoch zu selbstverschuldeten Mini-Katastrophen führen. Im Gegensatz zu externen Katastrophen, über die Sie keine Kontrolle haben, können potenzielle Mini-Katastrophen, die wahrscheinlich auftreten, wenn solche Spiele in Ihrem Unternehmen weiterhin erlaubt sind, durch frühzeitige Verurteilung des Theaters, das ein Risiko darstellt und nicht belohnt werden sollte, eliminiert werden.
Conor Doherty: Zum Abschluss habe ich noch eine Frage. Wir haben mit Philosophie begonnen, lassen Sie uns mit Philosophie abschließen. Warum glauben Sie, dass einige Verbraucher von Unternehmen und Lieferketten moralische Signale erwarten? Mich interessiert es nicht besonders, Musiker oder Schauspieler als moralische Vorbilder anzusehen oder moralische Orientierungshilfe von ihnen zu erhalten, noch halte ich sie für moralische Tugendhelden. Warum haben Menschen so hohe Erwartungen an moralisches Verhalten von riesigen, profitgetriebenen Unternehmen?
Joannes Vermorel: Es ist Teil des Rahmens, der profitgetriebene Unternehmen dazu bringt, das Richtige zu tun. Wenn Unternehmen schockierende Dinge tun, wird dies ihrer Marke schaden. Große Unternehmen haben davor große Angst und tun alles, um zu verhindern, dass abtrünnige Abteilungen die gesamte Organisation beschädigen. Es ist eine ihrer größten Ängste. Als Verbraucher erwarten wir, dass Unternehmen sich gut benehmen und diejenigen belohnen, die wir als gut erachten, indem wir ihnen treuer sind.
Manche mögen argumentieren, dass einige Unternehmen nur vorgeben, sich gut zu benehmen, um besser dazustehen, aber die Realität ist, dass es sehr schwierig ist, auf großer Bühne Theatralik zu betreiben. Letztendlich ist der einzige Weg, das zu liefern, was man verspricht, es tatsächlich zu tun. Zum Beispiel könnte McDonald’s behaupten, keine Menschen zu vergiften, aber wenn die Statistiken eine andere Geschichte zeigen würden, würde es nicht lange dauern, bis die Wahrheit ans Licht käme. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es eine vernünftige Erwartung ist, dass Unternehmen sich ethisch verhalten, aber sie sollten das Spiel des Tugend-Signalisierens nicht übermäßig spielen. Es ist gefährlich und sehr schwierig, wenn nicht unmöglich, Konkurrenten allein aufgrund von Tugenden zu übertreffen.
Conor Doherty: Damit beende ich das Gespräch. Joannes, vielen Dank für Ihre Zeit. Ich habe unseren Spaziergang durch die Agora sehr genossen. Und vielen Dank fürs Zuschauen. Wir sehen uns das nächste Mal.
