Vorhersage für die Luft- und Raumfahrt

00:00:04 Einführung in die einzigartigen Herausforderungen des Flugzeugmarktes.
00:02:01 Joannes über die entscheidende und komplexe Rolle der Wartung in der Luft- und Raumfahrt.
00:03:56 Supply chain-Komplexitäten in der Luft- und Raumfahrt diskutiert.
00:06:00 Definition von “reparierbar” im Luft- und Raumfahrtskontext.
00:07:44 Beginn des Vortrags über die Lagerbestände von Wartungsunternehmen.
00:09:43 AOG-Vorfälle, Auswirkungen fehlender Teile erklärt.
00:11:30 Zusammenarbeit zwischen Fluggesellschaften in der Branche beschrieben.
00:12:19 Übergang zur Prognose in der Fluggesellschaftsbranche.
00:14:10 Komplexität der supply chain in der Luft- und Raumfahrt untersucht.
00:16:01 Herausforderungen bei der Reparatur von Flugzeugteilen diskutiert.
00:16:56 Die Komplexität der Nachfrageprognose erklärt.
00:17:35 Einblick in probabilistische Prognosen in der Teilewartung.
00:19:24 Kosten eines großen Teilelagers diskutiert.
00:21:20 Prognoseerfahrungen für Kunden in der Luft- und Raumfahrt.
00:23:56 Komplikationen beim Teileaustausch im Lagerbestand.
00:26:33 Minimierung von AOG-Vorfällen pro Dollar, vorgestellt.
00:28:00 Anlagestrategie in der Luft- und Raumfahrt erklärt.
00:28:30 Bedarf an einem probabilistischen Ansatz.

Zusammenfassung

Kieran Chandler und Lokads Gründer, Joannes Vermorel, diskutierten die Feinheiten der Luft- und Raumfahrtindustrie. Sie hoben die kostspieligen Bodenstände, die Notwendigkeit pünktlicher Flugzeugbewegungen und die überragende Bedeutung der Sicherheit hervor. Vermorel betonte die einzigartige supply chain aufgrund der Wartungsbedürfnisse der Branche und der langen Lebensdauer von Flugzeugen. Chandler verglich ein Flugzeug mit Lego-Steinen und wies auf das Ausmaß der Wartungsaktivitäten hin. Vermorel stellte klar, dass ein “component change” oft eine Inspektion und nicht eine Reparatur impliziert. Er sprach zudem über die finanziellen Auswirkungen der Flugzeuginstandhaltung, die kollaborative Natur der Branche, die entscheidende Bedeutung der Prognose und die Herausforderungen beim Zählen von Teilen aufgrund der Dynamik der supply chain.

Erweiterte Zusammenfassung

Kieran Chandler, der Gastgeber des Interviews, begann damit, die Komplexität und die kritischen Aspekte der Luftfahrt in Bezug auf Sicherheit und Rentabilität hervorzuheben. Er wies darauf hin, dass am Boden stehende Flugzeuge Fluggesellschaften bis zu 200.000 $ pro Tag kosten können, wodurch pünktliche Flugzeugbewegungen entscheidend werden.

Als Antwort beschrieb Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, die Einzigartigkeit der Luft- und Raumfahrtindustrie. Er betonte, dass Sicherheit in diesem Sektor von solcher Bedeutung ist, dass ein Versagen sofortigen Verlust von Menschenleben zur Folge haben kann. Die Branche muss eine Vielzahl unterschiedlicher Technologien bewältigen, darunter Hochdruck- und Hochtemperaturteile, Elektronik, leichte Materialien und Komponenten, die dafür ausgelegt sind, wechselnden Wetterbedingungen standzuhalten. Trotz dieser Komplexität bleibt die Erschwinglichkeit ein wesentlicher Faktor, da das Fliegen immer zugänglicher geworden ist.

Vermorel erklärte weiter, dass die Lebensdauer eines Flugzeugs mehrere Jahrzehnte betragen kann, was eine sorgfältige Wartung erforderlich macht. Im Gegensatz zu anderen Produkten wird ein Flugzeug nicht einfach bis zu seiner Stilllegung genutzt. Stattdessen wird nahezu jedes Teil des Flugzeugs regelmäßig inspiziert und gegebenenfalls repariert. Dieser Wartungsprozess sorgt dafür, dass Flugzeuge in der Luft bleiben, und die supply chain der Luft- und Raumfahrt ist vollständig auf dieses Ziel ausgerichtet, wobei sie außergewöhnlich hohe Sicherheitsstandards einhält.

Im Vergleich eines Flugzeugs mit einem Satz Lego-Steine erkundigte sich Chandler nach dem Ausmaß der in der Flugzeuginstandhaltung beteiligten Operationen. Vermorel antwortete, dass ein Verkehrsflugzeug aus etwa zweihundert oder dreihunderttausend verschiedenen Teilen besteht. Obwohl viele dieser Teile nur selten oder im Laufe der Lebensdauer eines Flugzeugs gar nicht gewechselt werden, müssen einige Komponenten, wie zum Beispiel Reifen, nach einer bestimmten Anzahl von Flügen ersetzt werden.

Die Diskussion wandte sich dann der Komplexität der aerospace supply chain zu. Vermorel beschrieb, wie sich die aerospace supply chain im Gegensatz zu herkömmlichen supply chains, die sich von Produzenten zu Verbrauchern bewegen, aufgrund der einzigartigen Wartungsbedürfnisse der Branche anders gestaltet. Er bezog sich auf das Konzept des “component change”, das darin besteht, Teile regelmäßig auszubauen, um sie zu inspizieren und zu reparieren, bedingt durch die lange Lebensdauer der Flugzeuge.

Vermorels Erklärungen im Verlauf des Gesprächs betonten das empfindliche Gleichgewicht, das die Luft- und Raumfahrtindustrie zwischen Sicherheit, technologischer Vielfalt, Kosteneffizienz und sorgfältiger Wartung aufrechterhalten muss. Dieses Gleichgewicht, verbunden mit der enormen Anzahl von Flugzeugkomponenten und der einzigartigen Natur der aerospace supply chain, veranschaulicht die Komplexität der Branche.

Zunächst beschreibt Vermorel die einzigartige Natur der aerospace supply chain. Im Gegensatz zu traditionellen supply chains, die linear verlaufen – vom Produzenten zum Verbraucher – besteht die aerospace supply chain aus einer Reihe von Schleifen. Flugzeugkomponenten werden produziert, genutzt und dann zur Reparatur ausgebaut, wenn sie als nicht dienstfähig eingestuft werden. Diese Komponenten werden an Reparaturwerkstätten geschickt, wo sie in einen dienstfähigen Zustand zurückversetzt und anschließend wieder in Flugzeuge eingebaut werden. Dieser Prozess wiederholt sich über die gesamte Lebensdauer der Komponenten.

Vermorel erklärt weiter, dass dieses System für Außenstehende zwar beunruhigend wirken mag, es sich jedoch in Wirklichkeit um eine Sicherheitsmaßnahme handelt. Der überwiegende Teil der Teile eines Flugzeugs (etwa 90 % des Wertes) ist reparierbar. Allerdings bedeutet “repair” in diesem Kontext nicht zwangsläufig, dass eine Komponente defekt ist; vielmehr heißt es oft, dass die Komponente entsprechend ihrem Wartungsplan inspiziert und validiert werden muss, um sicherzustellen, dass sie weiterhin voll flugfähig ist.

Der Gast betont anschließend die finanziellen Auswirkungen der Instandhaltung eines Flugzeugs. Ein Flugzeug in der Luft zu halten hat Priorität, denn fliegt es nicht, generiert es keine Einnahmen. Dieser finanzielle Druck, verbunden mit dem Ziel, die Sicherheit zu gewährleisten, kann zu einem “aircraft-on-ground” (AOG)-Vorfall führen, wenn auch nur ein Teil fehlt oder nicht dienstfähig ist. In solchen Situationen müssen Fluggesellschaften so schnell wie möglich ein dienstfähiges Ersatzteil beschaffen, oft zu hohen Kosten.

Vermorel erörtert auch die Rolle der Zusammenarbeit innerhalb der Luft- und Raumfahrtindustrie. Trotz des Wettbewerbs zwischen den Fluggesellschaften herrscht ein hoher Grad an Kooperation. Diese Zusammenarbeit ist aufgrund gemeinsamer Infrastrukturen und gemeinsamer Sicherheitsinteressen notwendig. Darüber hinaus müssen Passagiere im Falle eines Flugausfalls häufig bei einer anderen Fluggesellschaft buchen, was diese kollaborative Beziehung weiter fördert.

Schließlich verlagert sich das Gespräch auf das Thema Prognose in diesem hochkomplexen Umfeld. Vermorel weist darauf hin, wie wichtig es ist, nicht nur die Nachfrage, sondern auch alle Interaktionen und Abläufe innerhalb der Schleifen der aerospace supply chain zu prognostizieren. Ziel ist es sicherzustellen, dass kein Teil zu lange ungenutzt bleibt. Wird ein zusätzliches Teil gekauft und nicht in ein Flugzeug eingebaut, wartet es, bis es angefordert wird. Sind jedoch andere kompatible Teile vorhanden, können diese ebenfalls genutzt und repariert werden.

Vermorel hebt die Einzigartigkeit der Luft- und Raumfahrtindustrie hervor, in der jedes von einem Flugzeug ausgebauten Teil durch ein anderes ersetzt wird, wodurch ein dynamischer Zyklus von Einbau, Ausbau und Reparatur entsteht.

Vermorel stellt das Konzept der Sofortreparatur vor, ein ideales Szenario, bei dem ausbaute Teile sofort repariert und wieder einsatzbereit gemacht werden. In der Realität weicht dieses Ideal jedoch erheblich ab, bedingt durch verschiedene Faktoren, die die Reparatur verzögern: die Rückführung des Teils, dessen Transport zur Reparaturwerkstatt, die Arbeitsbelastung und Fähigkeiten der Werkstatt sowie die Art der erforderlichen Reparaturen.

Eine wesentliche Herausforderung besteht darin, nicht nur die Nachfrage, sondern auch diese Verzögerungen zu prognostizieren, die direkt die Anzahl der benötigten Ersatzteile beeinflussen. Die Nachfrage ist unregelmäßig, insbesondere bei selten benötigten Teilen, die nur ein paar Mal im Jahr benötigt werden. Trotz einiger Fortschritte in der vorausschauenden Wartung mittels Sensoren bleibt der Prozess unvorhersehbar. Dennoch stellt Vermorel fest, dass dieser Unvorhersehbarkeit eine gewisse Struktur zugrunde liegt, abhängig von den Wartungsintervallen und den Bedürfnissen des Flugzeugs.

Das Gespräch wendet sich den Kostenimplikationen zu, die mit der Haltung großer Lagerbestände einhergehen. Auch wenn es für Unternehmen mit umfangreichen Ressourcen sinnvoll erscheinen mag, große Bestände zu halten, um Flugzeugstillstände zu vermeiden, hat dieser Ansatz seine Grenzen. Luftfahrtteile haben eine lange Lebensdauer, können aber mit dem Fortschritt der Flugzeugtechnologie veralten, was möglicherweise zu erheblichen Abschreibungen auf das Inventar führt.

Auf die Frage nach den Herausforderungen, denen er bei der Prognose für Luftfahrtkunden gegenübersteht, verweist Vermorel auf die unerwartet schwierige Aufgabe, einfach nur die Teile zu zählen. Die dynamische Natur der aerospace supply chain, bei der Teile ständig zur Reparatur, zum Austausch oder sogar zur Leihe an Wettbewerber unterwegs sind, erschwert die Buchführung. Eine weitere Komplikation ergibt sich daraus, dass Teile oft aus Unterkomponenten bestehen, die einzeln ausgetauscht werden können. Eine der Hauptaufgaben in der Luftfahrt besteht darin, einen klaren Überblick über nicht an Flugzeuge gebundene Lagerbestände zu haben, um zu erkennen, in welche Bereiche investiert werden sollte.

Vollständiges Transkript

Kieran Chandler: Also Joannes, vielleicht können wir mit einem ganz grundlegenden Überblick über den Flugzeugmarkt beginnen und was diese Branche so besonders macht?

Joannes Vermorel: Die Luft- und Raumfahrt ist aufgrund einer Reihe von Faktoren ziemlich einzigartig. Zunächst einmal steht Sicherheit an oberster Stelle – so sehr, dass ein Versagen buchstäblich rasch Menschen das Leben kosten kann. Es gibt zwar andere Industrien, in denen Sicherheit von größter Bedeutung ist, aber ich würde sagen, dass die Luft- und Raumfahrt mit einer Vielfalt an Technologien zu tun hat, die absolut enorm ist. Eine Chemiefabrik ist sehr gefährlich und man muss viel auf Sicherheit achten, aber in einem Flugzeug hat man alles. Man hat Hochdruck- und Hochtemperaturteile, Autoteile im Vakuum und Teile, die superleicht und dabei äußerst widerstandsfähig gegen unterschiedliche Witterungsbedingungen sind. Und alles in allem muss man auch sehr kosteneffizient sein, denn heutzutage kann man für tatsächlich extrem niedrige Beträge, die nur ein Vielfaches der Kosten darstellen, die ein Unternehmen investieren muss, sehr weit reisen.

Kieran Chandler: Sprechen wir über die Wartung. Wie funktioniert das in der Praxis?

Joannes Vermorel: Ein Flugzeug wird etwa drei bis vier Jahrzehnte aktiv sein und erfordert daher kontinuierliche Wartung. Es ist nicht so, dass man ein Flugzeug kauft und es dann einfach fliegt, bis es außer Dienst gestellt wird. Alles an einem Flugzeug wird inspiziert und gegebenenfalls repariert. Wartung ist buchstäblich das, was Flugzeuge in der Luft hält. Das bedeutet, dass die gesamte aerospace supply chain vollständig darauf ausgerichtet ist, die Flugzeuge sicher am Fliegen zu halten, indem sie nach sehr hohen Sicherheitsstandards gewartet werden.

Kieran Chandler: Wenn wir das Beispiel eines Lego-Steins nehmen – wenn man von einem Flugzeug spricht, ist es im Grunde aus vielen Bausteinen zusammengesetzt. Von wie vielen Komponenten sprechen wir hier? Wie groß ist das Ausmaß der Operationen?

Joannes Vermorel: Ein Verkehrsflugzeug besteht aus etwa zweihundert- bis dreihunderttausend verschiedenen Teilen. Viele dieser Teile werden sehr selten gewechselt oder möglicherweise während der gesamten Lebensdauer eines Flugzeugs überhaupt nicht ausgetauscht. Aber einige von ihnen, wie zum Beispiel die Reifen, müssen nach einer bestimmten Anzahl von Flügen recht häufig gewechselt werden.

Kieran Chandler: Bei so vielen hunderttausenden von Teilen wird daraus eine wirklich komplexe supply chain entstehen. Was sind die Komplexitäten, die wir wirklich mit dieser supply chain in der Luft- und Raumfahrt verbinden?

Joannes Vermorel: Anders als die meisten supply chains, die lediglich als Vorwärts-supply chains von den Produzenten der Rohmaterialien zu den Endverbrauchern verlaufen, ist es in der Luft- und Raumfahrt völlig anders. Es geht im Wesentlichen darum, dass immer, wenn etwas an einem Flugzeug montiert wird, etwas anderes demontiert wird. Dies nennt man typischerweise einen “component change”. Das muss man tun, weil Flugzeuge eine sehr lange Lebensdauer haben, aber all ihre Teile in sehr regelmäßigen Abständen inspiziert werden. Man verbringt also seine Zeit damit, Teile auszubauen, zu reparieren und zu inspizieren. Man verbringt seine Zeit damit, Komponenten auszubauen und wieder einzubauen und diese Komponenten reparieren zu lassen. Sobald sie flugbereit sind, gelten sie als dienstfähig und können an einem Flugzeug eingesetzt werden. Ihre supply chain ist im Wesentlichen eine Reihe von Schleifen, in denen Komponenten von Flugzeugen ausgebaut, als nicht dienstfähig eingestuft und an Reparaturwerkstätten geschickt werden, bis sie repariert sind. Dann gelten die Komponenten als dienstfähig und werden wieder in das Flugzeug eingebaut. Ihre supply chain ist also nicht wie eine einfache Vorwärts-Kette vom Produzenten zum Verbraucher. Es ist ein Kreislauf zwischen Flugzeugen und Reparaturwerkstätten.

Kieran Chandler: Ich bin nicht der komfortabelste Fluggast. Dennoch ist die Vorstellung, dass ein großer Anteil der Teile reparierbar ist, ein etwas kurioser Gedanke. Welcher Prozentsatz der Teile an einem Flugzeug ist tatsächlich reparierbar und wie viele werden vollständig durch neue Teile ersetzt?

Joannes Vermorel: Ich kenne den genauen Prozentsatz nicht, aber was den Wert betrifft, dürfte es etwa 90 % des Wertes eines Flugzeugs ausmachen, bestehend aus teuren Komponenten, den sogenannten rotables, die repariert werden können. Der überwiegende Teil der Komponenten ist reparierbar, weil die Sicherheitsstandards in der Luft- und Raumfahrt so hoch sind. Eine Reparatur bedeutet nicht, dass das Teil defekt ist. Vielmehr haben Sie ein Wartungshandbuch für die Komponente, das einen Wartungsplan definiert. Wenn man sagt, dass ein Teil repariert werden muss, heißt das nicht, dass es kaputt war. Gemäß dem Wartungshandbuch muss das Teil aus dem Flugzeug ausgebaut werden, um inspiziert und validiert zu werden, dass es weiterhin voll flugfähig ist. In der Regel passiert bei vielen Teilen während der Reparatur eigentlich nichts. Es könnte einfach eine Inspektion sein, und dann gilt das Teil als vollkommen sicher und wird wieder in das Flugzeug eingebaut. Einige Teile werden tatsächlich repariert, wie zum Beispiel die Schaufeln eines Jet-Triebwerks oder die Reifen, die zum Landen des Flugzeugs verwendet werden.

Kieran Chandler: Sprechen wir über die Lagerbestände, die die Wartungsunternehmen führen müssen. Die Idee hinter dem Flugzeug ist, dass es wahrscheinlich mehr Zeit in der Luft verbringt als am Boden. Bedeutet das, dass die Fluggesellschaften enorme Lagerbestände halten müssen?

Joannes Vermorel: Ja, die zentrale Idee ist, dass, wenn man heutzutage ein Flugzeug hat, man möchte, dass es ständig fliegt. Ein Flugzeug ist ein sehr teures Ausrüstungsstück und wenn es nicht fliegt, verliert man stündlich Geld. Man könnte dieses Flugzeug tatsächlich auch nutzen, um Passagiere zu transportieren. Die ganze Idee hinter Billigfluggesellschaften war, Flugzeuge zu haben, die buchstäblich die ganze Zeit fliegen und bei jedem einzelnen Flug voll besetzt sind. Die Ökonomie hinter Billigfluggesellschaften beruht nicht auf günstigeren Wartungskosten; die Wartung ist genau dieselbe. Sie wird vom Original Equipment Manufacturer oder vom Flugzeughersteller definiert, sodass man daran nichts ändern kann. Man möchte einfach, dass das Flugzeug vollständig genutzt wird. Aber was die Wartung betrifft, gibt es eine sehr spezifische Asymmetrie. Wenn nur ein Teil fehlt, kann dieses Teil, egal wie billig es ist, das Flugzeug am Boden halten. Das nennt man einen AOG-Vorfall (Aircraft On the Ground). Es bedeutet schlicht, dass etwas fehlt, um das Flugzeug ordnungsgemäß zu warten.

Kieran Chandler: Welche Optionen stehen einer Fluggesellschaft offen, wenn ihnen genau dieses eine Bauteil fehlt?

Joannes Vermorel: Im schlimmsten Fall benötigen sie ein Ersatzflugzeug, was sehr teuer ist und wahrscheinlich in Zukunft noch teurer werden wird.

Kieran Chandler: Denn, wie wir sehen, werden alle Unternehmen immer schlanker. Das bedeutet, dass kein Unternehmen ein signifikantes Interesse daran hat, Überschusskapazitäten für die Flugbereitschaft vorzuhalten. Ihre Alternative besteht also darin, herauszufinden, wie man ein Ersatzteil bekommt. Wenn ein Teil fehlt, was tut man? Man will ein Ersatzteil erhalten, und es muss in einem einwandfreien Zustand sein, sodass man es an seinem Flugzeug anbringen darf. Der Unterschied liegt zwischen nicht verwendbaren und einsatzfähigen Teilen.

Joannes Vermorel: Das ist korrekt. Die meisten Fluggesellschaften und Luftfahrtunternehmen verfügen über AOG-Dienste (Aircraft On the Ground). Das sind so etwas wie Schalter, an die man anrufen und ein Notangebot anfordern kann, um zu sagen: “Ich brauche dieses Teil, können Sie es mir liefern?” Die Antwort kann “ja” lauten, allerdings meist zu einem hohen Preis.

Kieran Chandler: Und dann machen sich die Fluggesellschaften in sehr kurzen Zeiträumen Sorgen darüber, oder? Ich meine, es geht um Größenordnungen von einer Stunde, nur damit die Teile an den benötigten Flughafen geliefert werden.

Joannes Vermorel: Ja, typischerweise, wenn man ein Teil innerhalb einer Stunde geliefert haben möchte, bedeutet das, dass es ein Teil sein muss, das von einer anderen Fluggesellschaft am selben Flughafen stammt. Andernfalls würde es länger dauern.

Kieran Chandler: Also sagen Sie, dass die Fluggesellschaften tatsächlich sehr eng zusammenarbeiten. Liegt es denn nicht in ihrem Interesse, nicht zu sehen, dass ein anderes Unternehmen Geld verliert oder scheitert?

Joannes Vermorel: Nun, langfristig gesehen, ja, aber kurzfristig ist die Luftfahrtindustrie äußerst kooperativ. Was viele nicht realisieren, ist, dass all diese Unternehmen zwar konkurrieren, aber auch stark zusammenarbeiten. Wenn Ihr Flug gestrichen wird, ist es wahrscheinlich, dass Sie mit einer anderen Gesellschaft fliegen. All diese Unternehmen arbeiten zur Sicherheit zusammen und teilen sich die gleiche Infrastruktur am Flughafen. Es gibt also zwar viel Wettbewerb, aber auch viel Kooperation.

Kieran Chandler: Okay, lassen Sie uns jetzt zum Thema Prognose übergehen. Nach dem, was Sie beschrieben haben, sprechen wir von Hunderttausenden von Komponenten. Sie haben reparaturfähige Kreisläufe und potenzielle Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Unternehmen. Um ehrlich zu sein, klingt das nach einem totalen Chaos. Wie können wir also überhaupt mit einer Prognose für ein solches Szenario beginnen?

Joannes Vermorel: Das ist sehr interessant. Zuerst müssen Sie verstehen, dass Sie in der Regel nicht nur den Bedarfsanteil prognostizieren möchten, sondern so ziemlich alle Interaktionen und all die Vorgänge in Ihren Luftfahrt supply chain loops. Wenn Sie ein Ausrüstungsstück kaufen, sind Sie praktisch für immer daran gebunden. Bedenken Sie, dass dieses Ausrüstungsstück reparaturfähig ist. Wenn Sie ein zusätzliches Ausrüstungsstück kaufen und es nicht an einem Flugzeug angebracht wird, wartet es einfach, bis es tatsächlich angefordert wird.

Aber das Problem ist, dass wenn Sie andere kompatible Ausrüstungsstücke haben, diese ebenfalls verwendet und repariert werden können. Verglichen mit einer traditionellen supply chain-Situation, in der Sie in Begriffen von replenishments denken, haben Sie Kunden, die Bestellungen aufgeben, die Ihren Lagerbestand aufbrauchen, und wenn Ihr Bestand etwas zu niedrig ist, erfolgt eine Nachbestellung.

Kieran Chandler: Und diese Nachfüllung wird auf Basis einer Nachfrageprognose durchgeführt, aber wie lässt sich diese Situation in der Luftfahrt übersetzen?

Joannes Vermorel: Eine Luftfahrtsituation ist ganz anders, denn wenn Ihnen ein Teil angefragt wird, bedeutet das, dass dieses Teil dem Endverbraucher zur Verfügung gestellt wird,

Kieran Chandler: was letztlich ein Flugzeug ist, an dem es angebracht wird. Und wenn Sie etwas an ein Flugzeug anbringen, entfernen Sie etwas anderes. Es geht um den Erhalt der Masse des Flugzeugs. Wenn Sie also etwas montieren, demontieren Sie etwas. Daher gibt es immer ein Teil, das zu Ihnen zurückkommt.

Joannes Vermorel: Ein schwieriger Aspekt ist, dass wenn Sie eine Sofortreparatur hätten, Sie für Ihre gesamte Flotte nur ein Ersatzteil jeder Art bräuchten. Jedes Mal, wenn Sie etwas demontieren, reparieren Sie dieses Teil sofort, und es wird wieder einsatzfähig und kann umgehend an einem anderen Flugzeug montiert werden. Somit würden Sie nur eine sehr geringe Menge an Ersatzteilen benötigen, da die Reparatur sofort erfolgen würde. Daher versenden Sie, sobald es eine Nachfrage gibt, einfach das verfügbare Ersatzteil, erhalten das andere zurück, reparieren es und es steht wieder zur Servicebereitstellung bereit. Aber in Wirklichkeit dauern diese Reparaturen Zeit. Es gibt viele Dinge, die Zeit benötigen. Zuerst muss der Endverbraucher das Teil zurücksenden, was eine unbestimmte Zeit in Anspruch nehmen kann, sodass eine gewisse Variabilität entsteht. Dann muss es erneut zum Reparaturbetrieb transportiert werden, was ebenfalls zeitaufwändig ist. Der Reparaturbetrieb benötigt Zeit für die Reparatur, und wie lange diese dauert, hängt von der Auslastung des Betriebs ab. Das Problem ist, dass die Auslastung davon abhängt, welche anderen Teile sie gleichzeitig reparieren.

Und dann, sobald es repariert ist, hängt die benötigte Zeit auch von der Art der Operation ab, die am Teil durchgeführt werden muss. Stellen Sie sich vor, ein Reparaturbetrieb erhält eine große Komponente, hat jedoch nur die Kapazitäten für bestimmte Wartungsklassen. Sie öffnen die Komponente und entscheiden: “Oh, diese Art der Reparatur können wir nicht durchführen. Wir haben nicht die entsprechende Akkreditierung. Wir verfügen nicht über die Ausrüstung, um diese Wartungsoperation durchzuführen.” Manchmal wird also ein Reparaturbetrieb eine Komponente erhalten, diese öffnen und feststellen, dass die Reparatur nicht durchgeführt werden kann, woraufhin die Komponente an einen anderen, spezialisierteren Reparaturbetrieb weitergeleitet werden muss, und dann wird die Komponente zurückerhalten.

Also geht es nicht nur um die Prognosefragen oder um eine ausschweifende Antwort zur Nachfrageprognose. Es geht darum, all diese Verzögerungen zu prognostizieren und letztlich zu bestimmen, wie viele zusätzliche Teile Sie haben, die nicht unmittelbar an einem Flugzeug angebracht sind, das Sie tatsächlich warten.

Kieran Chandler: Ich kann wirklich nachvollziehen, wie man die Nachfrage prognostizieren kann. Ich verstehe, wie ein bestimmtes Set Flugzeugreifen nach einer gewissen Anzahl von Starts und Landungen ausgewechselt werden muss. Aber bei diesem reparaturfähigen Prozess gibt es so viel Variabilität. Wie können Sie das überhaupt angehen? Wie können Sie wissen, ob etwas in zwei Wochen oder in zwei Monaten repariert wird?

Joannes Vermorel: Die kurze Antwort lautet: Man weiß es nicht, und das ist der Knackpunkt probabilistischer Prognosen. Es herrscht eine nicht reduzierbare Unsicherheit darüber, wann ein bestimmtes Teil benötigt wird. Insbesondere wenn Sie, sagen wir, ein größeres Unternehmen mit einer Flotte von hundert Flugzeugen haben, gibt es einige Teile, die Sie nur etwa dreimal im Jahr für die gesamte Flotte benötigen. Es ist also sehr selten und wird sehr unregelmäßig auftreten. Obwohl es einige gibt, die mit Predictive Maintenance Fortschritte erzielen – bei der Sensoren an den Komponenten zum Einsatz kommen, um vorherzusagen, wann sie gewartet werden müssen –, bleibt der Prozess insgesamt sehr unregelmäßig. Aber die gute Nachricht ist, dass dieser Variabilität eine gewisse Struktur zugrunde liegt.

Kieran Chandler: Es ist nicht völlig zufällig, und es gibt diese eine große Asymmetrie: Unabhängig davon, welches Teil letztlich fehlt, wird es das Flugzeug am Boden halten. Wenn es sich um ein sogenanntes No-Go-Teil handelt, bedeutet das, dass, wenn Sie dieses Teil nicht haben, Ihr Flugzeug am Boden bleibt. Für jedes No-Go-Teil besteht das Potenzial, Ihr Flugzeug am Boden zu halten. Es geht also nicht nur um den durchschnittlichen Bedarf. Was Sie wirklich optimieren möchten, ist die beste supply chain decision, nämlich zu entscheiden, ob Sie ein zusätzliches Teil vorrätig halten oder nicht – unter Berücksichtigung der Kosten des Teils und der Kosten, wenn das Teil fehlt.

Joannes Vermorel: Und diese Kosten sind ein sehr interessantes Konzept, denn diese Fluggesellschaften sind multi-millionen Pfund Unternehmen. Sie haben viel Geld zur Verfügung, und die Kosten, ein Flugzeug einfach auf dem Rollfeld stehen zu lassen, sind unglaublich hoch.

Kieran Chandler: Warum können sie also nicht einfach viele Teile auf Lager haben und die Kosten dafür in Kauf nehmen?

Joannes Vermorel: Ich meine, das tun sie bereits. Für unsere größten Kunden sprechen wir von Beständen, die einen Wert von über 1 Milliarde Euro oder Dollar haben. Die Idee, einfach enorme Mengen an Lagerbeständen zu haben, wurde im Grunde bereits ausprobiert. Aber es gibt Grenzen. Sehen Sie, wenn Sie buchstäblich Berge von Beständen haben, sind diese Teile sehr langlebig, sodass sie als Vermögenswert in Ihrer Bilanz auftauchen. Aber letztlich, wenn Sie einen Berg von Teilen haben, der an ein Flugzeug oder einen Flugzeugtyp gebunden ist, der nicht mehr fliegt, oder wenn Ihre Endkunden diese Flugzeugtypen nicht mehr haben, endet es in einer massiven Inventarabwertung. Man kann nicht einfach sagen: “Ich werde Berge von Inventar haben und sie werden ihren Wert für immer behalten.” Das ist nicht ganz richtig. Flugzeuge sind zwar sehr langlebig, aber in einem bestimmten Markt erwarten die Kunden bestimmte Flugzeugtypen, die weniger Lärm machen, weniger verschmutzen und so weiter. Daher können Sie nicht annehmen, dass die erworbenen Teile ihren Wert für immer behalten. Und nochmals: Fluggesellschaften versuchen jetzt, schlanker denn je zu sein.

Kieran Chandler: Okay, und ich denke, es wäre wirklich interessant für unsere Zuschauer, ein wenig von Ihren Erfahrungen zu hören. Was sind die tatsächlichen Herausforderungen, denen Sie sich bei der Prognose für Luftfahrtkunden stellen mussten?

Joannes Vermorel: Eine der Herausforderungen, die sehr überraschend ist, besteht einfach darin, die Teile zu zählen. Das mag überraschend sein, denn in der Luftfahrt haben Sie vollständige traceability. Für jedes rotierbare Teil haben Sie in der Regel Zugriff auf die gesamte Historie des Teils – wo es gewartet wurde, an welchem Flugzeug es während seines Lebens angebracht war, die Anzahl der Flugstunden und Flugzyklen, die es durchlaufen hat, und das Wartungsprogramm für diese Komponente – Sie wissen also alles. Warum ist es dann so schwierig, die Teile einfach zu zählen? Die Antwort ist, dass in der Luftfahrt alles ständig in Bewegung ist.

Kieran Chandler: Also möchten Sie wissen, wie viele Teile Sie haben?

Joannes Vermorel: Ja, einer der KPIs, den Sie erfassen möchten, ist, für jede Art von Teil zu wissen, wie viele Teile Sie haben, die nicht direkt an Ihrer Flotte angebracht sind, die frei verfügbar – also nicht an einem Flugzeug befestigt – und die reparierbar sind, sodass sie im Grunde Ihren Bestand an einsatzfähigen Teilen aufbauen können. Aber das ist sehr knifflig, denn Teile befinden sich ständig überall. Es gibt Teile, die versendet werden, auf dem Weg zu einem Flugzeug. Es gibt Teile, die auf dem Rückweg von einem Flugzeug sind, nachdem sie demontiert wurden.

Wissen Sie, unserviceable Teile kommen zwar auch von einem Flugzeug zurück, sind aber dennoch einsatzfähig. Warum? Weil bei einer großen Wartungsoperation Zeit entscheidend ist. Die Teams, die den Wartungsbetrieb durchführen, bestellen aufgrund von Unsicherheiten mehr Teile an, als sie tatsächlich benötigen. So landet man mit einsatzfähigen Teilen, die in beide Richtungen unterwegs sind, unserviceable Teilen, die zurückgesendet werden, und Teilen, die mit unterschiedlichen Verzögerungen und Komplikationen repariert werden.

Außerdem, vergessen wir nicht den AOG-Schalter, den ich zuvor erwähnt habe. Sie können Ihren Wettbewerbern dienen, indem Sie ihnen Zugang zu einsatzfähigen Teilen gewähren, aber das erschwert Ihre Kalkulationen. Möglicherweise führen Sie einen Standardtausch durch oder leihen Teile an den Rest des Ökosystems, und sie tun dasselbe bei Ihnen. Wenn Sie also sagen, dass Sie drei einsatzfähige Teile haben, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Sie tatsächlich eines erhalten und eines von einem Wettbewerber geliehen haben. Letztlich wird daraus ein Tausch, bei dem Sie ein Teil senden und ein Teil erhalten. Das wird noch komplizierter, weil Komponenten aus vielen Unterkomponenten bestehen. Man kann am Ende mit ausgetauschten Komponenten dastehen, was die Situation weiter verkompliziert. Die Hauptherausforderung in der Luftfahrt besteht darin, einen klaren Überblick über jene Bestände zu erhalten, die nicht an Ihre Flugzeuge angebunden sind, sodass Sie wissen, wo Sie investieren sollten. Die Buchhaltung kann dabei sehr schwierig sein. Es geht nicht nur darum, zu wissen, welche einsatzfähigen Teile Sie momentan haben, sondern auch darum, den Gesamtzustand Ihrer Teile in all Ihren Netzwerken zu verstehen, um gezielt investieren zu können.

Kieran Chandler: Ich verstehe. Und Sie haben da ein wirklich interessantes Wort erwähnt: KPI. Aus Optimierungssicht, was genau versuchen Sie zu optimieren? Geht es darum, die Gewinne der Fluggesellschaften zu steigern oder Verzögerungen zu reduzieren?

Joannes Vermorel: Das variiert, aber einer der wichtigsten KPIs in der Luftfahrt ist, wie viele AOG-Vorfälle – also Vorfälle, bei denen ein Flugzeug am Boden bleibt – man pro investiertem Dollar verhindern kann. Die Idee ist, Inventar zu besitzen und Ihre Flotte ordnungsgemäß zu warten, um sie ständig fliegen zu halten. Die relevante Leistungskennzahl ist, wie niedrig man die Kosten pro AOG-Vorfall in Dollar halten kann. Es ist einfach, Millionen von Dollar pro AOG-Vorfall auszugeben, um diese vollständig zu eliminieren, aber die Herausforderung besteht darin, diese Zahl signifikant zu senken. Dieser KPI lenkt Ihre Investitionsentscheidungen, indem er den Fokus auf die Teile legt, die den größten Einfluss auf die Vermeidung von AOG-Vorfällen haben.

Kieran Chandler: Der wichtigste Punkt ist also, dass man klassische supply chain Modelle wie safety stock nicht in der Luftfahrt anwendet. Das wird nicht funktionieren. Stattdessen benötigen Sie einen probabilistischen Ansatz, der die Tatsache berücksichtigt, dass Ihre supply chain auf Kreisläufen basiert, anstatt auf einem linearen Fluss vom Produzenten zum Endverbraucher.

Joannes Vermorel: Genau. Versuch nicht, traditionelle supply chain-Modelle auf die Luft- und Raumfahrtindustrie anzuwenden.

Kieran Chandler: Nun, das war alles für diese Woche. Vielen Dank, dass du deine Einsichten in die Luft- und Raumfahrtindustrie geteilt hast. Es war wirklich interessant. Nächste Woche sind wir mit einer weiteren Episode zurück. Danke fürs Zuschauen.