Bestandsoptimierung für eine Luft- und Raumfahrt-MRO (mit Antony Nardozza)

00:00:04 Einführung in Antony’s Karriere in der Luft- und Raumfahrt.
00:01:57 Joannes’ Methode zur Luft- und Raumfahrtprognose.
00:04:56 Entwicklung probabilistischer Prognosen.
00:05:28 Grenzen der Sicherheitsbestandsmethode.
00:06:52 Veränderung des Marktes und der Bestandslösungen.
00:08:00 Anpassung lokaler Ansätze und Bildung.
00:10:20 Priorisierung von Problemen und Geschäftseinblicke.
00:12:27 Einzigartige Lieferkette der Luft- und Raumfahrtindustrie.
00:14:36 Vorteile lokaler Ansätze im Bestand.
00:15:57 Vorteile für Kunden durch neue Strategien.
00:18:29 Zeitverteilung: Kunden vs. interne Aufgaben.
00:19:56 Mustererkennung in der Lieferkette.
00:21:17 Entwicklung der Luft- und Raumfahrt-Lieferkette.
00:24:00 Notwendigkeit der quantitativen Modernisierung.
00:24:48 Potenzial für Automatisierung in Lagern.
00:26:00 Notwendigkeit einer besseren Softwareintegration.
00:27:06 Zukunft der vorausschauenden Wartung.
00:29:19 Fähigkeiten für zukünftige Luft- und Raumfahrtprofis.

Zusammenfassung

In der Lokad TV-Episode spricht Moderator Kieran Chandler mit Antony Nardozza, dem Leiter der Bestandslösungen bei OEM Services, und Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, über das Supply Chain Management in der Luft- und Raumfahrtindustrie. Nardozza, mit seiner umfangreichen Erfahrung, und Vermorel, mit seinen Prognoseinnovationen, haben zusammengearbeitet, um den komplexen Wartungsprozess in der Luft- und Raumfahrt zu optimieren. Sie betonen die Ausrichtung quantitativer Modelle auf Geschäftsziele und haben sich von Sicherheitsbeständen zu einem dynamischeren Ansatz für das Bestandsmanagement entwickelt. Das Duo erkennt an, dass das zukünftige Supply Chain Management vorausschauende Wartung und datenintensive Operationen umfassen wird. Daher müssen Praktiker ihre Fähigkeiten in Data Science, Ingenieurwesen und Supply Chain Management erweitern, um diesen bevorstehenden Veränderungen gerecht zu werden.

Erweiterte Zusammenfassung

In dieser Episode von Lokad TV führt Moderator Kieran Chandler ein Interview mit Antony Nardozza, dem Leiter der Bestandslösungen bei OEM Services, und Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad. Sie diskutieren die Herausforderungen der Lieferkette in der Luft- und Raumfahrtindustrie und den einzigartigen Ansatz von Lokad für die Prognose.

Antony Nardozza verfügt über fast 20 Jahre Erfahrung in der Luft- und Raumfahrtindustrie und begann seine Karriere bei dem Flugzeughersteller Airbus. Er hat in verschiedenen Funktionen gearbeitet, darunter Flugtests und Kundendienst, und hat Erfahrung mit verschiedenen Flugzeugtypen wie dem A380 und den Embraer E-Jets. Nardozza leitet derzeit die Bestandslösungen bei OEM Services und ist für alle Aspekte der Lieferkette und des Bestandsmanagements des Unternehmens verantwortlich.

Joannes Vermorel hat eine bahnbrechende Methode zur Prognose in der Luft- und Raumfahrtindustrie entwickelt, bei der Antony Nardozza einen erheblichen Beitrag geleistet hat. Eine der wichtigsten Erkenntnisse dieser Methode ist die Bedeutung der Abstimmung quantitativer Modelle auf die Geschäftsziele. Dies bedeutet, dass jede numerische Methode oder Optimierungsmethode die Komplexität des Wartungsprozesses in der Luft- und Raumfahrt berücksichtigen und die Essenz des Geschäfts erfassen sollte, anstatt nur numerisch korrekte, aber geschäftlich ungenaue Ergebnisse zu liefern.

Zunächst begannen die beiden mit der Anwendung von Sicherheitsbeständen in der Luft- und Raumfahrt, erkannten jedoch bald, dass dies für viele Situationen keine effektive Lösung war. Sie bemühten sich, einen Prozess und eine numerische Methode zu entwickeln, die Entscheidungsfindung auf eine Art und Weise unterstützen würden, die aus geschäftlicher Sicht sinnvoll ist. Eine Hauptanliegen war sicherzustellen, dass Flugzeuge so lange wie möglich in der Luft gehalten werden können, und diese Erkenntnis in einen praktikablen Prozess umzusetzen.

Der Wartungsprozess in der Luft- und Raumfahrt ist von Natur aus komplex, mit zahlreichen Unbekannten wie Verzögerungen und benötigten Mengen an Teilen. Selbst mit Fortschritten in der Sensortechnologie und der Möglichkeit, Echtzeitdaten zu sammeln, ist es unmöglich, jede Variable zu berücksichtigen. Die von Vermorel und Nardozza entwickelte Prognosemethode zielt daher darauf ab, ein numerisches Rezept bereitzustellen, das bei bestimmten Klassen von Entscheidungen unterstützt, wie z.B. festzustellen, wie viele Teile an einem bestimmten Standort auf Lager gehalten werden müssen oder ob ein bestimmtes Teil zu einem Dritten verkauft werden soll und zu welchem Preis.

Bevor OEM Services mit Lokad zusammenarbeitete, verwalteten sie ihre Einkaufsentscheidungen bereits mit Hilfe von Sicherheitsbeständen. Mit der Entwicklung des Marktes und der Konsolidierung von Dienstleistungen verschiedener Fluggesellschaften wurde jedoch die Kosteneffizienz zu einem wichtigen Anliegen. OEM Services erkannte, dass sie Servicelevel verbessern und die Menge an ungenutztem Bestand auf ihren Regalen reduzieren konnten. Dies führte dazu, dass sie sich mit Lokad zusammenschlossen, um ihre Bestandsinvestitionen für bessere Servicelevel zu optimieren.

Eine der Herausforderungen, mit denen OEM Services konfrontiert war, bestand darin, sich an den Ansatz von Lokad anzupassen, der ihren Mitarbeitern mehr Autonomie bei Entscheidungen ermöglichte. Anfangs fanden es die Mitarbeiter schwierig, Verantwortung für ihre Entscheidungen zu übernehmen, da sie es gewohnt waren, sich auf vordefinierte Bestandsniveaus zu verlassen. Der neue Ansatz bot einen umfassenderen Blick auf Servicelevel, Kosten und Auswirkungen von Entscheidungen, was eine Veränderung der Denkweise erforderte.

Eine weitere Herausforderung bestand darin, Einkaufsentscheidungen und Bestandsgrößen zu priorisieren. Verschiedene Interessengruppen innerhalb der Organisation mussten sich an das neue System anpassen, was zu Gefühlen der Enttäuschung oder Zufriedenheit je nach Ressourcenzuweisung führen konnte. Nardozza betonte die Bedeutung der Begleitung der Lösung durch die erforderlichen organisatorischen Veränderungen.

Um zu bestimmen, wo sie anfangen sollten und welche Probleme Priorität haben sollten, verließ sich Lokad auf die Geschäftseinblicke ihrer Kunden. Die Tatsache, dass ein Unternehmen bereits operativ tätig war, deutete darauf hin, dass es bereits über ein gewisses Maß an Wissen und Einblick in die Branche verfügte. Lokad konzentrierte sich zunächst darauf, das Geschäft des Kunden zu verstehen, anstatt sich auf die Daten zu konzentrieren, da die Daten durch die Komplexität der IT-Implementierungen beeinflusst werden könnten.

Vermorel teilte ein Beispiel für die Herausforderungen bei der Erfassung des Geschäfts des Kunden. In der Luft- und Raumfahrtindustrie sind Retrofitting-Prozesse ein einzigartiges Muster der Lieferkette, das von den Original Equipment Manufacturers (OEMs) initiiert wird, um Komponenten aus Sicherheits- oder Verbesserungsgründen auszutauschen. Vermorel gab zu, dass er anfangs nichts von diesem Konzept wusste, aber das Verständnis solcher branchenspezifischen Muster ist für die Optimierung der Lieferkette entscheidend.

Einer der ersten Diskussionspunkte war die unvorhersehbare Natur der Bewegungen von Flugzeugteilen, insbesondere bei neueren Modellen wie dem A380, und wie die traditionellen Methoden des Bestandsmanagements oft nicht in der Lage waren, diese Schwankungen zu berücksichtigen. Dies führte zur Einführung des Ansatzes von Lokad, der ein anpassungsfähigeres Bestandsmanagement ermöglichte und sich an Veränderungen in der Nachfrage und im Verhalten der Lieferkette im Laufe der Zeit anpasste.

Nardozza betonte den Vorteil des “Atmenlassens” des Bestands mit Lokad, was bedeutet, dass der Bestand entsprechend den sich ändernden Bedürfnissen eines alternden Flugzeugs angepasst werden kann. Diese Fähigkeit, den Verschiebungen in der Nachfrage und im Verhalten der Lieferkette zu folgen, verhinderte eine Verringerung des Servicelevels und ermöglichte ein dynamischeres und effizienteres Bestandsmanagement.

Vermorel erläuterte die Vorteile, die Lokad mit sich brachte, einschließlich Rentabilität und verbesserte operative Effizienz. Er hob die Veränderung hervor, Lieferkettenoperationen als operative Kosten zu betrachten und davon zu profitieren. Vermorel wies darauf hin, wie die Automatisierung von Lokad den Bedarf an banaler menschlicher Entscheidungsfindung reduzierte und mehr Zeit für strategische Analysen und wertschöpfende Aufgaben frei machte.

Vermorel erkennt das Potenzial der Softwareintegration an, um banale Verwaltungsaufgaben erheblich zu reduzieren und die Gesamteffizienz zu verbessern. Er stellt sich eine Zukunft vor, in der Lieferkettenpraktiker enger mit Softwareoperationen verbunden sind.

Nardozza spricht über die Zukunft der Luft- und Raumfahrttechnologie und betont die wachsende Bedeutung der vorausschauenden Wartung. Dieser Ansatz hat in den letzten Jahren in der Branche erheblichen Anklang gefunden, da er in der Lage ist, Teilausfälle vorherzusehen, die Betriebsabläufe der Kunden zu verbessern und die allgemeine Komponentenwartung zu optimieren. Die Vorhersage von Ausfällen ermöglicht ein effizienteres Bestandsmanagement und kann die gesamte Lieferkettenstrategie drastisch verändern.

Darüber hinaus erwähnt Nardozza die Notwendigkeit neuer Fähigkeiten und Expertise in dieser sich entwickelnden Landschaft. Da die Branche zunehmend datenintensive Operationen durchführt, müssen Praktiker Fähigkeiten in den Bereichen Datenwissenschaft, Ingenieurwesen und Lieferkettenmanagement entwickeln und die Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen diesen Bereichen fördern.

Vollständiges Transkript

Kieran Chandler: Hey, diese Woche bei Lokad TV freue ich mich, Antony Nardozza begrüßen zu dürfen. Antony ist Leiter der Bestandslösungen bei OEM Services und verfügt über mehr als 10 Jahre Erfahrung in der Luft- und Raumfahrtindustrie. Heute werden wir über einige der Herausforderungen in der Lieferkette sprechen, mit denen er während seiner Karriere konfrontiert war, sowie über seine Erfahrungen mit Lokads einzigartigem Ansatz zur Prognose. Antony, vielen Dank, dass du heute bei uns bist. Vielleicht wäre ein guter Ausgangspunkt, wenn du uns ein wenig über deinen Hintergrund erzählen könntest.

Antony Nardozza: Sicher, vielen Dank, dass Sie mir die Gelegenheit geben, dieses Thema zu besprechen. Ich habe fast 20 Jahre in der Luft- und Raumfahrtindustrie verbracht, angefangen bei dem Flugzeughersteller Airbus. Ich habe an Flugtests und Zertifizierungen gearbeitet, daher war es eine sehr gute Erfahrung, bereits im Flugzeug zu sein und das Leben und die tägliche Betriebsführung der Linienwartung kennenzulernen. Dann wechselte ich zur Kundenbetreuung bei Airbus, wo wir uns auf die Inbetriebnahme des Superjumbos A380 konzentrierten. Nachdem ich einige Inbetriebnahmen durchgeführt hatte, wechselte ich auf die Kundenseite dieser Branche zu einem Unternehmen namens Spairliners, das ein Joint Venture von Lufthansa und Air France ist. Wir unterstützten den A330 und später die Embraer E-Jets. Jetzt bin ich beim Original Equipment Manufacturer, bei OEM Services, tätig, wo ich die Bestandslösungen leite und alles rund um Lieferkette und Bestandsthemen für dieses Unternehmen abdecke.

Kieran Chandler: Großartig, und wie immer haben wir Joannes Vermorel dabei. Joannes, heute werden wir ein wenig über die bahnbrechende Methode sprechen, die du für die Luft- und Raumfahrtindustrie entwickelt hast, was die Prognose betrifft. Aus was bestand diese Methode genau?

Joannes Vermorel: Zunächst einmal hat Antony einen großen Beitrag dazu geleistet, uns bei der Gestaltung dieser Methode zu helfen und sie neu zu überdenken. Ich denke, eine der vielen Erkenntnisse bestand darin, eine quantitative Modellierung zu haben, die mit den Geschäftszielen übereinstimmt, die Sie lösen möchten. Das bedeutet, dass Sie, egal was Sie optimieren möchten, am Ende ein numerisches Rezept erhalten werden und Sie viele Dinge approximieren müssen, weil beispielsweise die Wartung von Flugzeugen unmöglich komplex ist. Es gibt viele Unbekannte und Sie können nicht alle Variablen berücksichtigen. Selbst in der fernen Zukunft, mit all den Sensoren, die wir an Bord haben, werden wir einen viel besseren Überblick über den Echtzeit- und Nahzustand eines Flugzeugs und seiner Komponenten haben. Wenn Sie jedoch mit einer Luft- und Raumfahrt-Lieferkette arbeiten, haben Sie viele Unbekannte, sowohl bei Verzögerungen als auch bei Mengen.

Sie müssen ein numerisches Rezept haben, das Ihnen bei bestimmten Entscheidungen hilft, wie z.B. wie viele Teile Sie an einem bestimmten Ort auf Lager halten müssen oder ob Sie ein Teil tatsächlich entsorgen oder zu einem bestimmten Preis an einen Dritten verkaufen können. Es gibt viele Arten von Entscheidungen und egal welches numerische Rezept Sie zur Unterstützung Ihrer Entscheidung haben, Sie müssen sicherstellen, dass es die Essenz des Geschäfts erfasst. Das numerische Rezept sollte Ihnen keine Ergebnisse liefern, die numerisch korrekt, aber geschäftlich völlig falsch sind.

Als wir mit Antony zusammenarbeiteten, begannen wir mit dem Sicherheitsbestand in der Luft- und Raumfahrt und der Ausgangspunkt war die Erkenntnis, dass es nicht funktioniert. Vielleicht funktioniert es für Verbrauchsmaterialien ein wenig, aber für viele Situationen funktionierte es verzweifelt nicht. Ich glaube, dass wir dank Antony einige der entscheidenden Erkenntnisse aufgedeckt haben, die das Geschäft wirklich vorangetrieben haben. Auf sehr offensichtliche Weise möchten Sie das Flugzeug so lange wie möglich in der Luft halten. Wie übersetzen wir diese Art von Erkenntnis in einen Prozess und ein numerisches Rezept?

Kieran Chandler: Also gehen wir mit den Nachkommen dieser frühen Erkenntnisse weiter, die probabilistische Vorhersagen und ein paar andere Dinge waren. Bevor wir jedoch auf die probabilistische Vorhersage eingehen, haben wir den Sicherheitsbestand erwähnt. Was war vor dem Kontakt mit Lokad los?

Antony Nardozza: Der Sicherheitsbestand existiert schon lange und war bereits vor unserer Zusammenarbeit mit Lokad vorhanden. Es funktionierte, aber der Markt hat sich im Laufe der Zeit verändert. Früher hat jedes Unternehmen seinen eigenen Bestand projiziert und seinen eigenen Bestand erstellt, und die Nebenwirkungen dieses Ansatzes waren im Hinblick auf die Gesamtkosten der Verwaltung einer Fluggesellschaft marginal. Es gab nicht genügend Anreize, um diesen Ansatz zu optimieren und über den traditionellen Sicherheitsbestand hinauszugehen, der in Bezug auf die Unterstützungseffizienz ausreichend war, aber in Bezug auf die Kosteneffizienz ein Albtraum war.

Die Integration von Dienstleistern, die Dienstleistungen von verschiedenen Fluggesellschaften oder verschiedenen Verzögerungen von verschiedenen Fluggesellschaften sammeln, und die Zentralisierung der Verantwortung für die Servicebereitstellung haben Unternehmen gezwungen, effizienter zu sein. Dies war der erste Auslöser für uns, in diese Richtung zu gehen - wir mussten das Problem verstehen und versuchen, es zu lösen. Wir stellten fest, dass das von uns erreichte Serviceniveau nicht das war, was wir erwartet hatten, und wir hatten viel Material auf dem Regal, das sich nicht bewegte. Dies war der Ausgangspunkt unserer Überlegungen und der Frage, die wir Lokad stellten. Wir wollten herausfinden, wie wir unsere Investitionen in Lagerbestände in das bestmögliche Serviceniveau umwandeln können.

Kieran Chandler: Sprechen wir über die internen Veränderungen, die Sie in Ihrer Organisation vornehmen mussten, um sich an den Ansatz von Lokad anzupassen. War es leicht, die Leute zu überzeugen?

Antony Nardozza: Die Überzeugung der Menschen ist anfangs nie einfach. Das System, das Lokad anbietet, ist einfach und logisch, erfordert jedoch Zeit, um die Menschen zu schulen und sie auf das richtige Wissensniveau über diese Art von Lösungen zu bringen. Ein weiteres Problem besteht darin, dass es ihnen mehr Autonomie bei Entscheidungen gibt, was sie manchmal unbehaglich machen kann. In der Vergangenheit, als ihnen ein einziger Ratschlag gegeben wurde, wie z.B. ein Lagerbestand, gab es keine Frage, ob sie damit fortfahren sollten. Sie konnten einfach die Berechnung oder die Person, die ihnen den Rat gegeben hat, beschuldigen, wenn etwas schief ging.

Wenn sie jedoch einen breiteren Blick auf den Service-Level, die damit verbundenen Kosten und die Auswirkungen jeder Entscheidung haben, können sie sich manchmal gestört fühlen. Dieser neue Ansatz bedeutet, dass sie die richtige Entscheidung treffen oder scheitern können, und das kann einige Unannehmlichkeiten verursachen. Einige Leute möchten vielleicht zur vorherigen Version zurückkehren, in der sie sich keine Sorgen um ihre eigenen Entscheidungen machen mussten. Aber unser neuer Ansatz bietet einen vollständigen Überblick über die mögliche Zukunft, abhängig von den Entscheidungen, die wir gemeinsam treffen.

Die andere große Veränderung betrifft die Art und Weise, wie wir den Einkauf von Komponenten und die Bestandsgröße betrachten.

Kieran Chandler: Wie geben Sie Priorität, denn je nach Größe des Flugzeugs, Typ, gesamter Flotte, Kundentyp können Sie unterschiedlich optimieren? Einige Personen, die für verschiedene Teile verantwortlich sind, könnten sich enttäuscht oder glücklicher fühlen, weil sie mehr Geld bekommen. Ich habe all diese Arten von Veränderungen gesehen, die wichtig sind, um mit der Lösung umzugehen. Joannes, ist das ein guter Zeitpunkt für Sie, einzusteigen? Es gibt so viele Variablen, so viele verschiedene Probleme und so viele Dinge, die bei diesen Entscheidungen berücksichtigt werden müssen. Wie wussten Sie, wo Sie anfangen sollten? Wie wissen Sie, welche Probleme überhaupt Priorität haben?

Joannes Vermorel: Ich meine, darauf verlassen Sie sich auf die Geschäftseinblicke des Kunden. Die gute Nachricht ist, dass es sehr selten ist, auf ein Unternehmen zu treffen, das bereits funktioniert, ohne diese Einblicke zu haben. Entscheidungen werden bereits jeden Tag getroffen. Irgendwie, selbst wenn es jemand ist, der einfach sagt: “Ich glaube daran”, bedeutet das, dass jemand, irgendwo Wissen hat, das von Interesse ist. Der Beweis liegt darin, dass das Unternehmen existiert und funktioniert. Wir haben Glück, und der Einblick besteht darin, sich mehr auf das Verständnis des Geschäfts als auf das Verständnis der Daten zu konzentrieren. Die Daten können mehr von der Komplexität der IT-Implementierung widerspiegeln, die ein wenig zufällig ist. Zum Beispiel kann das Unternehmen ein bekanntes deutsches ERP verwenden, das eine große Vielfalt an Branchen unterstützt, aber Ihr Kunde ist nicht im Bereich frische Lebensmittel oder Leichtindustrie tätig; er betreut Flugzeugteile. Sie verwenden diese gigantisch leistungsfähige Software, aber nur für einen winzigen Teil des Ganzen. Es besteht die Gefahr, dass Sie sich bei der Betrachtung der Rohdaten in Dingen verlieren, die völlig irrelevant sind. Manchmal haben Sie vielleicht sogar ein Konzept, das fehlt, etwas, das Sie nicht einmal begreifen können, weil es etwas ist, das Sie sich noch nicht einmal vorgestellt haben.

Zum Beispiel habe ich entdeckt, dass ich sehr unwissend war, als Antony mir von Nachrüstungen erzählt hat. Ich dachte: “Was zum Teufel sind diese Nachrüstungen?” Wenn Sie es nicht wissen, die Idee ist, dass in der Luft- und Raumfahrt die Sicherheit an erster Stelle steht. Wenn ein OEM den geringsten Zweifel an der potenziellen Sicherheit oder Verbesserung einer Komponente hat, kann er jede einzelne Einheit, die jemals verkauft wurde, zurückrufen und eine neue senden, um die alte zu ersetzen, weil die neue aus verschiedenen Gründen überlegen ist. Dann haben Sie ein sehr spezifisches Muster der Lieferkette, bei dem eine große Welle von Teilen durch die Lieferkette bewegt wird, aber nicht von den Kunden, sondern von den OEMs selbst initiiert wird. Es handelt sich um ein sehr ungewöhnliches Muster, bei dem es sich um einen erzwungenen Schub seitens des OEM handelt.

Ich bin zum ersten Mal darauf gestoßen, als Antony an den Daten für den A380 während seiner frühen Jahre gearbeitet hat. Wenn ein Flugzeug neu ist, gibt es in der Regel mehr Nachrüstungen am Anfang des Lebenszyklus. Das war beim A380 der Fall, weil es zu dieser Zeit noch ein sehr neues Flugzeug war. Das ist die Art von Sache, bei der Sie dramatisch scheitern können, wenn es ein wichtiges Konzept gibt, das Sie sich nicht einmal vorstellen können. Stellen Sie sich nur vor, welche Art von Optimierung Sie darauf aufbauen können, wenn Ihnen der Punkt völlig entgeht.

Kieran Chandler: Sprechen wir über die Vorteile nach der Verwendung des Lokad-Ansatzes. Was hat sich aus Ihrer Sicht geändert? Was sind die wichtigsten Vorteile, die Sie gesehen haben?

Antony Nardozza: Zunächst einmal die Möglichkeit, unseren Bestand atmen zu lassen.

Kieran Chandler: Was vorher etwas schwierig war, weil man erwartet, dass der Bestand auf den Regalen liegt und man irgendwann den Kunden bedient. Und hier hatten wir die Möglichkeit, etwas Inventar herauszunehmen, etwas anderes hineinzunehmen, und das aus gutem Grund. Der Verbrauch ändert sich im Laufe der Zeit. Ein neues Flugzeug hat nicht die gleichen Bedürfnisse wie ein etwas älteres oder sehr altes Flugzeug. Und so muss der Bedarf an Teilen, die Form des Bestands, unterschiedlich sein. Und wenn wir nicht der Veränderung der Nachfrage folgen oder wenn wir das Verhalten der Lieferkette ändern, werden einige Beine länger sein als andere und einige werden kürzer sein. Und das alles ändert sich, also wenn Ihr Bestand mit allen gleichen Teilen und Haltbarkeit fest bleibt, wird Ihr Serviceniveau mathematisch abnehmen. Und dann haben Sie keine Kontrolle mehr, weil Sie erwarten, dass die Dinge stabil sind. Sie möchten einen Bestand, der maßgeschneidert ist, wir wissen, dass sich Ihre Rolle um Sie herum ändert, also müssen wir atmen und diesem folgen. Wir ändern uns immer. Und wie ist es bei Ihnen, Joannes? Welche Art von Vorteilen haben Ihre Kunden gesehen oder Ihnen seit der Zusammenarbeit mit Lokad mitgeteilt?

Joannes Vermorel: Ich meine, wir hatten interessante Diskussionen mit CFOs, bei denen es profitabel war, und das ist gut. Aber was ich sehe, wenn ich mich ein wenig von der unmittelbaren Rentabilität distanziere, ist, dass das Interesse der Teams allmählich mehr auf Dinge gelenkt wird, die mehr Wert in Bezug auf strategische Analysen haben. Sie sehen, anstatt Ihre Ingenieure als operative Kosten zu behandeln, bei denen Sie X Tage Arbeitsaufwand benötigen, um Ihre Lieferkette am Laufen zu halten, beginnen Sie, die geleistete Arbeit zu kapitalisieren. Es ist ein Übergang, bei dem Sie anfangen, nicht mehr zu denken, dass Sie banale Entscheidungen haben, bei denen ein Mensch viel Zeit benötigt, um jede einzelne Entscheidung zu generieren, was aufgrund einer komplexen Lieferkette, in der sich die Dinge ständig bewegen, ständig viel Arbeitsaufwand erfordert. Sie gehen zu etwas über, bei dem Sie diesen Prozess allmählich automatisiert haben, sodass die Menschen nicht mehr so viel Zeit dafür aufwenden müssen, und so können sie etwas tun, das einen viel höheren Mehrwert hat, nämlich den Prozess selbst zu ändern und sogar den Prozess in Frage zu stellen, für den das Rezept verwendet wird. Manchmal ändern Sie den Prozess, und dann sollte das Rezept geändert werden, und insgesamt haben Sie etwas Besseres.

Ein Beispiel in der Lieferkette wäre, dass Sie zwar eine sehr enge Bestandsoptimierung haben können, aber tatsächlich optimieren Sie für bestimmte Durchlaufzeiten. Und wenn es Ihnen gelingt, die Organisation mit Ihren Lieferanten, Ihren Reparaturwerkstätten usw. zu ändern, um die Durchlaufzeiten zu verkürzen, reduzieren Sie die Menge an Inventar, die Sie benötigen. Und es gibt ähnliche Dinge. Und noch einmal, die Frage ist, dass ich glaube, dass wir die meisten dieser Verbesserungsmöglichkeiten nicht erfunden haben; die Teams waren sich bereits bewusst. Aber das Problem war, dass sie nicht genug Zeit hatten. Und wo ich persönlich sehr zufrieden war, Lokad eingesetzt zu sehen, ist, dass im Laufe der Jahre diese Kunden, die sichtbar mehr Zeit haben, wirklich über diese tiefergehenden strategischen Fragen nachzudenken und sich wirklich in eine Art Arbeit einzuarbeiten, die selbst als Mensch erfüllender zu sein scheint.

Jeden Tag im Laufe Ihrer gesamten Karriere dasselbe anzugehen, ist typischerweise nicht sehr erfüllend als Mensch. Sie möchten etwas haben, bei dem es ein Gefühl des Fortschritts gibt, bei dem Sie etwas erreichen können. Also, neben dem reinen unmittelbaren finanziellen Return on Investment.

Kieran Chandler: Herzlich willkommen zur Show. Heute haben wir Joannes Vermorel, den Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das sich auf die Optimierung der Lieferkette spezialisiert hat, und Antony Nardozza, Leiter der Bestandslösungen bei OEM Services, einem großen Experten auf dem Gebiet der Luft- und Raumfahrt-Lieferkette. Wir werden die Optimierung der Lieferkette und die sich wandelnde Rolle des Supply Chain Managements in der Luft- und Raumfahrtindustrie diskutieren.

Joannes Vermorel: Ein wichtiger Aspekt der Optimierung der Lieferkette besteht darin, Berechnungen zu verbessern und wertvolles Feedback an Kunden zu liefern. Es ist wichtig, sich darauf zu konzentrieren, gute Ratschläge zu geben und zu erklären, wie man es macht. Dies ist entscheidend, um Ihr Unternehmen von Mitbewerbern abzuheben.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass Optimierungstools keine Emotionen haben. Wenn Sie sich zum Beispiel an ein Teil erinnern, das wiederholt Probleme verursacht hat, können Sie es trotzdem kaufen, auch wenn es in den letzten sechs bis neun Monaten besser gelaufen ist. Sie brauchen Zeit, um zur Realität zurückzukehren, und Optimierungstools können uns dabei helfen, unsere Vision effizienter an das anzupassen, was tatsächlich passiert.

Antony Nardozza: Ja, es ist interessant, über menschliche Bindungen an Maschinenteile nachzudenken. Menschen sind nicht sehr gut darin, Zufälligkeit wahrzunehmen und neigen dazu, überall Muster zu sehen. Emotionale Bindungen können dazu führen, dass wir Muster sehen, wo es nur Zufall geben könnte.

Kieran Chandler: Antony, als Leiter der Betriebsabteilung bei OEM Services, wie haben Sie die Rolle des Leiters der Lieferkette entwickeln sehen und wie sehen Sie ihre zukünftige Entwicklung?

Antony Nardozza: Die Rolle des Leiters der Lieferkette hat sich in den 20 Jahren, die ich in der Branche verbracht habe, definitiv verändert. In Zukunft werden meiner Meinung nach die Tools unsere Entscheidungen mehr unterstützen. Insbesondere die Luft- und Raumfahrtindustrie wechselt von einer Projektlogik zu einer Dienstleistungslogik. Wir sehen einen Wechsel vom Kauf von Vermögenswerten zur Anmietung von Dienstleistungen. Das Supply Chain Management wird sich voraussichtlich stärker auf die Bereitstellung einer Plattform von Dienstleistungen konzentrieren. Die Herausforderung für das Supply Chain Management in aktuellen Unternehmen besteht darin, sich auf diesen Wechsel von der Produkt- zur Dienstleistungsorientierung anzupassen.

Joannes Vermorel: Ich glaube, dass die Rolle zunehmend starke Ingenieurkompetenz erfordern wird, um Lieferketten zu verwalten und zu optimieren, insbesondere in der Luft- und Raumfahrt. Quantitative Fähigkeiten werden immer wichtiger. Natürlich werden Führung und Teammanagement weiterhin wesentlich sein. Es ist jedoch entscheidend, kritisch über Optimierung nachzudenken, auch wenn Sie es selbst nicht tun. Sie können Lösungsanbieter haben, die Sie unterstützen, aber Sie müssen in der Lage sein, den Optimierungsprozess zu verstehen und sich damit auseinanderzusetzen.

Kieran Chandler: Würden Sie Ihre Ziele quantitativ modernisieren, wissen Sie, was Sie erreichen wollen? Wie viele AOG-Zwischenfälle haben Sie in diesem Jahr vermieden und wie viel hat dies zusätzlich gekostet? Ich sehe das als ein zunehmendes Problem, wenn man keine Lust auf solche Dinge hat. Außerdem sehe ich noch einen anderen Aspekt, nämlich dass viele Unternehmen als Folge dieser Branche, die sich in Richtung Dienstleistungen entwickelt, in gewisser Weise eine Art Softwareplattform aufbauen und Dienstleistungsanbieter werden, aber mit viel Automatisierung, die Software beinhaltet. Daher haben diese Unternehmen auch einen Aspekt für den quantitativen Aspekt, aber es gibt auch einen Aspekt für die Software.

Joannes Vermorel: Weil viel, würde ich sagen, die mechanische Automatisierung nicht verfügbar ist, da viele Dinge entweder zu groß, zu klein oder zu vielfältig sind. Außerdem können Sie Ihr Lager nicht wie ein E-Commerce-Unternehmen mit Robotern automatisieren. Sie können es teilweise tun, ich meine, Sie können eine sehr große Anzahl von Artikeln platzieren. Wenn ich mich richtig erinnere, passen zwischen sechzig und siebzig Prozent der Teile in eine Box von etwa 50 bis 40 Metern. Es gibt also eine Möglichkeit, es zu tun, aber nicht für alles.

Antony Nardozza: Das ist ziemlich korrekt. Ich meine, ein Motor wird nicht nach Hause genommen. Das können wir natürlich sehen, aber es gibt einen Teil, der erledigt werden kann. Wieder einmal geht es um das Volumen und die Konzentration von Aktivitäten, um einen bestimmten Skaleneffekt zu erzielen, der es Ihnen ermöglicht, dies zu tun. Wo ich Potenzial für eine erhebliche Automatisierung sehe, sind sehr banale Büroarbeiten in der Luft- und Raumfahrtindustrie, insbesondere aufgrund der Rückverfolgbarkeit. Es gibt also viele Betriebsanleitungen und Komponentenwartungshandbücher, wie sich diese Sache auf dem Weg bewegt. Wir haben immer noch viele Situationen, in denen ich gesehen habe, dass Dinge gedruckt, gescannt, erneut gedruckt, erneut gescannt usw. werden. Und ich glaube, dass sich dies mit einer besseren Softwareintegration weiterentwickeln wird, so dass es weniger manuellen Klebstoff in der Mitte gibt, was bedeutet, dass wahrscheinlich auch die Supply-Chain-Praktiker mehr mit Software und besser gestalteter Software interagieren werden. Aber ich sehe, dass der Appetit auf Zahlen und Software in den kommenden Jahren wahrscheinlich wachsen wird, auch wenn viele andere Qualitäten vorhanden bleiben, wie die Fähigkeit, viele Menschen zu verwalten, die vor Ort an vielen verschiedenen Orten sind.

Kieran Chandler: Okay, und vielleicht noch ein letztes Wort von Ihnen, Joannes. Welche Art von Technologie gibt es in der Luft- und Raumfahrtindustrie, die wir in Zukunft sehen können? In den letzten Jahren hat sich die vorausschauende Wartung in der Luftfahrtindustrie wirklich durchgesetzt. Jeder fängt an, diesen Ansatz zu übernehmen, da er als die Zukunft des Supply Chain Managements angesehen wird. Die Fähigkeit, vorherzusagen, wann ein Teil ausfällt, mit einer ziemlich genauen Schätzung, wird die Betriebsabläufe für den Kunden verbessern. Sie werden in der Lage sein, ihren Laden auf den Empfang von Teilen vorzubereiten, besser auf Teilfehler in Flugzeugen zu reagieren und Verbesserungen an ihren Komponenten vorzunehmen. Wie denken Sie, wird sich dies auf die Natur des Supply Chain Managements in der Luft- und Raumfahrt auswirken?

Joannes Vermorel: Die vorausschauende Wartung wird die Natur der Luft- und Raumfahrt-Supply Chain vollständig verändern. Die Art und Weise, wie Bestände lokalisiert und verwaltet werden, wird sich ändern, da wir etwas sehen werden, von dem wir vorher keine Ahnung hatten. Die neue Generation von Flugzeugen wird Tonnen von Daten liefern, die uns die Möglichkeit geben, dies besser zu steuern. Es beseitigt jedoch nicht die Notwendigkeit, Ihren Bestand und den Wert des Inventars zu bewerten und zu schätzen, wie wir zuvor besprochen haben. Hierbei handelt es sich um unterschiedliche Zeiträume, auf die wir schauen. Die Investition in Teile ist eine mittel- und langfristige Entscheidung, während die vorausschauende Wartung von einigen Stunden bis vielleicht ein oder zwei hundert Zyklen reicht. Hierbei handelt es sich um völlig unterschiedliche Maßstäbe, über die wir sprechen.

Antony Nardozza: Die vorausschauende Wartung wird die anderen Aspekte des Supply Chain Managements unterstützen und uns ermöglichen, Teile näher am Bedarfspunkt zu lokalisieren. Die Optimierung der Supply Chain und das Bestandsmanagement werden den Rahmen bilden, in dem wir arbeiten werden. Dies wird die Zukunft des Supply Chain Managements sein und erfordert eine Veränderung der Fähigkeiten der Menschen, die es tun. Sie müssen Experten in ihrem Bereich sein, in der Lage sein, mit Ingenieuren über Komponenten zu sprechen, über Supply Chain-Kenntnisse verfügen und auch Fähigkeiten im Umgang mit Datenwissenschaft haben, was den Umgang mit diesen Tonnen von Daten beinhaltet. Alle diese Menschen müssen in der Lage sein, zusammenzuarbeiten und zu kommunizieren, damit wir nicht nach einer einzigen Person suchen müssen, die all diese Aufgaben erledigen kann, sondern wir brauchen Menschen, die in zwei oder drei Gruppen arbeiten.

Kieran Chandler: Gut. Leider müssen wir hier Schluss machen. Antony, vielen Dank, dass Sie uns besucht haben, und Joannes, vielen Dank für Ihre Zeit.

Joannes Vermorel: Es war mir ein Vergnügen. Vielen Dank, dass Sie uns eingeladen haben.

Kieran Chandler: Vielen Dank fürs Zuschauen und wir sehen uns beim nächsten Mal. Auf Wiedersehen!