00:00:07 Introducción a la cadena de suministro de la industria de la moda.
00:00:34 Enfoque tradicional de la industria de la moda.
00:01:33 Ciclo de vida del producto en la industria de la moda.
00:03:49 Problemas de despacho y gestión de inventario.
00:06:36 Moda ultra rápida y papel de la cadena de suministro cuantitativa.
00:08:01 Toma de decisiones y potencial de automatización.
00:10:12 Automatización en la producción de la industria de la moda.
00:13:36 Almacenamiento, transporte, ventas en la moda.
00:13:53 Elasticidad de precios, liquidación de inventario, comportamiento del cliente.
00:15:18 Decisiones de precios a través de la optimización de la cadena de suministro.
00:16:25 Proceso de cascada y beneficios de suministro constante.
00:18:08 Manejo de picos de demanda e influencia de celebridades.
00:20:47 Pronóstico probabilístico y ajuste de riesgos.
00:23:01 Gestión de inventario en tiempo real, futuro de la influencia social.
Resumen
En una entrevista, Joannes Vermorel, fundador de Lokad, analiza los desafíos de la cadena de suministro en la industria de la moda y el valor de un enfoque cuantitativo. Vermorel critica el sistema tradicional de cascada de la industria y destaca las complejidades de gestionar los ciclos de vida del producto, la distribución y la liquidación de inventario. Él enfatiza la importancia de la automatización, los procesos impulsados por software y la optimización de extremo a extremo para agilizar la toma de decisiones y comprimir los tiempos de entrega. Vermorel también sugiere la transición a pronósticos probabilísticos, la fase gradual entre temporadas y los envíos pequeños y frecuentes. Reconoce el impacto de las redes sociales en la industria, pero señala que muchas empresas de moda luchan por mantener perspectivas en tiempo real sobre los niveles de stock o predecir las interacciones con celebridades.
Resumen Extendido
En esta entrevista entre Kieran Chandler, el presentador, y Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, la discusión gira en torno a los desafíos de la cadena de suministro en la industria de la moda y el valor de un enfoque cuantitativo. La entrevista comienza con el presentador citando la frase de Edith Head sobre la importancia del vestir y reconociendo el valor significativo de la industria global de la moda.
Vermorel, especialista en optimización de la cadena de suministro, profundiza en el enfoque tradicional utilizado por la industria de la moda. Señala que la industria opera en torno al concepto de colecciones, lanzando típicamente cuatro cada año. Cada proceso, desde la comercialización y la compra hasta la gestión de la cadena de suministro, es un enorme sistema de cascada. Este sistema comienza con la composición del surtido y termina con las ventas para liquidar el inventario restante, preparándose para la próxima colección.
Vermorel explica el ciclo de vida estándar del producto en la industria de la moda, destacando los desafíos inherentes. Cada colección implica la introducción de nuevos productos, requiriendo un equilibrio para evitar un exceso de oferta para un segmento de mercado en particular. Las cantidades a pedir a los proveedores, que a menudo se encuentran en países lejanos, deben determinarse con bastante antelación a la fecha de lanzamiento de la colección. Los proveedores luego fabrican los productos, que deben llegar a tiempo para el inicio de la colección.
Surgen complicaciones adicionales debido a una miríada de restricciones no lineales. Por ejemplo, los proveedores pueden imponer cantidades mínimas de pedido (por ejemplo, al menos 300,000 metros de tela por color), afectando simultáneamente a varios productos. Una vez fabricados, los productos se envían, lo que introduce restricciones no lineales adicionales, como el número máximo de metros cúbicos permitidos en un contenedor. Vermorel menciona la opción de enviar algunos productos por avión, a pesar del mayor costo, para acelerar su llegada cuando sea necesario.
Vermorel se adentra primero en el acto de equilibrio requerido en la gestión de la distribución de productos a las tiendas. Demasiadas unidades a la vez pueden abrumar al personal de la tienda, mientras que muy pocas unidades pueden dificultar la exhibición de una nueva colección. El objetivo es mantener un stock óptimo en los almacenes centrales para satisfacer la demanda dinámica. No lograr un equilibrio puede resultar en que algunas tiendas se queden sin stock mientras que otras tienen un exceso del mismo producto. También menciona el problema de la redistribución de inventario entre tiendas, que a menudo es demasiado costoso para marcas de moda asequibles. Luego pasa a las ventas al final del ciclo de vida, que tienen como objetivo liquidar el exceso de inventario y dejar espacio para nuevas colecciones.
La conversación luego se centra en la tendencia de la moda ultra rápida, que presume de plazos de entrega tan cortos como una semana desde el diseño hasta el estante. Vermorel explica que reducir los plazos de entrega implica comprimir los retrasos, y ahí es donde la Supply Chain Quantitativa puede desempeñar un papel importante. Destaca la importancia de la automatización y los procesos impulsados por software para acelerar la toma de decisiones relacionadas con las cantidades de pedidos y otras decisiones pequeñas. Al automatizar estos procesos, las empresas pueden reducir los pasos manuales que consumen tiempo.
El fundador de Lokad habla sobre el potencial de la optimización de la cadena de suministro para ayudar a las empresas de moda a evaluar las opciones de abastecimiento de manera dinámica. Estas incluyen evaluar si vale la pena pagar más por una producción más rápida o elegir opciones de envío más caras para llevar los productos al mercado más rápido. Vermorel destaca la importancia de la automatización de extremo a extremo como punto de partida para comprimir los plazos de entrega.
Cuando se le pregunta sobre los desafíos en la producción y el papel de la automatización, Vermorel hace una observación interesante. La industria de la moda y la textil fue una de las primeras en verse afectada por la producción mecánica durante la Revolución Industrial. Sin embargo, la industria ha seguido siendo relativamente manual debido a las complejidades de la fabricación de moda. Señala que si bien la producción de tela se puede automatizar, tareas de moda como el corte y la costura son más difíciles de automatizar.
Cita la progresión constante en la automatización de almacenes y sus mejoras significativas en productividad. Sin embargo, a medida que los procesos físicos se automatizan más, los empleados que toman decisiones numéricas para impulsar las unidades de producción y los almacenes se están convirtiendo en una parte dominante del flujo de trabajo. Vermorel ve el próximo cambio en llevar la automatización a este proceso de toma de decisiones, mientras que las decisiones estratégicas de alto nivel, como la visión de la marca, seguirían requiriendo un toque humano.
Vermorel comienza discutiendo la práctica común entre las marcas de moda de liquidar el inventario al final de una colección a través de ventas. Esto crea una demanda artificial, lo que permite a la empresa liquidar el stock. Sin embargo, también introduce el concepto de aumentar los precios cuando se acerca un faltante de stock, lo cual, si bien no evita el faltante de stock, podría mejorar los márgenes. Este enfoque, aunque valioso, también plantea un desafío significativo, ya que los clientes pueden retrasar las compras en anticipación de las ventas. Esta imprevisibilidad del comportamiento del cliente es una de las razones por las que Vermorel aboga por la optimización cuantitativa de la cadena de suministro. Explica que un enfoque automatizado y basado en datos puede determinar eficientemente si el precio de un producto debe ajustarse, eliminando la necesidad de una fuerza laboral masiva para rastrear manualmente los precios.
Además, critica el modelo de cascada, donde los proveedores reciben grandes pedidos en ciertos momentos del año, lo que genera estrés en varios niveles de la cadena de suministro. Este modelo resulta en almacenes y tiendas que lidian con grandes oleadas de mercancías en momentos específicos, lo que puede ser difícil de gestionar. En cambio, Vermorel propone una transición gradual entre temporadas. Esta estrategia incluye envíos frecuentes y pequeños, que serían más fáciles de manejar para la cadena de suministro y evitarían la necesidad de grandes descuentos para liquidar el stock.
Cuando se le pregunta sobre los desafíos de la previsión para la industria de la moda, especialmente al tener en cuenta los picos impredecibles en la demanda, Vermorel reconoce que tales “picos inusuales” son valores atípicos estadísticos y no se pueden predecir con precisión. Sin embargo, sugiere la transición hacia una previsión probabilística, que puede tener en cuenta la probabilidad de tales eventos. Da un ejemplo de la industria de artículos deportivos, donde una marca podría preparar camisetas en los colores de diferentes equipos, pero solo imprimir los logotipos después de conocer el resultado del campeonato.
Vermorel también analiza el impacto de las redes sociales, como Instagram, en la industria de la moda. Considera que la idea de que las marcas acumulen existencias de productos basándose en las tendencias anticipadas en las redes sociales es actualmente inviable, describiéndolo como “ciencia ficción”. A pesar del éxito de algunas marcas con tácticas de marketing de guerrilla, señala que muchas empresas de moda luchan por mantener una perspectiva clara en tiempo real sobre sus niveles de stock, y mucho menos predecir el resultado de las interacciones con celebridades.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, vamos a investigar los desafíos de la cadena de suministro que afectan a esta industria y entender por qué adoptar un enfoque cuantitativo significa que puedes estar un paso adelante en lo que es un mercado muy complejo. Entonces, Joannes, una buena manera de entender esta industria es analizar cómo opera actualmente. ¿Cuál es el enfoque tradicional que están adoptando estas industrias de moda en el mercado?
Joannes Vermorel: El enfoque tradicional se centra principalmente en la noción de colecciones. Tienes, digamos, cuatro colecciones al año, y todo tu proceso, tanto para la comercialización, la compra y la cadena de suministro, es una cascada gigantesca. Comienzas componiendo tu surtido, calculando las cantidades que necesitas, produciendo y abasteciendo esas cantidades, transportándolas, distribuyendo y luego repitiendo el proceso con la siguiente colección. Tendrás ventas para básicamente liquidar lo que queda del inventario para que tengas una pizarra limpia para comenzar nuevamente el mismo proceso.
Kieran Chandler: Para ilustrar un poco más el problema, sé que puede variar de un producto a otro y de diferentes marcas, pero ¿cómo se ve el ciclo de vida estándar de un producto de moda?
Joannes Vermorel: El ciclo de vida estándar comienza con el surtido, donde compones tu colección. El desafío aquí es que cada colección introduce nuevos productos, al menos para un porcentaje considerable de los productos. Algunos productos pueden repetirse de una colección a otra, pero no se supone que suceda durante muchos años seguidos, o no es exactamente moda. Entonces, comienzas con el surtido y necesitas equilibrar las cosas para no terminar con demasiados productos para un segmento del mercado que es demasiado pequeño en comparación con lo que puedes capturar en términos de demanda.
Luego, necesitas calcular las cantidades que pedirás a tus proveedores, que generalmente se encuentran en países relativamente lejanos. Si hablamos de abastecer los mercados europeos o norteamericanos, generalmente se produce en Asia, Europa del Este o América del Sur. Deberás planificar con bastante anticipación, en comparación con la fecha de inicio de tu colección, para realizar pedidos a tus proveedores que comenzarán a fabricar los productos. Deberás planificar el tiempo que les lleva a tus proveedores producir los artículos para que lleguen a tiempo.
El gran desafío es que, a nivel de surtido, puedes pensar producto por producto, pero tan pronto como entras en la fase en la que tienes que hacer pedidos a tus proveedores, tienes toneladas de restricciones no lineales, como las cantidades mínimas de pedido. Un proveedor puede decir que solo puedes hacer un pedido si tienes al menos 300,000 metros de tela por color que pidas. Esa es una especie de restricción no lineal que afectará a muchos productos a la vez.
Luego, las cosas se envían a ti, que es la siguiente etapa, una vez que se han producido. Tienes otro conjunto de restricciones no lineales, como las capacidades máximas de los contenedores. Necesitas optimizar tus envíos para aprovechar al máximo los contenedores. También puedes decidir poner algunos productos en un avión en lugar de enviarlos por mar. Es más costoso, pero generalmente tiene sentido enviar una pequeña mezcla por aire. La idea es que quieres poner los artículos más urgentes en los envíos aéreos.
Y luego, los artículos llegarán a tus almacenes y comenzarás a pensar en el envío a tus diferentes canales. Dependiendo de la situación, consideremos un caso en el que la marca tiene sus propias tiendas. En esta nueva
Kieran Chandler: En cuanto a la cantidad de unidades que se deben enviar a cada tienda, hay muchas no linealidades que considerar. Si envías demasiadas unidades a la vez, el personal de la tienda puede sentirse abrumado y la tienda será un desastre durante una semana hasta que todo esté desempacado. Por otro lado, si no envías suficiente, el personal no puede hacer una buena exhibición para la próxima colección. ¿Cómo equilibras todos estos factores?
Joannes Vermorel: Tienes que equilibrar muchas cosas y es importante mantener suficiente stock en tus almacenes centrales para que puedas responder dinámicamente a las necesidades de tus tiendas o diferentes canales. Si no gestionas esto cuidadosamente, puedes terminar con algunas tiendas sin stock mientras que otras tienen exceso de stock para los mismos productos. Desafortunadamente, en moda, a menos que estés vendiendo productos muy caros, generalmente es demasiado costoso redistribuir el inventario de una tienda a otra. Es por eso que existen eventos de ventas para liquidar el exceso de inventario y hacer espacio para la próxima colección.
Kieran Chandler: Otra tendencia que se está viendo en el mercado en este momento es la moda ultra rápida, con plazos de entrega tan cortos como una semana entre el diseño y la colocación del producto en el estante. ¿Cómo podemos lograr plazos de entrega tan cortos y cuáles son los principales desafíos para que esto suceda?
Joannes Vermorel: Para lograr la moda rápida, necesitas comprimir todos los retrasos involucrados en el proceso. Las soluciones cuantitativas de la cadena de suministro pueden ayudar mucho en este sentido. Primero, puedes reducir el tiempo que lleva tomar decisiones sobre las cantidades de pedidos de compra. En lugar de tomar semanas para que tu equipo de compras decida, puedes tener un proceso impulsado por software que genere decisiones de compra optimizadas basadas en el último surtido, datos históricos y análisis estadístico, todo en el mismo día.
El mismo enfoque se puede aplicar a otras decisiones pequeñas. Una gran parte de los retrasos en los plazos de entrega provienen del tiempo que lleva a las personas tomar decisiones y los pasos manuales involucrados en el proceso. Existe una oportunidad significativa para la automatización y la toma de decisiones inteligente para ayudar a reducir estos retrasos.
Una vez que tengas la automatización y el cálculo de extremo a extremo en su lugar, puedes comenzar a considerar opciones que compriman aún más los plazos de entrega. Por ejemplo, podrías elegir producir en Europa del Este o Turquía en lugar de Asia, incluso si es más caro, porque llevará el producto a Europa Occidental más rápido. Para tomar esta decisión, necesitas un sistema que pueda decirte cuándo vale la pena pagar más por un tiempo de producción más rápido. La misma lógica se puede aplicar a las opciones de transporte también.
Kieran Chandler: Siempre que tengas algo que se pueda transportar por mar, existe la opción más cara de transportarlo por avión. Y nuevamente, se reduce a tener una lógica que pueda hacer el arbitraje entre los dos. Mencionaste la palabra “automatización”. Hablemos ahora desde una perspectiva de producción. Uniqlo anunció recientemente que están utilizando automatización en uno de sus almacenes. ¿Cuáles son los desafíos reales de producción que ves en esta industria y cómo crees que la automatización está cambiando eso?
Joannes Vermorel: Es interesante porque la industria textil, diría que la moda y el textil en cierta medida, fue una de las industrias que estuvo al comienzo de la Revolución Industrial. Fue una de las primeras industrias que se vio realmente impactada por la producción mecánica. Así que es interesante que estuvieran allí desde el principio. Pero lo que sucede es que, aunque la fabricación de tela puede ser altamente automatizada, la moda en sí misma, especialmente cuando se trata de cortar, coser y todo eso, es más difícil de tener un alto grado de automatización. Por lo tanto, esta industria, en cierta medida, sigue siendo relativamente manual, especialmente si la comparas con la fabricación de automóviles, donde las plantas son literalmente máquinas gigantes con muy poca intervención humana.
Sin embargo, la automatización ha estado progresando y cuando se trata de logística y automatización de almacenes, ha estado progresando de manera bastante dramática. Por ejemplo, en Francia hace un par de años, La Redoute, que es una empresa de moda centenaria, anunció que su nuevo almacén tenía veinte veces la productividad del antiguo cuando se trataba de envíos. Por lo tanto, hay una mejora constante en la productividad y lo interesante es que ahora estamos llegando a un punto en el que terminas teniendo proporcionalmente muchas personas que en realidad son empleados que solo tienen que tomar todas esas decisiones numéricas para impulsar todas las unidades de producción y todos los almacenes y mantener el flujo de trabajo en marcha.
Debido a que el proceso físico está mejorando cada día y se está automatizando cada vez más, significa que la proporción de personas que son esos empleados que tienen que decidir todas esas cantidades se está volviendo dominante, no solo en términos de número de empleados, sino también en términos de retrasos. Y los próximos cambios serán básicamente llevar la automatización también al proceso de toma de decisiones. No estoy hablando del proceso de toma de decisiones estratégicas de alto nivel, como tener una visión para tu marca, eso seguirá siendo completamente dedicado a los humanos. Pero estoy hablando de tomar microdecisiones sobre decenas de miles de SKU a diario.
Kieran Chandler: Entonces hemos hablado un poco sobre producción, almacenamiento y transporte. Supongo que la pieza final del rompecabezas es el usuario final y el proceso de venta real. Una gran parte de la industria de la moda son las promociones de ventas y la elasticidad del precio. ¿Cómo afecta eso las cosas?
Joannes Vermorel: La elasticidad del precio es el mecanismo principal mediante el cual las marcas de moda liquidan su inventario al final de la colección mediante ventas, aumentando así la demanda y liquidando el inventario. Ahora, es interesante porque también puedes aprovechar el mismo mecanismo pero en sentido contrario, lo que significa que si te estás quedando sin stock, no tiene sentido apresurarse hacia el stockout. Entonces, puedes subir un poco el precio y aún así llegar a tu stockout más adelante, pero habrás obtenido un mejor margen a través de esos productos. La elasticidad del precio es un mecanismo interesante. También es un mecanismo muy desafiante porque el problema es que si haces una venta masiva al final de cada colección, tus clientes se acostumbran a eso, por lo que posponen su decisión de compra hasta el último momento porque esperan que ocurra la venta. Eso es muy complicado y, nuevamente, tu intuición puede ser engañosa. Esa también es otra área donde un enfoque cuantitativo sería útil.
Kieran Chandler: Entonces, ¿dirías que tiene sentido la optimización cuantitativa de la cadena de suministro? Y si es así, ¿por qué?
Joannes Vermorel: Sí, en efecto. Se debe considerar la optimización cuantitativa de la cadena de suministro porque aborda una pregunta crucial para cada producto que vendes en todos los canales. Si tienes varias tiendas, cada una se convierte en un canal propio. Para cada producto, es necesario decidir si ajustar el precio al alza o a la baja. Esta decisión debe tomarse a diario, aunque la respuesta no siempre sea cambiar los precios. A menudo, puede ser mejor mantenerlos como están. Sin embargo, este proceso requiere mucho trabajo si se hace manualmente, por lo que es un excelente candidato para métodos cuantitativos automatizados.
Kieran Chandler: Entonces, ¿estás sugiriendo que en lugar de ceñirse a colecciones, deberíamos avanzar hacia una transición más gradual entre las temporadas?
Joannes Vermorel: Precisamente. El proceso de cascada, o lanzar todo de una vez, agrega estrés a tu cadena de suministro en múltiples niveles. Los proveedores reciben pedidos masivos en ciertos momentos del año y pueden tener dificultades para mantenerse al día, especialmente si sus otros clientes siguen el mismo patrón. Los almacenes luego tienen que procesar grandes entradas en momentos específicos del año, lo cual también es un desafío. Esto lleva al envío de grandes cantidades en ciertos momentos, lo que puede ser difícil de manejar para las tiendas. Cuando ocurren las ventas, todos hemos visto lo caóticas que pueden ser las tiendas. Es una gran presión para el personal y la marca. Además, terminas vendiendo mucho, pero con un gran descuento, por lo que el resultado neto no es tan bueno.
Contrasta eso con un escenario en el que estás actualizando continuamente tu colección para seguir las últimas tendencias. Tienes nuevos productos cada semana, artículos que se descontinúan semanalmente y envíos más pequeños y manejables. Es más fácil gestionar un flujo constante que picos esporádicos y masivos.
Kieran Chandler: Uno de los grandes desafíos al pronosticar para la industria de la moda es tener en cuenta esos momentos en los que una celebridad de repente usa una marca en particular y las ventas se disparan. ¿Realmente se pueden predecir estos picos de demanda inesperados? ¿Cómo puedes responder a eso?
Joannes Vermorel: Los picos inesperados son valores atípicos estadísticos y, por definición, son difíciles de pronosticar. La buena noticia es que no solo te sucede a ti; tus competidores tampoco pueden predecir estos picos a menos que sean la celebridad que los causa. Las únicas personas que podrían saberlo de antemano tendrían información privilegiada. Entonces, si una celebridad promociona una bolsa, por ejemplo, y las 5,000 unidades que tenías en stock se agotan en dos días cuando se suponía que debían durar toda la temporada, no hay necesidad de arrepentirse. Es un buen problema, al menos las bolsas se vendieron. Sin embargo, no habría tenido sentido ordenar 50,000 bolsas anticipándose a tal evento. El riesgo habría sido demasiado grande. Por lo tanto, no hay arrepentimiento por tener una escasez en esa situación.
Kieran Chandler: Si te pasas a un pronóstico probabilístico, entonces puedes agregar tu apuesta. Sabes, puedes comenzar a tener en cuenta la probabilidad de que ocurran este tipo de cosas. Y por cierto, a veces en la moda, hay algunas cosas que se pueden predecir. Por ejemplo, si te dedicas a artículos deportivos, no sabes, y digamos que estás vendiendo camisetas que se pueden imprimir con los logotipos de varios equipos. Bueno, cada año un equipo va a ganar el campeonato nacional. Entonces, sabes, es posible que algunas marcas estén haciendo eso. Mantendrán camisetas que tengan los colores pero no hayan impreso el logotipo, y imprimirán el logotipo en el último minuto para que tengas camisetas deportivas listas para imprimir más para el equipo que finalmente ganará. Sabiendo que cada año un equipo termina ganando, sabes, esa parte es altamente predecible incluso si no sabes cuál.
Joannes Vermorel: La idea es que debes pasar de una mentalidad en la que conoces el futuro a una mentalidad en la que conoces la forma de la incertidumbre y puedes ajustar tus decisiones teniendo en cuenta el riesgo y las consecuencias financieras de esos riesgos.
Kieran Chandler: ¿Qué hay de los canales como Instagram, donde ves a alguien usando una prenda en particular? ¿Dirías que las empresas de moda ya han pensado en eso y ya tienen todo el stock almacenado, listo para usar?
Joannes Vermorel: Estoy bastante seguro de que no lo hacen. Quiero decir, sí, en un escenario de ciencia ficción, la marca se acercaría a un artista y conocería las probabilidades de que el artista use las cosas que se ofrecen y, en función de esas probabilidades, prepararía los productos para que estén listos para enviar a sus clientes cuando surja la demanda, y todo eso coordinado en tiempo real. Creo que es pura ciencia ficción. Claramente, hay muchas marcas que hacen marketing de guerrilla, tratando de acercarse a artistas y celebridades, y a veces se promocionan con bastante éxito. Pero mi propia experiencia es que en la moda, para la mayoría de las empresas, incluso tener una imagen clara de cuánto inventario tienen en cualquier momento es un desafío. Sí, hay un sistema donde sabes cuántas unidades hay en una tienda, pero eso no te da la imagen completa. ¿Qué hay de las devoluciones que esperas? ¿Qué hay de las entregas que puedes esperar de tus proveedores? ¿Qué hay de muchas cosas que están en tránsito dentro de tu propia red? Entonces, por ejemplo, tener una perspectiva clara y en tiempo real de tus niveles de stock, diría que ya está un poco por delante de la mayoría de las marcas de moda en la actualidad.
Kieran Chandler: Entonces, la idea de tener un sistema que sea completamente realista y que pueda tener en cuenta la interacción con cada celebridad en cada país, probablemente sea pura ciencia ficción en este momento. Necesitan resolver toneladas de cosas. Hay toneladas de cosas que son mucho más simples y que pueden mejorar la situación. No es necesario adentrarse en las redes sociales a menos que ya seas, diría, una estrella de rock en análisis cuantitativo.
Joannes Vermorel: De acuerdo, genial.
Kieran Chandler: Tendremos que terminar aquí, pero esperemos que alguien nos envíe algunas camisetas o algo ahora que hemos hecho un episodio sobre moda. Eso es todo por hoy. Muchas gracias por sintonizar y nos vemos la próxima vez. Gracias por ver.
