La Supply Chain Quantitative pour la Mode

00:00:07 Introduction à la supply chain de l’industrie de la mode.
00:00:34 Approche traditionnelle de l’industrie de la mode.
00:01:33 Cycle de vie des produits de l’industrie de la mode.
00:03:49 Problèmes de distribution et de gestion des stocks.
00:06:36 Mode ultra-rapide et rôle de la supply chain quantitative.
00:08:01 Prise de décision et potentiel d’automatisation.
00:10:12 Automatisation de l’industrie de la mode dans la production.
00:13:36 Entreposage, transport, ventes dans l’industrie de la mode.
00:13:53 Élasticité des prix, liquidation des stocks, comportement des clients.
00:15:18 Prise de décision via l’optimisation de la supply chain.
00:16:25 Processus en cascade et avantages d’une offre stable.
00:18:08 Gestion des pics de demande et influence des célébrités.
00:20:47 Prévision probabiliste et ajustement des risques.
00:23:01 Gestion des stocks en temps réel, avenir de l’influence sociale.

Résumé

Dans une interview, Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, aborde les défis de la supply chain dans l’industrie de la mode et la valeur d’une approche quantitative. Vermorel critique le système traditionnel en cascade de l’industrie et met en évidence les complexités de la gestion des cycles de vie des produits, de la distribution et de la liquidation des stocks. Il souligne l’importance de l’automatisation, des processus pilotés par des logiciels et de l’optimisation de bout en bout pour accélérer la prise de décision et réduire les délais de livraison. Vermorel suggère également de passer à une prévision probabiliste, à une transition progressive entre les saisons et à des expéditions petites et fréquentes. Il reconnaît l’impact des médias sociaux sur l’industrie, mais note que de nombreuses entreprises de mode ont du mal à maintenir une perspective en temps réel sur les niveaux de stock ou à prédire les interactions avec les célébrités.

Résumé étendu

Dans cette interview entre Kieran Chandler, l’animateur, et Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, la discussion porte sur les défis de la supply chain dans l’industrie de la mode et la valeur d’une approche quantitative. L’interview commence par l’animateur citant la citation d’Edith Head sur l’importance de s’habiller et en reconnaissant la valeur significative de l’industrie mondiale de la mode.

Vermorel, spécialiste de l’optimisation de la supply chain, se plonge dans l’approche traditionnelle utilisée par l’industrie de la mode. Il note que l’industrie fonctionne autour du concept de collections, en en lançant généralement quatre par an. Chaque processus, de la marchandisation à l’achat en passant par la gestion de la supply chain, est un système en cascade énorme. Ce système commence par la composition de l’assortiment et se termine par les ventes pour liquider les stocks restants, en se préparant pour la prochaine collection.

Vermorel explique le cycle de vie standard des produits dans l’industrie de la mode, mettant en évidence les défis inhérents. Chaque collection implique l’introduction de nouveaux produits, nécessitant un équilibre pour éviter une surabondance pour un segment de marché particulier. Les quantités à commander auprès des fournisseurs, souvent situés dans des pays éloignés, doivent être déterminées bien avant la date de lancement de la collection. Les fournisseurs fabriquent ensuite les marchandises, qui doivent arriver à temps pour le début de la collection.

D’autres complications surviennent en raison d’une myriade de contraintes non linéaires. Par exemple, les fournisseurs peuvent imposer des quantités minimales de commande (par exemple, au moins 300 000 mètres de tissu par couleur), affectant simultanément plusieurs produits. Une fois fabriquées, les marchandises sont expédiées, introduisant des contraintes non linéaires supplémentaires, comme le nombre maximum de mètres cubes autorisés dans un conteneur. Vermorel mentionne la possibilité d’expédier certains produits par avion, malgré le coût plus élevé, pour accélérer leur arrivée si nécessaire.

Vermorel aborde d’abord l’équilibre nécessaire pour gérer la distribution des produits dans les magasins. Trop d’unités à la fois peuvent submerger le personnel du magasin, tandis que trop peu d’unités peuvent entraver la présentation d’une nouvelle collection. L’objectif est de maintenir un stock optimal dans les entrepôts centraux pour répondre à la demande dynamique. Ne pas équilibrer cela peut entraîner des ruptures de stock dans certains magasins tandis que d’autres ont un excès du même produit. Il mentionne également le problème de la redistribution des stocks entre les magasins, qui est souvent trop coûteuse pour les marques de mode abordables. Il enchaîne ensuite sur les ventes en fin de cycle de vie, qui visent à liquider les stocks excédentaires et à faire de la place pour de nouvelles collections.

La conversation se tourne ensuite vers la tendance de la mode ultra-rapide, qui se vante de délais aussi courts qu’une semaine, de la conception à l’étagère. Vermorel explique que la réduction des délais nécessite de compresser les retards, c’est là que la supply chain quantitative peut jouer un rôle important. Il souligne l’importance de l’automatisation et des processus pilotés par logiciel pour accélérer la prise de décision concernant les quantités de commandes d’achat et autres petites décisions. En automatisant ces processus, les entreprises peuvent réduire les étapes manuelles chronophages.

Le fondateur de Lokad discute du potentiel de l’optimisation de la supply chain pour aider les entreprises de mode à évaluer dynamiquement les options d’approvisionnement. Cela inclut l’évaluation de la pertinence de payer plus cher pour une production plus rapide ou de choisir des options d’expédition plus coûteuses pour mettre les produits sur le marché plus rapidement. Vermorel souligne l’importance de l’automatisation de bout en bout comme point de départ pour compresser les délais.

Lorsqu’on lui demande les défis de la production et le rôle de l’automatisation, Vermorel fait une observation intéressante. L’industrie de la mode et du textile a été l’une des premières à être impactée par la production mécanique lors de la révolution industrielle. Cependant, l’industrie est restée relativement manuelle en raison de la complexité de la fabrication de mode. Il note que si la production de tissu peut être automatisée, des tâches de mode comme la coupe et la couture sont plus difficiles à automatiser.

Il cite la progression constante de l’automatisation des entrepôts et ses importantes améliorations de productivité. Cependant, avec les processus physiques de plus en plus automatisés, les employés qui prennent des décisions numériques pour piloter les unités de production et les entrepôts deviennent une partie dominante du workflow. Vermorel voit le prochain changement dans l’automatisation de ce processus de prise de décision, tandis que les décisions stratégiques de haut niveau, telles que la vision de la marque, nécessiteraient toujours une intervention humaine.

Vermorel commence par discuter de la pratique courante chez les marques de mode de liquider les stocks à la fin d’une collection grâce à des soldes. Cela crée une demande artificielle, permettant à l’entreprise d’écouler les stocks. Cependant, il introduit également le concept d’augmentation des prix lorsque la rupture de stock est imminente, ce qui, bien que ne prévenant pas la rupture de stock, pourrait améliorer les marges. Cette approche, bien qu’elle soit précieuse, pose également un défi important car les clients peuvent retarder leurs achats en prévision des soldes. Cette imprévisibilité du comportement des clients est l’une des raisons pour lesquelles Vermorel préconise l’optimisation quantitative de la supply chain. Il explique qu’une approche automatisée et basée sur les données peut déterminer efficacement si le prix d’un produit doit être ajusté, éliminant ainsi le besoin d’une main-d’œuvre massive pour suivre manuellement les prix.

Il critique également le modèle en cascade, où les fournisseurs reçoivent de grosses commandes à certains moments de l’année, ce qui crée du stress à différents niveaux de la supply chain. Ce modèle entraîne des entrepôts et des magasins confrontés à de grandes afflux de marchandises à des moments précis, ce qui peut être difficile à gérer. Vermorel propose plutôt une transition progressive entre les saisons. Cette stratégie comprend des expéditions fréquentes de petites quantités, ce qui serait plus facile à gérer pour la supply chain et éviterait le besoin de fortes réductions pour écouler les stocks.

Lorsqu’on lui demande les défis de la prévision pour l’industrie de la mode, en particulier en tenant compte des pics imprévisibles de la demande, Vermorel reconnaît que de tels “pics exceptionnels” sont des valeurs aberrantes statistiques et ne peuvent pas être prédits avec précision. Cependant, il suggère de passer à une prévision probabiliste, qui peut tenir compte de la probabilité de tels événements. Il donne l’exemple de l’industrie des articles de sport, où une marque pourrait préparer des t-shirts aux couleurs des différentes équipes, mais n’imprimer les logos qu’après la fin du championnat.

Vermorel discute également de l’impact des médias sociaux, tels qu’Instagram, sur l’industrie de la mode. Il considère l’idée que les marques stockent préventivement des articles en fonction des tendances anticipées des médias sociaux comme actuellement irréalisable, la qualifiant de “science-fiction”. Malgré le succès de certaines marques avec des tactiques de marketing guérilla, il note que de nombreuses entreprises de mode ont du mal à avoir une perspective en temps réel claire sur leurs niveaux de stock, sans parler de prédire l’issue des interactions avec les célébrités.

Transcription complète

Kieran Chandler: Aujourd’hui sur Lokad TV, nous allons examiner les défis de la supply chain qui affectent cette industrie et comprendre pourquoi adopter une approche quantitative vous permet d’être en avance dans un marché très complexe. Alors, Joannes, une bonne façon de comprendre cette industrie est d’examiner comment elle fonctionne actuellement. Quelle est l’approche traditionnelle adoptée par ces industries de la mode sur le marché ?

Joannes Vermorel: L’approche traditionnelle est essentiellement axée sur la notion de collections. Vous avez, disons, quatre collections par an, et l’ensemble de votre processus, à la fois pour le merchandising, les achats et la supply chain, est une gigantesque cascade. Vous commencez par composer votre assortiment, en déterminant les quantités dont vous avez besoin, en produisant et en approvisionnant ces quantités, en les transportant, en les distribuant, puis en répétant le processus avec la collection suivante. Vous aurez des ventes pour liquider ce qui reste du stock afin de repartir sur une base saine pour recommencer exactement le même processus.

Kieran Chandler: Pour illustrer un peu plus le problème, je sais que cela peut varier d’un produit à l’autre et d’une marque à l’autre, mais à quoi ressemble le cycle de vie standard d’un produit de mode ?

Joannes Vermorel: Le cycle de vie standard commence par l’assortiment, où vous composez votre collection. Le défi ici est que chaque collection introduit de nouveaux produits, du moins pour un pourcentage important des produits. Certains produits peuvent être répétés d’une collection à l’autre, mais cela ne devrait pas se produire pendant de nombreuses années d’affilée, sinon ce n’est pas vraiment de la mode. Donc, vous commencez par l’assortiment, et vous devez équilibrer les choses pour ne pas vous retrouver avec trop de produits pour un segment de marché trop petit par rapport à ce que vous pouvez capturer en termes de demande.

Ensuite, vous devez déterminer les quantités que vous allez commander à vos fournisseurs, qui se trouvent généralement dans des pays relativement éloignés. Si nous parlons de l’approvisionnement des marchés européens ou nord-américains, cela est généralement produit en Asie, en Europe de l’Est ou en Amérique du Sud. Vous devrez planifier bien à l’avance, par rapport à la date de début de votre collection, pour passer des commandes à vos fournisseurs qui commenceront à fabriquer les marchandises. Vous devrez prévoir le délai nécessaire à vos fournisseurs pour produire les articles afin qu’ils arrivent à temps.

Le grand défi est qu’au niveau de l’assortiment, vous pouvez penser produit par produit, mais dès que vous entrez dans la phase où vous devez passer des commandes à vos fournisseurs, vous avez des tonnes de contraintes non linéaires, telles que les quantités minimales de commande. Un fournisseur peut dire que vous ne pouvez passer une commande que si vous avez au moins 300 000 mètres de tissu par couleur que vous commandez. C’est une sorte de contrainte non linéaire qui aura un impact sur de nombreux produits à la fois.

Ensuite, les choses sont expédiées vers vous, ce qui est la prochaine étape, une fois qu’elles ont été produites. Vous avez un autre ensemble de contraintes non linéaires, telles que les capacités maximales des conteneurs. Vous devez optimiser vos expéditions pour tirer le meilleur parti des conteneurs. Vous pouvez également décider de mettre certains produits dans un avion au lieu de les expédier par voie maritime. C’est plus coûteux, mais cela a généralement du sens d’expédier un petit mélange par avion. L’idée est de mettre les articles les plus urgents dans les expéditions par avion.

Ensuite, les articles arriveront dans vos entrepôts, et vous commencerez à réfléchir à l’expédition vers vos différents canaux. Selon la situation, prenons en compte un cas où la marque possède ses propres magasins. Dans ce nouveau

Kieran Chandler: Pour savoir combien d’unités doivent être expédiées à chaque magasin, il y a de nombreuses non-linéarités à prendre en compte. Si vous envoyez trop d’unités à la fois, le personnel du magasin peut être dépassé, et le magasin sera en désordre pendant une semaine jusqu’à ce que tout soit déballé. D’un autre côté, si vous n’en envoyez pas assez, le personnel ne pourra pas faire une bonne présentation pour la prochaine collection. Comment équilibrer tous ces facteurs ?

Joannes Vermorel: Vous devez équilibrer de nombreuses choses, et il est important de garder juste assez de stock dans vos entrepôts centraux afin de pouvoir répondre dynamiquement aux besoins de vos magasins ou de vos différents canaux. Si vous ne gérez pas cela avec soin, vous pourriez vous retrouver avec certains magasins en rupture de stock tandis que d’autres ont un excès de stock pour les mêmes produits. Malheureusement, dans la mode, à moins que vous ne vendiez des produits très chers, il est généralement trop coûteux de redistribuer les stocks d’un magasin à l’autre. C’est pourquoi les événements de vente sont là pour liquider les stocks excédentaires et faire de la place pour la prochaine collection.

Kieran Chandler: Une autre tendance que le marché observe en ce moment est la mode ultra-rapide, avec des délais aussi courts qu’une semaine entre la conception et la mise en rayon du produit. Comment pouvons-nous parvenir à de tels délais aussi courts, et quels sont les principaux défis pour y parvenir ?

Joannes Vermorel: Pour parvenir à la mode rapide, vous devez compresser tous les délais impliqués dans le processus. Les solutions quantitatives de la supply chain peuvent beaucoup aider à cet égard. Tout d’abord, vous pouvez réduire le temps nécessaire pour prendre des décisions sur les quantités de commandes d’achat. Au lieu de prendre des semaines pour que votre équipe d’achat décide, vous pouvez avoir un processus piloté par logiciel qui génère des décisions d’achat optimisées en fonction de l’assortiment le plus récent, des données historiques et de l’analyse statistique, le tout dans la même journée.

La même approche peut être appliquée à d’autres petites décisions. Une grande partie des retards de délai de livraison provient du temps qu’il faut aux personnes pour prendre des décisions et des étapes manuelles impliquées dans le processus. Il y a une opportunité significative d’automatisation et de prise de décision intelligente pour aider à réduire ces retards.

Une fois que vous avez mis en place l’automatisation et le calcul de bout en bout, vous pouvez commencer à envisager des options qui permettent de compresser davantage les délais. Par exemple, vous pouvez choisir de produire en Europe de l’Est ou en Turquie au lieu de l’Asie, même si c’est plus cher, car cela permettra d’obtenir le produit en Europe de l’Ouest plus rapidement. Pour prendre cette décision, vous avez besoin d’un système qui peut vous dire quand il vaut la peine de payer plus cher pour un temps de production plus rapide. La même logique peut être appliquée aux options de transport également.

Kieran Chandler: Chaque fois que vous avez quelque chose qui peut être transporté par voie maritime, il y a l’option plus coûteuse de le transporter par avion. Et encore une fois, il s’agit d’avoir une logique qui peut faire l’arbitrage entre les deux. Vous avez mentionné le mot “automatisation”. Parlons maintenant des choses du point de vue de la production. Uniqlo a récemment annoncé qu’ils utilisent l’automatisation dans l’un de leurs entrepôts. Quels sont les véritables défis de production que vous voyez dans cette industrie, et comment voyez-vous l’automatisation changer cela ?

Joannes Vermorel: C’est intéressant car les textiles, je dirais la mode et le textile dans une certaine mesure, ont été une industrie qui était au tout début de la révolution industrielle. C’était l’une des premières industries qui a vraiment été impactée par la production mécanique. Donc c’est intéressant qu’ils étaient là dès le début. Mais ce qui se passe, c’est que même si la fabrication de tissu peut être fortement automatisée, la mode elle-même, surtout en ce qui concerne la coupe, la couture et tout le reste, est plus difficile à automatiser à un degré élevé. Donc cette industrie, dans une certaine mesure, reste relativement manuelle, surtout si on la compare à la fabrication de voitures, où les usines sont littéralement des machines gigantesques avec très peu d’intervention humaine.

Néanmoins, l’automatisation a progressé, et en ce qui concerne la logistique et l’automatisation des entrepôts, elle a progressé de manière plutôt spectaculaire. Par exemple, il y a quelques années en France, La Redoute, qui est une entreprise de mode centenaire, a annoncé que leur nouvel entrepôt avait une productivité vingt fois supérieure à celle de l’ancien en ce qui concerne les expéditions. Donc il y a une amélioration constante de la productivité, et ce qui est intéressant, c’est que nous atteignons maintenant un point où vous avez proportionnellement beaucoup de personnes qui sont en fait des employés de bureau qui doivent simplement prendre toutes ces décisions numériques pour piloter toutes les unités de production et tous les entrepôts et maintenir le flux de travail.

Parce que le processus physique s’améliore de jour en jour et devient de plus en plus automatisé, cela signifie que le ratio de personnes qui sont ces employés de bureau et qui doivent décider de toutes ces quantités devient dominant, non seulement en termes d’effectifs mais aussi en termes de délais. Et les prochains changements consisteront essentiellement à automatiser également le processus de prise de décision. Je ne parle pas du processus de prise de décision stratégique très élevé, comme avoir une vision pour votre marque, cela restera entièrement dédié aux humains. Mais je parle de prendre des micro-décisions sur des dizaines de milliers de références chaque jour.

Kieran Chandler: Nous avons donc parlé un peu de la production, de l’entreposage et du transport. Je suppose que la dernière pièce du puzzle est l’utilisateur final et le processus de vente réel. Une grande partie de l’industrie de la mode concerne les promotions et l’élasticité des prix. Comment cela affecte-t-il les choses ?

Joannes Vermorel: L’élasticité des prix est le principal mécanisme par lequel les marques de mode liquident leur stock à la fin de la collection en faisant des soldes, ce qui augmente la demande et liquide le stock. Maintenant, c’est intéressant car vous pouvez également exploiter le même mécanisme mais simplement dans l’autre sens, ce qui signifie que si vous vous dirigez vers une rupture de stock, il ne sert à rien de vous précipiter vers la rupture de stock. Donc, vous pouvez augmenter un peu votre prix et atteindre quand même votre rupture de stock à l’avenir, mais vous aurez réalisé une meilleure marge grâce à ces produits. L’élasticité des prix est un mécanisme intéressant. C’est aussi un mécanisme très complexe car le problème est que si vous faites une vente massive à la fin de chaque collection, vos clients s’y habituent, donc ils reporteront leur décision d’achat au dernier moment car ils s’attendent à ce que la vente se produise. C’est très délicat, et encore une fois, votre intuition peut être trompeuse. C’est aussi un autre domaine où une approche quantitative serait utile.

Kieran Chandler: Donc, diriez-vous que l’optimisation quantitative de la supply chain a du sens ? Et si oui, pourquoi ?

Joannes Vermorel: Oui, en effet. Il convient de considérer l’optimisation quantitative de la supply chain car elle aborde une question cruciale pour chaque produit que vous vendez sur tous les canaux. Si vous gérez plusieurs magasins, chacun devient un canal à part entière. Pour chaque produit, il faut décider s’il faut ajuster le prix à la hausse ou à la baisse. Cette décision doit être prise quotidiennement, même si la réponse n’est pas toujours de changer les prix. Souvent, il est préférable de les laisser tels quels. Cependant, ce processus est intensif en main-d’œuvre s’il est effectué manuellement, ce qui en fait un excellent candidat pour des méthodes quantitatives automatisées.

Kieran Chandler: Donc, vous suggérez que plutôt que de s’en tenir à des collections, nous devrions nous orienter vers une transition plus progressive entre les saisons ?

Joannes Vermorel: Exactement. Le processus en cascade, ou la sortie de tout en une fois, ajoute du stress à votre supply chain à plusieurs niveaux. Les fournisseurs reçoivent des commandes massives à certaines périodes de l’année et ils peuvent avoir du mal à suivre, surtout si leurs autres clients suivent le même schéma. Les entrepôts doivent ensuite traiter de grandes quantités à des moments précis de l’année, ce qui est également difficile. Cela conduit à l’expédition de grandes quantités à certains moments, ce qui peut être difficile à gérer pour les magasins. Lorsque les ventes se produisent, nous avons tous vu à quel point les magasins peuvent être chaotiques. C’est une pression importante sur le personnel et la marque. De plus, vous finissez par vendre beaucoup, mais à un prix très réduit, donc le résultat net n’est pas si bon.

En revanche, dans un scénario où vous mettez continuellement à jour votre collection pour suivre les dernières tendances, vous avez de nouveaux produits chaque semaine, des articles discontinués chaque semaine et des expéditions plus petites et plus gérables. Il est plus facile de gérer un flux régulier que des pics sporadiques massifs.

Kieran Chandler: L’un des grands défis de la prévision pour l’industrie de la mode est de prendre en compte ces moments où une célébrité porte soudainement une marque particulière et les ventes explosent. Peut-on vraiment prédire ces pics de demande exceptionnels ? Comment peut-on y répondre ?

Joannes Vermorel: Les pics exceptionnels sont des valeurs aberrantes statistiques et, par définition, il est difficile de les prévoir. La bonne nouvelle, c’est que ce n’est pas seulement vous ; vos concurrents ne peuvent pas non plus prédire ces pics, à moins d’être la célébrité qui les provoque. Les seules personnes qui pourraient le savoir à l’avance seraient celles qui ont des informations privilégiées. Donc, si une célébrité fait la promotion d’un sac, par exemple, et que les 5 000 unités que vous aviez en stock se vendent en deux jours alors qu’elles étaient censées durer toute la saison, il n’y a pas lieu de regretter. C’est un bon problème, au moins les sacs ont été vendus. Cependant, il n’aurait pas été logique de commander 50 000 sacs en prévision d’un tel événement. Le risque aurait été trop grand. Donc, il n’y a pas de regret à avoir une pénurie dans une telle situation.

Kieran Chandler: Si vous passez à la prévision probabiliste, vous pouvez ajouter votre mise. Vous savez, vous pouvez commencer à prendre en compte la probabilité que ce genre de choses puisse se produire. Et d’ailleurs, parfois dans la mode, il y a des choses qui peuvent être prévues. Par exemple, si vous êtes dans les articles de sport, vous ne savez pas, et disons que vous vendez des t-shirts qui peuvent être imprimés avec les logos de différentes équipes. Eh bien, chaque année, une équipe va remporter le championnat national. Donc, vous savez, il est possible que certaines marques fassent cela. Elles garderont des t-shirts qui ont les couleurs mais n’ont pas imprimé le logo, et vous imprimerez le logo à la dernière minute afin d’avoir des t-shirts sportifs prêts à être imprimés davantage pour l’équipe qui finira par gagner. Sachant que chaque année une équipe finit par gagner, vous savez, cette partie est hautement prévisible même si vous ne savez pas laquelle.

Joannes Vermorel: L’idée est de passer d’une mentalité où vous connaissez l’avenir à une mentalité où vous connaissez la forme de l’incertitude, et vous pouvez ajuster vos décisions en tenant compte du risque et des conséquences financières de ces risques.

Kieran Chandler: Et qu’en est-il des canaux tels qu’Instagram, où vous voyez quelqu’un porter un article vestimentaire particulier ? Diriez-vous que les entreprises de mode ont déjà anticipé cela et qu’elles ont déjà tout le stock en réserve, prêt à être utilisé pour cela ?

Joannes Vermorel: Je suis assez sûr que ce n’est pas le cas. Je veux dire, oui, dans un scénario de science-fiction, la marque approcherait un artiste et connaîtrait les probabilités que l’artiste porte les articles qui sont proposés et aurait, en fonction de ces chances, préparé les produits afin qu’ils soient prêts à être expédiés à leurs clients lorsque la demande se manifestera, et tout cela coordonné en temps réel. Je pense que c’est de la pure science-fiction. Il est clair que de nombreuses marques font du marketing guérilla, essayant d’approcher des artistes et des célébrités, et se faisant parfois une bonne publicité. Mais d’après mon expérience, dans la mode, pour la plupart des entreprises, même avoir une image claire de la quantité de stock qu’elles ont à un moment donné est un défi. Oui, il existe un système où vous savez combien d’unités il y a dans un magasin, mais cela ne vous donne pas une vue d’ensemble. Qu’en est-il des retours que vous attendez ? Qu’en est-il des livraisons que vous pouvez attendre de vos fournisseurs ? Qu’en est-il de nombreuses choses qui sont en transit au sein de votre propre réseau ? Donc, par exemple, avoir une perspective claire et en temps réel sur vos niveaux de stock est, je dirais, déjà un peu en avance sur la plupart des marques de mode de nos jours.

Kieran Chandler: Donc, l’idée d’avoir un système qui soit complètement réaliste, qui puisse prendre en compte l’interaction avec chaque célébrité dans chaque pays, est probablement pour le moment de la pure science-fiction. Ils doivent résoudre des tonnes de problèmes. Il y a des tonnes de choses beaucoup plus simples qui peuvent améliorer la situation. Vous n’avez pas besoin de vous plonger dans les médias sociaux à moins d’être déjà, je dirais, des rock stars de l’analyse quantitative.

Joannes Vermorel: D’accord, super.

Kieran Chandler: Nous devons conclure ici, mais j’espère que quelqu’un nous enverra quelques t-shirts ou quelque chose maintenant que nous avons fait un épisode sur la mode. C’est tout pour aujourd’hui. Merci beaucoup de nous avoir suivi, et nous vous retrouverons la prochaine fois. Merci de nous avoir regardés.