00:00:07 Einführung in die Lieferkette der Modeindustrie.
00:00:34 Traditioneller Ansatz der Modeindustrie.
00:01:33 Produktlebenszyklus der Modeindustrie.
00:03:49 Probleme bei der Versendung und Bestandsverwaltung.
00:06:36 Ultra-schnelle Mode und die Rolle der quantitativen Lieferkette.
00:08:01 Entscheidungsfindung und Automatisierungspotenzial.
00:10:12 Automatisierung in der Produktion der Modeindustrie.
00:13:36 Lagerhaltung, Transport und Verkauf in der Modebranche.
00:13:53 Preiselastizität, Bestandsliquidation, Kundenverhalten.
00:15:18 Preisentscheidungen durch Optimierung der Lieferkette.
00:16:25 Wasserfallprozess und Vorteile einer stabilen Lieferung.
00:18:08 Umgang mit Nachfrageanstiegen und Einfluss von Prominenten.
00:20:47 Probabilistische Prognose und Risikoanpassung.
00:23:01 Echtzeit-Bestandsverwaltung, Zukunft des sozialen Einflusses.
Zusammenfassung
In einem Interview diskutiert Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, die Herausforderungen der Lieferkette in der Modeindustrie und den Wert eines quantitativen Ansatzes. Vermorel kritisiert das traditionelle Wasserfall-System der Branche und hebt die Komplexität der Verwaltung von Produktlebenszyklen, Distribution und Bestandsliquidation hervor. Er betont die Bedeutung von Automatisierung, softwaregesteuerten Prozessen und End-to-End-Optimierung, um Entscheidungsfindung zu beschleunigen und Durchlaufzeiten zu verkürzen. Vermorel schlägt auch den Übergang zu probabilistischer Prognose, schrittweise Phasen zwischen den Saisons und kleinen, häufigen Lieferungen vor. Er erkennt die Auswirkungen der sozialen Medien auf die Branche an, stellt jedoch fest, dass viele Modeunternehmen Schwierigkeiten haben, Echtzeitperspektiven auf Lagerbestände zu erhalten oder Interaktionen mit Prominenten vorherzusagen.
Erweiterte Zusammenfassung
In diesem Interview zwischen dem Moderator Kieran Chandler und Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, geht es um die Herausforderungen der Lieferkette in der Modeindustrie und den Wert eines quantitativen Ansatzes. Das Interview beginnt mit dem Moderator, der ein Zitat von Edith Head über die Bedeutung des Ankleidens anführt und den erheblichen Wert der globalen Modeindustrie anerkennt.
Vermorel, ein Spezialist für die Optimierung von Lieferketten, geht auf den traditionellen Ansatz der Modeindustrie ein. Er stellt fest, dass die Branche um das Konzept von Kollektionen herum arbeitet und in der Regel viermal im Jahr neue Kollektionen herausbringt. Jeder Prozess, von der Warenpräsentation und dem Einkauf bis hin zur Lieferkettenverwaltung, ist ein enormes Wasserfall-System. Dieses System beginnt mit der Zusammenstellung des Sortiments und endet mit dem Verkauf zur Liquidation des verbleibenden Bestands, um Platz für die nächste Kollektion zu schaffen.
Vermorel erklärt den standardmäßigen Produktlebenszyklus in der Modeindustrie und hebt die damit verbundenen Herausforderungen hervor. Jede Kollektion beinhaltet die Einführung von neuen Produkten, wobei ein Gleichgewicht hergestellt werden muss, um eine Überversorgung für einen bestimmten Marktsegment zu vermeiden. Die zu bestellenden Mengen von Lieferanten, die oft in entfernten Ländern ansässig sind, müssen lange vor dem Start der Kollektion festgelegt werden. Die Lieferanten stellen dann die Waren her, die rechtzeitig zum Start der Kollektion eintreffen müssen.
Weitere Komplikationen ergeben sich aufgrund einer Vielzahl von nichtlinearen Einschränkungen. Zum Beispiel können Lieferanten Mindestbestellmengen festlegen (z. B. mindestens 300.000 Meter Stoff pro Farbe), die sich gleichzeitig auf mehrere Produkte auswirken. Sobald die Waren hergestellt sind, werden sie versandt, was zusätzliche nichtlineare Einschränkungen mit sich bringt, wie z. B. die maximale Anzahl von Kubikmetern, die in einem Container erlaubt sind. Vermorel erwähnt die Möglichkeit, einige Produkte per Luftfracht zu versenden, trotz der höheren Kosten, um ihre Ankunft bei Bedarf zu beschleunigen.
Vermorel geht zunächst auf den Balanceakt ein, der erforderlich ist, um die Produktverteilung in den Geschäften zu verwalten. Zu viele Einheiten auf einmal können das Geschäftspersonal überfordern, während zu wenige Einheiten die Präsentation einer neuen Kollektion beeinträchtigen können. Das Ziel besteht darin, einen optimalen Bestand in zentralen Lagern zu halten, um den dynamischen Bedarf zu decken. Wenn dies nicht ausgeglichen wird, kann es dazu führen, dass einige Geschäfte ausverkauft sind, während andere einen Überschuss an demselben Produkt haben. Er erwähnt auch das Problem der Umverteilung von Waren zwischen den Geschäften, was für erschwingliche Modemarken oft zu teuer ist. Anschließend geht er auf den Verkauf am Ende des Lebenszyklus ein, der dazu dient, überschüssigen Bestand zu liquidieren und Platz für neue Kollektionen zu schaffen.
Das Gespräch wechselt dann zum Trend der Ultra-Schnellmode, die eine Vorlaufzeit von nur einer Woche vom Design bis zum Verkaufsregal aufweist. Vermorel erklärt, dass die Verkürzung der Vorlaufzeiten eine Komprimierung der Verzögerungen erfordert, bei der quantitative Lieferketten eine wichtige Rolle spielen können. Er betont die Bedeutung von Automatisierung und softwaregesteuerten Prozessen, um Entscheidungen in Bezug auf Bestellmengen und andere kleine Entscheidungen zu beschleunigen. Durch Automatisierung dieser Prozesse können Unternehmen zeitaufwändige manuelle Schritte reduzieren.
Der Gründer von Lokad diskutiert das Potenzial der Optimierung von Lieferketten, um Modemarken bei der dynamischen Bewertung von Beschaffungsoptionen zu unterstützen. Dazu gehört die Bewertung, ob es sich lohnt, mehr für eine schnellere Produktion zu zahlen oder teurere Versandoptionen zu wählen, um Produkte schneller auf den Markt zu bringen. Vermorel hebt die Bedeutung der End-to-End-Automatisierung als Ausgangspunkt zur Verkürzung der Vorlaufzeiten hervor.
Auf die Frage nach den Herausforderungen in der Produktion und der Rolle der Automatisierung macht Vermorel eine interessante Beobachtung. Die Mode- und Textilindustrie war eine der ersten Branchen, die von der mechanischen Produktion während der Industriellen Revolution betroffen war. Die Branche ist jedoch aufgrund der Komplexität der Modeherstellung relativ manuell geblieben. Er stellt fest, dass die Stoffproduktion automatisiert werden kann, während Modeaufgaben wie Zuschnitt und Nähen schwerer zu automatisieren sind.
Er nennt die stetige Entwicklung der Automatisierung von Lagern und deren signifikante Produktivitätssteigerungen. Mit zunehmender Automatisierung der physischen Prozesse werden die Mitarbeiter, die numerische Entscheidungen zur Steuerung von Produktions- und Lagerstätten treffen, zu einem dominierenden Teil des Arbeitsablaufs. Vermorel sieht den nächsten Schritt darin, diese Entscheidungsprozesse zu automatisieren, während hochrangige strategische Entscheidungen wie die Markenvision weiterhin menschliche Entscheidungen erfordern.
Vermorel beginnt damit, die gängige Praxis von Modemarken zu diskutieren, am Ende einer Kollektion durch Verkäufe den Bestand zu liquidieren. Dadurch entsteht eine künstliche Nachfrage, die es dem Unternehmen ermöglicht, den Bestand abzubauen. Er führt jedoch auch das Konzept der Preiserhöhung ein, wenn ein Lagerbestandsausfall unmittelbar bevorsteht. Dies könnte zwar den Lagerbestandsausfall nicht verhindern, aber die Margen verbessern. Dieser Ansatz stellt jedoch auch eine erhebliche Herausforderung dar, da Kunden möglicherweise Käufe aufschieben, in Erwartung von Verkäufen. Diese Unvorhersehbarkeit des Kundenverhaltens ist einer der Gründe, warum Vermorel sich für die quantitative Optimierung der Lieferkette einsetzt. Er erklärt, dass ein automatisierter, datengesteuerter Ansatz effizient bestimmen kann, ob der Preis eines Produkts angepasst werden sollte, und somit die Notwendigkeit eines großen Arbeitskräfteaufwands zur manuellen Preisverfolgung beseitigt.
Er kritisiert weiterhin das Wasserfallmodell, bei dem Lieferanten zu bestimmten Zeitpunkten im Jahr massive Bestellungen erhalten, was zu Stress auf verschiedenen Ebenen der Lieferkette führt. Dieses Modell führt dazu, dass Lagerhäuser und Geschäfte zu bestimmten Zeiten mit großen Mengen an Waren umgehen müssen, was schwierig zu bewältigen sein kann. Vermorel schlägt stattdessen eine schrittweise Phasierung zwischen den Saisons vor. Diese Strategie umfasst häufige kleine Lieferungen, die für die Lieferkette einfacher zu handhaben wären und den Bedarf an starken Preisnachlässen zur Bestandsbereinigung vermeiden würden.
Auf die Frage nach den Herausforderungen der Prognose für die Modeindustrie, insbesondere bei der Berücksichtigung von unvorhersehbaren Nachfrageanstiegen, gibt Vermorel zu, dass solche “Ausreißer” statistische Ausreißer sind und nicht genau vorhergesagt werden können. Er schlägt jedoch vor, sich auf probabilistische Prognosen umzustellen, die die Wahrscheinlichkeit solcher Ereignisse berücksichtigen können. Er gibt ein Beispiel aus der Sportartikelindustrie, wo eine Marke T-Shirts in den Farben verschiedener Teams vorbereiten könnte, aber die Logos erst nach dem Ausgang der Meisterschaft drucken würde.
Vermorel diskutiert auch die Auswirkungen von sozialen Medien wie Instagram auf die Modeindustrie. Er betrachtet die Idee, dass Marken vorbeugend Waren aufgrund erwarteter Trends in den sozialen Medien bevorraten, derzeit als nicht machbar und bezeichnet sie als “Science-Fiction”. Trotz des Erfolgs einiger Marken mit Guerilla-Marketing-Taktiken stellt er fest, dass viele Modeunternehmen Schwierigkeiten haben, eine klare Echtzeitperspektive auf ihren Lagerbestand aufrechtzuerhalten, geschweige denn das Ergebnis von Interaktionen mit Prominenten vorherzusagen.
Vollständiges Transkript
Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV werden wir uns mit den Herausforderungen der Lieferkette befassen, die diese Branche beeinflussen, und verstehen, warum ein quantitativer Ansatz bedeutet, dass Sie in einem sehr komplexen Markt einen Schritt voraus sein können. Also, Joannes, eine gute Möglichkeit, diese Branche zu verstehen, besteht darin, zu betrachten, wie sie derzeit funktioniert. Welchen traditionellen Ansatz verfolgen diese Modeindustrien auf dem Markt?
Joannes Vermorel: Der traditionelle Ansatz dreht sich im Wesentlichen um die Vorstellung von Kollektionen. Sie haben, sagen wir, vier Kollektionen pro Jahr, und Ihr gesamter Prozess, sowohl für Merchandising, Einkauf als auch Lieferkette, ist ein gigantischer Wasserfall. Sie beginnen damit, Ihre Sortimente zusammenzustellen, die Mengen zu ermitteln, die Sie benötigen, diese Mengen zu produzieren und zu beschaffen, zu transportieren, zu verteilen und dann den Prozess mit der nächsten Kollektion zu wiederholen. Sie haben Verkäufe, um im Grunde genommen den verbleibenden Bestand zu liquidieren, damit Sie mit einem sauberen Blatt von vorne beginnen können, um den genau gleichen Prozess zu starten.
Kieran Chandler: Um das Problem etwas genauer zu veranschaulichen, ich weiß, dass es je nach Produkt und verschiedenen Marken variieren kann, aber wie sieht der Standard-Lebenszyklus eines Modeprodukts aus?
Joannes Vermorel: Der Standard-Lebenszyklus beginnt mit der Zusammenstellung des Sortiments, bei dem Sie Ihre Kollektion zusammenstellen. Die Herausforderung besteht hier darin, dass jede Kollektion neue Produkte einführt, zumindest für einen beträchtlichen Prozentsatz der Produkte. Einige Produkte können von einer Kollektion zur nächsten wiederholt werden, aber das sollte nicht viele Jahre hintereinander geschehen, oder es ist nicht wirklich Mode. Also, Sie beginnen mit dem Sortiment, und Sie müssen die Dinge so ausbalancieren, dass Sie nicht zu viele Produkte für einen Marktsegment haben, das im Vergleich zur erfassten Nachfrage zu klein ist.
Dann müssen Sie die Mengen ermitteln, die Sie von Ihren Lieferanten bestellen werden, die sich in der Regel in relativ entfernten Ländern befinden. Wenn wir von der Belieferung der europäischen oder nordamerikanischen Märkte sprechen, wird dies in der Regel in Asien, Osteuropa oder Südamerika produziert. Sie müssen im Vergleich zum Startdatum Ihrer Kollektion weit im Voraus planen, um Bestellungen bei Ihren Lieferanten aufzugeben, die mit der Herstellung der Waren beginnen werden. Sie müssen die Zeitplanung für die Produktion der Artikel berücksichtigen, damit sie rechtzeitig eintreffen.
Die große Herausforderung besteht darin, dass Sie auf der Sortimentsebene produktweise denken können, aber sobald Sie in die Phase eintreten, in der Sie Bestellungen bei Ihren Lieferanten aufgeben müssen, haben Sie viele nichtlineare Einschränkungen, wie zum Beispiel Mindestbestellmengen. Ein Lieferant könnte sagen, dass Sie nur eine Bestellung aufgeben können, wenn Sie mindestens 300.000 Meter Stoff pro Farbe bestellen. Das ist eine Art nichtlineare Einschränkung, die sich auf viele Produkte gleichzeitig auswirken wird.
Dann werden die Dinge zu Ihnen verschickt, was die nächste Phase ist, sobald sie produziert wurden. Sie haben eine weitere Reihe von nichtlinearen Einschränkungen, wie zum Beispiel maximale Behälterkapazitäten. Sie müssen Ihre Sendungen optimieren, um das Beste aus den Containern herauszuholen. Sie können auch entscheiden, einige Produkte per Flugzeug anstatt per Schiff zu versenden. Es ist teurer, aber es macht in der Regel Sinn, eine kleine Mischung per Luftfracht zu versenden. Die Idee ist, dass Sie dringendere Artikel in Luftfrachtsendungen unterbringen möchten.
Und dann landen die Artikel in Ihren Lagern und Sie beginnen über die Verteilung an Ihre verschiedenen Kanäle nachzudenken. Je nach Situation betrachten wir einen Fall, in dem die Marke ihre eigenen Geschäfte hat. In diesem neuen
Kieran Chandler: Bei wie vielen Einheiten sollten an jedes Geschäft versendet werden, gibt es viele Nichtlinearitäten zu berücksichtigen. Wenn Sie zu viele Einheiten auf einmal senden, kann das Personal im Geschäft überfordert sein und das Geschäft wird eine Woche lang ein Chaos sein, bis alles ausgepackt ist. Andererseits, wenn Sie nicht genug senden, kann das Personal keine gute Präsentation für die nächste Kollektion machen. Wie balancieren Sie all diese Faktoren aus?
Joannes Vermorel: Sie müssen viele Dinge ausbalancieren und es ist wichtig, nur genügend Lagerbestand in Ihren zentralen Lagern zu haben, damit Sie dynamisch auf die Bedürfnisse Ihrer Geschäfte oder unterschiedlicher Kanäle reagieren können. Wenn Sie dies nicht sorgfältig verwalten, kann es passieren, dass einige Geschäfte für die gleichen Produkte keinen Lagerbestand mehr haben, während andere einen Überschuss haben. Leider ist es in der Modebranche in der Regel zu teuer, Lagerbestände von Geschäft zu Geschäft umzuverteilen. Deshalb gibt es Verkaufsveranstaltungen, um überschüssige Bestände abzubauen und Platz für die nächste Kollektion zu schaffen.
Kieran Chandler: Ein weiterer Trend, den der Markt derzeit sieht, ist die ultrakurze Mode mit Vorlaufzeiten von nur einer Woche zwischen Design und Produktplatzierung im Regal. Wie können wir es schaffen, solch kurze Vorlaufzeiten einzuhalten, und welche sind die wichtigsten Herausforderungen, um dies zu erreichen?
Joannes Vermorel: Um schnelle Mode zu erreichen, müssen Sie alle Verzögerungen im Prozess komprimieren. Quantitative Supply Chain-Lösungen können dabei sehr hilfreich sein. Zunächst können Sie die Zeit reduzieren, die für Entscheidungen über Bestellmengen benötigt wird. Anstatt Wochen damit zu verbringen, dass Ihr Einkaufsteam entscheidet, können Sie einen softwaregesteuerten Prozess haben, der optimierte Einkaufsentscheidungen generiert, basierend auf dem neuesten Sortiment, historischen Daten und statistischer Analyse, alles an einem Tag.
Der gleiche Ansatz kann auf andere kleine Entscheidungen angewendet werden. Ein großer Teil der Vorlaufzeitverzögerungen resultiert aus der Zeit, die Menschen für Entscheidungen benötigen, und den manuellen Schritten im Prozess. Es gibt eine große Chance für Automatisierung und intelligente Entscheidungsfindung, um diese Verzögerungen zu reduzieren.
Sobald Sie eine durchgängige Automatisierung und Berechnung implementiert haben, können Sie Optionen in Betracht ziehen, die die Vorlaufzeiten weiter verkürzen. Zum Beispiel könnten Sie sich dafür entscheiden, in Osteuropa oder der Türkei zu produzieren, anstatt in Asien, auch wenn es teurer ist, weil das Produkt schneller nach Westeuropa gelangt. Um diese Entscheidung zu treffen, benötigen Sie ein System, das Ihnen sagen kann, wann es sich lohnt, mehr für eine schnellere Produktionszeit zu bezahlen. Die gleiche Logik kann auch auf Transportoptionen angewendet werden.
Kieran Chandler: Immer wenn etwas per Schiff transportiert werden kann, gibt es die teurere Option, es per Flugzeug zu transportieren. Und wiederum kommt es darauf an, eine Logik zu haben, die den Handel zwischen den beiden machen kann. Sie haben das Wort “Automatisierung” erwähnt. Lassen Sie uns jetzt über die Dinge aus einer Produktionsperspektive sprechen. Uniqlo hat kürzlich angekündigt, dass sie in einem ihrer Lager Automatisierung einsetzen. Welche sind die realen Produktionsherausforderungen, die Sie in dieser Branche sehen, und wie kann Automatisierung das ändern?
Joannes Vermorel: Es ist interessant, weil Textilien, ich würde sagen Mode und Textilien in gewissem Maße, eine Branche waren, die am Anfang der industriellen Revolution stand. Es war eine der ersten Branchen, die wirklich von der mechanischen Produktion beeinflusst wurde. Es ist interessant, dass sie von Anfang an dabei waren. Aber was passiert ist, ist dass, obwohl die Herstellung von Stoffen stark automatisiert werden kann, die Mode selbst, insbesondere wenn es um das Schneiden, Nähen und alles andere geht, schwerer zu automatisieren ist. Diese Branche bleibt also relativ manuell, insbesondere im Vergleich zur Automobilproduktion, wo die Fabriken buchstäblich riesige Maschinen mit sehr wenig menschlichem Eingriff sind.
Trotzdem hat die Automatisierung Fortschritte gemacht, und wenn es um Logistik und Lagerautomatisierung geht, hat sie sich recht dramatisch entwickelt. Zum Beispiel hat vor ein paar Jahren in Frankreich das hundert Jahre alte Modeunternehmen La Redoute angekündigt, dass ihr neues Lager bei Versandvorgängen eine zwanzigfach höhere Produktivität als das alte Lager aufweist. Es gibt also eine stetige Produktivitätssteigerung, und was interessant ist, ist, dass wir jetzt an einem Punkt angelangt sind, an dem es proportional gesehen viele Menschen gibt, die tatsächlich Büroangestellte sind, die all diese numerischen Entscheidungen treffen müssen, um alle Produktions- und Lagerstätten zu steuern und den Arbeitsablauf aufrechtzuerhalten.
Da der physische Prozess jeden Tag besser und automatisierter wird, bedeutet dies, dass das Verhältnis von Menschen, die diese Büroangestellten sind und all diese Mengenentscheidungen treffen müssen, nicht nur in Bezug auf die Anzahl der Mitarbeiter, sondern auch in Bezug auf Verzögerungen, dominierend wird. Und die nächsten Veränderungen werden darin bestehen, die Automatisierung auch in den Entscheidungsprozess einzubringen. Ich spreche nicht von dem sehr hochrangigen strategischen Entscheidungsprozess, wie zum Beispiel eine Vision für Ihre Marke zu haben, der weiterhin ausschließlich Menschen gewidmet sein wird. Aber ich spreche davon, Mikroentscheidungen über Zehntausende von SKU’s (Stock Keeping Units) täglich zu treffen.
Kieran Chandler: Also haben wir ein wenig über Produktion, Lagerhaltung und Transport gesprochen. Ich denke, das letzte Puzzleteil ist der Endbenutzer und der eigentliche Verkaufsprozess. Ein großer Teil der Modebranche sind Verkaufsaktionen und Preiselastizität. Wie wirkt sich das aus?
Joannes Vermorel: Preiselastizität ist der Hauptmechanismus, mit dem Modeunternehmen ihren Bestand am Ende der Kollektion durch Verkäufe liquidieren, die Nachfrage steigern und den Bestand abbauen. Jetzt ist es interessant, weil Sie den gleichen Mechanismus auch umgekehrt nutzen können, was bedeutet, dass es keinen Sinn macht, sich in den Bestandsausverkauf zu stürzen, wenn Sie auf einen Lagerbestandsausfall zusteuern. Sie können also den Preis etwas erhöhen und trotzdem Ihren Lagerbestand in Zukunft abbauen, aber Sie haben durch diese Produkte eine bessere Marge erzielt. Preiselastizität ist ein interessanter Mechanismus. Es ist auch ein sehr herausfordernder Mechanismus, weil das Problem darin besteht, dass, wenn Sie am Ende jeder Kollektion einen massiven Ausverkauf machen, Ihre Kunden sich daran gewöhnen, sodass sie ihre Kaufentscheidung bis zum letzten Moment aufschieben, weil sie den Ausverkauf erwarten. Das ist sehr heikel, und auch hier kann Ihre Intuition irreführend sein. Das ist auch ein weiterer Bereich, in dem ein quantitativer Ansatz hilfreich wäre.
Kieran Chandler: Also würden Sie sagen, dass eine quantitative Optimierung der Supply Chain sinnvoll ist? Und wenn ja, warum?
Joannes Vermorel: Ja, in der Tat. Man sollte eine quantitative Optimierung der Supply Chain in Betracht ziehen, da sie eine entscheidende Frage für jedes einzelne Produkt beantwortet, das Sie über alle Kanäle verkaufen. Wenn Sie mehrere Geschäfte betreiben, wird jedes zu einem eigenen Kanal. Für jedes Produkt muss entschieden werden, ob der Preis nach oben oder unten angepasst werden soll. Diese Entscheidung muss täglich getroffen werden, obwohl die Antwort nicht immer darin besteht, die Preise zu ändern. Oft ist es am besten, sie so zu belassen, wie sie sind. Dieser Prozess ist jedoch arbeitsintensiv, wenn er manuell durchgeführt wird, und eignet sich daher hervorragend für automatisierte quantitative Methoden.
Kieran Chandler: Also schlagen Sie vor, dass wir anstelle von Kollektionen zu einem graduelleren Übergang zwischen den Saisons übergehen sollten?
Joannes Vermorel: Genau. Der Wasserfallprozess, bei dem alles auf einmal veröffentlicht wird, belastet Ihre Supply Chain auf mehreren Ebenen. Lieferanten erhalten zu bestimmten Jahreszeiten massive Bestellungen und können möglicherweise nicht mithalten, insbesondere wenn ihre anderen Kunden demselben Muster folgen. Lager müssen dann zu bestimmten Zeiten des Jahres große Mengen verarbeiten, was ebenfalls eine Herausforderung darstellt. Dies führt zu großen Mengen, die zu bestimmten Zeiten versendet werden, was für Geschäfte schwierig sein kann, zu verwalten. Wenn Verkäufe stattfinden, haben wir alle gesehen, wie chaotisch Geschäfte sein können. Es ist eine große Belastung für das Personal und die Marke. Darüber hinaus verkaufen Sie zwar viel, aber zu einem hohen Rabatt, sodass das Ergebnis nicht so großartig ist.
Im Gegensatz dazu haben Sie in einem Szenario, in dem Sie Ihre Kollektion kontinuierlich aktualisieren, um den neuesten Trends zu folgen, jede Woche neue Produkte, Artikel werden wöchentlich eingestellt und kleinere, leichter zu handhabende Lieferungen. Es ist einfacher, einen gleichmäßigen Fluss zu verwalten als sporadische, massive Spitzen.
Kieran Chandler: Eine der großen Herausforderungen bei der Prognose für die Modeindustrie besteht darin, diese Momente zu berücksichtigen, in denen ein Prominenter plötzlich eine bestimmte Marke trägt und die Verkäufe steigen. Kann man diese Ausreißer in der Nachfrage wirklich vorhersagen? Wie kann man darauf reagieren?
Joannes Vermorel: Ausreißer sind statistische Ausnahmen und lassen sich per Definition schwer prognostizieren. Die gute Nachricht ist, dass es nicht nur Ihnen so geht; Ihre Konkurrenten können diese Ausreißer auch nicht vorhersagen, es sei denn, sie sind der Prominente, der sie verursacht. Die einzigen Personen, die im Voraus Bescheid wissen könnten, hätten privilegierte Informationen. Wenn also zum Beispiel ein Prominenter eine Tasche bewirbt und die 5.000 Einheiten, die Sie auf Lager hatten, in zwei Tagen ausverkauft sind, obwohl sie die gesamte Saison halten sollten, gibt es keinen Grund zur Reue. Es ist ein gutes Problem, zumindest wurden die Taschen verkauft. Es hätte jedoch keinen Sinn gemacht, 50.000 Taschen in Erwartung eines solchen Ereignisses zu bestellen. Das Risiko wäre zu groß gewesen. Es gibt also keine Reue, wenn es in einer solchen Situation zu einem Engpass kommt.
Kieran Chandler: Wenn Sie dann zur probabilistischen Prognose übergehen, können Sie Ihre Wette abgeben. Sie können also berücksichtigen, wie wahrscheinlich solche Dinge passieren können. Und übrigens, manchmal kann man in der Mode einige Dinge vorhersagen. Wenn Sie zum Beispiel Sportartikel verkaufen, wissen Sie nicht, und sagen wir, Sie verkaufen T-Shirts, die mit den Logos verschiedener Teams bedruckt werden können. Nun, jedes Jahr wird ein Team die nationale Meisterschaft gewinnen. Sie wissen also, dass es möglich ist, dass einige Marken das tun. Sie werden T-Shirts behalten, die die Farben haben, aber das Logo nicht gedruckt haben, und Sie werden das Logo in letzter Minute drucken, damit Sie sportliche Hemden bereit haben, um mehr für das Team drucken zu können, das letztendlich gewinnen wird. Wenn Sie wissen, dass jedes Jahr ein Team gewinnt, ist dieser Teil hoch vorhersehbar, auch wenn Sie nicht wissen, welches es ist.
Joannes Vermorel: Die Idee ist, dass Sie von einer Denkweise, in der Sie die Zukunft kennen, zu einer Denkweise übergehen müssen, in der Sie die Form der Unsicherheit kennen und Ihre Entscheidungen unter Berücksichtigung des Risikos und der finanziellen Folgen dieser Risiken anpassen können.
Kieran Chandler: Was ist mit Kanälen wie Instagram, wo Sie jemanden sehen, der ein bestimmtes Kleidungsstück trägt? Würden Sie sagen, dass die Modeunternehmen das bereits im Voraus durchdacht haben und bereits den gesamten Bestand bereit haben, um damit zu gehen?
Joannes Vermorel: Ich bin mir ziemlich sicher, dass sie das nicht tun. Ich meine, ja, in einem Science-Fiction-Szenario würde die Marke einen Künstler ansprechen und die Wahrscheinlichkeiten kennen, dass der Künstler die angebotenen Sachen trägt, und aufgrund dieser Chancen die Waren vorbereiten, damit sie bereit sind, an ihre Kunden versendet zu werden, wenn die Nachfrage entsteht, und all das in Echtzeit koordiniert. Ich glaube, das ist reine Science-Fiction. Es gibt natürlich viele Marken, die Guerilla-Marketing betreiben, indem sie Künstler und Prominente ansprechen und sich manchmal recht erfolgreich vermarkten. Aber meine eigene Erfahrung ist, dass es für die meisten Unternehmen in der Modebranche schon eine Herausforderung ist, ein klares Bild davon zu haben, wie viel Inventar sie zu jedem Zeitpunkt haben. Ja, es gibt ein System, mit dem Sie wissen, wie viele Einheiten sich in einem Geschäft befinden, aber das gibt Ihnen kein vollständiges Bild. Was ist mit den Rücksendungen, die Sie erwarten? Was ist mit den Lieferungen, die Sie von Ihren Lieferanten erwarten können? Was ist mit vielen Dingen, die sich innerhalb Ihres eigenen Netzwerks in Bewegung befinden? Allein eine klare, Echtzeit-Perspektive auf Ihre Lagerbestände zu haben, ist meiner Meinung nach schon eine Art Fortschritt gegenüber den meisten Modemarken heutzutage.
Kieran Chandler: Die Idee, ein System zu haben, das völlig realistisch ist und die Interaktion mit jedem einzelnen Prominenten in jedem einzelnen Land berücksichtigen kann, ist wahrscheinlich im Moment reine Science-Fiction. Sie müssen viele Dinge herausfinden. Es gibt viele einfachere Dinge, die die Situation verbessern können. Sie müssen sich nicht mit sozialen Medien befassen, es sei denn, Sie sind bereits, würde ich sagen, Rockstars in der quantitativen Analyse.
Joannes Vermorel: Okay, super.
Kieran Chandler: Wir müssen hier abschließen, aber hoffentlich schickt uns jemand ein paar Hemden oder so, jetzt wo wir eine Episode über Mode gemacht haben. Das war alles für heute. Vielen Dank fürs Zuschauen, und wir sehen uns nächstes Mal wieder. Danke fürs Zuschauen.
