00:00:07 Introduzione alla supply chain dell’industria della moda.
00:00:34 Approccio tradizionale dell’industria della moda.
00:01:33 Ciclo di vita del prodotto nell’industria della moda.
00:03:49 Problemi di spedizione e gestione dell’inventario.
00:06:36 Moda ultra-veloce e ruolo della supply chain quantitativa.
00:08:01 Processo decisionale e potenziale di automazione.
00:10:12 Automazione nell’industria della moda nella produzione.
00:13:36 Magazzinaggio, trasporto, vendite nella moda.
00:13:53 Elasticità del prezzo, liquidazione dell’inventario, comportamento del cliente.
00:15:18 Decisioni di prezzo tramite ottimizzazione della supply chain.
00:16:25 Processo a cascata e vantaggi di una fornitura costante.
00:18:08 Gestione dei picchi di domanda e influenza delle celebrità.
00:20:47 Previsione probabilistica e adeguamento del rischio.
00:23:01 Gestione dell’inventario in tempo reale, futuro dell’influenza sociale.
Riassunto
In un’intervista, Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, discute delle sfide della supply chain nell’industria della moda e del valore di un approccio quantitativo. Vermorel critica il tradizionale sistema a cascata dell’industria e sottolinea le complessità della gestione dei cicli di vita dei prodotti, della distribuzione e della liquidazione dell’inventario. Sottolinea l’importanza dell’automazione, dei processi basati su software e dell’ottimizzazione end-to-end per accelerare il processo decisionale e comprimere i tempi di consegna. Vermorel suggerisce anche di passare alla previsione probabilistica, alla fase graduale tra le stagioni e alle spedizioni piccole e frequenti. Riconosce l’impatto dei social media sull’industria, ma osserva che molte aziende di moda faticano a mantenere una prospettiva in tempo reale sui livelli di stock o a prevedere le interazioni con le celebrità.
Riassunto Esteso
In questa intervista tra Kieran Chandler, il conduttore, e Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, la discussione ruota attorno alle sfide della supply chain nell’industria della moda e al valore di un approccio quantitativo. L’intervista inizia con il conduttore che cita la frase di Edith Head sull’importanza dell’abbigliamento e riconosce il valore significativo dell’industria della moda globale.
Vermorel, uno specialista nell’ottimizzazione della supply chain, approfondisce l’approccio tradizionale utilizzato dall’industria della moda. Sottolinea che l’industria si basa sul concetto di collezioni, rilasciandone tipicamente quattro all’anno. Ogni processo, dal merchandising all’acquisto alla gestione della supply chain, è un enorme sistema a cascata. Questo sistema inizia con la composizione dell’assortimento e termina con le vendite per liquidare l’inventario rimanente, in preparazione della prossima collezione.
Vermorel spiega il ciclo di vita standard nell’industria della moda, evidenziando le sfide intrinseche. Ogni collezione comporta l’introduzione di nuovi prodotti, richiedendo un equilibrio per evitare un eccesso di offerta per un particolare segmento di mercato. Le quantità da ordinare dai fornitori, spesso situati in paesi lontani, devono essere determinate molto prima della data di lancio della collezione. I fornitori producono quindi la merce, che deve arrivare in tempo per l’inizio della collezione.
Ulteriori complicazioni sorgono a causa di una miriade di vincoli non lineari. Ad esempio, i fornitori potrebbero imporre quantità minime d’ordine (ad esempio, almeno 300.000 metri di tessuto per colore), influenzando contemporaneamente più prodotti. Una volta prodotti, i beni vengono spediti, introducendo ulteriori vincoli non lineari, come il numero massimo di metri cubi consentiti in un container. Vermorel menziona la possibilità di spedire alcuni prodotti via aerea, nonostante il costo più elevato, per accelerarne l’arrivo quando necessario.
Vermorel si addentra prima nel delicato equilibrio richiesto nella gestione della distribuzione dei prodotti nei negozi. Troppi prodotti contemporaneamente possono sovraccaricare il personale del negozio, mentre troppo pochi possono ostacolare l’esposizione di una nuova collezione. L’obiettivo è mantenere un’ottimale scorta nei magazzini centrali per soddisfare la domanda dinamica. Non riuscire a bilanciare questo può comportare che alcuni negozi rimangano senza scorte mentre altri hanno un eccesso dello stesso prodotto. Menziona anche il problema della ridistribuzione dell’inventario tra i negozi, che spesso è troppo costosa per i marchi di moda accessibili. Poi passa alle vendite di fine ciclo di vita, che hanno lo scopo di liquidare l’eccesso di inventario e fare spazio alle nuove collezioni.
La conversazione poi si sposta sulla tendenza dell’ultra-fast fashion, che vanta tempi di produzione brevi come una settimana, dalla progettazione allo scaffale. Vermorel spiega che ridurre i tempi di produzione comporta la compressione dei ritardi, ed è qui che la catena logistica quantitativa può svolgere un ruolo significativo. Sottolinea l’importanza dell’automazione e dei processi guidati dal software per accelerare la presa di decisioni relative alle quantità degli ordini di acquisto e ad altre piccole decisioni. Automatizzando questi processi, le aziende possono ridurre le fasi manuali che richiedono molto tempo.
Il fondatore di Lokad discute del potenziale dell’ottimizzazione della supply chain per aiutare le aziende di moda a valutare dinamicamente le opzioni di approvvigionamento. Queste includono la valutazione se vale la pena pagare di più per una produzione più rapida o scegliere opzioni di spedizione più costose per portare i prodotti sul mercato più velocemente. Vermorel sottolinea l’importanza dell’automazione end-to-end come punto di partenza per comprimere i tempi di produzione.
Quando gli viene chiesto delle sfide nella produzione e del ruolo dell’automazione, Vermorel fa una interessante osservazione. L’industria della moda e tessile è stata una delle prime ad essere influenzata dalla produzione meccanica durante la Rivoluzione Industriale. Tuttavia, l’industria è rimasta relativamente manuale a causa delle complessità della produzione di moda. Sottolinea che mentre la produzione di tessuti può essere automatizzata, compiti come il taglio e la cucitura dei capi di moda sono più difficili da automatizzare.
Cita la costante progressione nell’automazione dei magazzini e i suoi significativi miglioramenti di produttività. Tuttavia, con i processi fisici che diventano sempre più automatizzati, gli impiegati che prendono decisioni numeriche per guidare le unità di produzione e i magazzini stanno diventando una parte dominante del flusso di lavoro. Vermorel vede il prossimo cambiamento nell’automazione di questo processo decisionale, mentre le decisioni strategiche di alto livello, come la visione del marchio, richiederanno comunque un tocco umano.
Vermorel inizia discutendo la pratica comune tra i marchi di moda di liquidare l’inventario alla fine di una collezione tramite vendite. Questo crea una domanda artificiale, consentendo all’azienda di svuotare lo stock. Tuttavia, introduce anche il concetto di aumentare i prezzi quando si prevede una rottura di stock, che, sebbene non impedisca la rottura di stock, potrebbe migliorare i margini. Questo approccio, sebbene prezioso, rappresenta anche una sfida significativa poiché i clienti potrebbero ritardare gli acquisti in attesa delle vendite. Questa imprevedibilità del comportamento dei clienti è una delle ragioni per cui Vermorel sostiene l’ottimizzazione quantitativa della supply chain. Spiega che un approccio automatizzato basato sui dati può determinare efficientemente se il prezzo di un prodotto dovrebbe essere regolato, eliminando la necessità di un’enorme forza lavoro per monitorare manualmente i prezzi.
Critica ulteriormente il modello a cascata, in cui i fornitori ricevono ordini massicci in determinati momenti dell’anno, causando stress a vari livelli della supply chain. Questo modello comporta magazzini e negozi che si occupano di grandi flussi di merci in momenti specifici, il che può essere difficile da gestire. Vermorel propone invece una graduale transizione tra le stagioni. Questa strategia include frequenti piccole spedizioni, che sarebbero più facili da gestire per la supply chain e eviterebbero la necessità di sconti significativi per svuotare lo stock.
Quando gli viene chiesto delle sfide della previsione per l’industria della moda, in particolare per quanto riguarda i picchi imprevedibili della domanda, Vermorel riconosce che tali “picchi anomali” sono eccezioni statistiche e non possono essere previsti con precisione. Tuttavia, suggerisce di passare alla previsione probabilistica, che può tener conto della probabilità di tali eventi. Fa un esempio dall’industria degli articoli sportivi, in cui un marchio potrebbe preparare magliette nei colori delle diverse squadre, ma stampare i loghi solo dopo che è noto l’esito del campionato.
Vermorel parla anche dell’impatto dei social media, come Instagram, sull’industria della moda. Considera l’idea che i marchi accumulino preventivamente articoli in base alle tendenze previste sui social media attualmente irrealizzabile, descrivendola come “fantascienza”. Nonostante il successo di alcune tattiche di marketing guerrilla da parte di alcuni marchi, nota che molte aziende di moda faticano a mantenere una chiara prospettiva in tempo reale sui loro livelli di stock, figuriamoci prevedere l’esito delle interazioni con le celebrità.
Trascrizione completa
Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, esamineremo le sfide della supply chain che influenzano questo settore e capiremo perché adottare un approccio quantitativo significa essere un passo avanti in un mercato molto complesso. Quindi, Joannes, un buon modo per capire questo settore è guardare come funziona attualmente. Qual è l’approccio tradizionale che queste industrie della moda adottano per il mercato?
Joannes Vermorel: L’approccio tradizionale è incentrato principalmente sulla nozione di collezioni. Hai, diciamo, quattro collezioni all’anno e l’intero processo, sia per il merchandising, l’acquisto e la supply chain, è una cascata gigantesca. Inizi componendo la tua assortimento, stabilendo le quantità di cui hai bisogno, producendo e approvvigionando quelle quantità, trasportandole, distribuendole e poi ripetendo il processo con la prossima collezione. Avrai vendite per liquidare fondamentalmente ciò che rimane dell’inventario in modo da avere una lavagna pulita per ricominciare lo stesso identico processo.
Kieran Chandler: Per illustrare un po’ di più il problema, so che può variare da prodotto a prodotto e da marchio a marchio, ma com’è il ciclo di vita standard di un prodotto di moda?
Joannes Vermorel: Il ciclo di vita standard inizia con l’assortimento, in cui componi la tua collezione. La sfida qui è che ogni collezione introduce nuovi prodotti, almeno per una percentuale considerevole dei prodotti. Alcuni prodotti potrebbero essere ripetuti da una collezione all’altra, ma non dovrebbe accadere per molti anni di seguito, o non è esattamente moda. Quindi, inizi con l’assortimento e devi bilanciare le cose in modo da non finire con troppi prodotti per un segmento di mercato troppo piccolo rispetto a ciò che puoi catturare in termini di domanda.
Poi devi stabilire le quantità che ordinerai dai tuoi fornitori, che di solito si trovano in paesi relativamente lontani. Se parliamo di fornire i mercati europei o nordamericani, di solito viene prodotto in Asia, Europa orientale o America del Sud. Dovrai pianificare con largo anticipo rispetto alla data di inizio della tua collezione per effettuare ordini ai tuoi fornitori che inizieranno a produrre la merce. Dovrai pianificare il tempo necessario affinché i tuoi fornitori producano gli articoli in modo che arrivino in tempo.
La grande sfida è che a livello di assortimento puoi pensare prodotto per prodotto, ma non appena entri nella fase in cui devi effettuare ordini ai tuoi fornitori, hai tonnellate di vincoli non lineari, come le quantità minime d’ordine. Un fornitore potrebbe dire che puoi effettuare un ordine solo se hai almeno 300.000 metri di tessuto per colore che ordini. Questo è un tipo di vincolo non lineare che avrà un impatto su molti prodotti contemporaneamente.
Poi, le cose vengono spedite a te, che è la fase successiva, una volta che sono state prodotte. Hai un altro insieme di vincoli non lineari, come le capacità massime dei container. Devi ottimizzare le tue spedizioni per sfruttare al massimo i container. Puoi anche decidere di mettere alcuni prodotti su un aereo invece di spedirli per mare. È più costoso, ma ha generalmente senso spedire una piccola quantità di prodotti per via aerea. L’idea è che vuoi mettere gli articoli più urgenti nelle spedizioni aeree.
E poi, gli articoli arriveranno nei tuoi magazzini e inizierai a pensare alla distribuzione ai tuoi vari canali. A seconda della situazione, consideriamo un caso in cui il marchio ha i propri negozi. In questa nuova
Kieran Chandler: Su quante unità dovrebbero essere spedite a ogni negozio, ci sono molte non linearità da considerare. Se invii troppe unità alla volta, il personale del negozio può essere sopraffatto e il negozio sarà un disastro per una settimana fino a quando tutto non sarà sballato. D’altra parte, se non ne invii abbastanza, il personale non può fare una buona esposizione per la prossima collezione. Come si bilanciano tutti questi fattori?
Joannes Vermorel: Devi bilanciare molte cose ed è importante mantenere un numero di stock sufficiente nei tuoi magazzini centrali in modo da poter rispondere dinamicamente alle esigenze dei tuoi negozi o dei diversi canali. Se non gestisci questo attentamente, potresti finire con alcuni negozi che rimangono senza stock mentre altri hanno un eccesso di stock per gli stessi prodotti. Purtroppo, nella moda, a meno che non stai vendendo prodotti molto costosi, di solito è troppo costoso ridistribuire l’inventario da un negozio all’altro. Ecco perché ci sono gli eventi di vendita per liquidare l’eccesso di inventario e fare spazio per la prossima collezione.
Kieran Chandler: Un’altra tendenza che il mercato sta osservando al momento è la moda ultra veloce, con tempi di consegna brevi come una settimana tra la progettazione e la messa del prodotto sugli scaffali. Come possiamo riuscire a gestire tempi di consegna così brevi e quali sono le principali sfide per realizzare tutto ciò?
Joannes Vermorel: Per ottenere una moda veloce, devi comprimere tutti i ritardi coinvolti nel processo. Le soluzioni quantitative per la supply chain possono aiutare molto in questo senso. Innanzitutto, puoi ridurre il tempo necessario per prendere decisioni sulle quantità degli ordini di acquisto. Invece di impiegare settimane per far decidere al tuo team di acquisti, puoi avere un processo guidato dal software che genera decisioni di acquisto ottimizzate basate sull’ultimo assortimento, sui dati storici e sull’analisi statistica, tutto nello stesso giorno.
Lo stesso approccio può essere applicato ad altre piccole decisioni. Una grande parte dei ritardi dei tempi di consegna deriva dal tempo che le persone impiegano per prendere decisioni e dai passaggi manuali coinvolti nel processo. C’è una significativa opportunità di automazione e di decisioni intelligenti per aiutare a ridurre questi ritardi.
Una volta che hai l’automazione e il calcolo end-to-end in atto, puoi iniziare a considerare opzioni che comprimono ulteriormente i tempi di consegna. Ad esempio, potresti scegliere di produrre in Europa orientale o in Turchia anziché in Asia, anche se è più costoso, perché porterà il prodotto in Europa occidentale più velocemente. Per prendere questa decisione, hai bisogno di un sistema che possa dirti quando vale la pena pagare di più per un tempo di produzione più veloce. La stessa logica può essere applicata anche alle opzioni di trasporto.
Kieran Chandler: Ogni volta che hai qualcosa che può essere trasportato via mare, c’è l’opzione più costosa di trasportarlo via aerea. E ancora una volta, si riduce ad avere una logica che può fare l’arbitraggio tra le due. Hai menzionato la parola “automazione”. Parliamo ora delle cose dal punto di vista della produzione. Uniqlo ha recentemente annunciato di utilizzare l’automazione in uno dei loro magazzini. Quali sono le vere sfide produttive che vedi in questo settore e come vedi l’automazione che cambia tutto ciò?
Joannes Vermorel: È interessante perché i tessuti, direi la moda e i tessuti in qualche misura, sono stati un settore che è stato all’inizio della Rivoluzione Industriale. È stato uno dei primi settori che è stato davvero influenzato dalla produzione meccanica. Quindi è interessante che fossero lì fin dall’inizio. Ma quello che succede è che, anche se la produzione di tessuti può essere pesantemente automatizzata, la moda stessa, specialmente quando si tratta di taglio, cucito e tutto il resto, è più difficile da automatizzare in modo molto elevato. Quindi questo settore, in qualche misura, rimane relativamente manuale, specialmente se lo confronti con la produzione di automobili, dove gli impianti sono letteralmente macchine gigantesche con pochissima interazione umana.
Tuttavia, l’automazione è progredita e per quanto riguarda la logistica e l’automazione dei magazzini, è progredita piuttosto drasticamente. Ad esempio, in Francia un paio di anni fa, La Redoute, che è un’azienda di moda centenaria, ha annunciato che il loro nuovo magazzino aveva una produttività venti volte superiore a quella del vecchio quando si trattava di spedizioni. Quindi c’è un costante miglioramento della produttività e ciò che è interessante è che stiamo raggiungendo un punto in cui finisci per avere proporzionalmente molte persone che sono effettivamente impiegate come impiegati che devono prendere tutte quelle decisioni numeriche per guidare tutte le unità di produzione e tutti i magazzini e mantenere il flusso di lavoro.
Poiché il processo fisico sta migliorando sempre di più e diventa sempre più automatizzato ogni giorno, significa che il rapporto tra le persone che sono quegli impiegati che devono decidere tutte quelle quantità sta diventando dominante, non solo in termini di numero di dipendenti ma anche in termini di ritardi. E i prossimi cambiamenti saranno essenzialmente portare l’automazione anche al processo decisionale. Non sto parlando del processo decisionale strategico molto elevato, come avere una visione per il tuo marchio, che rimarrà completamente dedicato agli esseri umani. Ma sto parlando di prendere micro-decisioni su decine di migliaia di SKU su base giornaliera.
Kieran Chandler: Quindi abbiamo parlato un po’ di produzione, magazzinaggio e trasporto. Immagino che l’ultimo pezzo del puzzle sia l’utente finale e il processo di vendita effettivo. Una grande parte dell’industria della moda sono le promozioni di vendita e l’elasticità del prezzo. Come influisce tutto ciò?
Joannes Vermorel: L’elasticità del prezzo è il meccanismo principale con cui i marchi di moda liquidano il loro inventario alla fine della collezione facendo delle vendite, aumentando così la domanda e liquidando l’inventario. Ora, è interessante perché puoi sfruttare lo stesso meccanismo ma semplicemente al contrario, il che significa che se stai andando verso una carenza di scorte, non ha senso affrettarsi verso la carenza di scorte. Quindi, puoi aumentare leggermente il prezzo e comunque raggiungere la carenza di scorte in futuro, ma avrai ottenuto un margine migliore attraverso quei prodotti. L’elasticità del prezzo è un meccanismo interessante. È anche un meccanismo molto impegnativo perché il problema è che se fai una vendita massiccia alla fine di ogni collezione, i tuoi clienti si abituano a questo, quindi posticiperanno la decisione di acquisto all’ultimo momento perché si aspettano che avvenga la vendita. Questo è molto complicato e ancora una volta, l’intuizione può essere fuorviante. Questo è anche un altro ambito in cui un approccio quantitativo sarebbe utile.
Kieran Chandler: Quindi, diresti che l’ottimizzazione quantitativa della supply chain ha senso? E se sì, perché?
Joannes Vermorel: Sì, effettivamente. Si dovrebbe considerare l’ottimizzazione quantitativa della supply chain perché affronta una domanda cruciale per ogni singolo prodotto che vendi su tutti i canali. Se gestisci più negozi, ognuno diventa un canale a sé stante. Per ogni prodotto, è necessario decidere se aumentare o diminuire il prezzo. Questa decisione deve essere presa quotidianamente, anche se la risposta potrebbe non essere sempre quella di cambiare i prezzi. Spesso, potrebbe essere meglio mantenerli come sono. Tuttavia, questo processo richiede molto lavoro se fatto manualmente, rendendolo un ottimo candidato per i metodi quantitativi automatizzati.
Kieran Chandler: Quindi, stai suggerendo che invece di attenersi alle collezioni, dovremmo passare a una transizione più graduale tra le stagioni?
Joannes Vermorel: Esattamente. Il processo a cascata, o rilasciare tutto in una volta, aggiunge stress alla tua supply chain a vari livelli. I fornitori ricevono ordini massicci in determinati periodi dell’anno e potrebbero avere difficoltà a stare al passo, soprattutto se gli altri clienti seguono lo stesso schema. I magazzini devono quindi elaborare grandi quantità in determinati momenti dell’anno, il che è anche impegnativo. Ciò porta alla spedizione di grandi quantità in determinati momenti, che possono essere difficili da gestire per i negozi. Quando avvengono le vendite, abbiamo tutti visto quanto caotici possono essere i negozi. È uno sforzo significativo per il personale e per il marchio. Inoltre, finisci per vendere molto, ma a uno sconto considerevole, quindi il risultato netto non è così eccezionale.
A differenza di uno scenario in cui stai continuamente aggiornando la tua collezione per seguire le ultime tendenze. Hai nuovi prodotti ogni settimana, articoli che vengono interrotti settimanalmente e spedizioni più piccole e gestibili. È più facile gestire un flusso costante che picchi sporadici e massicci.
Kieran Chandler: Una delle grandi sfide nella previsione per l’industria della moda è tener conto di quei momenti in cui una celebrità indossa improvvisamente un determinato marchio e le vendite aumentano improvvisamente. È possibile prevedere realmente questi picchi anomali di domanda? Come puoi rispondere a questo?
Joannes Vermorel: I picchi anomali sono eccezioni statistiche e, per definizione, sono difficili da prevedere. La buona notizia è che non sei l’unico; i tuoi concorrenti non possono prevedere questi picchi nemmeno a meno che non siano la celebrità che li causa. Le uniche persone che potrebbero saperlo in anticipo avrebbero informazioni privilegiate. Quindi, se una celebrità promuove una borsa, ad esempio, e le 5.000 unità che avevi in magazzino si esauriscono in due giorni quando avrebbero dovuto durare per tutta la stagione, non c’è motivo di rimpianto. È un bel problema, almeno le borse sono state vendute. Tuttavia, non avrebbe avuto senso ordinare 50.000 borse in previsione di un evento del genere. Il rischio sarebbe stato troppo grande. Quindi, non c’è rimpianto nel caso di una carenza in una situazione del genere.
Kieran Chandler: Se passi alla previsione probabilistica, puoi aggiungere la tua scommessa. Sai, puoi iniziare a tenere conto della probabilità che queste cose possano accadere. E tra l’altro, a volte nella moda, ci sono cose che possono essere prevedibili. Ad esempio, se ti occupi di articoli sportivi, non sai, e diciamo che stai vendendo magliette che possono essere stampate con i loghi delle varie squadre. Beh, ogni anno una squadra vincerà il campionato nazionale. Quindi, sai, è possibile che alcuni marchi lo facciano. Terranno magliette che hanno i colori ma non hanno stampato il logo, e stamperanno il logo all’ultimo minuto in modo da avere magliette sportive pronte per poterne stampare di più per la squadra che alla fine vincerà. Sapendo che ogni anno una squadra finisce per vincere, sai, quella parte è altamente prevedibile anche se non sai quale.
Joannes Vermorel: L’idea è che devi passare da una mentalità in cui conosci il futuro a una mentalità in cui conosci la forma dell’incertezza e puoi adattare le tue decisioni tenendo conto del rischio e delle conseguenze finanziarie di quei rischi.
Kieran Chandler: Cosa ne pensi dei canali come Instagram, dove vedi qualcuno indossare un particolare capo di abbigliamento? Diresti che le aziende di moda hanno già pensato a tutto questo e avranno già accumulato tutto il magazzino, pronto per andare con quello?
Joannes Vermorel: Sono abbastanza sicuro che non lo facciano. Voglio dire, sì, in uno scenario di fantascienza, il marchio si avvicinerebbe a un artista e conoscerebbe le probabilità che l’artista indossi le cose che vengono offerte e avrebbe, in base a quelle probabilità, preparato i beni in modo che siano pronti per essere spediti ai loro clienti quando la domanda emergerà, e tutto questo coordinato in tempo reale. Credo che sia pura fantascienza. Chiaramente, ci sono molti marchi che fanno marketing guerrilla, cercando di avvicinarsi ad artisti e celebrità e promuovendosi con successo a volte. Ma la mia esperienza personale è che nella moda, per la maggior parte delle aziende, anche avere una chiara visione di quanta merce hanno in ogni momento è una sfida. Sì, c’è un sistema in cui sai quante unità ci sono in un negozio, ma questo non ti dà l’intera immagine. Cosa succede con i resi che ti aspetti? Cosa succede con le consegne che puoi aspettarti dai tuoi fornitori? Cosa succede a molte cose che sono in transito all’interno della tua rete? Quindi, ad esempio, avere una chiara prospettiva in tempo reale sui tuoi livelli di stock è, direi, già un passo avanti rispetto alla maggior parte dei marchi di moda al giorno d’oggi.
Kieran Chandler: Quindi l’idea di avere un sistema completamente realistico, che possa tenere conto dell’interazione con ogni singola celebrità in ogni singolo paese, è probabilmente al momento pura fantascienza. Devono risolvere tonnellate di cose. Ci sono tonnellate di cose molto più semplici che possono migliorare la situazione. Non è necessario approfondire i social media a meno che non siate già, direi, rockstar nell’analisi quantitativa.
Joannes Vermorel: Ok, perfetto.
Kieran Chandler: Dobbiamo concludere qui, ma speriamo che qualcuno ci invii qualche maglietta o qualcosa del genere ora che abbiamo fatto un episodio sulla moda. Quindi è tutto per oggi. Grazie mille per averci seguito e ci vediamo la prossima volta. Grazie per la visione.
