00:00 Introducción
03:53 Visiones
07:49 Valores
10:53 Lo que hemos visto hasta ahora
13:51 Las estrellas han hablado
15:49 Conocimiento
20:08 Procesos (Conocimiento 1/2)
24:32 División del trabajo (Conocimiento 2/2)
28:49 Tiempo
33:23 El Futuro (Tiempo 1/4)
38:16 Ejecución (Tiempo 2/4)
42:48 Complejidad (Tiempo 3/4)
47:47 Planificación (Tiempo 4/4)
54:19 Trabajo
59:57 Control (Trabajo 1/2)
01:07:21 Cuello de botella (Trabajo 2/2)
01:12:35 Variedad y validez
01:17:44 Conclusión
01:20:23 1.7 Sobre Conocimiento, Tiempo y Trabajo para las Cadenas de Suministro - ¿Preguntas?
Descripción
Las cadenas de suministro se rigen por los principios económicos generales. Sin embargo, estos principios son poco conocidos y con frecuencia se interpretan de manera incorrecta. Las prácticas populares de la cadena de suministro y sus teorías a menudo contradicen lo que se acuerda generalmente en economía. Sin embargo, es poco probable que estas prácticas demuestren que la economía básica está equivocada. Además, las cadenas de suministro son complejas. Son sistemas, un concepto relativamente moderno que también es poco conocido y con frecuencia se interpreta de manera incorrecta. El objetivo de esta clase es comprender qué aportan tanto la economía como los sistemas al abordar problemas de planificación para una cadena de suministro del mundo real.
Transcripción completa
Bienvenidos a esta serie de clases sobre cadenas de suministro. Soy Joannes Vermorel y hoy presentaré sobre conocimiento, tiempo y trabajo.
Cuando nos acercamos a la gestión de la cadena de suministro, ya sea a través de libros de texto o prácticas corporativas, mucho queda sin decir. Naturalmente, hay un elemento de necesidad, ya que no es una opción práctica detallar todo. Sin embargo, también hay un elemento de ceguera. Algunas ideas, pensamientos o conocimientos críticos que deberían haberse hecho explícitos casi inevitablemente quedan sin contar y sin escribir. Entre todas esas ideas no contadas, las más poderosas son aquellas que dirigen nuestra intuición de causalidad para los objetos de interés, en este caso, las cadenas de suministro.
De hecho, esta intuición de causalidad define cómo enmarcamos situaciones, cómo vemos problemas y si los vemos en absoluto. En esta clase, el término ‘visión’ se refiere a esta intuición de causalidad. La visión impregna la empresa: su cultura, sus procesos y sus prácticas. Las visiones equivocadas socavan nuestra capacidad para identificar los problemas correctos y pueden llevarnos por mal camino, persiguiendo soluciones que pueden tener poco o ningún chance de brindar los beneficios deseados para la empresa.
Estas intuiciones de causalidad, estas visiones, pueden ser tan equivocadas o desorientadas como cualquier otra cosa. Una visión que resulta inapropiada para una empresa determinada puede envenenar cada intento de mejorar su cadena de suministro, incluso a lo largo del tiempo, y simplemente puede llevar a una continuación de lo que ya existe.
Además, dentro de la misma empresa, rara vez las personas tienen la misma visión exacta. De hecho, pueden tener visiones radicalmente diferentes. Como las visiones rara vez se explican claramente, los empleados con frecuencia tienen la sensación de que cada vez que intentan avanzar, algún otro empleado intenta tirar en la dirección opuesta. Veremos que la causa raíz de estos conflictos a menudo se puede atribuir a una divergencia de visiones en lugar de una divergencia de valores o incentivos.
Las dos proposiciones que defenderé en esta clase son sutiles pero de vital importancia.
En primer lugar, hay visiones poderosas que flotan en los círculos de la cadena de suministro. Estas visiones impregnan y dan forma tanto al campo de estudio, las teorías, los libros, los artículos publicados sobre la cadena de suministro, como a las prácticas, incluidos los procesos de la cadena de suministro y las tecnologías de software de la cadena de suministro. Lejos de ser un detalle menor, estas visiones impactan masivamente a las empresas que operan cadenas de suministro, así como a su ecosistema de apoyo, que incluye universidades, proveedores de software y consultores. Revisaremos una serie de estas visiones en esta clase.
En segundo lugar, no todas las visiones son igualmente efectivas o apropiadas para el mejoramiento de las cadenas de suministro. Algunas visiones ampliamente aceptadas incluso son perjudiciales para la eficiencia y confiabilidad de las cadenas de suministro. Al final de esta clase, deberías poder identificar al menos algunas de las visiones presentes en una empresa determinada y estar equipado con algunos instrumentos intelectuales para desafiar la validez de esas visiones.
En “A Conflict of Visions”, Thomas Sowell introduce su concepto de ‘visión’. Lo describe como una comprensión intuitiva o inconsciente de cómo funciona el mundo. Estas visiones dan forma de manera profunda a nuestra comprensión inmediata e instintiva de la sociedad y el universo en general. Sowell afirma, y cito: “Es lo que percibimos o sentimos antes de haber construido cualquier razonamiento sistemático que se pueda llamar teoría. Una visión es nuestra percepción de cómo funciona el mundo”.
Las visiones son en cierta medida simplistas, aunque ese es un término que normalmente se reserva para las visiones de otras personas, no para las nuestras. Las visiones condicionan en gran medida cómo abordamos sistemas complejos, sistemas que van más allá de lo que una mente humana puede comprender fácilmente. Si bien el libro “A Conflict of Visions” se centra en el sistema complejo que representa la sociedad, esta clase se centra en las cadenas de suministro.
Por ejemplo, consideremos una tienda minorista que lucha por mantener niveles de stock adecuados, dejando la mitad de sus estantes vacíos. La evaluación instintiva de las posibles causas de esta situación variará enormemente según la visión que uno tenga sobre la cadena de suministro y cómo debería funcionar.
Tomemos como ejemplo a un profesor de análisis de cadenas de suministro. Él puede atribuir instintivamente los estantes vacíos a inexactitudes en el pronóstico de la demanda. Aquí, la visión coloca la responsabilidad de la calidad del servicio en una solución tecnológica, en un software. Esta visión se extiende a la comunidad académica en general, cuyas contribuciones de investigación influyen en el diseño y la precisión de esos programas, reforzando así esta visión centrada en la tecnología.
En contraste, un gerente regional dentro de la misma cadena minorista puede atribuir instintivamente la culpa a la gestión de la tienda, a las personas. En esta visión, el gerente de la tienda y el personal son responsables de asegurarse de que la tienda funcione correctamente. La responsabilidad, según esta visión, recae primero en las personas que están más cerca del problema. Una extensión de esta visión implica a la alta dirección, ya que son quienes permiten que este gerente de tienda ineficaz persista en su puesto, subrayando nuevamente una visión centrada en las personas.
Es sorprendente que estas dos visiones, surgidas de los mismos estantes vacíos en la misma tienda, asignen responsabilidad y, en consecuencia, soluciones a entidades completamente diferentes. Uno recurre a una solución tecnológica, el otro a una evaluación de liderazgo. Naturalmente, si el problema que enfrenta la tienda se deriva efectivamente de un programa defectuoso o de un liderazgo inadecuado, es otro asunto por completo. Las visiones no prueban nada; simplemente condicionan nuestra evaluación inmediata de situaciones complejas.
Esta atribución divergente de responsabilidades muestra la influencia significativa que la visión ejerce sobre las cadenas de suministro. Como veremos en esta clase, las visiones alternativas no solo resultan en evaluaciones y soluciones divergentes de ciertas situaciones, sino en evaluaciones y soluciones conflictivas, que a menudo conducen a caminos mutuamente excluyentes.
En política, al igual que en los negocios, los líderes a menudo resaltan sus propios valores para subrayar las diferencias entre ellos y sus rivales. Se puede escuchar la frase “no tenemos los mismos valores” en todos los lados. Sin embargo, esta perspectiva, aunque no carece de mérito, tiende a oscurecer la profunda influencia de las visiones.
Hay que tener en cuenta que cuando las personas encuentran interpretaciones diferentes de los mismos hechos, a menudo atribuyen las diferencias a valores divergentes. Sin embargo, a menudo la variación en los valores es mucho más pronunciada de lo que la frase “no tenemos los mismos valores” puede sugerir. En el ámbito político, por ejemplo, sería difícil encontrar a alguien que abogue por la pobreza, el crimen o la guerra. Sin embargo, a pesar de los valores compartidos en contra de estos males, las visiones de las personas las guían hacia soluciones estrictamente diferentes.
Esta observación sigue siendo válida en el ámbito de las cadenas de suministro. Independientemente de su campo o sector particular, las empresas priorizan universalmente la calidad del servicio, la rentabilidad, el crecimiento y la reducción del desperdicio. Las empresas que se oponen abiertamente a estos valores ampliamente reconocidos son extremadamente raras. Sin embargo, las visiones alternativas entre las empresas resultan en estrategias y prácticas muy diferentes, todas con el objetivo de lograr los mismos valores comunes.
Consideremos al fundador de Amazon, Jeff Bezos, quien a menudo ha enfatizado su enfoque incansable en el cliente, y por extensión, el enfoque de Amazon. Una vez dijo, y cito: “La cosa más importante es enfocarse obsesivamente en el cliente. Nuestro objetivo es ser la empresa más centrada en el cliente de la Tierra”. Por supuesto, esto es una declaración de valores. Sin embargo, ¿con qué frecuencia vemos a ejecutivos corporativos devaluar públicamente la importancia de los clientes? La respuesta es casi nunca. Cuando un ejecutivo es sorprendido haciendo eso, rara vez se mantiene en su puesto después.
Lo que distingue a Amazon no son sus valores proclamados, que se alinean con la mayoría de las empresas, sino su visión y cultura únicas. Por lo tanto, a medida que avanzamos en esta conferencia y examinamos más ejemplos de cadenas de suministro, es fundamental recordar que si bien las empresas pueden seguir caminos notablemente diferentes, a menudo buscan resultados similares: crecimiento, rentabilidad y aprobación pública de su misión. La visión y la cultura, no sus valores, diferencian su curso de acción.
Esta conferencia actual forma parte del primer capítulo de una serie de conferencias sobre cadenas de suministro. Sin embargo, esta serie ya ha avanzado mucho más allá del primer capítulo, y hoy simplemente estoy revisando y refinando los cimientos que sustentan las conferencias posteriores. Para aquellos de ustedes que estén interesados en comprender las conclusiones de gran alcance de las visiones que subyacen a la práctica de la cadena de suministro tal como la practica Lokad, los invito a continuar con las otras conferencias.
En este primer capítulo, hemos visto por qué las cadenas de suministro deben volverse programáticas y por qué es muy deseable poner una receta numérica en producción. La creciente complejidad de las propias cadenas de suministro hace que la automatización sea más urgente que nunca. Además, existe un imperativo financiero para convertir la práctica de la cadena de suministro en una empresa capitalista también.
El segundo capítulo está dedicado a las metodologías. Las cadenas de suministro son sistemas competitivos, y esta competencia requiere una metodología que no asuma que las partes operan sin su propia agenda mientras intentan mejorar una cadena de suministro determinada.
El tercer capítulo analiza los problemas, dejando de lado la solución a través del personal de la cadena de suministro. Este capítulo intenta caracterizar las clases de problemas de toma de decisiones que deben resolverse. Muestra que las perspectivas simplistas, como elegir la cantidad correcta de stock para cada SKU, no se ajustan a situaciones del mundo real. Invariablemente, hay una profundidad en forma de decisiones.
El cuarto capítulo analiza los elementos necesarios para comprender una práctica moderna de la cadena de suministro, donde los elementos de software son omnipresentes. Estos elementos son fundamentales para comprender el contexto más amplio en el que operan las cadenas de suministro digitales. Muchos libros de texto de cadena de suministro asumen implícitamente que sus técnicas y fórmulas operan en algún tipo de vacío, lo cual no es el caso.
Los capítulos 5 y 6 están dedicados a la modelización predictiva y la toma de decisiones, respectivamente. Estos capítulos recopilan técnicas que funcionan bien en manos de Supply Chain Scientists, presentando técnicas de aprendizaje automático y técnicas de optimización matemática.
El séptimo capítulo está dedicado a la ejecución de una iniciativa cuantitativa de cadena de suministro. Vemos qué se necesita para iniciar una iniciativa de este tipo al establecer las bases adecuadas. También vemos quién debe hacerlo, es decir, el científico de la cadena de suministro. Finalmente, vemos cómo cruzar la línea de meta, poniendo la receta numérica en producción.
Hoy, en esta conferencia, veremos cómo se desarrollan las visiones para las cadenas de suministro, considerando tres conceptos fundamentales: conocimiento, tiempo y trabajo. Visiones divergentes sobre cada uno de estos tres conceptos conducen a una serie de apreciaciones conflictivas sobre lo que se considera deseable para una cadena de suministro determinada.
Si bien es probablemente evidente para esta audiencia que una vasta cadena de suministro requiere una cantidad igualmente vasta de conocimiento para funcionar adecuadamente, la forma y la naturaleza misma de este conocimiento rara vez se cuestionan. Sin embargo, existen dos visiones alternativas potentes sobre el conocimiento: la especial y la mundana, que conducen a puntos de vista casi opuestos sobre los procesos y la división del trabajo.
Además, el tiempo es esencial para las cadenas de suministro. Sin embargo, chocan dos visiones potentes cuando se trata de apreciar la dimensión del tiempo: la visión estática y la visión dinámica. Veremos cómo se desarrollan estas dos visiones del tiempo mismo al apreciar el futuro, la ejecución y la complejidad de las cadenas de suministro. Estas apreciaciones se fusionan en dos puntos de vista radicalmente diferentes sobre cómo se debe abordar la planificación.
Finalmente, las cadenas de suministro implican trabajo, y más específicamente, trabajo de cuello blanco, siguiendo la división dada a las cadenas de suministro en esta serie de conferencias. Sin embargo, en esta era digital, las personas pueden ser vistas como responsables directa o indirectamente del trabajo, lo que lleva a visiones muy diferentes sobre el papel y el propósito de las tecnologías de software. Veremos cómo estas visiones divergentes del trabajo mismo se ramifican en el control y los cuellos de botella dentro de la empresa.
En el ámbito de la cadena de suministro, el conocimiento desempeña un papel crucial para garantizar la eficiencia. Es imperativo poseer ideas confiables sobre la demanda del cliente, las restricciones del proveedor, además de una miríada de otros factores. En este contexto, nuestra primera diferencia importante en las visiones se refiere a la naturaleza y el lugar de este conocimiento. Categorizaremos este conocimiento en dos tipos: el especial y el mundano. Introducida por Friedrich Hayek en su obra seminal “El uso del conocimiento en la sociedad” publicada en 1945, esta distinción entre conocimiento especial y mundano nos proporciona una base para comprender por qué diferentes visiones pueden dar lugar a percepciones divergentes sobre cómo debería operar una cadena de suministro.
El conocimiento especial abarca técnicas, fórmulas, estadísticas y software. En esencia, es información codificada, estructurada, revisada y refinada. Este conocimiento no se limita a la academia. Dentro de una organización, los procedimientos codificados y las recetas numéricas utilizadas para guiar las operaciones de la cadena de suministro también se consideran conocimiento especial. Un ejemplo destacado de conocimiento especial es la fórmula de Wilson, la fórmula para calcular la Cantidad Económica de Pedido (EOQ, por sus siglas en inglés).
Por otro lado, el conocimiento mundano se refiere a trivialidades cotidianas, es decir, circunstancias particulares de tiempo y lugar. Y aunque cada vez se registra más debido a la omnipresencia de las computadoras en todas sus formas, este conocimiento sigue siendo crudo, desorganizado y sin refinar. También es descentralizado, es decir, se encuentra disperso entre todos los empleados de la empresa. Por ejemplo, saber que uno de los camiones de entrega requiere reparaciones de frenos es un conocimiento mundano.
Las dos visiones que discutimos aquí enfatizan una forma de conocimiento sobre la otra: lo especial frente a lo mundano. Aunque ambos grupos reconocen fácilmente la existencia y la relevancia de la forma alternativa de conocimiento, difieren radicalmente en el peso que atribuyen a cada forma de conocimiento. Aquellos que enfatizan el conocimiento especial tienden a ver los problemas, incluidos los problemas de la cadena de suministro, como mejor abordados por expertos. Perciben el conocimiento especial como un producto de la razón y, por lo tanto, le otorgan un alto valor a la consistencia. Por otro lado, los defensores del conocimiento mundano creen que los problemas se abordan mejor por aquellos que están más cerca de la situación. El conocimiento mundano, adquirido a través de observaciones simples, otorga importancia y confianza a la diligencia.
Ambas formas de conocimiento tienen implicaciones significativas para la cadena de suministro. Sin embargo, los defensores de cada visión a menudo se encuentran hablando más allá el uno del otro al abordar estos problemas. Consideremos, por ejemplo, a un profesor de cadena de suministro y a un gerente de almacén. El profesor podría pasar por alto la importancia de mantener el sistema de frenos de los camiones de entrega, considerándolo una trivia irrelevante que apenas vale la pena mencionar en la literatura académica de la cadena de suministro. Sin embargo, para el gerente de almacén y su equipo de conductores, este conocimiento puede ser una cuestión de vida o muerte. En contraste, podrían considerar la fórmula del EOQ como inconsecuente, pero descuidar el tamaño adecuado de los envíos conduce al derroche, causando ineficiencias de recursos, incluyendo combustible, camiones y conductores.
Ilustremos aún más estas visiones divergentes con dos ejemplos de gran relevancia para las cadenas de suministro del mundo real: los procesos y la división del trabajo. Estos ejemplos ilustran cómo las visiones alternativas conducen a caminos mutuamente excluyentes para las empresas.
El énfasis relativo que se coloca en el conocimiento especial y mundano da lugar a perspectivas marcadamente diferentes cuando se trata de los procesos de la organización. Aquellos que favorecen el conocimiento especial tienden a mirar el sistema de la cadena de suministro desde arriba, identificando problemas y buscando soluciones optimizadas para estos problemas. El epítome de esta perspectiva se puede ver en las competencias de pronóstico, donde el problema está claramente definido: extrapolar la serie de tiempo hacia el futuro, y donde la métrica de puntuación elimina toda ambigüedad sobre lo que constituye la mejor solución. Desde esta perspectiva, la presentación del problema se ve como la parte fácil. El verdadero desafío radica en encontrar la solución. Los defensores del conocimiento especial valoran la investigación y la ingeniería, empleando la razón como su principio rector. Se apoyan en gran medida en la descomposición de procesos complejos en una serie de subproblemas manejables.
Por otro lado, aquellos que enfatizan el conocimiento mundano adoptan un enfoque mucho más fundamentado. Abogan por prestar atención detallada a los detalles de la situación, a las circunstancias de tiempo y lugar. Estas personas pueden ver valor en la forma en que se hacen las cosas. Por ejemplo, un acto aparentemente simple como inspeccionar visualmente los paquetes mientras se descargan de un camión puede abordar numerosos problemas no articulados y no escritos. Los defensores del conocimiento mundano valoran las prácticas, la tutoría, los talleres y las sesiones de capacitación. Ven el conocimiento como derivado fundamentalmente de la experiencia y le otorgan un valor premium a los enfoques holísticos, es decir, a las formas de hacer las cosas.
Esta divergencia de opiniones puede generar una frustración significativa, especialmente cuando los campos opuestos no se dan cuenta completamente de la existencia de las líneas de fractura. Las visiones rara vez se hacen explícitas. A menudo he visto a profesores de cadena de suministro, arquetipos del campo del conocimiento especial, frustrados por su percibida falta de cooperación por parte de las empresas. Desde su perspectiva, están ofreciendo ayuda para resolver problemas difíciles, pidiendo solo una lista de estos problemas que la empresa debe comunicar. Sin embargo, desde el punto de vista de los gerentes de la empresa, que generalmente están más alineados con el campo del conocimiento mundano, los procesos de la empresa han evolucionado orgánicamente con el tiempo, basándose en la experiencia de numerosos predecesores. Las formas de la empresa rara vez se han definido en términos de soluciones a problemas específicos. Más bien, son el producto de innumerables decisiones tomadas a lo largo de los años y encarnan la experiencia colectiva de los gerentes, incluidos aquellos que ya han dejado la empresa.
Si bien estos dos puntos de vista se complementan naturalmente, la realidad a menudo es menos armoniosa debido a la falta de comprensión mutua de las visiones subyacentes. Los proveedores de software empresarial, que pertenecen firmemente al campo del conocimiento especial, expresan rutinariamente su frustración con los requisitos cambiantes de sus clientes. Mientras tanto, los gerentes pueden encontrarse a la deriva en un mar de prácticas obsoletas e ineficiencias acumuladas. Estos desafíos son sintomáticos de la falta de alineación y las brechas de comunicación que son productos de visiones divergentes.
Como nota al margen, para su práctica de la cadena de suministro cuantitativa, Lokad intenta reunir estas dos visiones, enfatizando la importancia de descubrir los problemas en sí mismos. Contrariamente a la visión predominante del campo del conocimiento especial que considera los problemas como un hecho, los científicos de la cadena de suministro de Lokad tienen la tarea de sacar a la luz los verdaderos problemas, enfoque que se trata como una empresa experimental. Esta metodología se explora más a fondo en la conferencia 2.1, “Optimización experimental”.
Cualquier empresa exitosa supera, en algún momento, la expansión de su cadena de suministro. Lo que unos pocos empleados pueden manejar fácilmente, las empresas más grandes deben adoptar estrategias para la división del trabajo y distribuir eficazmente la carga de trabajo en una fuerza laboral más grande. Para fines de nuestra discusión, presentaré dos estrategias: la división horizontal y la división vertical del trabajo.
La estrategia horizontal implica la partición del trabajo por función, donde cada función sirve a todo el negocio. Por ejemplo, en una cadena minorista, podríamos ver departamentos como compras, planificación, precios o merchandising. Por otro lado, la estrategia vertical divide el trabajo por segmentos de mercado, donde cada empleado supervisa todos los aspectos de sus respectivos segmentos. En una empresa de moda, por ejemplo, un empleado podría ser responsable de toda la categoría de accesorios de cuero, que incluye abastecimiento, compra, planificación, precios y merchandising.
En realidad, las empresas rara vez adoptan una estrategia puramente vertical o puramente horizontal. Muchas optan por una combinación de ambas. Sin embargo, la predominancia de una sobre la otra está fuertemente influenciada por la visión dominante que favorece el conocimiento específico o el conocimiento mundano dentro de la organización. Aquellos que favorecen el conocimiento especial tienden a preferir la división horizontal, promoviendo así el papel de los expertos. Estas son personas que poseen una comprensión profunda o dominio de un desafío específico. Los roles en pronósticos y en ciencia de datos ejemplifican esto. Tales divisiones horizontales resaltan el papel de los expertos, individuos que son responsables del desempeño de sus unidades de negocio, como un gerente de tienda en una cadena minorista responsable de la salud financiera general de una tienda.
Por otro lado, aquellos que se inclinan hacia el conocimiento mundano tienden a preferir divisiones verticales. Sin embargo, ninguna estrategia puede reclamar una superioridad universal, ya que ambas tienen sus propios méritos y deméritos contextualmente dependientes de las circunstancias específicas de la empresa. Una dependencia excesiva de los expertos podría pasar por alto la potencia de soluciones más simples a favor de soluciones más sofisticadas que resultan más frágiles y costosas. Mientras tanto, depositar demasiada confianza en los líderes podría llevar a sobreestimar lo que la diligencia y la disciplina pueden aportar a la empresa sin el apoyo de ventajas competitivas adicionales.
No se debe subestimar la importancia de una comprensión matizada de la naturaleza del conocimiento. Personalmente, he sido testigo de grandes organizaciones embarcarse en extensos planes de transformación, pasando con frecuencia de una organización predominantemente vertical a una predominantemente horizontal, sin considerar adecuadamente los valores comparativos de los expertos y los líderes en sus circunstancias específicas. Esto inevitablemente conduce a resultados menos deseables.
Como nota tangencial, desde la perspectiva de la Supply Chain Quantitativa, Lokad busca mejorar la productividad de la fuerza laboral de cuello blanco durante la cadena de suministro. El objetivo no es solo reducir costos, aunque ese sea un resultado bienvenido, sino desfragmentar las responsabilidades dentro de la organización. El rol de los científicos de la cadena de suministro, según lo definido por Lokad, asume responsabilidades que son más amplias y profundas en comparación con las prácticas convencionales de la cadena de suministro. Este tema se explora más a fondo en la conferencia 7.3, “El Supply Chain Scientist”.
El tiempo, o más precisamente, el cronometraje, es esencial para la cadena de suministro. Si viviéramos en un mundo donde los bienes pudieran ser impresos en 3D al instante y teleportados a su destino, el tiempo perdería gran parte de su importancia. Sin embargo, tal como está, gestionar una cadena de suministro implica una serie de retrasos, comúnmente conocidos como tiempos de entrega, que a menudo requieren preparaciones con meses de anticipación. Sin embargo, el tiempo es esquivo y nuestra comprensión de él, en relación con el tiempo, aún más.
En el libro “Antifrágil: Cosas que se benefician del desorden”, publicado en 2012, Nassim Taleb plantea dos visiones contrastantes del tiempo: la visión estática y la visión dinámica. Aunque el libro de Taleb se centra principalmente en la antifragilidad, son estas dos visiones del tiempo las que se refieren a nuestra discusión aquí. La visión estática percibe las cosas como si estuvieran congeladas en el tiempo, en una instantánea, vista de forma aislada. Defiende una perspectiva mecanicista del universo donde cualquier sistema, incluidas las cadenas de suministro, puede ser descompuesto y modelado según la visión estática. Dados los parámetros del sistema en un punto en el tiempo, podemos predecir su evolución. En la práctica, nuestra capacidad para medir todos estos parámetros puede ser limitada, pero conceptualmente, nada nos impide descomponer aún más cada fenómeno y refinar nuestras mediciones para mejorar la precisión de nuestras predicciones.
En contraste, la visión dinámica interpreta los sistemas como colecciones de agentes. Ve interdependencias y bucles de retroalimentación. Reconoce el mundo y muchos de sus sistemas como caóticos. Además, los cambios provocados por estos agentes no ocurren únicamente debido a leyes universales, como el movimiento de los planetas, sino que también reflejan la intención de las personas. Por lo tanto, cualquier predicción que un modelo haga puede ser deshecha por las personas una vez que son conscientes de la predicción. La perspectiva predominante en los círculos de la cadena de suministro convencionales, en la academia, en el software empresarial y entre los profesionales de la cadena de suministro, es la visión estática. Se enfatizan las series de tiempo deterministas y los pronósticos de demanda, mientras que otras incertidumbres como los tiempos de entrega variables o los retornos variables se tratan como defectos a eliminar. La visión estática también viene con delimitaciones claras sobre lo que se considera un desafío de la cadena de suministro y lo que no lo es.
Mientras tanto, la visión dinámica, como se expone en el libro de Taleb, sigue estando en gran medida ausente de los círculos de la cadena de suministro convencionales. Sin embargo, esta visión dinámica se alinea con la Supply Chain Quantitativa defendida por Lokad. La perspectiva de Lokad enfatiza un pronóstico probabilístico, teniendo en cuenta todas las fuentes de incertidumbre. La perspectiva de Lokad también sigue siendo algo esquiva en cuanto a lo que se debe considerar un desafío de la cadena de suministro, favoreciendo criterios empíricos, si no oportunistas, sobre límites predefinidos. Por ejemplo, desde el punto de vista de Lokad, la fijación de precios y la publicidad pueden caer dentro del ámbito de la cadena de suministro, aunque sin reclamar la propiedad exclusiva de esos temas.
En nuestra discusión anterior sobre el contraste entre el conocimiento especial y el conocimiento mundano, ambas visiones tenían sus respectivas fortalezas y debilidades, lo que resultaba en una presentación relativamente equilibrada. Sin embargo, no hay un equilibrio inherente o complementariedad entre las visiones en competencia. Algunas visiones pueden resultar ser totalmente inadecuadas para respaldar las actividades de la cadena de suministro. Como veremos, la visión estática, a pesar de su popularidad, es una de esas visiones lamentablemente inadecuadas.
Veamos cómo estas dos visiones, la estática y la dinámica, implican el futuro, la ejecución, la complejidad y, finalmente, la planificación de las cadenas de suministro.
Cada acción, cada asignación de recursos dentro del ámbito de la cadena de suministro, refleja un enfoque de pensamiento a futuro, una anticipación de eventos futuros. Sin embargo, la interpretación del futuro es un punto de divergencia entre la visión estática y la visión dinámica, ambas con implicaciones de gran alcance para las cadenas de suministro.
Los seguidores de la visión estática perciben el futuro en términos de pronósticos, más específicamente, pronósticos de series temporales periódicas. Consideran que el futuro es fundamentalmente conocible y simétrico al pasado, una perspectiva compartida con Newton en la física. Las inexactitudes de esos pronósticos se atribuyen a procesos deficientes, falta de cooperación, datos incorrectos, modelos de pronóstico defectuosos, en otras palabras, son remediables. Los pronósticos solo son inexactos por accidente. Además, las fuentes de variaciones como los tiempos de entrega, las devoluciones o los precios de los productos se perciben como defectos que deben eliminarse o, al menos, controlarse.
Sin embargo, los defensores de la visión dinámica interpretan el futuro en términos de riesgo. La incertidumbre asociada con el futuro es fundamental; es irreducible. Si bien el futuro no es completamente desconocible, en el mejor de los casos, solo serán conjeturas y probabilidades. En la visión dinámica, el futuro no es un reflejo del pasado, sino que depende de decisiones que aún no se han tomado. Desde esta perspectiva, el problema central no es tanto mejorar la precisión de los pronósticos, sino más bien examinar todos los riesgos ocultos y oportunidades ocultas, sin dejar piedra sin remover. El concepto de riesgo abarca no solo la demanda del cliente, sino también a los proveedores, transportistas, competidores, etc.
Las raíces de la visión estática se remontan a los primeros pronosticadores del siglo XX, como Roger Babson, quien buscaba trasponer las capacidades predictivas de la astronomía a la economía, con el objetivo declarado de lograr una anticipación casi perfecta de la demanda y las fluctuaciones de precios. Esta visión sigue siendo central en la literatura de la cadena de suministro y en la industria del software, donde los pronósticos de series temporales siguen siendo la piedra angular de las prácticas y el software de planificación.
Como nota al margen, ciertas filosofías empresariales como Kanban, la gestión lean o los cinco ceros de Toyota no encajan exactamente en la visión estática ni en la visión dinámica. Perciben el futuro como algo desconocido, similar a la visión dinámica, y restan importancia al énfasis en los pronósticos de series temporales. Sin embargo, estas filosofías aún se alinean con la visión estática al tratar todas las variaciones como defectos en lugar de riesgos y oportunidades. En consecuencia, estas filosofías evitan la cuestión del futuro en lugar de proporcionar una respuesta sustancial. Incluso Toyota, en este año 2023, a pesar de su principio de cero inventario, tiene casi 30 mil millones de dólares en inventarios, lo que difícilmente califica como cero inventario.
Mi propuesta es que la visión estática, a pesar de su prominencia, está equivocada. Incluso después de casi un siglo desde la era de Babson, la pregunta sigue siendo: ¿ha hecho el progreso en técnicas de pronóstico que la cadena de suministro sea realmente más segura? Durante más de una década y media en Lokad, he interactuado con más de 200 empresas que luchan por corregir sus pronósticos inexactos, pero ninguna ha logrado acercarse a este objetivo de manera significativa. Además, las empresas a menudo pasan por alto factores como el precio, que tienen un gran impacto en la demanda. La mayoría trata los pronósticos y los precios como dos tareas independientes, reflejando una práctica académica en la literatura de la cadena de suministro donde rara vez se menciona el precio, y mucho menos se le dedica un capítulo dedicado en un libro de cadena de suministro. Esta única visión equivocada sobre el futuro es, creo, uno de los factores más significativos que obstaculizan el progreso de todo el campo de la cadena de suministro.
La ejecución de las cadenas de suministro abarca una miríada de acciones mundanas que se deben realizar a diario. Hay pedidos que deben realizarse, inventarios que deben buscarse, lotes de producción que deben completarse, mercancías que deben enviarse. Esta interminable corriente de acciones está guiada por nuestra percepción del futuro. Las perspectivas divergentes sobre el futuro, es decir, las visiones estática y dinámica, conducen a estrategias conflictivas cuando se trata de la ejecución continua de acciones con fines de cadena de suministro.
Aquellos que se adhieren a la visión estática ven la ejecución como una gran sinfonía de orquestación. Bajo esta percepción, el pronóstico sirve como la partitura musical, proporcionando los ritmos y notas que gobiernan cada acción, cada asignación de recursos. Los nodos disruptivos de no linealidades como las Cantidad Mínima de Pedido (MOQ, por sus siglas en inglés) interrumpen la armonía, pero se espera que se suavicen a través de la optimización matemática, preservando la integridad de la sinfonía.
En contraste, la visión dinámica ve la ejecución como una cuestión de priorización oportunista. Cada decisión presenta su propio riesgo y sus propios beneficios, que deben ser evaluados no solo de forma aislada, sino también en comparación con los riesgos y beneficios asociados con decisiones alternativas. Este principio rector no es una adhesión a una sinfonía preestablecida, sino la gestión de un proceso de toma de decisiones oportunista basado en prioridades cambiantes. Las no linealidades como las MOQ se acomodan más fácilmente bajo la visión dinámica. Se perciben como factores que modulan el riesgo asociado en lugar de disruptores de la sinfonía. Si el riesgo de un exceso de inventario causado por una gran MOQ supera sus beneficios, simplemente no se realiza el pedido. No hay requisitos absolutos para cumplir con ningún pronóstico específico. La visión dinámica no rechaza las técnicas de optimización, pero las utiliza como herramientas para gestionar el riesgo en lugar de imponer el cumplimiento de un pronóstico.
El modelo de orquestación de la visión estática es el resultado directo de su percepción del futuro como una cantidad conocida. En realidad, no se están tomando decisiones; las acciones están predeterminadas por el pronóstico. Por ejemplo, los stocks de seguridad son la encarnación de la visión estática. Los stocks de seguridad operan bajo la suposición de que los niveles de inventario deben adherirse a un plan, desviándose solo dentro de una tolerancia de medición aceptable.
Este enfoque contradice la economía básica. Como definió el economista británico Lionel Robbins en 1942, la economía es el estudio del uso de recursos escasos que tienen usos alternativos. La economía nos dice que debemos prestar atención a cuáles son esos usos alternativos. Los stocks de seguridad tratan los productos de forma completamente aislada. Las únicas alternativas son comprar más o menos del mismo producto. Sin embargo, la economía básica nos dice que cada unidad de stock a adquirir para un determinado producto compite por el mismo conjunto de recursos con la adquisición de unidades de stock alternativas asociadas con otros productos. Por lo tanto, los stocks de seguridad ignoran la economía básica.
Por otro lado, la priorización, que se encuentra en el corazón de la visión dinámica, es la encarnación de este principio fundamental de la economía. La priorización trata los recursos como escasos. Parte del supuesto de que no habrá suficientes recursos para respaldar cada decisión deseable. La priorización existe para que se puedan tomar decisiones.
Ahora pasemos a nuestro próximo punto de divergencia entre la visión estática y dinámica, centrándonos en la complejidad. Después, veremos cómo estas perspectivas divergentes culminan en estrategias drásticamente diferentes para planificar las cadenas de suministro modernas.
Las cadenas de suministro modernas representan un flujo incesante de movimientos y transformaciones de bienes y materiales que superan con creces lo que una sola mente humana puede comprender fácilmente. Por lo tanto, necesitamos métodos y técnicas para consolidar estos flujos en ideas comprensibles, haciendo que la cadena de suministro sea manejable y su mejora discernible. Sin embargo, dependiendo de la perspectiva sobre la complejidad y su relación con el tiempo, surgen dos puntos de vista contrastantes: segmentos y arquetipos.
Aquellos que se adhieren a la visión estática abordan la complejidad a través de la segmentación. Sienten que la complejidad se puede controlar y que una cadena de suministro en particular se puede controlar dividiéndola en segmentos más pequeños y manejables, cada uno de los cuales se comporta de manera consistente a lo largo del tiempo. Este enfoque elimina efectivamente la dimensión del tiempo de la imagen. Un ejemplo de esto es el análisis ABC que segmenta productos o SKU en función de su volumen de ventas. El objetivo del análisis ABC es atribuir niveles de servicio más altos para las clases de mayor volumen y niveles de servicio más bajos para las clases de menor volumen.
Por otro lado, los defensores de la visión dinámica abordan la complejidad a través de arquetipos. Los arquetipos encapsulan la evolución típica del elemento de interés a lo largo de sus respectivas líneas de tiempo. Por ejemplo, se espera que un libro tenga ventas máximas en su lanzamiento, con ventas que disminuyen bruscamente después. Más tarde, eventos notables como la muerte del autor pueden desencadenar picos transitorios adicionales en el volumen de ventas.
Esta divergencia de opiniones, segmentos versus arquetipos, no es única de la cadena de suministro. Refleja una serie de confusiones que los economistas aclararon hace casi un siglo. Consideremos esto a través de un ejemplo: los medios de comunicación a menudo hablan de los ricos y los pobres como segmentos dentro de la población. La visión estática asume que estos grupos permanecen constantes y consistentes a lo largo del tiempo, al igual que lo hace con las clases ABC. Sin embargo, una mirada más cercana muestra una perspectiva diferente. Consideremos a los recién graduados de la Facultad de Derecho de Harvard, quienes, con una deuda promedio de $170,000, se clasifican técnicamente entre los más pobres de Estados Unidos. Sin embargo, sus ingresos los colocarán en el 10 por ciento superior de los ingresos, independientemente de la edad, justo después de la graduación. De manera similar, un barbero que vende su boutique por cien mil dólares al jubilarse estará en el 10 por ciento superior de los ingresos ese año, por lo que técnicamente se clasificará como rico, aunque haya pasado toda su carrera ganando menos en promedio que sus compatriotas estadounidenses. Como señaló Thomas Sowell en su libro “Economía básica”, el destino de los grupos y el destino de las personas pueden ser muy diferentes y, en muchos casos, completamente opuestos.
Este principio se aplica igualmente a las cadenas de suministro. Simplemente se pueden reemplazar las personas por productos, clientes o proveedores. La segmentación de productos en clases A, B y C, como se hace en el análisis ABC, confunde en lugar de aclarar la situación. Los mismos problemas surgen con cualquier segmentación, ya sea basada en el volumen de ventas, el beneficio o el crecimiento. Es la segmentación en sí misma, como proceso, la que está en falta, precisamente porque intenta eliminar el tiempo de la imagen. El proceso de segmentación en sí mismo está en falta precisamente porque intenta eliminar el tiempo de la imagen del sistema. En contraste, los arquetipos vienen con una historia, una historia de lo que sucede a lo largo del tiempo. Los arquetipos magnifican los aspectos temporales. Como regla general, siempre que se nos presenten las opciones de domar la complejidad, obtener ideas a través de arquetipos, como los graduados de Harvard o los barberos, es preferible a los segmentos como los ricos y los pobres. Si bien ambos representan simplificaciones drásticas de la realidad subyacente, los arquetipos son útiles para apreciar el futuro, mientras que los segmentos son una fuente constante de confusión.
Ahora que hemos tocado la ejecución y la complejidad de la cadena de suministro, veamos cómo estas visiones se fusionan en dos puntos de vista radicalmente diferentes sobre la planificación.
El concepto de planificación desempeña un papel fundamental en el campo de la cadena de suministro. El proceso implica determinar objetivos y trazar los pasos necesarios para alcanzarlos. Es básicamente un ejercicio predictivo en el que se anticipan eventos o condiciones futuras y se organizan los recursos y acciones necesarios para gestionarlos de manera efectiva. Este método proactivo de hacer frente a las circunstancias futuras ha convertido la planificación en una parte integral de las prácticas de la cadena de suministro.
Las visiones estática y dinámica conducen a enfoques conflictivos de la planificación y a resultados drásticamente diferentes en la práctica. La visión estática aborda la planificación como un proceso de dos pasos. Primero, pronosticar la demanda; segundo, orquestar el suministro para satisfacer la demanda. Si la complejidad supera lo que puede ser gestionado fácilmente por un solo planificador, entonces se introducen tantos segmentos como sea necesario para distribuir la carga de trabajo entre el número adecuado de planificadores. Esta visión permite la casi totalidad de la literatura de la cadena de suministro y también la casi totalidad del software de la cadena de suministro. Opera bajo la suposición de que se lograrán pronósticos precisos y, por lo tanto, desbloqueará un rendimiento superior de la cadena de suministro a su vez. Esta visión ha tenido un inmenso atractivo para los intelectuales en el último siglo y ha sido la piedra angular de la mayoría de las estrategias de planificación gubernamentales y corporativas.
Sin embargo, debemos cuestionar la validez de esta visión para la planificación en sí misma, una pregunta rara vez planteada, y mucho menos respondida. A este respecto, la historia proporciona una abundancia de hechos sobre la adecuación de esta forma de planificación, típicamente denominada planificación central cuando es realizada por un gobierno. La URSS puede verse como una demostración de 70 años de la inadecuación de la visión estática en lo que respecta a la planificación. Los críticos pueden argumentar que la URSS fue única debido a su escala colosal, sin embargo, consideremos que en su apogeo, el Gosplan, el organismo que supervisaba la economía planificada de la URSS, supervisaba 24 millones de productos. Sin embargo, a principios de los años 90, varios distribuidores en Europa ya estaban distribuyendo individualmente más de 1 millón de referencias de productos distintos.
La escala por sí sola no necesariamente condena la empresa de planificación. Es cómo se aborda la planificación lo que importa. Ninguno de esos distribuidores intentaba operar a través de planes quinquenales como lo estaba haciendo la URSS. De manera similar, la visión estática de la planificación impregna la Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) dentro de las grandes corporaciones, a menudo culminando en esfuerzos excesivamente burocráticos. Ingvar Kamprad capturó sucintamente este sentimiento en su “Testamento de un comerciante de muebles”, publicado en 1976, advirtiendo a sus empleados que la planificación dictada es la causa más común de la muerte corporativa. Esta es la visión estática de la planificación a la que se refiere Ingvar Kamprad aquí.
De hecho, las grandes corporaciones a menudo inician grandes reorganizaciones para mejorar la planificación, adoptando la visión estática, pero rara vez logran superar a sus competidores de manera significativa a través de tales emprendimientos. Por el contrario, los fracasos en la planificación son abrumadores, tanto en frecuencia como en magnitud, en comparación con los éxitos. Las iniciativas de planificación fallidas en Nike en la década de 2000 o en Lidl una década después, donde los proyectos de i2 y SAP respectivamente llevaron a pérdidas masivas, contando en cientos de millones de dólares y euros, son un testimonio de este hecho.
En marcado contraste con la visión estática, la visión dinámica ve la planificación como un proceso de evaluación y priorización de riesgos. Encarna un espíritu empresarial oportunista, muy alejado de la atmósfera científica estéril de la visión estática. La planificación en sí misma se desestima. En cambio, se ve como un paso hacia la toma de decisiones correcta en el momento adecuado. El plan en la visión dinámica es inherentemente desechable y las propiedades cambiantes son comunes. Esta capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios a través de la repriorización constante e incremental contrasta fuertemente con el engorroso proceso involucrado en la visión estática de la planificación, que requiere un ejercicio completo de replanificación para adaptarse a cualquier cambio.
Si bien la visión dinámica a menudo se considera poco sofisticada o rudimentaria, ya que no ofrece ni se basa en un futuro predeterminado, puede beneficiarse de técnicas y algoritmos avanzados tanto como la visión estática. De hecho, gigantes del comercio electrónico como Amazon funcionan principalmente a través de algoritmos que asignan recursos de manera dinámica, tratando las propias previsiones como nada más que artefactos informáticos transitorios, lo que atestigua la importancia de la visión dinámica.
Sin embargo, estas técnicas divergen fundamentalmente en su enfoque. La visión dinámica, implementada por Lokad, utiliza pronósticos probabilísticos en lugar de pronósticos deterministas clásicos. Pero el término ‘pronóstico’, al igual que ‘planificación’, está tan estrechamente asociado con la visión estática que podría sonar como una mera variación técnica de lo mismo. No lo es. Un término más apropiado para los pronósticos probabilísticos sería ’evaluaciones cuantitativas de riesgo’, que capturan de manera más resiliente la esencia de la visión dinámica en lo que respecta a la planificación. Los capítulos 5 y 6 de esta serie de conferencias profundizan en las técnicas que respaldan la planificación cuando se aborda con la visión dinámica. Esas técnicas están más allá del alcance de la presente conferencia, pero animo a la audiencia a explorarlas si buscan una forma de planificación que realmente funcione.
Hablando de trabajo, en esta serie de conferencias, definimos la cadena de suministro como una actividad de cuello blanco, que no debe confundirse con la logística, una actividad de cuello azul. Por ejemplo, decidir qué enviar, cuándo y dónde es una cuestión de cadena de suministro, mientras que conducir los camiones para que esto suceda es una cuestión de logística. Sin embargo, la noción misma de trabajo, al igual que el tiempo y el conocimiento, depende en gran medida de la visión subyacente, ya sea directa o indirecta.
Para aquellos que adoptan la visión directa, el trabajo se caracteriza por una lista de tareas y deberes que se espera que los empleados cumplan. Por ejemplo, las tareas del profesional de la cadena de suministro pueden incluir pasar órdenes de compra a tiempo, programar los lotes de producción y actualizar el pronóstico de demanda semanal. Bajo la visión directa, la existencia de una rutina de trabajo es un hecho. De hecho, la capacidad de un empleado para llevar a cabo esta rutina diligentemente define en gran medida la calidad del trabajo entregado por el empleado. Además, evaluar la calidad del trabajo se puede llevar a cabo a nivel individual. Si bien la cadena de suministro es un esfuerzo colectivo, cada empleado tiene su propio ámbito de responsabilidad bien definido, y a través de este ámbito, el rendimiento del empleado se puede medir en relativa aislamiento del resto de la empresa.
Para aquellos que adoptan la visión indirecta, el trabajo es realizado por máquinas. Esta visión coincide con el antiguo principio de IBM: “Las máquinas deben trabajar; las personas deben pensar”. No se espera que las personas realicen el trabajo real, sino que lo diseñen, supervisen y posiblemente mejoren la automatización que realiza el trabajo. La existencia de cualquier tipo de rutina en el lado humano se ve como un defecto, como una falta de automatización. ¿Por qué alguien haría por segunda vez lo que debería haber sido automatizado desde el principio? De hecho, la capacidad de un empleado para seguir mejorando la automatización, para seguir reduciendo la necesidad de intervención manual, define en gran medida la calidad del trabajo entregado por este empleado. Como la automatización en sí misma es el producto de muchas mentes, ni siquiera es concebible medir el rendimiento individual en términos de cadena de suministro. Todas las contribuciones se mezclan en la misma automatización. Por lo tanto, la evaluación de la calidad del trabajo entregado por un empleado es fundamentalmente un juicio de los compañeros: ¿son las contribuciones de este empleado superiores o inferiores en calidad y criticidad a las entregadas por los otros empleados?
En esta era de cadenas de suministro digitales, no quedan empresas que aún califiquen para una forma pura de la visión directa del trabajo. Incluso las hojas de cálculo, por rudimentarias que sean, permiten a los empleados delegar una parte considerable del trabajo real a las máquinas. Ningún gerente espera que sus empleados realicen cálculos aritméticos manualmente. Por el contrario, ni siquiera las empresas más avanzadas pueden afirmar tener algún tipo de cadena de suministro verdaderamente autónoma, al menos aún no. Por lo tanto, la visión indirecta sigue entrelazada con intervenciones directas de los empleados.
Sin embargo, las visiones se refieren más a lo que debería ser que a lo que es, y si los ejecutivos se apoyan en la visión directa o indirecta puede tener consecuencias profundas para la empresa. En este punto de esta serie de conferencias, no debería sorprender que la cadena de suministro cuantitativa, defendida por Lokad, esté firmemente establecida en el campo indirecto. Sin embargo, sería poco generoso presentar la visión directa como un bastión vestigial de una era pasada, mientras se coloca la visión indirecta en un pedestal como la cúspide de la modernidad. Ambas visiones tienen méritos.
Esas dos visiones tienden a entrar en conflicto en una amplia gama de temas cuando se trata de elegir direcciones para una cadena de suministro determinada. El principal argumento propuesto por Lokad a favor de la visión indirecta es convertir la práctica de la cadena de suministro en una empresa capitalista. Este argumento se presentó detalladamente en la primera conferencia, “1.3 Entrega orientada al producto”. Revisar los detalles de este argumento está más allá del alcance de la presente conferencia, pero basta decir que la automatización ofrece la posibilidad no solo de reducir drásticamente la cantidad de trabajo requerido para operar la cadena de suministro, sino también de ingeniar la cadena de suministro más allá de lo que el empleado más dedicado podría lograr.
Sin embargo, las fuentes a favor de la visión directa argumentarían que esta visión indirecta es tecnocrática y expone a la empresa a nuevas clases de riesgo, incluido el riesgo de dejar que la empresa se entierre en el suelo al ponerla en manos de ingenieros, que tienen una seria tendencia a carecer de sentido común en lo que respecta a los negocios. Además, la difusión de la responsabilidad individual en un esfuerzo estrictamente colectivo, como ocurre con la mayoría de los proyectos de software, allana el camino para todo tipo de problemas que ya no se pueden resolver despidiendo a la persona que causó el problema en primer lugar. Ahora, exploremos qué implican las visiones directa e indirecta en términos de control y cuellos de botella.
El control se puede entender de dos maneras. Aquí nos referimos a la comprensión del lego, como en “mantener las cosas bajo control”. El control es cómo la dirección impone su voluntad sobre la organización. El control en la cadena de suministro no surge de ningún deseo inherente de la alta dirección de ser una especie de déspotas dentro de su propia organización, sino de la necesidad práctica. La cadena de suministro, en términos generales, implica un acto cuidadoso de equilibrar la demanda generada por la empresa con lo que suministra, es decir, los recursos asignados para satisfacer esta demanda. Como este acto de equilibrio generalmente se distribuye entre muchas personas, se necesita control para evitar que elementos dentro de la organización descarrilen este proceso, generalmente de manera involuntaria.
Ejercer control es un aspecto central del trabajo esperado de la gestión de la cadena de suministro. Sin embargo, dependiendo de la visión que se tenga sobre la naturaleza del trabajo, el control implica cosas muy diferentes. Para aquellos que adoptan la visión directa, el control se ejerce principalmente siguiendo una mentalidad de “confiar pero verificar”. Las instrucciones se dan a través de la cadena de mando según lo definido por la organización, y se confía implícitamente en que las personas harán todo lo posible para seguir esas instrucciones. Sin embargo, la confianza no se da ciegamente. Los gerentes en la cadena de mando deben poder verificar la adecuación de la implementación tal como la ejecutan sus subordinados. En esta era de cadenas de suministro digitales, “confiar pero verificar” viene con la expectativa de que el panorama aplicativo debe proporcionar informes, paneles de control y todas las demás formas de visualización de datos. El panorama aplicativo también puede incluir hojas de cálculo diseñadas por los propios gerentes para respaldar sus propios procesos de verificación personalizados. En otras palabras, la visión directa, lejos de oponerse a las tecnologías de software, viene con su propio conjunto específico de expectativas del panorama aplicativo. Por ejemplo, estas expectativas incluyen Indicadores Clave de Rendimiento (KPI), pero también alertas y excepciones. Estas expectativas reflejan la visión del tipo de trabajo que debería estar haciendo la gestión.
Por otro lado, para aquellos que adoptan la visión indirecta, si bien el control también es una preocupación práctica, es una preocupación de un tipo completamente diferente. Por defecto, el software no tiene control sobre nada dentro de la empresa. Se necesita una infraestructura informática cuidadosamente diseñada e integrada para que dicho control sea posible. Por lo tanto, desde esta perspectiva, el control significa ante todo un panorama aplicativo bien integrado. A través de esta integración, se vuelve posible que la automatización funcione. Sin ella, ni siquiera hay posibilidad de control, ya que ni siquiera hay trabajo que se esté realizando.
Un panorama aplicativo bien integrado no es solo una posibilidad de inyectar comandos u órdenes en subsistemas específicos, sino también las capacidades necesarias para auditar y solucionar cualquier disfunción, ya sea recuperando datos históricos de los subsistemas o inyectando comandos en ellos. Por el contrario, controlar la propia automatización, como en “confiar pero verificar”, es en gran medida un problema menor. La automatización se define a través de su base de código, o alternativamente, a través de su configuración. La configuración puede tener errores o defectos, pero esto es una proposición completamente diferente a tener un elemento dentro de la organización que descarrile las instrucciones dadas por la dirección.
Estas dos visiones son difíciles de conciliar en la práctica, ya que sus respectivas prioridades para el desarrollo de TI son muy diferentes. Los informes y paneles de control, solicitados por el campo de la visión directa, son ampliamente vistos como una pérdida de tiempo por el otro campo. No solo se desperdiciarían los recursos de TI en establecer más capacidades de informes de las estrictamente necesarias, sino que más tarde, los empleados seguirán perdiendo tiempo revisando interminablemente esos paneles de control.
El campo de la visión indirecta no se opone categóricamente a los informes, pero no pone tanto énfasis en la extensión y las capacidades de esos informes. Desde esta perspectiva, la automatización se ha diseñado desde el principio para optimizar métricas que reflejen los KPI mismos. Por ejemplo, dejando de lado los errores y defectos, dado un stock disponible de 10 millones de euros, si la automatización logra un nivel de servicio del 88% mientras que los gerentes hubieran preferido un nivel de servicio del 90%, entonces no tiene sentido intentar controlar aún más la automatización. El 88% es simplemente lo que la automatización logra dado un stock de 10 millones de euros.
Una tecnología superior para la automatización podría ser capaz de alcanzar este nivel de servicio del 90% con la misma cuota de capital de trabajo. Sin embargo, no se garantiza que esta tecnología superior pueda ser diseñada en absoluto. Este es fundamentalmente un problema de investigación abierto que no tiene nada que ver con el control. Por lo tanto, monitorear los detalles de la automatización se considera un ejercicio en su mayoría inútil, ya que no allana el camino para ninguna mejora tangible de la propia automatización. En el mejor de los casos, permite detectar tempranamente una regresión, pero nuevamente, esto se puede lograr con muchos menos indicadores y esfuerzos de informes de los que un gerente típicamente esperaría para sentirse en control.
Por otro lado, las integraciones bidireccionales y todo tipo de requisitos a nivel de infraestructura del campo de la visión indirecta pueden ser vistas por el otro campo como gastos costosos sin retornos de inversión obvios. De hecho, estos gastos son en gran medida instrumentales en lugar de operativos. Además, estas inversiones se sienten en gran medida desconectadas de la imperativa urgente de las operaciones diarias. El campo de la visión directa tampoco rechaza categóricamente la integración, ni la inversión en la infraestructura de TI en general, ya que se necesitan para fines de informes. Sin embargo, no se pone el mismo énfasis en la extensión y la confiabilidad de esas integraciones. Se toleran integraciones algo incompletas e inconfiables, ya que se espera que las personas sigan en el circuito. Las cifras sin sentido, siempre y cuando no sean demasiado frecuentes, serán eliminadas por las personas actuando como filtros contra todo tipo de tonterías de TI.
En resumen, si bien tanto la visión directa como la indirecta tienen grandes expectativas del panorama aplicativo, sus expectativas son radicalmente diferentes y las inversiones directas se dirigen a software de muy diferentes tipos.
En su famoso libro “La Meta”, publicado en 1984, Eliyahu Goldratt propuso una filosofía empresarial que se puede resumir sucintamente como: “Cualquier mejora realizada en cualquier lugar que no sea el cuello de botella es una ilusión”. Como testimonio de la popularidad de las ideas propuestas por Goldratt hace cuatro décadas, la apreciación de los cuellos de botella se ha convertido en parte de la cultura empresarial convencional.
Hoy en día, los gerentes que nunca han oído hablar de Goldratt pueden adoptar instintivamente su marco conocido como la Teoría de las Restricciones. La Teoría de las Restricciones se beneficiaría de una conferencia propia, pero se reduce a una serie breve de pasos: se deben identificar las restricciones de los sistemas, debemos decidir cómo explotar esas restricciones, debemos subordinar otras decisiones a la explotación de esas restricciones. Con el tiempo, debemos elevar las restricciones y, finalmente, a medida que las restricciones se elevan, debemos volver al punto de partida, ya que otro conjunto de restricciones ha surgido necesariamente como un nuevo cuello de botella del sistema.
La visión directa está muy alineada con la forma en que Goldratt concibió la práctica de su Teoría de las Restricciones. El enfoque de “enjuagar y repetir” se le da a la gestión. En términos de la cadena de suministro, las restricciones serían la cantidad máxima de capital de trabajo, el volumen máximo de stock que se puede mantener en la instalación de almacenamiento, la calidad mínima de servicio esperada por los clientes y el rendimiento máximo del almacén para recibir y expedir mercancías.
Como prueba anecdótica, las emergencias que dominan la rutina diaria de muchos profesionales de la cadena de suministro se pueden ver como un cambio rápido en el lugar del cuello de botella. Un día, el cuello de botella puede ser la falta de stock de un determinado producto, al día siguiente, el cuello de botella puede ser la falta de espacio de almacenamiento en el almacén. De hecho, las alertas y excepciones, características que se encuentran ampliamente en el software de la cadena de suministro, podrían verse vagamente como sistemas de detección automatizados de cuellos de botella.
Por otro lado, la visión indirecta también se preocupa por los cuellos de botella, aunque los ve de una manera completamente diferente. La visión indirecta ve un cuello de botella en particular como el rey de los cuellos de botella, el cuello de botella que supera a todos los demás cuellos de botella: la capacidad de los propios empleados para comprender los cuellos de botella. En la trama delineada en “La Meta” de Goldratt, la identificación de los cuellos de botella puede ser algo sutil, pero su resolución no solo requiere una gran cantidad de pensamiento, sino también pensamiento inventivo.
Sin embargo, la trama de “La Meta” se desarrolla en una sola planta que produce un solo producto. La complejidad general se consideraría extremadamente modesta según los estándares de nuestra era digital actual. Identificar cuellos de botella al considerar docenas de procesos, cientos de ubicaciones y millones de SKU, números que se encuentran comúnmente en las cadenas de suministro modernas, es una propuesta completamente diferente en comparación con la planta de un solo producto descrita en “La Meta”.
La visión indirecta ve la cadena de suministro como un sistema que supera la capacidad de la mente humana para comprenderlo. Ve la capacidad del equipo para diseñar automatización capaz de identificar cuellos de botella como el desafío supremo a abordar. Además, a diferencia de los entornos de fabricación de “La Meta”, la resolución de los cuellos de botella de la cadena de suministro no se ve como algo que requiere pensamiento verdaderamente inventivo. La resolución en la cadena de suministro se reduce a asignar más o menos recursos, o aumentar o disminuir la infraestructura para transportar, producir o almacenar los bienes. Por lo tanto, si la automatización es lo suficientemente potente como para identificar el cuello de botella, entonces es un hecho que la automatización es capaz de abordar el cuello de botella.
En resumen, tanto la visión directa como la visión indirecta reconocen la importancia de los cuellos de botella, pero los dos enfoques imaginan diferentes tipos de cuellos de botella. El enfoque directo ve los cuellos de botella como un fenómeno externo, la manifestación de limitaciones físicas dentro del flujo de bienes. El enfoque indirecto ve su propia incapacidad para crear la automatización perfecta, aquella que resolvería automáticamente todos los cuellos de botella, como el verdadero cuello de botella. El enfoque indirecto ve los cuellos de botella como un fenómeno interno, la manifestación de las limitaciones intelectuales de quienes supervisan el flujo de bienes.
Hemos visto tres conjuntos de visiones conflictivas sobre el conocimiento, el tiempo y el trabajo. Esto debería haber aclarado a qué se hace referencia como una visión en el contexto de esta conferencia. Estas visiones son poderosas y sugieren caminos radicalmente diferentes a seguir para desarrollar aún más una cadena de suministro determinada. Sin embargo, si dos visiones sugieren caminos divergentes, sería extremadamente sorprendente que esos dos caminos terminaran siendo igualmente beneficiosos o perjudiciales para la empresa. No hay ninguna razón aparente para pensar que todas las visiones son igualmente válidas para los fines de la cadena de suministro.
Antes de abordar la cuestión de la validez de estas visiones, abordemos su variedad. En su sentido más estricto, el conjunto de visiones que tiene cada persona en la organización es tan único como los propios individuos, ya que siempre se pueden encontrar pequeñas variaciones. Sin embargo, como Thomas Sowell demuestra en su libro “A Conflict of Visions”, casi todo el espectro de opiniones políticas sostenidas durante los últimos tres siglos en la civilización occidental se deriva de unas pocas visiones distintivas y agudas, en su mayoría relacionadas con la naturaleza del hombre y su potencial.
Basándome en mi propia observación casual durante los últimos 15 años en círculos de cadena de suministro, creo firmemente que se puede hacer un caso similar sobre la cadena de suministro. Unas pocas visiones distintivas y agudas respaldan la inmensa mayoría de las iniciativas de la cadena de suministro. Cuando se plantean objeciones sobre el camino tomado por una de esas iniciativas, esas objeciones también provienen del mismo grupo reducido de visiones.
La falta de variedad entre las visiones no es sorprendente. Como se dijo al comienzo de esta conferencia, las visiones son instintivas y simplistas en esencia. Las personas casi nunca contemplan la posibilidad de desafiar sus visiones. Cuando esto sucede, las personas tienden a referirse al proceso como una experiencia de “Camino a Damasco”, que es tanto dramática como sorprendente. Se puede encontrar una variedad mucho mayor aguas abajo en las teorías, procesos y técnicas derivadas de esas visiones, ya que estas son mucho más refinadas que la visión de la que se originan.
La relativa homogeneidad de las visiones que se encuentran en la cadena de suministro es de relevancia primordial porque implica que no nos enfrentamos a la perspectiva imposible de probar o refutar la visión única de cada persona. Solo nos preocupa la evaluación de la validez de un pequeño número de visiones en competencia.
Sin embargo, evaluar las visiones, incluso un pequeño número de ellas, es difícil. En parte, las visiones no se tratan de lo que es, los hechos al descubierto, sino de lo que debería ser. Los hechos mismos se ven en gran medida a través de las lentes de la visión. Cualquier fracaso se puede atribuir a un intento defectuoso en lugar de desafiar la visión que dio origen al intento en primer lugar. Por ejemplo, no importa cuántas veces las empresas hayan fracasado en obtener un retorno de la inversión en su iniciativa de pronóstico, parece haber una cantidad inagotable de fe en que la próxima vez, la tecnología habrá madurado lo suficiente como para finalmente entregar pronósticos precisos. De manera similar, no importa si cada empleado que ha experimentado un proceso de S&OP desde adentro lo describe como una pesadilla burocrática, las empresas parecen estar más que dispuestas a establecer sus propios procesos de S&OP, pensando que con ellos será diferente. Si las características que Thomas Sowell ha descubierto para las visiones en el ámbito de la política resultan ser compartidas con las del ámbito de la cadena de suministro, entonces se espera que las visiones equivocadas perduren y persistan durante toda la vida, incluso cuando se enfrenten a una montaña de evidencia contradictoria.
Sin embargo, los mercados libres son excelentes filtros. El mercado no educa a las empresas hacia mejores visiones; simplemente elimina a las empresas que no abrazan predominantemente las correctas. Por ejemplo, muchos minoristas tradicionales llegaron muy tarde al comercio electrónico. Llegaron tarde no debido a ningún tipo de barrera tecnológica; simplemente tenían una visión del comercio minorista que no incluía la posibilidad de que sus clientes nunca ingresaran a ninguna de sus tiendas. Muchos de estos minoristas fueron sancionados con quiebras, como Toys R Us en 2017 y Bed Bath & Beyond en 2023.
Un punto de partida razonable para evitar este tipo de debacle consiste en identificar las visiones dominantes dentro de la empresa. Una encuesta de este tipo permite discutir los méritos y deméritos de esas visiones, como lo hicimos a lo largo de esta conferencia.
En conclusión, las visiones son una intuición de causalidad. Actúan como una brújula para el enfoque de la mente. Las visiones también son simplistas, pero necesarias. Las visiones moldean cómo nos involucramos intencionalmente en sistemas complejos, siendo la cadena de suministro un ejemplo primordial de dichos sistemas. Apenas ningún libro de texto de cadena de suministro o software de cadena de suministro reconoce las visiones que los subyacen. Sin embargo, lejos de ser agnósticos o libres de visiones, tanto los libros de texto como el software son con frecuencia el epítome de visiones específicas de lo que la cadena de suministro debería ser según sus respectivas visiones.
Esas visiones son poderosas y en gran medida definen cómo las empresas abordan sus procesos, su división del trabajo, el futuro y la planificación en general, los roles y deberes de sus empleados. A pesar de su importancia, las visiones rara vez se reconocen, y mucho menos se cambian. Por ejemplo, es posible, como hice yo, leer cientos de artículos de investigación recientes sobre pronóstico de la demanda sin encontrar un solo autor que cuestione si la perspectiva técnica adoptada en el artículo es realmente adecuada para aprehender el futuro.
Sin embargo, las visiones deben ser desafiadas. Como hemos visto en esta conferencia, la visión estática, inmensamente popular en los círculos de la cadena de suministro, contradice lo que se ha considerado como economía básica durante un siglo. Esto incluye técnicas como los stocks de seguridad y el análisis ABC que son literalmente omnipresentes en el mundo de la cadena de suministro. Sin embargo, si la historia de la ciencia nos dice algo, es que el consenso generalizado no implica ningún tipo de validez. La proposición de que estas técnicas de cadena de suministro, el análisis ABC y los stocks de seguridad, a través de su validez, terminarían por refutar todo el campo de la economía parece extremadamente improbable.
La cadena de suministro todavía es bastante inmadura, tanto como campo de estudio como en la práctica. Como se discutió anteriormente en esta serie de conferencias, no está del todo claro si la cadena de suministro califica como una ciencia todavía. Lo que pueda faltar en nuestra comprensión actual de la cadena de suministro podría ser profundo, profundamente visionario. La sofisticación, o la falta de sofisticación, de los métodos que tenemos podría ser completamente irrelevante si resulta que estamos enmarcando incorrectamente los problemas en primer lugar.
Ahora, procederé con las preguntas relacionadas con esta conferencia. Por cierto, pausaré durante un par de meses esta serie de conferencias. Me he dado cuenta de que necesito tiempo para poder plasmar estas conferencias por escrito. He comenzado a trabajar en un libro y espero poder consolidar todos estos elementos en una narrativa coherente que reúna todas estas ideas. Pero ahora, procederé con las preguntas.
Pregunta: ¿Existe alguna forma de automatizar y escalar el conocimiento mundano sin un sistema de conocimiento riguroso en una empresa? Por ejemplo, ¿una empresa a pequeña escala no puede implementar el enfoque cuantitativo que usted defiende?
El truco es que, por definición, el conocimiento mundano no está codificado. Si encuentras una forma de codificar cualquier conocimiento que tengas en la empresa, lo transformas efectivamente en conocimiento especial. Sin embargo, el conocimiento especial es muy costoso, independientemente del tamaño de la empresa. Siempre hay una inmensa cantidad de conocimiento mundano flotando porque no sería económicamente viable intentar codificar, estructurar y refinar todo eso. Se trata de conocimiento sobre las circunstancias de tiempo y lugar. Gran parte de este conocimiento es transitorio. Por ejemplo, hoy es fundamental conocer el estado de reparación de los frenos de un camión, pero una vez que los frenos están reparados, este conocimiento ya no es relevante.
Entonces, no es realmente un problema de escala, sino más bien de lidiar con el equilibrio entre el conocimiento mundano y el conocimiento especial. Cada empresa, sin importar su tamaño, tendrá que lidiar con una inmensa cantidad de conocimiento mundano. No puedes esperar automatizar tu forma de resolver este problema.
Ahora, cuando se trata de la pregunta de cómo las empresas a pequeña escala lidian con el enfoque cuantitativo que Lokad defiende, ha habido un desafío continuo en los últimos 15 años con la madurez de las cadenas de suministro digitales. Las grandes empresas han estado digitalizadas durante casi cuatro décadas en lo que respecta a sus cadenas de suministro. Los códigos de barras no son nuevos. En las pequeñas empresas, este proceso comenzó hace solo dos décadas, por lo que hay un delta de tiempo de 20 años. Luego está la cuestión del nivel de integración del panorama de aplicaciones. Una característica de las grandes empresas es la disponibilidad de un departamento de TI. Tan pronto como tienes un departamento de TI, tienes personas que se dedican a integrar el panorama de aplicaciones. Sin esta integración, no puedes consolidar los datos ni siquiera para comenzar a ejecutar la cadena de suministro cuantitativa como la concibe Lokad.
Ahí es donde radica el problema principal, en la falta de integración. Pero si resulta que tienes un panorama de aplicaciones muy integrado, como es el caso de algunas empresas de comercio electrónico, incluso las empresas muy pequeñas pueden beneficiarse de un enfoque como el que defiende Lokad.
Pregunta: Aparentemente, la mayoría de los gerentes de cadena de suministro a menudo justifican el uso de la teoría convencional de la cadena de suministro afirmando su simplicidad, aunque representa de manera algo inexacta la realidad. Luego lo contrastan con alguna tecnología superior en inglés, pero compleja. En tal debate, ¿cuál sería tu argumento?
No creo que la mayoría de los gerentes de cadena de suministro se refieran a la teoría convencional de la cadena de suministro en su práctica diaria. Son conscientes de ella y han oído hablar de conceptos como nivel de servicio óptimo, tal vez durante sus cursos universitarios hace algunos años. Pero esto no se trata de simplicidad versus complejidad. Se trata realmente de cómo abordas los problemas. ¿Los abordas de formas que han crecido orgánicamente dentro de la empresa o como declaraciones y soluciones de problemas distintos? Estas son cosas completamente diferentes.
La mayoría de los gerentes, especialmente aquellos en posiciones de poder en empresas que operan grandes cadenas de suministro, no ven sus roles y responsabilidades como un conjunto de problemas y soluciones. Los ven más como formas de operación de la empresa, prácticas, hábitos, costumbres, y así sucesivamente.
Entonces, la brecha es mucho más amplia que simplemente estar alineado o no estar alineado con una teoría. Es literalmente una diferencia en cómo abordamos el problema fundamental de lo que significa mejorar una empresa. Desde una perspectiva de conocimiento especial, mejorar significa encontrar una mejor solución para un problema dado. Si tu visión del mundo no enmarca tu posición y, por extensión, tu división en la empresa, en términos de problemas y soluciones, entonces hay una falta de coincidencia en la visión. Es muy difícil conciliar eso.
De hecho, hay puntos en los que, sin importar qué visión tengas, tiene que ser una simplificación drástica de la realidad subyacente. Esto también es cierto para la cadena de suministro cuantitativa como se aborda en Lokad. La diferencia principal es que reconocemos que el esfuerzo invertido en modelar la cadena de suministro es en gran medida el cuello de botella. Esta simplificación se ve como la restricción principal de la iniciativa.
Sin embargo, no se trata de estar bajo la ilusión de que lo que se está haciendo es necesariamente más avanzado o refleja de manera más precisa la realidad que otros enfoques.
Gracias a todos, creo que eso será todo por hoy. Nos vemos la próxima vez.
