00:00:07 Einführung von Nicolas Vandeput und Bridgestone-Operationen.
00:01:05 Komplexe multinationale Lieferkette von Bridgestone.
00:02:25 Lokad-Projekt: ursprünglicher Umfang und Ziele.
00:03:29 Vereinheitlichtes Modell von Lokad und Netzwerkperspektive.
00:06:13 Reifenbranche: kombinatorische Komplexität und Saisonalität.
00:08:00 Ausgleich von Beständen und Vorhersage der Nachfrage.
00:08:47 Change Management: Einführung neuer Bestandsziele.
00:11:49 Herausforderungen der probabilistischen Prognose und der Vorlaufzeiten.
00:13:52 Auswahl von Lokad für maßgeschneiderte probabilistische Prognosen.
00:14:38 Programmatischer Ansatz für Bridgestones Lieferkette.
00:16:02 Anpassung von Softwarelösungen an einzigartige Lieferketten.
00:17:01 Projektumsetzung, erste Ergebnisse, Anpassungsfähigkeit.
00:19:11 Projektentwicklung und Aufrechterhaltung der Agilität.
00:20:33 Auswirkungen der IT-Infrastruktur und der Betriebsabläufe von Bridgestone.
00:21:37 Auswirkungen des Projekts von Lokad und wichtige Erkenntnisse.
Zusammenfassung
In einem Interview diskutiert Kieran Chandler ein Projekt zur Optimierung der Lieferkette zwischen Lokad und Bridgestone mit Joannes Vermorel und Nicolas Vandeput. Das Projekt hatte zum Ziel, ein vereinheitlichtes Modell zur Verbesserung der Leistung der Lieferkette in Bridgestones komplexem europäischen Netzwerk zu entwickeln. Der flexible und programmatische Ansatz von Lokad, gepaart mit enger Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmen, führte zu einer erfolgreichen Umsetzung. Dadurch wurden Prozesse optimiert und lokale Teams konnten sich auf dringendere Angelegenheiten konzentrieren, anstatt um Bestandszuweisungen zu konkurrieren. Das Projekt zeigt die Machbarkeit und Vorteile eines quantitativen Ansatzes für das Supply Chain Management auf und verdeutlicht das Potenzial für zukünftige Zusammenarbeit in anderen Unternehmen.
Erweiterte Zusammenfassung
In diesem Interview spricht Moderator Kieran Chandler mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das sich auf die Optimierung von Lieferketten spezialisiert hat, und Nicolas Vandeput, über das kürzlich abgeschlossene Projekt zwischen Lokad und Bridgestone, dem weltweit größten Reifenhersteller mit 180 Produktionsstätten und Präsenz in über 150 Ländern.
Bridgestone Europe, der Schwerpunkt des Projekts, verfügt über acht Produktionsstätten und 20 Lagerhäuser in der Region, in denen jeden Monat etwa 40.000 bis 60.000 verschiedene SKUs gehandhabt werden. Die Herausforderung besteht darin, das komplexe Liefernetzwerk zu verwalten, das sich von Lettland bis Portugal erstreckt und verschiedene Länder, Sprachen und Saisonalität umfasst.
Der ursprüngliche Umfang des Projekts zielte darauf ab, die Probleme zu lösen, die durch mehrere Teams in verschiedenen Ländern verursacht wurden, die ihre Lieferketten unabhängig voneinander verwalten. Dieser Ansatz führte oft zu lokalen Optimierungen, aber es gelang nicht, eine global optimale Lösung zu erreichen. Manchmal führte der Wettbewerb zwischen Ländern um knappe Ressourcen sogar zu “Kriegen” und anschließenden Engpässen.
Um diese Probleme anzugehen, wollten Lokad und Bridgestone ein vereinheitlichtes Modell entwickeln, das von einem einzigen Standort aus betrieben wird und konsistente Bestandsziele für alle beteiligten Teams liefert. Hierbei musste das gesamte Liefernetzwerk berücksichtigt werden, einschließlich verschiedener Stufen und Produktströme vom Produktionsstandort bis zum Endverbraucher, anstatt einzelne Standorte zu optimieren.
Lokads Lösungsansatz für das Problem besteht darin, eine ganzheitliche, netzwerkweite Perspektive einzunehmen, die nicht nur Probleme von einem Standort zum anderen verschiebt. Stattdessen zielt er darauf ab, Bestandsprobleme im gesamten Netzwerk zu lösen, ohne anderswo neue Probleme zu schaffen. Dies ist besonders herausfordernd in Europa, wo der Wirtschaftsmarkt sowohl vereinheitlicht als auch fragmentiert ist und sich über verschiedene Länder erstreckt.
Das ultimative Ziel des Projekts bestand darin, ein vereinheitlichtes Modell zu schaffen, das die Lieferkette im gesamten Netzwerk optimiert, lokale Ineffizienzen und den Wettbewerb zwischen Teams vermeidet. Dadurch wollten Lokad und Bridgestone die Gesamtleistung der Lieferkette verbessern und letztendlich die Endverbraucher besser bedienen.
Vermorel diskutiert die Herausforderung der Optimierung von Lieferkettennetzwerken und betont, dass es wichtig ist, sich auf den Endverbraucher zu konzentrieren und nicht nur auf die Zwischenschichten der Lieferkette. Er hebt die Komplexität des Problems hervor, da jede Entscheidung, die für eine einzelne SKU getroffen wird, potenziell alle anderen im Netzwerk beeinflusst. Darüber hinaus trägt die zeitgesteuerte Natur von Lieferketten zur Komplexität bei, da jede Änderung, die für eine SKU vorgenommen wird, langfristige Auswirkungen auf alle anderen SKUs hat.
Vandeput betont die Bedeutung der Berücksichtigung von Saisonalität im Supply Chain Management, insbesondere für Unternehmen, die saisonale Produkte wie Reifen verkaufen. Er betont die Notwendigkeit, nicht nur den unmittelbaren Monat, sondern auch mehrere Monate im Voraus zu planen, um auf sich ändernde saisonale Nachfragen reagieren zu können.
Bei der Diskussion des Change-Management-Prozesses erkennt Vandeput die Schwierigkeit an, Menschen davon zu überzeugen, neue Ansätze zur Optimierung der Lieferkette zu übernehmen. Er teilt mit, dass sie mit einem kleineren Umfang begonnen haben, indem sie sich auf eine bestimmte Untermenge von Reifen konzentriert haben, um ihren Fall zu beweisen, bevor sie sich auf das gesamte Bridgestone-Unternehmen ausgeweitet haben. Er betont auch die Bedeutung kontinuierlicher Schulungen, Kommunikation und der Demonstration der Effektivität des neuen Ansatzes anhand von Daten und Grafiken.
Vermorel stimmt der gegenintuitiven Natur einiger Strategien zur Optimierung der Lieferkette zu, wie z.B. der Reduzierung der Lagerbestände an bestimmten Standorten. Dadurch können Unternehmen tatsächlich mehr Bestände für das gesamte Netzwerk, einschließlich ihrer eigenen internen Lieferanten, freisetzen und die Wahrscheinlichkeit erhöhen, die Kunden besser bedienen zu können.
Vandeput erklärt, dass eines der Probleme, mit denen sie konfrontiert waren, der langjährige Glaube war, dass Bestände nahe beim Kunden gehalten werden sollten. Durch Optimierung erkannten sie, dass ein größerer Teil der Bestände in den Produktionsstätten aufbewahrt werden sollte, was eine größere Flexibilität bei der Erfüllung der Nachfrage im gesamten Netzwerk ermöglicht. Diese Veränderung erforderte ein effektives Change Management, um die Stakeholder von der Annahme des neuen Ansatzes zu überzeugen.
Das Projekt konzentrierte sich auf die Bewältigung der Unsicherheit in der Lieferkette, einschließlich der Nachfrage, der Durchlaufzeiten und der Bestandsmengen. Trotz vorhersehbarer Konsummuster in der Reifenindustrie erzeugt das multinationale Netzwerk eine erhebliche Menge an Rauschen, das Lokad mithilfe der probabilistischen Prognose berücksichtigen wollte.
Lokad unterschied sich von anderen Softwarelösungen auf dem Markt, indem es einen maßgeschneiderten Ansatz anbot und sich auf wahrscheinlichkeitsbasierte Funktionen für jede SKU konzentrierte, anstatt sich auf Annahmen über die Normalverteilung zu stützen. Dadurch konnte Bridgestone die Technologie von Lokad effektiver nutzen, um ihre spezifischen Anforderungen zu erfüllen.
Die Interviewpartner erklären, dass der Schlüssel zum Ansatz von Lokad seine programmatische Natur war, die von einem leeren Blatt ausging und eine hochvorhersagbare Umgebung für die Lösung von Problemen in der Lieferkette nutzte. Dadurch konnte Lokad eine Lösung entwickeln, die den einzigartigen Anforderungen der Lieferkette von Bridgestone entsprach, im Gegensatz zu Standardlösungen, bei denen Unternehmen ihre Probleme an vordefinierte Vorlagen anpassen müssen.
Das Projekt konzentrierte sich auf die Parametrisierung von Auffüllungsrichtlinien für jede einzelne SKU im Netzwerk, wobei Lokad als analytische Ebene diente und nicht als Ersatz für vorhandene ERP-, WMS- oder MRP-Systeme, die von Bridgestone verwendet werden. Die Ziele des Projekts entwickelten sich zu Beginn schnell und entwickeln sich weiterhin, wenn auch langsamer, als Reaktion auf Veränderungen in der Lieferkette des Unternehmens und wirtschaftliche Treiber.
Vandeput betont die Bedeutung von Flexibilität in der Optimierungssoftware, die kontinuierliche Verbesserungen auf der Grundlage von Feedback ermöglicht. Er hebt hervor, dass das Projekt keine Änderungen an der bestehenden IT-Infrastruktur von Bridgestone erforderte, da die Lösung von Lokad nur Bestandsziele erzeugt, die dann an bestehende Systeme weitergeleitet werden. Diese Einrichtung ermöglicht eine schnelle Bereitstellung und Anpassungsfähigkeit bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der aktuellen IT-Landschaft.
Das Interview diskutiert auch die Auswirkungen des Projekts auf Lokad. Vermorel stellt fest, dass die erfolgreiche Umsetzung des großen multinationalen Projekts dessen Machbarkeit und die Vorteile eines quantitativen Ansatzes für das Supply Chain Management zeigt. Er erwähnt, dass das Projekt dazu beigetragen hat, langjährige Prozesse bei traditionellen Herstellern wie Bridgestone zu verbessern. Durch die Optimierung dieser Prozesse können sich lokale Teams auf dringendere Angelegenheiten konzentrieren, anstatt Excel-Tabellen zu verwalten und um Bestandszuweisungen zu konkurrieren.
Vermorel erläutert weiterhin die nachteiligen Auswirkungen des Wettbewerbs zwischen Auffüllungsteams, der zu einer suboptimalen Leistung der Lieferkette führen kann. Er glaubt, dass der Erfolg des Projekts darin liegt, Zeit für Teams freizusetzen, um an Problemen zu arbeiten, die der gesamten Organisation zugutekommen, und eine kooperativere Umgebung zu fördern.
Vandeput reflektiert über den Erfolg des Projekts und schreibt ihn der engen Zusammenarbeit zwischen Lokad und den lokalen Teams von Bridgestone zu. Der kooperative Ansatz hat dazu beigetragen, ein effizienteres und effektiveres Modell der Lieferkette zu schaffen. Er zeigt Begeisterung dafür, diese Erfahrung auf zukünftige Projekte mit anderen Unternehmen anzuwenden.
Vollständiges Transkript
Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV freue ich mich sehr, dass uns Nicolas Vandeput erneut begleitet, um uns einen Einblick hinter die Kulissen von Bridgestone zu geben und die täglichen Abläufe eines großen multinationalen Unternehmens zu verstehen. Also, Nicolas, vielen Dank, dass du uns wieder bei Lokad TV begleitest. Ich denke, ein guter Ausgangspunkt ist die Diskussion über das Projekt zwischen Lokad und Bridgestone. Könntest du uns das Ausmaß des Projekts verdeutlichen, wie viele SKUs und verschiedene Standorte sind hier beteiligt?
Nicolas Vandeput: Es ist wirklich ein riesiges Projekt. In Europa haben wir etwa acht Produktionsstätten und zusätzlich 20 Lagerhäuser, was insgesamt 40 bis 60 Tausend verschiedene SKUs sind, die wir automatisch jeden einzelnen Monat, sechs Monate im Voraus, verwalten müssen. Also ja, es ist wirklich riesig.
Kieran Chandler: Joannes, wir sprechen von einer Vielzahl von Standorten, von Lettland bis Portugal. Welche Komplikationen ergeben sich durch so viele verschiedene Standorte?
Joannes Vermorel: Der Kern des Problems besteht darin, dass es herausfordernd ist, das Problem zu lösen, wenn Sie ein so komplexes Netzwerk haben. Wenn Sie Ihr Netzwerk typischerweise optimieren möchten, lösen Sie das Problem nicht; Sie verschieben es nur. Sie können also ein Bestandsproblem in einem Land lösen, aber Sie schaffen nur an einem anderen Ort ein weiteres Bestandsproblem oder verschlimmern es sogar. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, die Probleme nicht nur zu verschieben, sondern sie aus einer ganzheitlichen, netzwerkweiten Perspektive zu lösen. Das ist sehr schwierig, insbesondere in Europa, das sowohl wirtschaftlich vereint als auch fragmentiert ist, mit verschiedenen Ländern, Sprachen und Saisonalitäten.
Kieran Chandler: Es wäre nützlich für unsere Zuschauer, den anfänglichen Umfang des Projekts zu verstehen. Was war die ursprüngliche Idee hinter dem Projekt und wie hat alles angefangen?
Nicolas Vandeput: Vor ein paar Jahren hatten wir zunächst in jedem Land ein eigenes Team für das Supply Chain Management. Jedes Team hat seine Supply Chain auf unterschiedliche Weise verwaltet, was zu vielen Problemen geführt hat. Selbst wenn Sie das lokale Optimum erreichen, erreichen Sie nicht unbedingt das globale Optimum. Es gab sogar Konflikte zwischen Ländern, bei denen Engpässe bei bestimmten Artikeln zu erhöhtem Wettbewerb und Streit um Ressourcen führten. Das war die Ausgangssituation des Projekts. Wir hatten verschiedene Teams mit unterschiedlichem Reifegrad und haben dann beschlossen, ein einheitliches Modell von einem einzigen Standort aus zu betreiben, um alle auf den gleichen Stand zu bringen, unter Verwendung der Lagerziele.
Kieran Chandler: Sprechen wir ein wenig über dieses einheitliche Modell. Joannes, was war das Besondere an dem Ansatz, den Lokad für dieses Problem gewählt hat?
Joannes Vermorel: Die Perspektive besteht darin, das gesamte Netzwerk konzeptionell zu betreiben und auszuführen. Es geht nicht darum, einen Standort zu optimieren; stattdessen denken wir an das gesamte mehrstufige Liefernetzwerk, durch das die Waren, in diesem Fall Reifen, von der Produktion über verschiedene Kanäle bis zum Endverbraucher fließen. Bei der Betrachtung dieses Netzwerks müssen Sie an alle Produktströme und die Nachfrage denken.
Kieran Chandler: Jede einzelne Stufe, außer den Endverbrauchern, besteht im Grunde aus Dingen, die Sie selbst generieren. Sie müssen also sehr vorsichtig sein, um nicht die tatsächliche Nachfrage mit dem tatsächlichen Rauschen Ihres eigenen Prozesses zu vermischen, der nur Bestellungen im Netzwerk generiert. Unser Ansatz bestand also darin, eine vollständige Modernisierung dieses Netzwerks vorzunehmen, vollständiges Wissen über die Flüsse zu haben, was übrigens leichter gesagt als getan ist, und dies mit dem Endziel in Einklang zu bringen, nämlich die Kanäle selbst so gut wie möglich zu bedienen. Es ist knifflig, weil der Fehler darin besteht, sich auf das zu konzentrieren, was in der Mitte des Netzwerks passiert, was in gewisser Weise völlig irrelevant ist. Aus Sicht des Endkunden, den wir als “beste Perspektive” bezeichnen, spielt es keine Rolle, ob die Hälfte der Zwischenschichten in der Supply Chain nicht vorrätig ist, solange Ihre Reifen verfügbar sind, wenn Sie sie anfordern. Also, der Trick besteht darin, dass es auf die Perspektive des Besten ankommt. Was in der Mitte ist, ist nicht unwichtig, aber es ist sehr wichtig. Es ist nur ein Mittel zum Zweck; das ist nicht das Ende. Hier wird es sehr knifflig, sowohl aus Sicht der Datenverarbeitung als auch aus mathematischer Sicht.
Joannes Vermorel: Die Art und Weise, wie ich über dieses Problem nachdenke, ist, dass es viele verschiedene Schichten und Ebenen gibt. Einige der Schwierigkeiten, die sich ergeben, sind die schiere kombinatorische Komplexität und die schiere Anzahl von Möglichkeiten. Sobald Sie viele SKUs haben, nehmen wir an, wir sprechen von Zehntausenden von SKUs. Sie müssen bedenken, dass jede einzelne Entscheidung, die für praktisch jede einzelne SKU getroffen wird, potenziell alle anderen beeinflussen kann. Es handelt sich im Grunde um ein quadratisches Problem, bei dem immer, wenn Sie sich eine SKU ansehen, dies Auswirkungen auf jede andere SKU haben kann. Sie haben also 60.000 SKUs mal 60.000 SKUs, wenn Sie die Auswirkungen jeder einzelnen Änderung untersuchen möchten. Aber es ist noch schlimmer, weil es zeitabhängig ist. Wenn Sie eine SKU berühren, hat dies im Laufe der Zeit Auswirkungen auf alle anderen SKUs. Sie haben also jede einzelne SKU, die potenziell alle anderen SKUs im Laufe der Zeit beeinflussen kann, für bis zu sechs Monate pro SKU. Natürlich machen wir das etwas intelligenter, denn das wäre viel zu komplex.
Nicolas Vandeput: Auch die Saisonalität spielte im Reifengeschäft eine wichtige Rolle. Sie haben Sommerreifen, Winterreifen, und Sie müssen wissen, dass zu einem bestimmten Zeitpunkt die Saison endet oder eine andere Saison beginnt. Es war also wirklich wichtig, sich nicht nur auf einen einzigen Monat zu konzentrieren, wie es im nächsten Monat passieren wird. Wir wollten auch wissen, was wir in zwei Monaten, drei Monaten oder vier Monaten haben sollten. Wenn Sie Bestände an einem bestimmten Ort platzieren, müssen Sie wissen, dass der nächste Monat möglicherweise völlig anders sein wird. Vielleicht können Sie etwas mehr Bestand haben, weil die Saison zu Ende geht, oder vielleicht benötigen Sie etwas weniger Bestand, weil dies das Ende der Saison ist. Es ist ein wirklich schwieriges Problem, insbesondere wenn Sie sechs Monate im Voraus darauf schauen.
Kieran Chandler: Sprechen wir jetzt über den Change-Management-Prozess. Wenn Sie zu den Entscheidungsträgern kommen und erklären, dass Sie diesen neuen Ansatz verfolgen möchten, der alle unter einem Unternehmen vereint und einen einheitlichen Ansatz verfolgt, wie sind Sie mit dieser Änderung umgegangen, wenn Sie die inhärente Komplexität dahinter kennen? Hatten die Leute wirklich Interesse daran?
Nicolas Vandeput: Change-Management ist extrem schwierig, das steht fest. Es ist eine der Hauptherausforderungen.
Kieran Chandler: Können Sie zunächst über den Prozess der Implementierung des neuen Lagerzielmodells sprechen und wie Sie anfängliche Herausforderungen überwunden haben?
Nicolas Vandeput: Wir haben mit einem kleineren Umfang begonnen und uns auf eine bestimmte Teilmenge von Reifen konzentriert. Wir haben es einige Monate lang getestet und bewiesen, dass es funktioniert. Sobald die Leute verstanden haben, dass es für diese Teilmenge funktioniert, konnten wir das Projekt erweitern, um das gesamte Bridgestone-Unternehmen abzudecken. Nebenbei habe ich auch viel Zeit damit verbracht, die Leute zu schulen und mit ihnen zu kommunizieren. Wir haben viele Beispiele für gegenintuitive Ergebnisse gezeigt, wie zum Beispiel Leute, die angenommen haben, dass tausend Reifen im Lager die richtige Menge wären, aber tatsächlich würden 200 ausreichen. Wir mussten immer wieder Diagramme, Zahlen und Prognosen zeigen, bis die Leute zustimmten, dass es mit 200 Reifen funktionieren würde.
Joannes Vermorel: Ich stimme dem gegenintuitiven Effekt vollkommen zu. Wenn Sie sagen, dass Sie den Bestand reduzieren werden, bedeutet dies tatsächlich, dass Sie mehr Bestand für das restliche Netzwerk freisetzen, einschließlich Ihrer eigenen internen Lieferanten. Wenn Sie weniger Bestand halten, bedeutet dies in der Regel, dass alles, was vor Ihnen kommt, möglicherweise mehr hält. Wenn Ihnen also der Bestand ausgeht, haben Sie eine höhere Wahrscheinlichkeit, die Nachfrage erfüllen zu können. Das Gleiche gilt für jeden anderen Standort, weil sie sich gut verhalten.
Nicolas Vandeput: Bevor wir das Projekt gestartet haben, war der Hauptglaube, den Bestand nahe bei den Kunden oder dem “Bus”, wie wir es nennen, zu haben. Nachdem wir die Optimierung durchgeführt hatten, stellten wir jedoch fest, dass ein größerer Teil des Bestands tatsächlich in den Produktionsstätten sein sollte, die weiter von den Kunden entfernt sind. Dies ermöglicht mehr Flexibilität, wenn ein Markt zusätzliche Reifen benötigt. Es war eine schwierige Veränderung für Menschen, die fast ein Jahrzehnt lang geglaubt hatten, dass der Bestand nahe am Markt sein muss.
Kieran Chandler: Sie haben also das Change-Management angesprochen, und das Projekt wurde im März 2018 live geschaltet. Mit welchen anfänglichen technischen Herausforderungen wurden Sie konfrontiert?
Joannes Vermorel: Zunächst mussten wir eine probabilistische Sichtweise eines mehrstufigen Netzwerks implementieren, was ziemlich kompliziert ist. Probabilistisch bedeutet, dass die Zukunft unsicher ist, nicht nur in Bezug auf die Nachfrage, sondern auch auf die Vorlaufzeiten und sogar die tatsächlichen Bestandsmengen zu jedem Zeitpunkt im Netzwerk. Dieser quantitative Ansatz für die Supply Chain war zumindest für uns in Bezug auf die enorme Unsicherheit, die angemessen berücksichtigt werden musste, etwas beispielloses.
Nicolas Vandeput: Der Trick besteht darin, dass Unsicherheit nicht bedeutet, dass man nichts weiß. Die Verbrauchsmuster aus Sicht der Reifen sind nicht so unberechenbar. Es gibt ganze Fahrzeugflotten, die auf ziemlich vorhersehbare Weise fahren.
Kieran Chandler: Joannes, könnten Sie damit beginnen zu erklären, was das Nachfrage-Muster in der Supply Chain von Bridgestone so einzigartig macht?
Joannes Vermorel: Natürlich. Während die Gesamtnachfrage nach Reifen ziemlich vorhersehbar und stabil ist, entsteht innerhalb des multinationalen Netzwerks eine erhebliche Menge an Rauschen. Dieses Rauschen kann mit Wahrscheinlichkeiten berücksichtigt werden, was einer der Hauptgründe ist, warum wir uns für Lokad entschieden haben.
Nicolas Vandeput: Das stimmt. Andere Software auf dem Markt macht strenge Annahmen, wie zum Beispiel, dass Nachfrage und Vorlaufzeit einer normalen Wahrscheinlichkeitskurve folgen. Aber wenn man Faktoren wie Nachfrage, Prognose und Vorlaufzeit berücksichtigt, ist Normalverteilung nicht die beste Lösung für Bridgestone. Wir brauchten etwas genaueres und maßgeschneidertes, und genau hier glänzt Lokad mit seiner Fähigkeit, schrittweise Wahrscheinlichkeitsfunktionen zu definieren.
Kieran Chandler: Wie haben Sie dieses Rauschen genommen und in eine probabilistische Prognose umgewandelt?
Joannes Vermorel: Wir haben eine ganze Algebra der Wahrscheinlichkeit in Lokad, die wir mit Envision verwenden. Aber auf einer grundlegenderen Ebene war der entscheidende Unterschied unser programmatischer Ansatz. Wir starten Projekte technologisch von einem leeren Blatt Papier aus, obwohl wir viele Bausteine zur Verfügung haben. Anstatt Bridgestone in eine Vorlage zu zwängen, haben wir unsere programmatische Umgebung genutzt, die für Supply-Chain-Probleme hoch vorhersagbar und ausdrucksstark ist, um eine Lösung zu entwickeln, die wirklich zu den einzigartigen Anforderungen von Bridgestone passt.
Nicolas Vandeput: Ich möchte hinzufügen, dass andere Softwareanbieter oft mit einer vorgefertigten Lösung kommen und man sein Problem in diese Lösung einpassen muss. Das kann dazu führen, dass man den Fokus verliert. Bridgestone, wie jede andere große Supply Chain, ist auf verschiedene Weise einzigartig, und deshalb brauchten wir Lokad, um von einer leeren Seite aus zu starten und gemeinsam eine maßgeschneiderte Lösung zu entwickeln.
Kieran Chandler: Lassen Sie uns über die Ergebnisse des Projekts sprechen. Wie wurde es umgesetzt, welche waren die anfänglichen Ergebnisse und welche Änderungen wurden im Laufe des Projekts vorgenommen?
Joannes Vermorel: Bei Lokad konzentrieren wir uns auf Entscheidungen. Unser Ziel ist es nicht, einen Prozentsatz von Berichten zu haben, sondern entscheidungsähnliche Informationen zu liefern, die einen physischen Einfluss auf die Supply Chain haben. In diesem Projekt haben wir an Auffüllungsrichtlinien gearbeitet.
Kieran Chandler: Können Sie über die Ergebnisse des Projekts sprechen, das zwischen Lokad und Bridgestone abgeschlossen wurde, und wie es sich im Laufe der Zeit verändert hat?
Joannes Vermorel: Das Ergebnis des Projekts sind in erster Linie die numerischen Parameter, die die Auffüllungsrichtlinien für jede einzelne SKU im Netzwerk steuern. Lokad ist eine analytische Ebene; wir ersetzen nicht das ERP, WMS oder MRP, das Bridgestone verwendet. Wir konzentrieren uns auf die Parametrisierung der Auffüllungsrichtlinien. Was sich im Laufe der Zeit geändert hat, ist die Art und Weise, wie wir die wirtschaftlichen Treiber unserer Ziele widerspiegeln und unsere Ziele definieren. Dies hat sich langsamer entwickelt, aber es entwickelt sich immer noch. Wenn Bridgestone weitere Transformationen durchläuft, glaube ich, dass sich dies weiterhin in einem gewissen Tempo entwickeln wird.
Nicolas Vandeput: Derzeit generieren wir Ergebnisse für Bridgestone mit einer täglichen Pipeline. Wahrscheinlich verwenden sie diese Ergebnisse jedoch wöchentlich oder monatlich, da ihr gesamtes Datennetzwerk auf die neue Strategie abgestimmt werden muss. Bridgestones Supply Chain ist wie ein lebendiger Organismus, der sich jeden Monat verändert. Wir müssen agil bleiben, um Änderungen in Parametern, Lagereröffnungen oder -schließungen, Änderungen in Reifenrouten und anderen Kundenverhalten anzupassen.
Es war mir wichtig, dass unser Projekt agil bleibt, mit einer starken mathematischen Grundlage, aber auch einer offenen Ebene für Diskussionen mit lokalen Planern. Dadurch können wir Feedback erhalten und unsere Vorgehensweise bei Bedarf aktualisieren. Ich kann nicht vorhersagen, wie das Projekt in sechs Monaten aussehen wird, denn wenn ich es bereits wüsste, hätte ich diese Änderungen bereits umgesetzt.
Kieran Chandler: Welche Auswirkungen hatte das Projekt auf die IT-Infrastruktur und den täglichen Betrieb von Bridgestone?
Nicolas Vandeput: Ich freue mich sagen zu können, dass die Auswirkungen auf die IT minimal waren. Unser Ziel war es nicht, ihre bestehenden Systeme zu ersetzen, sondern Lokad zu nutzen, um Bestandsziele als Ausgabe zu generieren, die in ihre Systeme eingespeist werden können. Lokad fungiert als externe, intelligente Maschine, um diese Ziele zu befüllen, was es uns ermöglicht, schnell voranzukommen, ohne umfangreiche IT-Verfahren durchlaufen zu müssen. Wir können unsere Lösung schnell implementieren, was für das Projekt ein großer Vorteil war.
Kieran Chandler: Beim ersten Gedanken, die Implementierungszeit bei diesem Projekt war aufgrund vieler verschiedener Faktoren extrem kurz, einer davon ist die Tatsache, dass wir keine IT-Infrastruktur von Bridgestone benötigen. Joannes, wie sieht es mit den Auswirkungen bei Lokad aus? Was haben wir aus der Implementierung eines so großen, mehrstufigen Projekts wie diesem gelernt?
Joannes Vermorel: Zunächst haben wir gelernt, dass es möglich ist. Das ist großartig. Wir sind sehr zuversichtlich in unsere Fähigkeit zur Umsetzung, aber dennoch ist es nie selbstverständlich. Das ist einer der Gründe, warum man schnell handeln muss, denn man möchte schnell scheitern, falls es aus irgendeinem Grund nicht funktionieren würde. Man möchte nicht drei Jahre an einem Projekt arbeiten, nur um festzustellen, dass die Technologie noch nicht bereit ist oder einfach nicht funktioniert. Die Tatsache, dass wir diese quantitative Supply Chain haben, ist auch für traditionelle Hersteller ein Game Changer. Ich meine nicht im Sinne, dass Bridgestone nicht auf dem neuesten Stand der Technik für Reifen ist. Es ist nur so, dass jedes Unternehmen, das seit Jahrzehnten besteht, seit langem Prozesse hat und es interessant ist zu sehen, dass diese Prozesse erfolgreich aktualisiert werden können. Aus meiner Sicht können wir vielen lokalen Teams viel Zeit ersparen, um sich auf Dinge zu konzentrieren, die wichtiger sind als das Bearbeiten von Excel-Tabellen. Wenn Sie das alte System nehmen, in dem Sie viele Länder, viele Standorte haben und jeder für seine eigene Bestandszuweisung kämpft - was der Fall war - dann liegt es nicht daran, dass sie schlecht geschult sind, sondern es ist die konsequente Folge des Prozesses. Wenn Sie Ihren Prozess mit Auffüllungsteams einrichten, die miteinander konkurrieren, dann raten Sie mal? Sie werden konkurrieren, und das führt zu Wettbewerbsverhalten, das die Leistung Ihrer Supply Chain insgesamt beeinträchtigt. Es liegt nicht daran, dass sie schlecht geschult sind; es ist von Design. Einer der Erfolgsfaktoren dieses Projekts besteht darin, dass alle diese Teams viel mehr Zeit haben werden, sich auf Probleme zu konzentrieren, die sie tatsächlich lösen können, und die Lösung dieser Probleme wird ein Win-Win mit dem Rest des Unternehmens sein, anstatt um einen Gewinner kämpfen zu müssen. Dann gewinnen Sie in der nächsten Runde, ich verliere usw. Das ist etwas, das für Bridgestone insgesamt viel vorteilhafter ist.
Kieran Chandler: Nicolas, ich überlasse Ihnen die abschließenden Kommentare. Was sind Ihre wichtigsten Erkenntnisse aus diesem Projekt und welche Ergebnisse werden Sie daraus mitnehmen?
Nicolas Vandeput: Ich bin äußerst glücklich, dass wir dies gemeinsam mit dem Team erreichen konnten, und ich spreche von zwei verschiedenen Teams. Erstens Lokad, da dies eine mathematische Herausforderung war und eine großartige Erfahrung mit Lokad. Aber auch dies war eine Herausforderung mit dem Team bei Bridgestone. Was für mich in diesem Projekt äußerst wichtig war und immer noch ist, ist die Tatsache, dass wir Feedback vom lokalen Team, den lokalen Planern, erhalten konnten, um das bestmögliche Modell zu entwerfen. Es wurde also wirklich Hand in Hand mit dem lokalen Team gemacht. Das ist etwas, das all diese Menschen, die daran gewöhnt waren, um Lagerbestände zu kämpfen, zusammengebracht hat, um das beste Modell zu entwerfen. Für mich ist das ein echter Erfolg und ich hoffe, dass ich das mit Lokad und anderen Unternehmen wiederholen kann.
Kieran Chandler: Wir müssen hier abschließen, aber vielen Dank für Ihre Zeit heute Morgen. Das ist alles für diese Woche. Wir sind nächste Woche wieder mit einer neuen Folge zurück, aber bis dahin vielen Dank.
