00:00 Введение
03:53 Видения
07:49 Ценности
10:53 До сих пор
13:51 Звезды заговорили
15:49 Знания
20:08 Процессы (Знания 1/2)
24:32 Разделение труда (Знания 2/2)
28:49 Время
33:23 Будущее (Время 1/4)
38:16 Выполнение (Время 2/4)
42:48 Сложность (Время 3/4)
47:47 Планирование (Время 4/4)
54:19 Работа
59:57 Контроль (Работа 1/2)
01:07:21 Узкое место (Работа 2/2)
01:12:35 Разнообразие и достоверность
01:17:44 Заключение
01:20:23 1.7 О знаниях, времени и работе в цепях поставок - Вопросы?
Описание
Цепи поставок следуют общим экономическим принципам. Однако эти принципы слишком мало известны и слишком часто искажаются. Популярные практики управления цепями поставок и их теории часто противоречат тому, что общепринято в экономике. Однако эти практики маловероятно когда-либо докажут, что основы экономики неверны. Кроме того, цепи поставок являются сложными. Они представляют собой системы, относительно новое понятие, которое также слишком мало известно и слишком часто искажается. Цель этой лекции - понять, что и экономика, и системы могут предложить при решении проблем планирования для реальной цепи поставок.
Полный текст
Добро пожаловать на эту серию лекций по управлению цепями поставок. Я - Йоанн Верморель, и сегодня я буду говорить о знаниях, времени и работе.
При изучении управления цепями поставок, будь то через учебники или корпоративные практики, многое остается несказанным. Естественно, есть элемент необходимости, так как невозможно описать все. Однако здесь также присутствует элемент слепоты. Некоторые критические идеи, мысли или понимания, которые должны были быть явно сформулированы, почти неизбежно остаются нераскрытыми и ненаписанными. Среди всех этих несказанных идей наиболее мощными являются те, которые определяют наше понимание причинно-следственных связей для объектов интереса - в данном случае, цепей поставок.
Действительно, это понимание причинно-следственных связей определяет, как мы формулируем ситуации, как мы видим проблемы и видим ли их вообще. В этой лекции термин “видение” относится к этому пониманию причинно-следственных связей. Видение проникает в компанию: ее культуру, процессы и практики. Неправильные видения подрывают нашу способность определить правильные проблемы и могут отвести нас в сторону, преследуя решения, которые могут иметь мало или никаких шансов принести предполагаемые преимущества для компании.
Эти представления о причинно-следственных связях, эти видения, могут быть такими же ошибочными или заблуждающими, как и что-либо другое. Видение, которое оказывается неуместным для данной компании, может отравить каждую попытку улучшить ее цепь поставок, даже со временем, и может просто привести к продолжению существующего.
Кроме того, внутри одной и той же компании люди редко имеют точно такое же видение. Фактически, у них может быть радикально отличающееся видение. Поскольку видения редко формулируются четко и ясно, сотрудники слишком часто ощущают, что при попытке продвинуться вперед, кто-то другой пытается тянуть в противоположном направлении. Мы увидим, что корень этих конфликтов часто можно объяснить расхождением в вижн (видении), а не расхождением в ценностях или стимулах.
Две утверждения, которые я буду защищать в этой лекции, являются тонкими, но крайне важными.
Во-первых, в сфере цепей поставок существуют мощные видения. Эти видения пронизывают и формируют как саму область исследования - теории, книги, статьи, посвященные цепям поставок, - так и практику, включая процессы цепей поставок и технологии программного обеспечения для цепей поставок. Эти видения имеют огромное влияние на компании, занимающиеся цепями поставок, а также на их экосистему, включающую университеты, поставщиков программного обеспечения, и консультантов. В этой лекции мы рассмотрим ряд таких видений.
Во-вторых, не все видения одинаково эффективны или соответствуют целям улучшения цепей поставок. Некоторые широко распространенные видения даже вредны для эффективности и надежности цепей поставок. По окончании этой лекции вы сможете определить хотя бы некоторые из видений, присутствующих в данной компании, и будете обладать несколькими интеллектуальными инструментами для проверки их обоснованности.
В книге “Конфликт видений” Томас Соуэлл представляет свое понятие ‘видение’. Он описывает его как интуитивное или бессознательное понимание того, как работает мир. Эти видения глубоко формируют наше непосредственное и инстинктивное понимание общества и вселенной в целом. Соуэлл говорит, и я цитирую: “Это то, что мы чувствуем или ощущаем, прежде чем мы создали какую-либо систематическую рассуждение, которое можно было бы назвать теорией. Видение - это наше представление о том, как работает мир”.
Видения в некоторой степени упрощены, хотя этот термин обычно относится к видениям других людей, а не к нашим собственным. Видения в значительной степени определяют наш подход к сложным системам - системам, которые выходят за рамки того, что человеческий разум может легко понять. В то время как книга “Конфликт видений” фокусируется на сложной системе, которую представляет общество, эта лекция фокусируется на цепях поставок.
Например, рассмотрим розничный магазин, борющийся с поддержанием достаточного уровня складских запасов, оставляя половину полок пустыми. Инстинктивная оценка вероятных причин этой ситуации будет сильно различаться в зависимости от вижна (видения), которое человек имеет о цепи поставок и о том, как она должна функционировать.
Возьмем, к примеру, профессора аналитики цепей поставок. Он может инстинктивно связывать пустые полки с неточностями в прогнозе спроса. Здесь видение возлагает ответственность за качество обслуживания на технологическое решение, на программное обеспечение. Это видение распространяется на широкое академическое сообщество, чьи исследования влияют на разработку и точность такого программного обеспечения, тем самым укрепляя это технологически ориентированное видение.
В отличие от этого, региональный менеджер в рамках той же розничной сети может инстинктивно винить управление магазином, людей. В этом видении ответственность за правильное функционирование магазина лежит на менеджере магазина и персонале. Согласно этому видению, ответственность лежит прежде всего на людях, находящихся ближе к проблеме. Расширение этого видения включает в себя верхнее руководство, так как именно они позволяют этому неэффективному магазинному менеджеру продолжать занимать свою должность, подчеркивая снова фокус на людях.
Удивительно, что эти два видения, возникшие из одних и тех же пустых полок в одном и том же магазине, приписывают ответственность и, следовательно, решение совершенно разным субъектам. Одно обращается к технологическому решению, другое - к оценке руководства. Естественно, вопрос о том, вызвана ли проблема, с которой сталкивается магазин, неисправным программным обеспечением или неправильным руководством, совершенно иной. Видения ничего не доказывают; они просто условляют нашу немедленную оценку сложных ситуаций.
Это расхождение в приписывании ответственности демонстрирует значительное влияние, которое видение оказывает на цепи поставок. Как мы увидим в этой лекции, альтернативные видения не только приводят к расходящимся оценкам и решениям определенных ситуаций, но и к противоречивым оценкам и решениям, часто приводящим к взаимоисключающим путям.
В политике, как и в бизнесе, лидеры часто подчеркивают свои собственные ценности, чтобы подчеркнуть различия между ними и их соперниками. Фразу “у нас нет одинаковых ценностей” можно услышать со всех сторон. Однако такая перспектива, хотя и не без оснований, склонна затмевать глубокое влияние видений.
Обратите внимание, что когда люди сталкиваются с разными интерпретациями одних и тех же фактов, они часто приписывают различия различным ценностям. Однако часто вариация в ценностях гораздо более заметна, чем может подразумевать фраза “у нас нет одинаковых ценностей”. В политической сфере, например, будет трудно найти кого-либо, кто выступает в защиту бедности, преступности или войны. Однако, несмотря на общие ценности против этих зол, видения людей направляют их на совершенно разные решения.
Это наблюдение остается в силе в области цепей поставок. Независимо от их конкретной области или сектора, компании всемирно приоритезируют качество обслуживания, прибыльность, рост и снижение отходов. Компании, явно противоположные таким широко признанным ценностям, крайне редки. Однако альтернативные видения среди компаний приводят к сильно различающимся стратегиям и практикам, направленным на достижение тех же общих ценностей.
Рассмотрим основателя Amazon Джеффа Безоса, который часто подчеркивал свое, и, следовательно, Amazon, неустанное внимание к клиенту. Он однажды сказал, и я цитирую: “Самое важное - сосредоточиться одержимо на клиенте. Наша цель - стать самой клиентоориентированной компанией на Земле”. Конечно, это заявление о ценностях. Однако насколько часто мы видим, что корпоративные руководители публично принижают важность клиентов? Ответ почти никогда. Когда руководитель оказывается пойманным на этом, он редко остается на своей должности.
То, что отличает Amazon, не его заявленные ценности, которые соответствуют большинству бизнесов, а его уникальное видение и культура. Поэтому, продвигаясь в этой лекции и пересматривая больше примеров цепей поставок, важно помнить, что хотя компании могут преследовать заметно разные пути, они часто стремятся к схожим результатам: росту, прибыльности и общественному одобрению своей миссии. Видение и культура, а не их ценности, определяют их действия.
Эта лекция является частью первой главы серии лекций о цепях поставок. Однако эта серия уже продвинулась далеко за первую главу, и сегодня я просто возвращаюсь и уточняю самые основы, которые лежат в основе последующих лекций. Для тех из вас, кто заинтересован в понимании далеко идущих выводов, которые лежат в основе практики цепей поставок, как это делает Lokad, я приглашаю вас продолжить изучение других лекций.
В этой первой главе мы увидели, почему цепи поставок должны стать программными и почему крайне желательно внедрить числовой рецепт в производство. Все возрастающая сложность самих цепей поставок делает автоматизацию более актуальной, чем когда-либо. Кроме того, есть финансовая необходимость сделать практику цепей поставок капиталистическим предприятием.
Вторая глава посвящена методологиям. Цепи поставок являются конкурентными системами, и эта конкуренция требует методологии, которая не предполагает, что стороны действуют без своей собственной программы, пытаясь улучшить данную цепь поставок.
Третья глава рассматривает проблемы, откладывая решение через персонал цепи поставок. Эта глава пытается характеризовать классы проблем принятия решений, которые необходимо решить. Она показывает, что упрощенные подходы, например, выбор правильного количества товара для каждого SKU, не подходят для реальных ситуаций. Всегда есть глубина в форме решений.
Четвертая глава рассматривает элементы, необходимые для понимания современной практики цепи поставок, где программные элементы являются всеобщими. Эти элементы являются фундаментальными для понимания более широкого контекста, в котором функционируют цифровые цепи поставок. Многие учебники по цепям поставок неявно предполагают, что их методы и формулы работают в некоем вакууме, что не соответствует действительности.
Главы 5 и 6 посвящены предиктивному моделированию и принятию решений соответственно. В этих главах собраны техники, которые хорошо работают в руках специалистов по цепям поставок, включая техники машинного обучения и математической оптимизации.
Седьмая глава посвящена выполнению количественной инициативы в цепи поставок. Мы узнаем, что для этого требуется, разрабатывая соответствующие основы. Мы также узнаем, кто должен это делать, а именно специалист по цепям поставок. Наконец, мы узнаем, как достичь цели, внедрив числовой рецепт в производство.
Сегодня, в этой лекции, мы увидим, как развиваются видения для цепей поставок, рассматривая три основных концепции: знание, время и работу. Различные видения каждой из этих трех концепций приводят к ряду противоречивых оценок того, что считается желательным для данной цепи поставок.
Хотя, возможно, аудитории очевидно, что обширная цепь поставок требует такого же обширного количества знаний для должной работы, сама форма и природа этого знания практически никогда не подвергаются сомнению. Однако существуют два мощных альтернативных вида знаний: специальное и обыденное, приводящие к практически противоположным взглядам на процессы и разделение труда.
Кроме того, время имеет важное значение для цепей поставок. Однако, когда речь идет о оценке временного измерения, сталкиваются два мощных взгляда: статический и динамический. Мы увидим, как эти два взгляда на само время разворачиваются при оценке будущего, выполнении и сложности цепей поставок. Эти оценки сливаются в два радикально разных взгляда на то, как следует подходить к планированию.
Наконец, цепи поставок включают работу, а точнее, работу белых воротничков, следуя делению, представленному в этой серии лекций. Однако, в эту цифровую эпоху людей можно рассматривать как прямо или косвенно ответственных за работу, что приводит к совершенно разным взглядам на роль и цель программных технологий. Мы увидим, как эти расходящиеся видения самой работы влияют на контроль и узкие места внутри компании.
В области цепей поставок знание играет решающую роль в обеспечении эффективности. Необходимо обладать надежными представлениями о потребности клиентов, ограничениях поставщиков, а также множестве других факторов. В этом контексте наше первое существенное различие в взглядах касается природы и места этого знания. Мы разделим это знание на два типа: специальное и обыденное. Введенное Фридрихом Хайеком в его фундаментальной работе “Использование знания в обществе”, опубликованной в 1945 году, это различие между специальным и обыденным знанием дает нам основу для понимания того, почему разные видения могут привести к различным представлениям о том, как должна функционировать цепь поставок.
Пространственное знание включает в себя техники, формулы, статистику и программное обеспечение. По сути, это информация, которая кодируется, структурируется, рассматривается и уточняется. Это знание не ограничивается академической сферой. Внутри организации кодифицированные процедуры и числовые рецепты, используемые для руководства операциями цепи поставок, также считаются специальным знанием. Примером специального знания является формула Вильсона, формула для вычисления EOQ, экономического заказного количества.
Мирская информация, с другой стороны, относится к повседневным фактам, то есть к особым обстоятельствам времени и места. И хотя она все чаще записывается благодаря всеобщей доступности компьютеров во всех их формах, эта информация остается сырой, неорганизованной и неполной. Она также децентрализована, то есть распределена между всеми сотрудниками компании. Например, знание о том, что одному из грузовиков требуется ремонт тормозной системы, является примером мирской информации.
Обе рассматриваемые здесь концепции подчеркивают одну форму знания перед другой: особое и мирское. Хотя оба лагеря признают существование и значимость альтернативной формы знания, они существенно различаются в том, какую весомость они придают каждой форме знания. Те, кто подчеркивают особое знание, склонны считать, что проблемы, включая проблемы цепи поставок, лучше всего решаются экспертами. Они видят особое знание как продукт разума и, следовательно, придают большую ценность последовательности. С другой стороны, сторонники мирского знания считают, что проблемы лучше всего решаются теми, кто находится ближе к ситуации. Мирское знание, полученное через простые наблюдения, придает значение и доверие добросовестности.
Обе формы знания имеют значительные последствия для цепи поставок. Однако сторонники каждой концепции часто не могут понять друг друга, обсуждая эти вопросы. Рассмотрим, например, профессора цепи поставок и менеджера склада. Профессор может не уделять внимания важности поддержания тормозной системы грузовиков, считая это незначительной информацией, которую не стоит упоминать в академической литературе по цепям поставок. Однако для менеджера склада и его команды водителей эта информация может быть вопросом жизни и смерти. В то же время они могут считать формулу EOQ незначительной, но игнорирование правильного размера отправок приводит к расточительству, вызывая неэффективность ресурсов, включая топливо, грузовики и водителей.
Давайте дальше проиллюстрируем эти различные концепции двумя примерами, имеющими прямое отношение к реальным цепям поставок: процессами и разделением труда. Эти примеры показывают, как альтернативные взгляды приводят к взаимоисключающим путям для компаний.
Относительное внимание, уделяемое особому и мирскому знанию, приводит к существенно различающимся точкам зрения на процессы в организации. Те, кто отдает предпочтение особому знанию, склонны смотреть на систему цепи поставок сверху, выявлять проблемы и искать оптимальные решения для этих проблем. Воплощение этой точки зрения можно увидеть в соревнованиях по прогнозированию, где проблема четко определена - экстраполировать временные ряды в будущее - и где метрика оценки устраняет все неоднозначности относительно того, что является лучшим решением. С этой точки зрения представление проблемы считается легкой частью. Настоящий вызов заключается в поиске решения. Приверженцы особого знания ценят исследования и инженерию, опираясь на разум как на свою главную принцип.
В свою очередь, те, кто подчеркивают мирское знание, принимают более практический подход. Они отстаивают тщательное внимание к деталям ситуации, особым обстоятельствам времени и места. Такие люди могут видеть ценность в том, как делаются вещи. Например, на первый взгляд простое действие, такое как визуальный осмотр упаковок при их разгрузке с грузовика, может решать множество неявных и неписаных проблем. Приверженцы мирского знания ценят практики, наставничество, мастер-классы, тренинги. Они видят знание как основанное на опыте и придают большую ценность голистическим подходам - то есть способам делать вещи.
Это расхождение во взглядах может вызывать значительное разочарование, особенно когда противоположные стороны не полностью осознают наличие линий разрыва. Видения редко становятся явными. Я часто видел, как профессоры цепей поставок, архетипы лагеря специальных знаний, разочаровывались в своем воспринимаемом недостатке сотрудничества со стороны компаний. С их точки зрения, они предлагают помощь в решении сложных проблем, просив только перечислить эти проблемы, которые должны быть переданы компанией. Однако с точки зрения менеджеров компании, обычно более согласованных с мирским лагерем знаний, процессы компании развивались органически со временем, опираясь на опыт многочисленных предшественников. Пути компании редко определялись в терминах решений конкретных проблем. Они являются продуктом бесчисленных суждений, принимаемых на протяжении многих лет, и они воплощают коллективный опыт менеджеров, включая тех, кто уже покинул компанию.
В то время как эти две точки зрения естественно дополняют друг друга, реальность часто оказывается менее гармоничной из-за недостатка взаимопонимания основных видений. Производители корпоративного программного обеспечения, которые твердо принадлежат к лагерю специальных знаний, регулярно выражают свое разочарование относительно изменяющихся требований своих клиентов. Тем временем, менеджеры могут оказаться на мели в море устаревших практик и накопленных неэффективностей. Эти проблемы являются симптомами несоответствия и пробелов в коммуникации, которые являются результатом расхождения взглядов.
Кстати, в своей практике квантитативной цепи поставок Lokad пытается объединить эти два взгляда, подчеркивая важность обнаружения самих проблем. В отличие от общепринятого взгляда лагеря специальных знаний, который принимает проблемы как данность, ученые по цепям поставок Lokad получают задание выявить истинные проблемы - подход, который рассматривается как экспериментальное предприятие. Эта методология дополнительно рассматривается в лекции 2.1 “Экспериментальная оптимизация”.
Любая успешная компания в какой-то момент превосходит возможности своей цепи поставок. То, что немногие сотрудники могут легко управлять, крупные компании должны принять стратегии разделения труда для эффективного распределения рабочей нагрузки среди большего числа сотрудников. Для целей нашего обсуждения я представлю две стратегии: горизонтальное и вертикальное разделение труда.
Горизонтальная стратегия предполагает разделение работы по функциям, где каждая функция обслуживает всю компанию. Например, в розничной сети мы можем видеть отделы, такие как закупки, планирование, ценообразование или мерчандайзинг. С другой стороны, вертикальная стратегия разделяет труд по сегментам рынка, где каждый сотрудник контролирует все аспекты своих соответствующих сегментов. В компании модной одежды, например, сотрудник может быть ответственным за всю категорию кожаных аксессуаров, включая поиск, закупку, планирование, ценообразование и мерчандайзинг.
На практике компании редко принимают чисто вертикальную или чисто горизонтальную стратегию. Многие выбирают смешение обоих. Однако преобладание одной над другой сильно зависит от доминирующего взгляда, выделяющего специфические знания или мирское знание в организации. Те, кто предпочитает специальные знания, обычно предпочитают горизонтальное разделение, тем самым способствуя роли экспертов. Это люди, обладающие глубоким пониманием или мастерством в узкой области. Роли в прогнозировании и в науке о данных являются примерами такого горизонтального разделения. Такие горизонтальные разделения подчеркивают роль экспертов, людей, ответственных за результаты своих бизнес-подразделений, таких как управляющий магазином в розничной сети, отвечающий за общую финансовую состоятельность магазина.
В то же время те, кто склоняется к мирскому знанию, предпочитают вертикальное разделение. Однако ни одна из стратегий не может претендовать на всеобщее превосходство, так как обе имеют свои достоинства и недостатки, зависящие от конкретных обстоятельств компании. Чрезмерная полагаемость на экспертов может игнорировать силу более простых решений в пользу более сложных, которые оказываются более хрупкими и затратными. В то же время, слишком большая вера в лидеров может привести к переоценке того, что голая усердность и дисциплина могут принести компании без поддержки дополнительных конкурентных преимуществ.
Важность тонкого понимания природы знания не должна быть недооценена. Я лично видел, как крупные организации начинают обширные планы трансформации, часто переходя от преимущественно вертикальной организации к преимущественно горизонтальной, неадекватно учитывая сравнительные ценности экспертов и лидеров в их конкретных обстоятельствах. Это неизбежно приводит к менее желательным результатам.
В качестве отдельного замечания, с точки зрения количественной оптимизации цепи поставок, Lokad стремится повысить производительность белых воротничков во время цепи поставок. Цель не только снизить затраты, хотя это приветствуемый результат, но и дефрагментировать ответственность внутри организации. Роль ученых по цепи поставок, определенная Lokad, предполагает более широкие и глубокие обязанности по сравнению с основными практиками цепи поставок. Эта тема дальше исследуется в лекции 7.3, “Ученый по цепи поставок”.
Время, или точнее, время, имеет важное значение для цепи поставок. Если бы мы жили в мире, где товары могли бы мгновенно печататься в 3D и телепортироваться в пункт назначения, время потеряло бы большую часть своего значения. Однако, поскольку сейчас дела обстоят иначе, управление цепью поставок включает в себя ряд задержек, обычно называемых сроками поставки, часто требующих подготовки за несколько месяцев. Однако время ускользает, и наше понимание его, в отношении времени, еще более туманно.
В книге “Антихрупкость: Вещи, которые выигрывают от беспорядка”, опубликованной в 2012 году, Нассим Талеб предлагает два противоположных взгляда на время: статический взгляд и динамический взгляд. Хотя книга Талеба в основном сосредоточена на антихрупкости, именно эти два видения времени относятся к нашему обсуждению здесь. Статическое видение воспринимает вещи так, будто они заморожены во времени, в снимке, рассматриваемом изолированно. Оно отстаивает механистическую перспективу вселенной, где любая система, включая цепи поставок, может быть разложена и моделирована согласно статическому видению. Имея параметры системы в определенный момент времени, мы можем предсказать ее эволюцию. На практике наша способность измерять все эти параметры может быть ограничена, но концептуально ничто не мешает нам дальше разбирать каждое явление и уточнять наши измерения, чтобы улучшить точность наших прогнозов.
В отличие от этого, динамическое видение интерпретирует системы как совокупности агентов. Оно видит взаимосвязи и обратные связи. Оно признает мир и многие его системы как хаотичные. Более того, изменения, вызванные этими агентами, происходят не только из-за всеобщих законов, таких как движение планет, но также отражают намерение отдельных лиц. Таким образом, любое предсказание, которое делает модель, может быть отменено людьми, как только они становятся осведомленными о предсказании. Преобладающая перспектива в основных кругах цепи поставок, в академии, в корпоративном программном обеспечении и среди практиков цепи поставок, - это статическое видение. Оно подчеркивает детерминированные временные ряды и прогнозы спроса, в то время как другие неопределенности, такие как изменяющиеся сроки поставки или изменяющиеся возвраты, рассматриваются как дефекты, которые следует устранить. Статическое видение также сопровождается четкими границами того, что считается проблемой цепи поставок и что нет.
Тем временем, динамическое видение, как описано Талебом, до сих пор в значительной степени отсутствует в основных кругах цепи поставок. Однако это динамическое видение соответствует количественной оптимизации цепи поставок, как это пропагандирует Lokad. Взгляд Lokad акцентирует внимание на вероятностном прогнозе, учитывая все источники неопределенности. Взгляд Lokad также остается относительно неясным относительно того, что следует считать проблемой цепи поставок, предпочитая эмпирические, если не возможностные, критерии перед предопределенными границами. Например, с точки зрения Lokad, ценообразование и реклама могут попадать под область ответственности цепи поставок, хотя и без претензий на исключительное владение этими темами.
В нашем предыдущем обсуждении, сопоставляя специальные и обыденные знания, каждое видение имело свои сильные и слабые стороны, что привело к относительно сбалансированной презентации. Однако нет врожденного баланса или взаимодополняемости среди конкурирующих видений. Некоторые видения могут оказаться крайне неадекватными для поддержки цепочечных предприятий. Как мы увидим, статическое видение, несмотря на свою популярность, является одним из таких крайне неадекватных видений.
Давайте посмотрим, как эти два видения, статическое и динамическое, влияют на будущее, выполнение, сложность и, наконец, планирование цепочек поставок.
Каждое действие, каждое распределение ресурсов в рамках цепочки поставок отражает перспективный подход, предвидение будущих событий. Однако интерпретация будущего является точкой расхождения между статическим и динамическим видениями, оба из которых имеют далеко идущие последствия для цепочек поставок.
Приверженцы статического видения воспринимают будущее в терминах прогнозов, более конкретно, периодических временных рядов прогнозов. Они считают будущее фундаментально известным и симметричным прошлому, что является точкой зрения, разделяемой с Ньютоном в физике. Неточности этих прогнозов приписываются плохим процессам, недостатку сотрудничества, плохим данным, недостаточности моделей прогнозирования - другими словами, они являются средствами исправления. Прогнозы случайно неточны. Кроме того, источники вариаций, такие как время выполнения, возвраты или цены на товары, воспринимаются как дефекты, которые следует устранить или, по крайней мере, под контролем.
Однако сторонники динамического видения интерпретируют будущее в терминах риска. Неопределенность, связанная с будущим, является фундаментальной; она нередуцируема. Хотя будущее не является полностью неизвестным, в лучшем случае это будут только догадки и вероятности. В динамическом видении будущее не является отражением прошлого, а зависит от решений, которые еще предстоит принять. С этой точки зрения центральной проблемой является не столько улучшение точности прогнозирования, сколько обследование всех скрытых рисков и скрытых возможностей, не оставляя ни одного камня на камне. Концепция риска охватывает не только потребность клиентов, но и поставщиков, перевозчиков, конкурентов и т. д.
Корни статического видения можно проследить до ранних прогнозистов 20-го века, таких как Роджер Бабсон, который стремился перенести предсказательные возможности астрономии на экономику с заявленной целью достижения практически идеального предвидения спроса и колебаний цен. Это представление остается центральным в литературе о цепочках поставок и в программном обеспечении, где прогнозы временных рядов остаются основой практик планирования и планирования программного обеспечения.
Кстати, некоторые бизнес-философии, такие как Канбан, ликвидное управление или пять нулей Toyota, не совсем подходят ни к статическому, ни к динамическому видению. Они воспринимают будущее как отчасти неизвестное, подобно динамическому видению, и ослабляют акцент на прогнозирование временных рядов. Однако эти философии все же соответствуют статическому видению, рассматривая все вариации как дефекты, а не как риски и возможности. Следовательно, эти философии обходят вопрос о будущем, не предоставляя никаких существенных ответов. Даже Toyota, на данный момент 2023 года, несмотря на свой принцип нулевых запасов, удерживает запасы стоимостью почти 30 миллиардов долларов, едва ли квалифицируясь как нулевые запасы.
Мое предложение состоит в том, что статическое видение, несмотря на его значимость, является ошибочным. Даже спустя почти столетие с эпохи Бабсона, вопрос о том, действительно ли прогресс в методах прогнозирования сделал цепочку поставок более надежной, остается открытым. За пятнадцать лет работы в Lokad я взаимодействовал с более чем 200 компаниями, стремящимися исправить свои неточные прогнозы, но ни одна из них даже близко не приблизилась к достижению этой цели в значимой степени. Кроме того, компании часто не обращают внимания на факторы, такие как ценообразование, которые имеют существенное влияние на спрос. Большинство рассматривают прогнозирование и ценообразование как два независимых предприятия, отражая академическую практику в литературе о цепочках поставок, где ценообразование редко упоминается, не говоря уже о том, чтобы быть посвященной главой в книге о цепочке поставок. Это единственное ошибочное видение будущего, которое, я считаю, является одним из самых значительных факторов, препятствующих прогрессу всей области цепочек поставок.
Исполнение цепей поставок охватывает множество мелких действий, которые необходимо выполнять ежедневно. Есть заказы, которые нужно разместить, запасы, которые нужно получить, производственные партии, которые нужно завершить, товары, которые нужно отправить. Этот бесконечный поток действий руководствуется нашим представлением о будущем. Различные взгляды на будущее, а именно статическое и динамическое видение, приводят к противоречивым стратегиям в отношении текущего выполнения действий в целях управления цепями поставок.
Те, кто придерживается статического взгляда, видят выполнение как великую симфонию оркестрации. По этому представлению, прогноз служит нотным станом, предоставляя ритмы и ноты, которые регулируют каждое действие, каждое распределение ресурсов. Разрушающие узлы нелинейности, такие как Минимальный объем заказа (MOQ), нарушают гармонию, но ожидается, что они будут сглажены математической оптимизацией, сохраняя целостность симфонии.
В отличие от этого, динамическое видение видит выполнение как вопрос о возможностях приоритизации. Каждое решение имеет свои риски и свои преимущества, которые должны быть взвешены не только изолированно, но и с учетом рисков и преимуществ, связанных с альтернативными решениями. Этот руководящий принцип не является приверженностью заранее определенной симфонии, а управлением процессом принятия решений на основе изменяющихся приоритетов. Нелинейности, такие как MOQ, более легко вписываются в динамическое видение. Они рассматриваются как факторы, модулирующие связанный риск, а не нарушители симфонии. Если риск избыточного запаса, вызванного большим MOQ, превышает его преимущества, заказ просто не размещается. Нет абсолютных требований соответствовать какому-либо конкретному прогнозу. Динамическое видение не отвергает техники оптимизации, но использует их как инструменты для управления риском, а не для обеспечения соответствия прогнозу.
Модель оркестрации статического взгляда является прямым результатом его представления о будущем как о известной величине. Решения на самом деле не принимаются; действия в основном предопределены прогнозом. Например, резервные запасы являются воплощением статического взгляда. Резервные запасы оперируют с предположением, что уровни запасов должны соответствовать плану, отклоняясь только в пределах допустимой погрешности измерения.
Этот подход противоречит основам экономики. Как определил британский экономист Лайонел Роббинс в 1942 году, экономика - это изучение использования ограниченных ресурсов, которые имеют альтернативное использование. Экономика говорит нам, что мы должны обратить внимание на то, какими на самом деле являются эти альтернативные использования. Резервные запасы рассматривают продукты в полном изоляции. Единственными альтернативами является покупка большего или меньшего количества одного и того же продукта. Однако основы экономики говорят нам, что каждая единица запаса, которую необходимо приобрести для данного продукта, конкурирует за один и тот же пул ресурсов с приобретением альтернативных запасов, связанных с другими продуктами. Таким образом, резервные запасы игнорируют основы экономики.
С другой стороны, приоритизация, которая лежит в основе динамического видения, является воплощением этого фундаментального принципа экономики. Приоритизация рассматривает ресурсы как ограниченные. Она предполагает, что ресурсов будет недостаточно для поддержки каждого желательного решения. Приоритизация существует для того, чтобы можно было сделать выбор.
Теперь перейдем к нашей следующей точке расхождения между статическим и динамическим видением, сосредоточившись на сложности. Затем мы увидим, как эти расходящиеся взгляды приводят к существенно различным стратегиям планирования современных цепей поставок.
Современные цепи поставок представляют собой непрерывный поток движений и преобразований товаров и материалов, который значительно превышает то, что может воспринять один человеческий разум. Поэтому нам нужны методы и техники для объединения этих потоков в усваиваемые идеи, делая цепь поставок управляемой и ее улучшение заметным. Однако, в зависимости от взгляда на сложность и ее отношение к времени, возникают два противоположных взгляда: сегменты и архетипы.
Те, кто придерживается статического подхода к видению сложности, рассматривают ее через сегментацию. Они считают, что сложность может быть овладена, и цепь поставок в частности может быть овладена путем разделения ее на более мелкие, управляемые сегменты, каждый из которых ведет себя последовательно со временем. Такой подход фактически удаляет временную размерность из рассмотрения. Примером этого является анализ ABC, который сегментирует продукты или SKU на основе их объема продаж. Целью анализа ABC является обеспечение более высокого уровня обслуживания для классов с более высоким объемом и более низкого уровня обслуживания для классов с более низким объемом.
С другой стороны, сторонники динамического подхода к сложности рассматривают ее через архетипы. Архетипы описывают типичную эволюцию интересующего элемента на протяжении соответствующего временного периода. Например, книга ожидается иметь пиковые продажи при ее выпуске, с последующим резким снижением объема продаж. Позже, значимые события, такие как смерть автора, могут вызвать дополнительные временные пики в объеме продаж.
Это расхождение во взглядах - сегменты против архетипов - не является уникальным для цепи поставок. Оно отражает долгое время существующую путаницу, которую экономисты прояснили почти столетие назад. Рассмотрим это на примере: СМИ часто говорят о богатых и бедных как о сегментах внутри населения. Статическое видение предполагает, что эти группы остаются постоянными и последовательными со временем, так же, как и классы ABC. Однако, более пристальный взгляд показывает другую перспективу. Рассмотрим выпускников юридического факультета Гарвардского университета, которые, имея в среднем долг в размере 170 000 долларов, технически классифицируются среди самых бедных в Соединенных Штатах. Однако их заработок ставит их в топ-10 процентов заработка, независимо от возраста, сразу после выпуска. Аналогично, парикмахер, который продает свою бутик за сто тысяч долларов при выходе на пенсию, будет в топ-10 процентов заработка в этом году, технически классифицируясь как богатый, хотя он всю свою карьеру зарабатывал в среднем меньше, чем его соотечественники. Как указал Томас Соуэлл в своей книге “Основы экономики”, судьба категорий и судьба людей могут быть очень разными и во многих случаях полностью противоположными.
Этот принцип одинаково применим к цепям поставок. Можно просто заменить людей на продукты, клиентов или поставщиков. Сегментация продуктов на классы A, B и C, как это делается в анализе ABC, скорее запутывает, чем проясняет ситуацию. Те же проблемы возникают с любой сегментацией, основанной на объеме продаж, прибыли или росте. Проблема заключается в самом процессе сегментации, поскольку он пытается исключить время из рассмотрения. Процесс сегментации сам по себе неправильный именно потому, что он пытается исключить время из представления о системе. В отличие от этого, архетипы идут вместе с историей, историей того, что происходит со временем. Архетипы усиливают временные аспекты. Как правило, когда мы сталкиваемся с выбором между овладением сложностью и получением понимания через архетипы, такие как выпускники Гарварда или парикмахеры, предпочтительнее сегментов, таких как богатые и бедные. Хотя оба представляют собой радикальные упрощения подлежащей реальности, архетипы полезны для понимания будущего, в то время как сегменты являются постоянным источником путаницы.
Теперь, когда мы коснулись исполнения и сложности цепи поставок, давайте посмотрим, как эти видения сливаются в два радикально разных взгляда на планирование.
Концепция планирования играет ключевую роль в области цепи поставок. Процесс включает определение целей и разработку шагов, необходимых для их достижения. Это в основном предсказательное упражнение, в котором предвидятся будущие события или условия, и где необходимые ресурсы и действия организуются для эффективного управления ими. Этот прогнозирующий метод работы с будущими обстоятельствами сделал планирование неотъемлемой частью практик цепи поставок.
Статическое и динамическое видения приводят к противоположным подходам к планированию и существенно различным результатам на практике. Статическое видение рассматривает планирование как двухэтапный процесс. Сначала прогнозируется спрос, затем организуется поставка для его удовлетворения. Если сложность превышает возможности одного планировщика, то вводятся дополнительные сегменты, чтобы распределить нагрузку между достаточным числом планировщиков. Это видение позволяет использовать практически всю литературу и программное обеспечение для управления цепями поставок. Оно основано на предположении, что можно достичь точных прогнозов, что в свою очередь приведет к превосходной эффективности цепи поставок. Это видение в течение последнего столетия имело огромное привлекательность для интеллектуалов и было основой большинства стратегий правительств и корпораций.
Однако мы должны задать вопрос о действительности этого видения планирования самого по себе, вопрос, который редко задают, не говоря уже о том, чтобы на него ответить. В этом отношении история предоставляет множество фактов о приемлемости этой формы планирования, обычно называемой централизованным планированием, когда оно осуществляется правительством. СССР можно рассматривать как 70-летнюю демонстрацию недостаточности статического видения планирования. Критики могут утверждать, что СССР был уникален своим колоссальным масштабом, однако давайте рассмотрим, что на пике своего развития Госплан, надзирающий за плановой экономикой СССР, контролировал 24 миллиона товаров. Однако уже в начале 90-х годов несколько дистрибьюторов в Европе индивидуально распределяли более 1 миллиона различных товарных позиций.
Масштаб сам по себе не обязательно обрекает планирование на провал. Важно, как подходят к планированию. Ни один из этих дистрибьюторов даже не пытался работать по пятилетним планам, как делал СССР. Аналогичное статическое видение планирования проникает в S&OP (планирование продаж и операций) в крупных корпорациях, часто приводя к чрезмерно бюрократическим усилиям. Ингвар Кампрад лаконично выразил эту мысль в своем “Завещании мебельного дилера”, опубликованном в 1976 году, предупреждая своих сотрудников, что директивное планирование является наиболее распространенной причиной смерти компании. Именно к статическому видению планирования здесь обращается Ингвар Кампрад.
Действительно, крупные корпорации часто начинают грандиозные реорганизации для улучшения планирования, принимая статическое видение, но редко превосходят своих конкурентов каким-либо значимым образом через такие мероприятия. Напротив, неудачи в планировании превосходят по частоте и масштабу успехи. Провальные планы в Nike в 2000-х годах или в Lidl десятью летами позже, где проекты i2 и SAP, соответственно, привели к огромным потерям, исчисляемым сотнями миллионов долларов и евро, служат свидетельством этого факта.
В явном противоречии со статическим видением, динамическое видение рассматривает планирование как процесс оценки рисков и приоритизации. Оно воплощает в себе предпринимательский дух, далекий от стерильной научной атмосферы статического видения. Само планирование здесь не ставится на первое место. Вместо этого оно рассматривается как шаг к принятию правильного решения в нужное время. План в динамическом видении по своей сути является поддающимся утилизации, а изменения являются обычным явлением. Возможность быстро адаптироваться к изменениям через постоянную и пошаговую переприоритизацию является ярким контрастом с громоздким процессом, связанным со статическим видением планирования, требующим полной перепланировки для учета любого изменения.
Хотя динамическое видение часто считается непродуманным или грубым, так как оно не предлагает и не полагается на предопределенное будущее, оно может использовать такие же передовые техники и алгоритмы, как и статическое видение. Фактически, гиганты электронной коммерции, такие как Amazon, функционируют в основном благодаря алгоритмам, которые динамически распределяют ресурсы, рассматривая сами прогнозы как не более чем временные вычислительные артефакты, что свидетельствует о серьезности динамического видения.
Однако эти техники существенно различаются в своем фокусе. Динамическое видение, реализованное компанией Lokad, использует вероятностные прогнозы вместо классических детерминированных прогнозов. Но термин “прогноз”, так же как и “планирование”, настолько тесно связан со статическим видением, что может показаться всего лишь техническим вариантом одного и того же. Но это не так. Более подходящим термином для вероятностных прогнозов было бы “количественная оценка рисков”, которая более устойчиво отражает суть динамического видения в планировании. Главы 5 и 6 этой серии лекций рассматривают техники, которые поддерживают планирование с динамическим видением. Эти техники выходят за рамки данной лекции, но я призываю аудиторию изучить их, если вы ищете форму планирования, которая действительно работает.
Говоря о работе, в этой серии лекций мы определяем цепочку поставок как работу белых воротничков, не следует путать с логистикой, работой синих воротничков. Например, решение о том, что, когда и где отправить, является вопросом цепочки поставок, в то время как вождение грузовиков для осуществления этого - это вопрос логистики. Однако само понятие работы, так же как и время и знания, сильно зависит от базового видения, будь то прямое или косвенное.
Для тех, кто принимает прямое видение, работа характеризуется списком задач и обязанностей, которые от сотрудников ожидается выполнить. Например, задачи практика цепочки поставок могут включать своевременное передачу заказов на покупку, планирование партий производства и обновление еженедельного прогноза спроса. В рамках прямого видения существование рабочей рутины является данностью. Фактически, способность сотрудника добросовестно выполнять эту рутину в значительной степени определяет качество работы, выполняемой сотрудником. Кроме того, оценка качества работы может быть проведена на индивидуальном уровне. Хотя цепочка поставок - это коллективное усилие, у каждого сотрудника есть свой четко определенный объем ответственности, и через этот объем можно измерить производительность сотрудника в относительной изоляции от остальной компании.
Для тех, кто принимает косвенное видение, работа выполняется машинами. Это видение соответствует старому принципу IBM: “Машины должны работать, люди должны думать”. От сотрудников не ожидается выполнение фактической работы, а они должны проектировать, контролировать и, возможно, улучшать автоматизацию, которая выполняет работу. Существование любого вида рутины со стороны человека рассматривается как дефект, как отсутствие автоматизации. Зачем кто-то должен делать второй раз то, что должно было быть автоматизировано с самого начала? Фактически, способность сотрудника постоянно улучшать автоматизацию, снижать необходимость в ручном вмешательстве, в значительной степени определяет качество работы, выполняемой этим сотрудником. Поскольку сама автоматизация является продуктом множества умов, даже невозможно представить себе измерение индивидуальной производительности в терминах цепочки поставок. Все вклады сливаются в одну и ту же автоматизацию. Таким образом, оценка качества работы, выполняемой сотрудником, фундаментально является суждением коллег: являются ли вклады этого сотрудника превосходными или недостаточными по качеству и критичности по сравнению с вкладами, предоставленными другими сотрудниками?
В эту эпоху цифровых цепочек поставок не осталось компаний, которые бы все еще соответствовали чистой форме прямого видения работы. Даже электронные таблицы, хотя и грубы, позволяют сотрудникам делегировать значительную часть фактической работы машинам. Ни один менеджер больше не ожидает, что его сотрудники будут выполнять какие-либо арифметические вычисления вручную. С другой стороны, даже самые передовые компании не могут претендовать на какую-либо по-настоящему автономную цепочку поставок, по крайней мере, пока что. Таким образом, косвенное видение остается переплетенным с прямыми вмешательствами со стороны сотрудников.
Однако, видения больше о том, что должно быть, а не о том, что есть, и то, на какое видение опираются руководители, может иметь глубокие последствия для компании. В этой серии лекций не должно вызывать удивления, что квантитативная цепочка поставок, как предлагает Lokad, твердо стоит на позиции косвенного видения. Однако было бы неправильно представлять прямое видение как какую-то остаточную крепость прошлой эпохи, в то время как косвенное видение ставить на пьедестал как вершину современности. Оба вида видений имеют свои достоинства.
Эти два вида видений часто противоречат друг другу по широкому спектру вопросов, когда дело доходит до выбора направлений для определенной цепочки поставок. Основным аргументом, выдвинутым Lokad в пользу косвенного видения, является превращение практики цепочки поставок в капиталистическое предприятие. Этот аргумент был подробно представлен в первой лекции “1.3 Продукт-ориентированная доставка”. Повторное рассмотрение деталей этого аргумента выходит за рамки данной лекции, но достаточно сказать, что автоматизация предлагает возможность не только значительно сократить количество труда, необходимого для работы цепочки поставок, но также предлагает возможность проектировать цепочку поставок за пределами того, что может достичь самый преданный сотрудник.
Однако сторонники прямого видения будут утверждать, что это косвенное видение является технократическим и оно подвергает компанию новым классам рисков, включая риск погребения компании в землю, передав ее в руки инженеров, которые серьезно склонны не иметь здравого смысла в бизнесе. Более того, распределение индивидуальной ответственности в строго коллективное усилие, как это происходит с большинством программных проектов, открывает путь для всех видов проблем, которые больше не могут быть решены увольнением человека, вызвавшего проблему в первую очередь. Теперь давайте рассмотрим, что означают прямое и косвенное видения в плане контроля и узких мест.
Контроль можно понимать по-разному. Здесь мы имеем в виду понимание обывателя, как “держать все под контролем”. Контроль - это то, как руководство навязывает свою волю организации. Контроль в цепочке поставок не возникает из какого-либо врожденного желания высшего руководства быть своего рода деспотами внутри своей собственной организации, а из практической необходимости. Цепочка поставок, в общем смысле, включает в себя тщательное сбалансирование спроса, генерируемого компанией, с тем, что она поставляет, то есть с ресурсами, выделенными для удовлетворения этого спроса. Поскольку это сбалансирование обычно распределено между многими людьми, контроль необходим для предотвращения ситуаций, когда элементы внутри организации сбивают этот процесс с пути, обычно непреднамеренно.
Осуществление контроля является центральным аспектом работы, ожидаемой от управления цепочкой поставок. Однако, в зависимости от вида работы, контроль предполагает совершенно разные вещи. Для тех, кто придерживается прямого вида, контроль в основном осуществляется в соответствии с принципом “доверяй, но проверяй”. Направления передаются через цепочку команд, определенную организацией, и людям неявно доверяется, что они сделают все возможное, чтобы следовать этим направлениям. Однако доверие не является слепым. Менеджеры по цепочке команд должны иметь возможность проверить адекватность внедрения, выполненного их подчиненными. В этом веке цифровых цепочек поставок “доверяй, но проверяй” предполагает, что прикладной ландшафт должен предоставлять отчеты, панели управления и все другие формы визуализации данных. Прикладной ландшафт также может включать таблицы, разработанные самими менеджерами, чтобы поддерживать их собственные индивидуальные процессы проверки. Другими словами, прямое видение, далеко не противоположное программным технологиям, имеет свой собственный набор ожиданий от прикладного ландшафта. Например, эти ожидания включают ключевые показатели эффективности (KPI), а также предупреждения и исключения. Эти ожидания отражают видение того, какую работу должно выполнять управление.
С другой стороны, для тех, кто придерживается косвенного вида, хотя контроль также является практической проблемой, это проблема совершенно иного рода. По умолчанию программное обеспечение не контролирует ничего внутри компании. Для того чтобы такой контроль стал возможным, требуется тщательно разработанная, хорошо интегрированная ИТ-инфраструктура. Таким образом, с этой точки зрения контроль в первую очередь означает хорошо интегрированный прикладной ландшафт. Через эту интеграцию становится возможным осуществлять автоматизацию. Без нее даже нет возможности контроля, так как даже не происходит никакой работы.
Хорошо интегрированный прикладной ландшафт - это не только возможность вводить команды или указания в конкретные подсистемы, но и способность аудитировать и устранять любые неисправности, как путем извлечения исторических данных из подсистем, так и путем ввода команд в них. Напротив, контроль над самой автоматизацией, как в “доверяй, но проверяй”, в основном не является проблемой. Автоматизация определяется через свой кодовую базу или, альтернативно, через свои настройки конфигурации. Конфигурация может содержать ошибки или дефекты, но это совершенно иная проблема, чем наличие элемента в организации, который отклоняет указания руководства.
Эти два взгляда сложно согласовать на практике, так как их приоритеты в отношении разработки ИТ сильно отличаются. Отчеты и панели управления, запрошенные сторонниками прямого взгляда, в значительной степени считаются пустой тратой времени другими сторонниками. Не только ресурсы ИТ будут потрачены на настройку большего количества возможностей отчетности, чем строго необходимо, но позже сотрудники будут тратить время на бесконечное пересматривание этих панелей управления.
Сторонники косвенного взгляда не категорически против отчетности, но они не ставят такого же акцента на объем и возможности этих отчетов. С этой точки зрения автоматизация была разработана с самого начала для оптимизации метрик, отражающих сами КПЭ. Например, не учитывая ошибки и дефекты, при наличии запаса на сумму 10 миллионов евро, если автоматизация достигает уровня обслуживания 88%, в то время как менеджеры предпочли бы уровень обслуживания 90%, то нет смысла пытаться дополнительно контролировать автоматизацию. 88% - это то, что достигает автоматизация при наличии запаса на сумму 10 миллионов евро.
Более совершенная технология автоматизации может быть способна достичь этого уровня обслуживания 90% при том же объеме оборотного капитала. Однако не факт, что эту более совершенную технологию можно вообще создать. Это фундаментальная открытая проблема исследования, которая не имеет ничего общего с контролем. Таким образом, мониторинг тонкостей автоматизации воспринимается в основном как бессмысленное занятие, поскольку это не открывает путь к каким-либо конкретным улучшениям самой автоматизации. В лучшем случае, это позволяет раннему обнаружению регрессии, но опять же, это можно достичь с помощью гораздо меньшего количества показателей и усилий по отчетности, чем обычно ожидает менеджер, чтобы почувствовать контроль.
Напротив, двусторонние интеграции и все виды требований на уровне инфраструктуры, связанные с косвенным взглядом, могут быть рассмотрены другими сторонниками как затраты без очевидного возврата инвестиций. Действительно, эти затраты в основном являются инструментальными, а не операционными. Более того, эти инвестиции кажутся в значительной степени оторванными от насущной необходимости повседневных операций. Сторонники прямого взгляда также не категорически отвергают интеграцию или инвестиции в ИТ-инфраструктуру в целом, так как они необходимы и для целей отчетности. Однако они не ставят такой же акцент на объем и надежность этих интеграций. Некоторые неполные и ненадежные интеграции терпимы, так как от людей ожидается, что они останутся в курсе событий. Бессмысленные цифры, если они не слишком часто встречаются, будут отсеиваться людьми, действующими как фильтры против всякого рода бессмыслицы в ИТ.
В заключение, хотя у прямого и косвенного взгляда есть высокие ожидания от прикладного ландшафта, их ожидания существенно отличаются, и прямые инвестиции направлены на совершенно разные виды программного обеспечения.
В своей знаменитой книге “Цель”, опубликованной в 1984 году, Элияху Голдратт предложил бизнес-философию, которую можно кратко сформулировать так: “Любое улучшение, сделанное где-либо, кроме узкого места, является иллюзией”. Как свидетельство популярности идей, предложенных Голдраттом четыре десятилетия назад, понимание узких мест стало частью основной деловой культуры.
В настоящее время менеджеры, которые никогда не слышали о Голдратте, могут инстинктивно принять его рамки, известные как Теория Ограничений. Теория Ограничений могла бы получить свою собственную лекцию, но она сводится к нескольким шагам: необходимо определить ограничения систем, решить, как использовать эти ограничения, подчинить другие решения использованию этих ограничений. С течением времени мы должны повышать ограничения, и, наконец, по мере повышения ограничений, мы должны вернуться к начальной точке, так как новый набор ограничений неизбежно возникнет как новое узкое место системы.
Прямой взгляд очень соответствует тому, как Голдратт представлял себе практику своей Теории Ограничений. Менеджменту предоставляется подход “промыть и повторить”. В терминах цепи поставок, ограничениями будут максимальный объем оборотного капитала, максимальный объем запасов, который может быть удержан на складе, минимальное качество обслуживания, ожидаемое клиентами, и максимальная пропускная способность склада для приема и экспедиции товаров.
В качестве анекдотического доказательства, чрезвычайные ситуации, которые доминируют в повседневной жизни многих практиков цепи поставок, можно рассматривать как быстрое изменение места узкого места. Однажды узким местом может быть отсутствие запасов для определенного продукта, на следующий день узким местом может быть отсутствие места на складе. Фактически, предупреждения и исключения, функции, которые широко распространены в программном обеспечении для цепей поставок, можно условно рассматривать как автоматизированные системы обнаружения узких мест.
Напротив, косвенное видение также заботится об узких местах, хотя видит их в совершенно ином свете. Косвенное видение видит одно узкое место в частности как короля узких мест, единственное узкое место, которое превосходит все остальные узкие места: способность сотрудников воспринимать узкие места. В сюжете, изложенном в “Цели” Голдратта, идентификация узких мест может быть несколько тонкой, но их решение требует не только большого количества мышления, но и изобретательного мышления.
Однако сюжет “Целей” разворачивается в одном заводе, производящем один продукт. Общая сложность будет считаться чрезвычайно скромной по стандартам нашей современной цифровой эпохи. Идентификация узких мест при рассмотрении десятков процессов, сотен местоположений и миллионов SKU - чисел, обычно встречающихся в современных цепях поставок, является совершенно иной задачей по сравнению с заводом, производящим один продукт, описанным в “Целях”.
Косвенное видение видит цепь поставок как систему, превышающую возможности человеческого разума для понимания. Оно видит способность команды создавать автоматизацию, способную идентифицировать узкие места, как высшую проблему, которую необходимо решить. Более того, в отличие от производственных условий “Целей”, решение узких мест в цепи поставок не рассматривается как нечто, требующее поистине изобретательного мышления. Решение в цепи поставок сводится к распределению большего или меньшего количества ресурсов, или изменению размеров инфраструктуры для транспортировки, производства или хранения товаров. Таким образом, если автоматизация достаточно мощна для идентификации узкого места, то она способна справиться с устранением узкого места.
В заключение, как прямое, так и косвенное видение признают важность узких мест, но два лагеря представляют совершенно разные виды узких мест. Прямой лагерь видит узкие места как внешние явления, проявление физических ограничений в потоке товаров. Косвенное видение видит свою неспособность создать идеальную автоматизацию, способную автоматически решать все узкие места, как истинное узкое место. Косвенное видение видит узкие места как внутренние явления, проявление интеллектуальных ограничений тех, кто контролирует поток товаров.
Мы рассмотрели три набора противоречивых видений знания, времени и работы. Это должно прояснить, что подразумевается под видением в контексте этой лекции. Эти видения мощны и предлагают радикально разные пути для дальнейшего развития определенной цепи поставок. Однако, если два видения предлагают расходящиеся пути, было бы крайне удивительно, если эти два пути окажутся одинаково полезными или вредными для компании. Нет видимых причин полагать, что все видения одинаково действительны для целей цепи поставок.
Прежде чем рассматривать вопрос о действительности этих видений, давайте рассмотрим их разнообразие. В их строгом смысле набор видений, которыми каждый человек в организации обладает, уникален, так же как и сами люди, всегда можно найти малейшие вариации. Однако, как показывает Томас Сауэлл в своей книге “Конфликт видений”, практически весь спектр политических мнений, высказываемых за последние три столетия в западной цивилизации, происходит от небольшого числа резко отличающихся видений, в основном связанных с природой человека и его потенциалом.
Основываясь на моих наблюдениях за последние 15 лет в сфере цепей поставок, я твердо верю, что аналогичное утверждение можно сделать и о цепи поставок. Небольшое число резко отличающихся видений поддерживают подавляющее большинство инициатив в области цепей поставок. Когда возникают возражения по поводу выбранного пути одной из этих инициатив, эти возражения также высказываются из того же небольшого круга видений.
Отсутствие разнообразия среди видений не удивительно. Как было сказано в самом начале этой лекции, видения являются инстинктивными и упрощенными по своей сути. Люди редко задумываются о возможности оспорить свои видения. Когда это происходит, люди обычно называют этот процесс “преображением на пути в Дамаск”, что одновременно драматично и поразительно. Гораздо большее разнообразие можно найти в теориях, процессах и методиках, происходящих от этих видений, так как они гораздо более утончены, чем видение, от которого они происходят.
Относительная однородность видений, которые можно найти в цепи поставок, имеет первостепенное значение, потому что это означает, что мы не сталкиваемся с невозможной задачей доказать или опровергнуть уникальное видение каждого отдельного человека. Нас интересует только оценка достоверности небольшого числа конкурирующих видений.
Тем не менее, оценка видений, даже небольшого их числа, является сложной задачей. В частности, видения не связаны с тем, что есть - с обнаженными фактами, а скорее с тем, что должно быть. Факты сами по себе в значительной степени воспринимаются через призму видения. Любая неудача может быть приписана неудачной попытке, а не вызову видения, из которого родилась эта попытка. Например, несмотря на то, что компании несколько раз не смогли получить прибыль от своей инициативы по прогнозированию, кажется, что есть неисчерпаемое количество веры в то, что в следующий раз технология будет достаточно совершенствоваться, чтобы наконец-то предоставить точные прогнозы. Аналогично, несмотря на то, что каждый сотрудник, кто когда-либо испытывал процесс S&OP изнутри, описывает его как бюрократический кошмар, компании все равно готовы настраивать свои собственные процессы S&OP, полагая, что с ними все будет по-другому. Если характеристики, которые Томас Сауэлл обнаружил для видений в области политики, оказываются общими для видений в области цепей поставок, то можно ожидать, что ошибочные видения будут продолжать существовать и сохраняться на протяжении всей жизни, даже когда они сталкиваются с горой противоречивых доказательств.
Однако свободные рынки - это отличные фильтры. Рынок не обучает компании лучшим видениям; он просто устраняет компании, которые не преимущественно принимают правильные. Например, многие розничные компании очень поздно вошли в электронную коммерцию. Они опоздали не из-за каких-либо технологических преград; они просто имели видение розничной торговли, которое не включало возможность того, что их клиенты никогда не будут посещать их магазины. Многие из этих розничных компаний были наказаны банкротствами, такими как Toys R Us в 2017 году и Bed Bath & Beyond в 2023 году.
Разумным начальным пунктом для избежания подобных катастроф является определение доминирующих видений, которые принимаются внутри компании. Такой опрос позволяет обсудить достоинства и недостатки этих видений, как мы делали на протяжении всей лекции.
В заключение, видения - это интуиция причинности. Они действуют как компас для фокусировки ума. Видения также упрощены, но необходимы. Видения формируют то, как мы намеренно взаимодействуем с комплексными системами, примером которых является цепь поставок. Едва ли какой-либо учебник по цепям поставок или любое программное обеспечение для цепей поставок даже признает видения, которые лежат в их основе. Тем не менее, далеко от того, чтобы быть лишенными видений или свободными от них, как утверждают некоторые, как утверждают некоторые, и учебники, и программное обеспечение часто являются воплощением конкретных видений того, какими должны быть цепи поставок в соответствии с их соответствующими видениями.
Эти видения являются мощными и в значительной степени определяют, как компании подходят к своим процессам, разделению труда, будущему и планированию в целом, ролям и обязанностям своих сотрудников. Несмотря на их важность, видения редко признаются, а тем более изменяются. Например, возможно, как и я, прочитать сотни недавних научных статей о прогнозировании спроса, не встретив ни одного автора, который бы задал вопрос о том, подходит ли выбранный технический подход в статье для понимания будущего.
Однако видения должны быть оспорены. Как мы видели в этой лекции, статическое видение, чрезвычайно популярное в сфере цепей поставок, противоречит тому, что считается базовой экономикой уже век. Это включает такие техники, как запасы безопасности и ABC-анализ, которые буквально повсеместно используются в мире цепей поставок. Однако, если история науки что-то нам говорит, то это то, что широкое согласие не означает никакой достоверности. Предположение о том, что эти техники цепей поставок, ABC-анализ и запасы безопасности, своей достоверностью окажутся способными опровергнуть всю экономическую сферу, кажется чрезвычайно маловероятным.
Цепочка поставок все еще является довольно незрелой как областью исследования, так и практикой. Как уже обсуждалось ранее в этой серии лекций, не совсем ясно, можно ли даже назвать цепочку поставок наукой. Что бы ни было недостаточно в нашем современном понимании цепочки поставок, это может быть связано с глубиной видения. Сложность или отсутствие сложности наших методов может быть совершенно несущественным, если окажется, что мы неправильно поставляем проблемы с самого начала.
Теперь я продолжу с вопросами, касающимися этой лекции. Кстати, я приостановлю эту серию лекций на несколько месяцев. Я понял, что мне нужно время, чтобы превратить эти лекции в письменную форму. Я начал работать над книгой и надеюсь собрать все эти элементы в связное повествование, которое объединит все эти идеи. Но сейчас я продолжу с вопросами.
Вопрос: Есть ли способ автоматизировать и масштабировать обыденные знания без строгой системы знаний в компании? Например, маленькая компания не может использовать квантитативный подход, который вы пропагандируете?
Хитрость заключается в том, что по определению обыденные знания не кодифицированы. Если вы найдете способ кодифицировать все знания, которые есть в компании, вы эффективно превратите их в специальные знания. Однако специальные знания очень дороги, независимо от размера компании. Всегда существует огромное количество обыденных знаний, потому что попытка кодифицировать, структурировать и усовершенствовать все это не будет экономически целесообразной. Это знания о конкретных обстоятельствах времени и места. Большая часть этих знаний является временными. Например, сегодня критически важно знать состояние тормозов грузовика, но как только тормоза будут отремонтированы, эти знания перестанут быть актуальными.
Таким образом, это не проблема масштаба, а скорее вопрос баланса между обыденными и специальными знаниями. Каждая компания, независимо от размера, должна иметь дело с огромным объемом обыденных знаний. Вы не можете надеяться автоматизировать эту проблему.
Теперь, когда речь идет о вопросе малых компаний, которые сталкиваются с квантитативным подходом, который пропагандирует Lokad, последние 15 лет существует постоянная проблема с зрелостью цифровых цепочек поставок. Большие компании цифровизированы уже почти четыре десятилетия, что касается их цепочек поставок. Штрих-коды не новы. В малых компаниях этот процесс начался только два десятилетия назад, поэтому есть временной разрыв в 20 лет. Затем возникает вопрос уровня интеграции приложений. Одной из характеристик больших компаний является наличие IT-отдела. Как только у вас есть IT-отдел, у вас есть люди, которые получают зарплату за интеграцию приложений. Без этой интеграции вы не можете объединить данные, чтобы начать выполнение квантитативной цепочки поставок, как это задумано Lokad.
Вот где заключается основная проблема - в отсутствии интеграции. Но если у вас есть очень интегрированная система приложений, как в случае некоторых электронной коммерции компаний, даже очень маленькие компании могут получить выгоду от подхода, который пропагандирует Lokad.
Вопрос: Очевидно, большинство менеджеров цепочки поставок часто оправдывают свое использование основной теории цепочки поставок, утверждая, что она проста, хотя она несколько неточно отражает реальность. Затем они сравнивают ее с какой-то английской превосходной, но сложной технологией. В таком споре, каков будет ваш аргумент?
Я не думаю, что большинство менеджеров цепочки поставок ссылается на основную теорию цепочки поставок в своей повседневной практике. Они о ней знают и, возможно, слышали о таких концепциях, как оптимальный уровень обслуживания, может быть, во время своих университетских курсов несколько лет назад. Но здесь речь не о простоте против сложности. Это действительно о том, как вы подходите к проблемам. Вы подходите к ним таким образом, который вырос органически внутри компании, или как к отдельным проблемам и решениям? Это совершенно разные вещи.
Большинство менеджеров, особенно тех, кто занимает руководящие должности в компаниях с крупными цепями поставок, не рассматривают свои роли и обязанности как набор проблем и решений. Они видят их скорее как способы работы компании, практики, привычки, обычаи и так далее.
Таким образом, разрыв гораздо шире, чем просто соответствие или несоответствие теории. Это буквально разница в том, как мы подходим к фундаментальной проблеме того, что означает улучшение компании. С точки зрения специальных знаний, улучшение означает нахождение лучшего решения для данной проблемы. Если ваша мировоззрение не определяет вашу позицию и, в расширении, ваше подразделение в компании в терминах проблем и решений, то есть несоответствие в визии. Это очень сложно согласовать.
Действительно, есть моменты, когда, независимо от вашего видения, это должно быть радикальным упрощением основной реальности. Это также относится к количественной цепи поставок, подходящей для Lokad. Основное отличие заключается в том, что мы признаем, что усилия, вкладываемые в моделирование цепи поставок, являются главным узким местом. Это упрощение рассматривается как основное ограничение инициативы.
Однако это не о том, чтобы быть под иллюзией, что то, что делается, является более продвинутым или более точно отражает реальность, чем другие подходы.
Спасибо всем, я думаю, что на сегодня все. Увидимся в следующий раз.
