00:00:07 Введение в цепочку поставок модной индустрии.
00:00:34 Традиционный подход в модной индустрии.
00:01:33 Продуктовый жизненный цикл в модной индустрии.
00:03:49 Проблемы с отправкой и управлением запасами.
00:06:36 Сверхбыстрая мода и роль количественной поставки.
00:08:01 Принятие решений и потенциал автоматизации.
00:10:12 Автоматизация в производстве модной индустрии.
00:13:36 Хранение на складе, транспорт, продажи в моде.
00:13:53 Эластичность цены, ликвидация запасов, поведение клиентов.
00:15:18 Принятие решений о ценообразовании с помощью оптимизации цепочки поставок.
00:16:25 Преимущества водопадного процесса и стабильной поставки.
00:18:08 Работа с всплесками спроса и влиянием знаменитостей.
00:20:47 Вероятностное прогнозирование и корректировка рисков.
00:23:01 Управление запасами в реальном времени, будущее социального влияния.
Резюме
В интервью основатель Lokad Жоанн Верморель обсуждает проблемы управления цепями поставок в модной индустрии и ценность количественного подхода. Верморель критикует традиционную водопадную систему отрасли и подчеркивает сложности управления жизненными циклами продуктов, дистрибуцией и ликвидацией запасов. Он подчеркивает важность автоматизации, программно-ориентированных процессов и оптимизации от начала до конца для ускорения принятия решений и сокращения сроков поставки. Верморель также предлагает переход к вероятностному прогнозированию, постепенной фазировке между сезонами и небольшими, частыми отгрузками. Он признает влияние социальных медиа на отрасль, но отмечает, что многие модные компании борются с поддержанием актуальной информации о уровнях запасов или прогнозированием взаимодействий с знаменитостями.
Расширенное резюме
В этом интервью между ведущим Киреном Чандлером и основателем Lokad Жоанном Верморелем обсуждаются проблемы управления цепями поставок в модной индустрии и ценность количественного подхода. Интервью начинается с цитирования высказывания Эдит Хэд о важности одежды и признания значительной ценности глобальной модной индустрии.
Верморель, специалист по оптимизации цепей поставок, рассказывает о традиционном подходе, применяемом в модной индустрии. Он отмечает, что отрасль работает вокруг концепции коллекций, обычно выпуская по четыре коллекции в год. Каждый процесс, начиная с мерчандайзинга и закупок, и заканчивая управлением цепями поставок, является огромной системой водопада. Эта система начинается с составления ассортимента и заканчивается продажей остатков товара, готовясь к следующей коллекции.
Верморель объясняет стандартный жизненный цикл продукта в модной индустрии, подчеркивая присущие проблемы. Каждая коллекция включает в себя введение новых продуктов, требующих баланса, чтобы предотвратить избыток для конкретного сегмента рынка. Количество товаров, которые нужно заказать у поставщиков, часто находящихся в отдаленных странах, должно быть определено задолго до даты запуска коллекции. Затем поставщики производят товары, которые должны прибыть вовремя к началу коллекции.
Дополнительные сложности возникают из-за множества нелинейных ограничений. Например, поставщики могут устанавливать минимальные объемы заказа (например, не менее 300 000 метров ткани каждого цвета), одновременно влияющие на несколько продуктов. После производства товары отправляются, что вводит дополнительные нелинейные ограничения, например, максимальное количество кубических метров, разрешенное в контейнере. Верморель упоминает возможность авиаперевозки некоторых товаров, несмотря на более высокую стоимость, чтобы ускорить их поставку при необходимости.
Верморель первым погружается в акт балансировки, необходимый для управления распределением товаров в магазины. Слишком большое количество товаров сразу может перегрузить персонал магазина, а слишком малое количество может затруднить демонстрацию новой коллекции. Цель состоит в том, чтобы поддерживать оптимальный запас в центральных складах, чтобы удовлетворить динамический спрос. Несоблюдение баланса может привести к тому, что некоторые магазины останутся без товара, в то время как у других будет избыток того же продукта. Он также упоминает проблему перераспределения товаров между магазинами, что часто является слишком дорогим для доступных модных брендов. Затем он переходит к продажам в конце жизненного цикла, которые предназначены для ликвидации избыточного товара и освобождения места для новых коллекций.
Далее разговор переходит к тенденции сверхбыстрой моды, которая может похвастаться сроками от дизайна до полки всего неделю. Верморель объясняет, что сокращение сроков требует сжатия задержек, и здесь большую роль может сыграть количественная оптимизация цепи поставок. Он подчеркивает важность автоматизации и программно-ориентированных процессов для ускорения принятия решений, связанных с количеством заказываемых товаров и другими мелкими решениями. Автоматизируя эти процессы, компании могут сократить трудоемкие ручные операции.
Основатель Lokad обсуждает потенциал оптимизации цепи поставок для помощи модным компаниям в динамической оценке вариантов поставки. Это включает оценку того, стоит ли платить больше за более быструю производственную линию или выбирать более дорогие варианты доставки, чтобы быстрее вывести продукты на рынок. Верморель подчеркивает важность полной автоматизации как отправной точки для сокращения сроков.
Отвечая на вопрос о проблемах в производстве и роли автоматизации, Верморель делает интересное наблюдение. Мода и текстильная промышленность были одной из первых, которые почувствовали влияние механического производства во время Промышленной революции. Однако отрасль осталась относительно ручной из-за сложностей модного производства. Он отмечает, что хотя производство тканей может быть автоматизировано, задачи моды, такие как раскрой и шитье, сложнее автоматизировать.
Он ссылается на постепенное развитие автоматизации складов и ее значительное увеличение производительности. Однако с увеличением автоматизации физических процессов, клерки, принимающие числовые решения для управления производственными единицами и складами, становятся главной частью рабочего процесса. Верморель видит следующий шаг в автоматизации этого процесса принятия решений, в то время как высокоуровневые стратегические решения, такие как видение бренда, по-прежнему требуют человеческого вмешательства.
Верморель начинает с обсуждения общей практики модных брендов ликвидировать запасы в конце коллекции через распродажи. Это создает искусственный спрос, позволяя компании избавиться от запасов. Однако он также представляет концепцию повышения цен, когда исчерпание запасов неизбежно, что, хотя и не предотвращает исчерпание запасов, может улучшить маржу. Этот подход, хотя и ценный, также представляет существенную проблему, поскольку клиенты могут откладывать покупки в ожидании распродаж. Эта непредсказуемость поведения клиентов является одной из причин, по которой Верморель выступает за количественную оптимизацию цепи поставок. Он объясняет, что автоматизированный, основанный на данных подход может эффективно определить, следует ли корректировать цену продукта, исключая необходимость в массовом трудоемком отслеживании цен.
Он также критикует модель “водопада”, когда поставщики получают массовые заказы в определенные моменты года, что вызывает напряжение на различных уровнях цепи поставок. Эта модель приводит к тому, что склады и магазины сталкиваются с большим притоком товаров в определенные моменты, что может быть сложно управлять. Верморель вместо этого предлагает постепенное фазирование между сезонами. Эта стратегия включает частые небольшие поставки, которые было бы легче обрабатывать цепи поставок и избежать необходимости резкого снижения цен для распродажи запасов.
Когда его спросили о проблемах прогнозирования для модной индустрии, особенно учета непредсказуемых всплесков спроса, Верморель признает, что такие “всплески” являются статистическими выбросами и не могут быть точно предсказаны. Однако он предлагает переход к вероятностному прогнозированию, которое может учитывать вероятность таких событий. Он приводит пример из индустрии спортивных товаров, где бренд может подготовить футболки в цветах разных команд, но печатать логотипы только после известного исхода чемпионата.
Верморель также обсуждает влияние социальных медиа, таких как Instagram, на модную индустрию. Он считает идею брендов предварительно запасаться товарами на основе ожидаемых трендов в социальных медиа в настоящее время невозможной, описывая это как “научную фантастику”. Несмотря на успех некоторых брендов с тактиками герилья-маркетинга, он отмечает, что многие модные компании борются с поддержанием четкой перспективы в режиме реального времени на уровне своих запасов, не говоря уже о предсказании результатов взаимодействия с знаменитостями.
Полный текст
Кирен Чандлер: Сегодня на Lokad TV мы исследуем проблемы цепи поставок, которые влияют на эту отрасль, и попытаемся понять, почему количественный подход позволяет быть на шаг впереди в очень сложном рынке. Итак, Жоанн, хороший способ понять эту отрасль - это посмотреть, как она работает сейчас. Какой традиционный подход принимают эти модные индустрии на рынке?
Жоанн Верморель: Традиционный подход в значительной степени основан на понятии коллекций. У вас есть, скажем, четыре коллекции в год, и весь ваш процесс, как для мерчандайзинга, закупок и цепи поставок, является гигантским водопадом. Вы начинаете с составления ассортимента, определения необходимого количества, производства и поставки этого количества, транспортировки, распределения, а затем повторяете процесс с новой коллекцией. У вас будут распродажи, чтобы в основном ликвидировать остатки инвентаря, чтобы у вас был чистый лист для начала всего того же процесса.
Кирен Чандлер: Чтобы немного больше проиллюстрировать проблему, я знаю, что это может варьироваться от продукта к продукту и от разных брендов, но как выглядит стандартный жизненный цикл продукта для модного продукта?
Жоанн Верморель: Стандартный жизненный цикл начинается с ассортимента, где вы составляете свою коллекцию. Проблема здесь заключается в том, что каждая коллекция вводит новые продукты, по крайней мере, для значительного процента продуктов. Некоторые продукты могут повторяться из одной коллекции в другую, но это не должно происходить много лет подряд, или это уже не модно. Итак, вы начинаете с ассортимента, и вам нужно сбалансировать вещи так, чтобы у вас не было слишком много продуктов для сегмента рынка, который слишком мал по сравнению с тем, что вы можете захватить в терминах спроса.
Затем вам нужно определить количество, которое вы будете заказывать у своих поставщиков, которые обычно находятся в относительно удаленных странах. Если речь идет о поставке на европейский или североамериканский рынки, она обычно производится в Азии, Восточной Европе или Южной Америке. Вам нужно заранее спланировать, по сравнению с датой начала вашей коллекции, чтобы размещать заказы на поставку вашим поставщикам, которые начнут производить товары. Вам нужно спланировать время, которое требуется вашим поставщикам для производства товаров, чтобы они прибыли вовремя.
Большая проблема заключается в том, что на уровне ассортимента вы можете думать о продукте по отдельности, но как только вы входите в фазу, когда вам нужно размещать заказы у своих поставщиков, у вас возникает множество нелинейных ограничений, таких как минимальное количество заказа. Поставщик может сказать, что вы можете разместить заказ только если у вас есть как минимум 300 000 метров ткани каждого цвета, который вы заказываете. Это своего рода нелинейное ограничение, которое повлияет на множество продуктов сразу.
Затем товары доставляются к вам, что является следующим этапом, после их производства. У вас есть еще один набор нелинейных ограничений, таких как максимальная вместимость контейнера. Вам нужно оптимизировать отправку, чтобы максимально использовать контейнеры. Вы также можете решить отправить некоторые продукты самолетом вместо того, чтобы отправлять их морем. Это более дорого, но обычно имеет смысл отправлять небольшую партию самолетом. Идея заключается в том, чтобы отправить более срочные товары самолетом.
Затем товары попадут на ваши склады, и вы начнете думать о доставке ваших различных каналов. В зависимости от ситуации, давайте рассмотрим случай, когда у бренда есть собственные магазины. В этом новом
Кирен Чандлер: Сколько единиц следует отправить в каждый магазин, есть много нелинейностей, которые нужно учесть. Если вы отправите слишком много единиц за раз, персонал магазина может быть перегружен, и магазин будет в беспорядке на протяжении недели, пока все не будет распаковано. С другой стороны, если вы не отправите достаточно, персонал не сможет сделать хорошую демонстрацию для следующей коллекции. Как вы сбалансируете все эти факторы?
Жоанн Верморель: Вам нужно сбалансировать много вещей, и важно иметь достаточное количество товара на центральных складах, чтобы вы могли динамически реагировать на потребности ваших магазинов или различных каналов. Если вы не управляете этим внимательно, вы можете столкнуться с ситуацией, когда некоторые магазины остаются без товара, в то время как у других есть избыток товара для тех же продуктов. К сожалению, в моде, если вы не продаете очень дорогие продукты, перераспределение товара из магазина в магазин обычно слишком дорого. Вот почему проводятся распродажи, чтобы ликвидировать избыточный товар и освободить место для следующей коллекции.
Кирен Чандлер: Еще одной тенденцией, которую сейчас наблюдает рынок, является сверхбыстрая мода, с сроками от одной недели между разработкой и появлением продукта на полке. Как нам удается добиться таких коротких сроков и какие основные проблемы возникают при этом?
Жоанн Верморель: Чтобы достичь быстрой моды, вам нужно сжать все задержки, связанные с процессом. Квантитативные решения в цепи поставок могут очень помочь в этом отношении. Во-первых, вы можете сократить время, необходимое для принятия решений о количестве заказа. Вместо того, чтобы занимать недели для вашей закупочной команды, вы можете использовать программно-управляемый процесс, который генерирует оптимизированные решения по закупкам на основе последнего ассортимента, исторических данных и статистического анализа, все в тот же день.
Тот же подход можно применить и к другим небольшим решениям. Большая часть задержек во времени связана с тем, сколько времени люди тратят на принятие решений и на ручные шаги в процессе. Здесь есть значительная возможность для автоматизации и умного принятия решений, чтобы сократить эти задержки.
Как только у вас есть полностью автоматизированный и рассчитанный процесс, вы можете начать рассматривать варианты, которые дополнительно сокращают время выполнения. Например, вы можете выбрать производство в Восточной Европе или Турции вместо Азии, даже если это дороже, потому что это позволит быстрее доставить продукт в Западную Европу. Чтобы принять это решение, вам нужна система, которая может сказать вам, когда стоит заплатить больше за более быстрое время производства. Та же логика может быть применена и к вариантам транспортировки.
Киран Чандлер: Когда у вас есть что-то, что можно перевозить морем, есть более дорогой вариант перевозки авиацией. И снова, здесь важно иметь логику, которая может проводить арбитраж между ними. Вы упомянули слово “автоматизация”. Давайте теперь поговорим о вещах с точки зрения производства. Недавно Uniqlo объявили, что они используют автоматизацию в одном из своих складов. Какие реальные проблемы производства вы видите в этой отрасли и как вы видите, что автоматизация изменит это?
Жоанн Верморель: Это интересно, потому что текстиль, я бы сказал, мода и текстиль в некоторой степени, были отраслями, которые были в самом начале Промышленной революции. Это была одна из первых отраслей, которая действительно почувствовала влияние механического производства. Так что интересно, что они были там с самого начала. Но то, что происходит, заключается в том, что, хотя производство тканей может быть полностью автоматизировано, мода сама по себе, особенно когда речь идет о резке, шитье и всем остальном, сложнее автоматизировать на высоком уровне. Так что эта отрасль, в некоторой степени, остается относительно ручной, особенно если сравнивать ее с производством автомобилей, где заводы - это буквально гигантские машины с очень малым вмешательством человека.
Тем не менее, автоматизация продолжает прогрессировать, и когда речь идет о логистике и автоматизации складов, она прогрессирует довольно резко. Например, несколько лет назад во Франции компания La Redoute, которая существует уже столетие, объявила, что их новый склад имеет в двадцать раз большую производительность по сравнению со старым складом, когда речь идет о доставках. Так что здесь есть постоянное улучшение производительности, и интересно то, что мы теперь достигаем точки, где пропорционально увеличивается количество людей, которые фактически являются клерками, которым просто нужно принимать все эти числовые решения, чтобы управлять всеми производственными единицами и всеми складами и поддерживать непрерывность рабочего процесса.
Поскольку физический процесс становится все лучше и лучше и все более автоматизированным каждый день, это означает, что соотношение людей, которые являются этими клерками, принимающими все эти решения о количествах, становится доминирующим, не только с точки зрения численности, но и с точки зрения задержек. И следующие изменения будут заключаться в том, чтобы также автоматизировать процесс принятия решений. Я не говорю о стратегическом процессе принятия решений на очень высоком уровне, таком как иметь видение для вашего бренда, это останется полностью ведомым людям. Но я говорю о принятии микро-решений по десяткам тысяч SKU ежедневно.
Киран Чандлер: Так что мы немного поговорили о производстве, складировании и транспортировке. Предполагаю, что последний элемент головоломки - это конечный пользователь и сам процесс продажи. Большая часть модной индустрии связана с продажами и эластичностью цен. Как это влияет на все это?
Жоанн Верморель: Эластичность цен - это основной механизм, с помощью которого модные бренды ликвидируют свой товарный запас в конце коллекции, проводя распродажи, тем самым увеличивая спрос и ликвидируя товарный запас. Теперь это интересно, потому что вы также можете использовать тот же механизм, но в обратном направлении, что означает, что если вы идете к исчерпанию запасов, нет смысла спешить с исчерпанием запасов. Таким образом, вы можете немного повысить цену и все равно достичь исчерпания запасов в будущем, но вы получите лучшую маржу на этих продуктах. Эластичность цен - это интересный механизм. Это также очень сложный механизм, потому что проблема в том, что если вы делаете массовую распродажу в конце каждой коллекции, ваши клиенты привыкают к этому, поэтому они откладывают свое решение о покупке до последнего момента, потому что они ожидают проведения распродажи. Это очень хитро, и снова ваша интуиция может ввести в заблуждение. Это также еще одна область, где количественный подход был бы полезен.
Киран Чандлер: Итак, вы считаете, что количественная оптимизация цепи поставок имеет смысл? И если да, то почему?
Жоанн Верморель: Да, конечно. Следует рассмотреть количественную оптимизацию цепи поставок, потому что она решает важный вопрос для каждого продукта, который вы продаете через все каналы. Если у вас есть несколько магазинов, каждый из них становится своим собственным каналом. Для каждого продукта необходимо решить, следует ли увеличить или уменьшить цену. Это решение должно быть принято ежедневно, хотя ответ не всегда будет изменять цены. Часто лучше оставить их без изменений. Однако этот процесс требует больших трудозатрат, если делать его вручную, поэтому он отлично подходит для автоматизированных количественных методов.
Киран Чандлер: Итак, вы предлагаете, чтобы вместо придерживания коллекций мы двигались в сторону более плавного перехода между сезонами?
Жоанн Верморель: Именно так. Водопадный процесс, или выпуск всего сразу, добавляет стресс вашей цепи поставок на нескольких уровнях. Поставщики получают огромные заказы в определенное время года, и им может быть сложно справиться, особенно если их другие клиенты следуют тому же паттерну. Склады затем должны обрабатывать большие поступления в определенное время года, что также является сложной задачей. Это приводит к отправке больших объемов в определенное время, что может быть сложно для магазинов. Когда происходят продажи, мы все видели, насколько хаотичными могут быть магазины. Это большая нагрузка на персонал и бренд. Кроме того, вы продаете много, но со скидкой, поэтому чистый результат не такой уж и велик.
В отличие от этого сценария, когда вы постоянно обновляете свою коллекцию, чтобы следовать последним трендам. У вас есть новые продукты каждую неделю, товары снимаются с производства еженедельно, и отправки меньшего объема, более управляемые. Управлять постоянным потоком легче, чем спорадическими массовыми всплесками.
Киран Чандлер: Одной из больших проблем прогнозирования для модной индустрии является учет таких моментов, когда знаменитость внезапно носит определенный бренд, и продажи резко возрастают. Можно ли действительно предсказать эти всплески спроса? Как на них реагировать?
Жоанн Верморель: Всплески - это статистические выбросы и, по определению, их сложно прогнозировать. Хорошая новость в том, что это не только вы; ваши конкуренты тоже не могут предсказать эти всплески, если они не являются знаменитостью, вызывающей их. Единственные люди, которые могут знать заранее, обладают привилегированной информацией. Так что, если знаменитость продвигает, например, сумку, и 5 000 единиц, которые у вас были в наличии, распроданы за два дня, хотя они должны были продержаться весь сезон, нет причин для сожаления. Это хорошая проблема, по крайней мере сумки были проданы. Однако не имело бы смысла заказывать 50 000 сумок в предвидении такого события. Риск был бы слишком велик. Так что в такой ситуации не стоит сожалеть о нехватке товара.
Кирен Чандлер: Вы переходите к вероятностному прогнозированию, затем можете сделать свою ставку. Знаете, вы можете начать учитывать вероятность того, что такие вещи могут произойти. И, кстати, иногда в моде есть вещи, которые можно предсказать. Например, если вы интересуетесь спортивными товарами, вы не знаете, и предположим, что вы продаете футболки, на которых можно нанести логотипы различных команд. Ну, каждый год одна команда выигрывает чемпионат страны. Так что, знаете, возможно, некоторые бренды делают так. Они будут хранить футболки, которые имеют цвета, но не нанесены логотипы, и вы будете наносить логотип в последнюю минуту, чтобы у вас были спортивные футболки, готовые к печати большего количества для команды, которая в конечном итоге победит. Зная, что каждый год одна команда выигрывает, знаете, эту часть можно считать весьма предсказуемой, даже если вы не знаете, какая именно.
Жоанн Верморель: Идея заключается в том, что вам нужно перейти от мышления, где вы знаете будущее, к мышлению, где вы знаете форму неопределенности, и вы можете принимать решения, учитывая риск и финансовые последствия этих рисков.
Кирен Чандлер: Как насчет таких каналов, как Instagram, где вы видите, как кто-то носит определенную одежду? Скажете ли вы, что модные компании уже заранее продумали это и уже имеют все запасы, готовые к использованию?
Жоанн Верморель: Я довольно уверен, что нет. Я имею в виду, да, в научно-фантастическом сценарии бренд подошел бы к художнику и знал бы вероятности того, что художник наденет то, что предлагается, и на основе этих шансов подготовил товары, чтобы они были готовы к отправке клиентам, когда появится спрос, и все это скоординировано в режиме реального времени. Я считаю, что это полная научная фантастика. Конечно, есть много брендов, которые занимаются героическим маркетингом, пытаются подойти к художникам и знаменитостям и иногда довольно успешно продвигают себя. Но мой собственный опыт говорит о том, что в моде для большинства компаний даже иметь четкое представление о том, сколько товара у них есть в данный момент времени, является проблемой. Да, есть система, которая позволяет узнать, сколько единиц товара есть в магазине, но это не дает вам полной картины. Что насчет возвратов, которые вы ожидаете? Что насчет поставок, которые вы можете ожидать от своих поставщиков? Что насчет многих вещей, которые находятся в пути в вашей собственной сети? Так что, например, уже иметь четкое, актуальное представление о вашем уровне запасов, я бы сказал, уже впереди большинства модных брендов в настоящее время.
Кирен Чандлер: Так идея о наличии системы, которая полностью реалистична и может учитывать взаимодействие со всеми знаменитостями в каждой стране, вероятно, сейчас является полной научной фантастикой. Им нужно разобраться во многих вещах. Есть много гораздо более простых вещей, которые могут улучшить ситуацию. Вам не нужно углубляться в социальные медиа, если вы уже, я бы сказал, звезды в количественном анализе.
Жоанн Верморель: Хорошо, отлично.
Кирен Чандлер: Мы должны закончить здесь, но, надеюсь, кто-нибудь пришлет нам несколько футболок или что-нибудь вроде этого, теперь, когда мы сделали эпизод о моде. Вот и все на сегодня. Большое спасибо за просмотр, и увидимся в следующий раз. Спасибо за просмотр.
