Ricerca di mercato avversaria per il software aziendale - Lezione 2.4

00:11 Introduzione
01:59 Il mondo del software aziendale
05:07 Corruzione epistemica
08:59 Psicologia sperimentale
14:15 La storia finora
15:57 Studi di caso, sui fornitori (riepilogo)
18:15 Ricerca di mercato - Diretta
18:55 Domande fuorviate
25:11 Conflitto di interessi
32:30 Falsa neutralità
32:59 Pensiero desideroso
36:40 Ricerca di mercato - Avversaria
36:55 Il test della pallottola d’argento
40:12 Domande qualitative
44:01 Classifica i rivali
46:16 Formato fornitore-contro-fornitore
48:45 Obiezioni
54:47 Riepilogo, ricerca di mercato
59:31 Conclusioni
01:01:28 Prossima lezione e domande del pubblico

Descrizione

Le moderne supply chain dipendono da una miriade di prodotti software. Scegliere i fornitori giusti è una questione di sopravvivenza. Tuttavia, dato il gran numero di fornitori, le aziende hanno bisogno di un approccio sistematico in questa impresa. La pratica tradizionale di ricerca di mercato inizia con buone intenzioni ma finisce inevitabilmente con risultati negativi, poiché le società di ricerca di mercato finiscono per agire come fronti di marketing per le aziende che dovrebbero analizzare. La speranza che emergerà una società di ricerca imparziale è fuorviante. Tuttavia, la valutazione fornitore-contro-fornitore è una metodologia che consente anche a una società di ricerca di mercato parziale di produrre risultati imparziali.

Trascrizione completa

Ciao a tutti, benvenuti a questa serie di lezioni sulla supply chain. Sono Joannes Vermorel e oggi presenterò “Ricerca di mercato avversaria”. Le moderne supply chain dipendono estremamente da prodotti software piuttosto sofisticati, e questo è il caso nei paesi sviluppati da più di due decenni. C’è una preoccupazione significativa quando si tratta di selezionare gli strumenti e i fornitori giusti, perché anche le più grandi aziende che gestiscono le più grandi supply chain non possono permettersi di ristrutturare internamente ogni singolo pezzo del paesaggio applicativo, dal punto di vista software, che è necessario per gestire effettivamente una moderna supply chain.

I fornitori devono essere scelti con cura, e la domanda di interesse per questa lezione è come condurre una vera ricerca di mercato nel campo del software aziendale. La mia proposta è che ci sono modi per ottenere risultati molto affidabili, anche scientificamente, e ci sono anche modi per condurre ricerche di mercato che sono gravemente fuorvianti, il che purtroppo non vi darà il tipo di risultati che la vostra azienda potrebbe cercare, ovvero identificare i migliori fornitori, ovvero quelli che genereranno il più alto ritorno sull’investimento per la vostra azienda. Come avvertenza, sono il CEO di Lokad, che si qualifica come un fornitore di software aziendale che opera nel campo della supply chain.

Il mondo del software aziendale è vasto, per non dire altro. Sullo schermo puoi vedere un elenco di acronimi che riflettono i prodotti tipici presenti nel panorama delle grandi aziende moderne che gestiscono estese supply chain. Dietro ogni singolo acronimo si cela un concetto, e di solito ci sono decine di fornitori che operano in tutto il mondo, alcuni dei quali open-source e altri proprietari. L’azienda può sempre decidere di rielaborare internamente alcuni di questi prodotti, ma a quanto ne so, la proposta di rielaborare completamente in-house ogni singolo aspetto della supply chain non è una proposta molto realistica. Ci sono semplicemente troppe cose da riimplementare, anche per le aziende molto grandi.

Alla fine, si tratta di scegliere effettivamente i fornitori per quei prodotti. Anche se il vostro obiettivo è quello di rielaborare la vostra soluzione interna, si scopre che iniziare con uno studio di ricerca di mercato adeguato nel campo di interesse è probabilmente un punto di partenza molto ragionevole per sapere cosa si desidera effettivamente rielaborare.

Ora, il problema che ho, e inizierò con un pezzo di prova aneddotica, è che credo che la conoscenza disponibile pubblicamente per risolvere tutti questi fornitori sia di qualità estremamente bassa. Solo per darvi un esempio, se confrontiamo la pagina di Wikipedia sull’incidente dell’ostruzione del Canale di Suez che è avvenuto qualche giorno fa con la pagina di Wikipedia su ERP, si scopre che la pagina sull’ostruzione del Canale di Suez è attualmente di alta qualità, ben scritta, ben documentata e fornisce elementi interessanti. Se guardo la pagina di Wikipedia, o qualsiasi enciclopedia online, su ERP, la qualità della pagina su Wikipedia su ERP è molto bassa, al punto che non consiglierei mai a uno studente di andare sulla pagina di Wikipedia su ERP per capire anche lontanamente di cosa si tratta ERP. Abbiamo questo problema, ed è ancora più sorprendente perché gli ERP nelle loro forme attuali erano già in qualche modo stabilizzati 20 anni fa. Abbiamo un problema con la conoscenza di dominio che non solo è di qualità molto scarsa, anche se sto presentando prove abbastanza aneddotiche di ciò, ma non migliora nemmeno nel tempo.

Credo che il problema che stiamo affrontando qui sia noto come corruzione epistemica. Sergio Sismondo definisce la corruzione epistemica come “quando un sistema di conoscenza perde importantemente l’integrità, smettendo di fornire i tipi di fiducia e conoscenza che ci si aspetta da esso”. Questo è un estratto di un articolo pubblicato da Sergio Sismondo nel 2021 sulla corruzione epistemica, l’industria farmaceutica e il corpo della scienza medica. Questo problema di corruzione epistemica non è specifico del software aziendale; credo che sia presente anche in numerosi altri campi. Il motivo per cui presto attenzione al campo della scienza medica è che è un campo molto maturo in questo senso, e questi problemi sono stati ampiamente studiati negli ultimi decenni.

Uno studio affascinante della Cochrane Library ha prodotto una meta-analisi di oltre 8.000 studi medici. Ciò che hanno osservato è che quando questi studi sono stati avviati con il coinvolgimento di finanziamenti dell’industria, c’è un enorme pregiudizio nel risultato dello studio che tende ad amplificare gli aspetti positivi del trattamento preso in considerazione. Allo stesso modo, c’è anche un enorme pregiudizio nel sottovalutare gli effetti collaterali negativi associati al trattamento, noti come effetti iatrogeni. La cosa interessante di questa grande meta-analisi di 8.000 studi è che secondo la revisione della Cochrane, non c’è nulla che differenzi gli studi finanziati dall’industria da quelli che non lo sono. Tutti questi studi sono condotti da aziende terze indipendenti, quindi non è che l’industria farmaceutica stia facendo lo studio da sola. È altamente regolamentato, altamente controllato e altamente verificato.

Quello che sottolineano è che gli studi non possono essere differenziati in base alla presenza o meno di finanziamenti dell’industria. Gli studi sono esattamente gli stessi e se si analizzano gli studi e si guarda la metodologia, tutto è indistinguibile. Se il finanziamento non è specificato, non si può inferire se si tratta di uno studio avviato dall’industria o da un’altra parte. Questo è molto interessante perché mostra che può esserci una distorsione a livello industriale che è causata semplicemente dalla presenza di finanziamenti.

E ancora, per citare Søren Kierkegaard, il filosofo danese del XIX secolo, “Man mano che il mondo cambia, le forme di corruzione diventano più astute, ma non migliorano.” Vedete, con il fenomeno della corruzione epistemica, non è come la corruzione vecchio stile dove si tratta solo di una tangente. Invece, è più simile a una distorsione del campo della conoscenza nel suo complesso a vantaggio di chiunque sia il fornitore dominante al momento.

Per capire più precisamente cosa sta succedendo, credo che sia necessario dare un’occhiata più da vicino a ciò che ha da dire un’altra scienza, ovvero la psicologia sperimentale.

Robert Cialdini, un ricercatore, ha pubblicato un libro affascinante chiamato “Influenza: La psicologia della persuasione” nel 1984. Cialdini è un personaggio molto popolare. Come ricercatore, ha deciso di passare tre anni sotto copertura per infiltrarsi nelle organizzazioni più influenti del suo tempo, tra cui aziende di telemarketing, gruppi di pressione e movimenti religiosi. La sua idea era osservare quali tecniche di influenza fossero in gioco. Ha trascorso la sua carriera prima raccogliendo informazioni durante quei tre anni sotto copertura e poi, come ricercatore con i suoi colleghi, replicando le intuizioni acquisite durante gli anni sotto copertura in ambienti più controllati per produrre una scienza rigorosa basata su quelle intuizioni iniziali.

Il metodo di infiltrazione era più banale di quanto sembri. Per lo più, si trattava di candidarsi per un lavoro, essere assunti, sottoporsi alla formazione e rimanere per un certo periodo di tempo per capire come funzionavano le cose. Cialdini ha identificato tra i meccanismi di influenza un meccanismo molto semplice chiamato reciprocità. La reciprocità è qualcosa di molto intuitivo: se faccio qualcosa di buono per te, sarai incline a fare qualcosa di buono per me. Questo è qualcosa a cui reagiscono la maggior parte degli esseri umani.

Tuttavia, la sorpresa per Robert Cialdini non era che la reciprocità esistesse, ma che può essere abusata in modi assolutamente spettacolari. Se giochi bene le tue carte, puoi ottenere un effetto completamente sproporzionato da questo meccanismo di reciprocità. Per illustrare questo, Cialdini dà l’esempio degli Hare Krishna, un movimento religioso che è emerso alla fine degli anni ‘60 e che è cresciuto negli anni ‘70. I Krishnas sono diventati uno dei venditori di fiori di maggior successo di tutti i tempi grazie a una tecnica di vendita che ha avuto risultati straordinari.

La tecnica era molto semplice. Vendevano fiori negli aeroporti e sceglievano passeggeri a caso, regalando loro un fiore. Quando il passeggero cercava di restituire il fiore, il Krishna diceva: “No, no, questo fiore è un dono, ma puoi decidere di pagarlo se lo desideri.” Quindi i Krishnas semplicemente regalavano i fiori e dicevano alle persone che potevano pagare quello che volevano, anche niente se preferivano.

La cosa sorprendente era che non solo riuscivano a vendere un ordine di grandezza di fiori in più con questa tecnica rispetto a qualsiasi altro venditore di fiori in un aeroporto, ma l’importo di denaro che i Krishnas ricevevano per ogni fiore era anche di un ordine di grandezza superiore a quello che avrebbe ottenuto qualsiasi altro venditore di fiori normale in un aeroporto vendendo un singolo fiore. Questa tecnica è stata così efficace che ha contribuito in modo massiccio al finanziamento del movimento Krishna negli anni ‘70. Cialdini ha successivamente riprodotto questo in ambienti controllati, principalmente con gli studenti, e ha scoperto che si trattava di un meccanismo molto interessante che abusava intelligentemente del concetto di reciprocità. Costringeva le persone a dichiarare in termini monetari quanto valeva loro ciò che era appena stato loro dato. Le persone volevano saldare il loro debito perché avevano ricevuto qualcosa e non volevano necessariamente essere in debito con uno sconosciuto. Alla fine, questa si è rivelata una tecnica di vendita molto efficace.

Infatti, la tecnica è stata così efficace che regalare fiori è stato vietato nella maggior parte degli aeroporti degli Stati Uniti negli anni successivi. Credo che la reciprocità, e più specificamente l’abuso della reciprocità, sia davvero al centro dei problemi che affliggono attualmente il software aziendale, e torneremo su questo argomento. Questo meccanismo psicologico è in gioco.

Questa lezione è la quinta lezione del mio secondo capitolo. In questa serie sulla supply chain, nel primo capitolo, ho presentato le mie opinioni sulla supply chain sia come campo di studio che come pratica. In particolare, ho sottolineato che la supply chain è essenzialmente una collezione di problemi complessi, a differenza dei problemi semplici. Sono problemi che non si prestano facilmente a un’analisi diretta, semplicemente perché abbiamo così tanti aspetti complessi in cui ciò che fanno gli altri nel mercato può minare completamente la validità della risposta a un determinato problema.

Ho deciso di dedicare l’intero secondo capitolo alla metodologia, ai modi per affrontare e ottenere risultati rigorosi quando si affrontano tutti questi problemi complessi. Abbiamo visto una serie di metodi, alcuni qualitativi e alcuni quantitativi. Supply chain personae era un metodo qualitativo, mentre l’ottimizzazione sperimentale è più orientata al lato quantitativo. Oggi torniamo ai problemi qualitativi della ricerca di mercato nel campo del software aziendale, con un accenno di interesse specifico nei problemi della supply chain. Anche se ciò che sto presentando oggi non è esclusivo del software della supply chain, si applica più in generale a tutti i pezzi di software aziendale.

Riassumiamo ciò che abbiamo visto nella prima lezione di questo secondo capitolo, la lezione sulle personae. Abbiamo visto che i venditori fanno ciò che i venditori fanno. Quando fai una domanda a un venditore, loro presenteranno ciò che stanno cercando di vendere nel modo più favorevole possibile. Aspettarsi qualcos’altro è un po’ sciocco, e questa nozione è stata persino incorporata per secoli nel diritto romano con l’idea di “dolus bonus”, la buona menzogna. Sì, i commercianti mentono, ma è un po’ atteso. Questo è ciò che succede quando hai qualcosa da vendere, e non è nemmeno una frode - è legalmente ammesso.

Credo più specificamente che un altro problema derivi dagli studi di caso, come abbiamo visto in una delle mie lezioni precedenti. Gli studi di caso, che sono invariabilmente positivi, sono essenzialmente lavori che dimostrano il ritorno sull’investimento che può essere ottenuto mediante l’implementazione di una soluzione di qualche tipo. Gli studi di caso che dimostrano ritorni negativi sono estremamente rari. Quello che ho dimostrato è che coinvolgendo un cliente o un analista, non si ottiene un formato di ricerca più obiettivo; al contrario, si ottiene qualcosa con ancora più pregiudizi. Fondamentalmente, si accumulano i pregiudizi dei venditori stessi con i pregiudizi dell’azienda cliente, che ha molti interessi propri. Se è coinvolta anche una società di ricerca di mercato, allora si accumulano anche quei pregiudizi.

In conclusione, come ho affermato in una lezione precedente, se si guardano gli studi di caso nel campo del software aziendale, sono essenzialmente infomercial glorificati. Questo è il “dolus bonus” in azione - non può essere affidato e non può essere utilizzato come base se vogliamo avere una certa fiducia e conoscenza che ci consenta di valutare le qualità rispettive dei venditori.

Ora, approfondiamo come possiamo effettivamente condurre una ricerca di mercato. Prima presenterò come non fare una ricerca di mercato perché ci sono molti approcci intuitivi ma sfortunatamente errati. Chiamo questo approccio “approccio diretto alla ricerca di mercato”. Poi, abbiamo la “ricerca di mercato avversaria”, che ritengo sia una forma di ricerca di mercato nettamente superiore che ha molti vantaggi, il primo dei quali è che si possono effettivamente ottenere risultati affidabili, il che è un enorme vantaggio.

La ricerca di mercato diretta classica segue tipicamente una ricetta semplice e intuitiva. Può essere condotta da un’azienda che gestisce una supply chain e desidera trovare un fornitore per risolvere un problema specifico, da consulenti che assistono le aziende nelle scelte strategiche o da società specializzate nella ricerca di mercato. La metodologia tipica seguita da tutti questi attori quando si tratta di ricerca di mercato è semplicemente fare domande.

Innanzitutto, si compilano una lista di domande, come ad esempio: “Puoi fare previsioni sulle serie temporali? Supporti quantitativi minimi d’ordine? Hai uno studio di caso sulle supply chain aerospaziali?” Poi, si compilano una lista di fornitori e si inviano tutte queste domande a ogni singolo fornitore. Si ottengono le risposte, si consolidano e poi, attraverso l’analisi delle risposte, si ottengono informazioni sul mercato e si possono individuare chi offre il valore più promettente per l’azienda.

Credo che questo approccio sia profondamente sbagliato su due punti che minano completamente questo metodo diretto. Il primo è che questo metodo si basa ampiamente sul fatto che si otterranno risposte oneste dai fornitori. Tuttavia, ci troviamo di fronte a una situazione in cui, con il “dolus bonus”, ogni singola risposta che si otterrà dal fornitore sarà una menzogna in qualche misura. Lo dico come fornitore stesso; è semplicemente ciò che fanno i fornitori. Quando si ha un prodotto, si dice che sarà migliore di qualsiasi altro prodotto. Questa è semplicemente la natura dei fornitori. Se si chiede a un fornitore di software aziendale se può fare qualcosa, la risposta sarà sempre “sì, possiamo”, non importa quale sia la domanda. Di solito, il problema è che queste domande sono soggette a interpretazione. Ad esempio, se si chiede se un fornitore supporta i MOQ, dipende esattamente da cosa si intende per supporto dei MOQ. Se si tratta solo di avere un campo in cui è possibile inserire un MOQ e avere un ricetta numerica completamente banale ad essa collegata, allora sì, qualsiasi fornitore aziendale dirà di supportare i MOQ, ma questo non è utile. Gli studi di caso e i riferimenti sono ancora peggiori perché hanno più pregiudizi rispetto alla specifica schietta dei prodotti software aziendali.

Sul secondo fronte, c’è un altro problema altrettanto grande del primo, ma di tipo completamente diverso: non sai quali domande fare. Se guardi alla storia della scienza, vedrai che la maggior parte delle scoperte scientifiche storiche non riguardava l’ottenimento delle risposte. Le scoperte riguardavano solitamente il trovare le domande giuste da fare. Sapere la domanda giusta è di solito molto più impegnativo e difficile che ottenere effettivamente le risposte. Per la maggior parte delle domande, ottenere la risposta è solo uno sforzo banale. Una volta che conosci la domanda, allora sì, ci vorrà tempo e risorse per ottenere una risposta, ma questo è un processo molto semplice. Tuttavia, ciò che è molto difficile è che non sai nemmeno quali domande fare. Ecco perché dico che questa metodologia è fuorviante perché si compila una lunga lista di domande che di solito non centrano affatto il punto. L’entità, che può essere un’azienda cliente, consulenti o società di ricerca di mercato, non sa quali sono le sfide chiave. Non hanno il tipo di conoscenza interna che hanno i fornitori perché sono in prima linea e di solito giocano a questo gioco da decenni.

A proposito, come osservazione casuale, noto di solito che quando sono coinvolti consulenti, i problemi sono di solito amplificati perché i consulenti, per giustificare le loro tariffe e la missione, gonfiano il numero di domande. Di nuovo, non è perché hai una pila più grande di bugie che otterrai risultati migliori. Aggiungerà solo confusione e non farai alcun progresso verso la verità.

Al centro dei problemi qui, vediamo che abbiamo un conflitto di interessi. Questo è il problema che sta influenzando i fornitori, motivo per cui i fornitori non possono darti risposte completamente veritiere sulle rispettive qualità e debolezze delle loro soluzioni perché non è quello che fanno i fornitori. Ma credo che ci sia un problema molto più insidioso riguardo al conflitto di interessi delle società di ricerca di mercato, che sono l’elefante nella stanza. Hanno enormi problemi di conflitto di interessi propri, e diamo un’occhiata più da vicino a questo.

Prima di tutto, solo per ricapitolare, le due regole d’oro del conflitto di interessi sono: 1) Il conflitto di interessi deve essere dichiarato pubblicamente. A proposito, questo è quello che ho fatto nelle prime lezioni di questa serie. Ho presentato il fatto che sono il CEO di un’azienda che è un fornitore di software aziendale, e ho ribadito questa dichiarazione di non responsabilità in questa specifica lezione a causa dell’argomento di interesse. 2) La seconda regola d’oro del conflitto di interessi è che non spetta a te decidere se hai un conflitto di interessi. Non sta a te. Questa è un’assunzione errata. Hai un conflitto di interessi se, secondo i principi generali concordati collettivamente, la tua situazione presenta un conflitto di interessi. Non è una valutazione che puoi fare su te stesso. Ci sono principi generali che si applicano a te e definiscono se hai un conflitto di interessi o no.

Ora, se vogliamo esaminare le specifiche del conflitto di interessi, la Banca Mondiale ha una guida molto illuminante destinata alle squadre di approvvigionamento sul conflitto di interessi. Presentano tutte le forme classiche di conflitto di interessi, come le tangenti o avere parenti ben posizionati, in modo da poter ottenere guadagni monetari diretti. Metterò il link a questo documento nella descrizione del video in seguito. Tuttavia, queste situazioni di conflitto di interessi vecchia scuola non sono ciò che ritengo interessante nel mondo del software aziendale. Citando Søren Kierkegaard, “Man mano che il mondo cambia, le forme di corruzione diventano più astute, ma non migliorano.” Nell’industria del software, abbiamo sviluppato forme di corruzione più astute.

Quindi, quali sono i problemi specifici? Innanzitutto, direi le fiere commerciali. Le fiere commerciali di per sé vanno bene, ma il problema sorge quando la fiera commerciale è organizzata da una società di ricerca di mercato. In questa situazione, la società di ricerca di mercato finisce per prendere i fornitori come clienti che improvvisamente diventeranno esposti nella fiera commerciale. Se hai una fiera commerciale organizzata da una società di ricerca di mercato che invita i fornitori a essere presenti nella fiera commerciale a pagamento, che ovviamente va alla società di ricerca di mercato, hai un conflitto di interessi assolutamente enorme. A proposito, se dovessimo farlo in settori regolamentati come la scienza medica, ad esempio, nell’industria farmaceutica, farlo sarebbe come una carta “vai in prigione”, come nel Monopoly. Quindi, questo è praticamente un enorme conflitto di interessi da manuale. Ci sono anche modi più elaborati, come inviti a ristoranti o inviti a viaggi, in cui un analista di una società di ricerca di mercato viene invitato da un fornitore a un ristorante o a un evento. Questo viene considerato un conflitto di interessi. Ricorda, come ho evidenziato con il lavoro di Robert Cialdini e dei suoi colleghi, entra in gioco il principio della reciprocità. Se giochi bene le tue carte, puoi aspettarti rendimenti superiori. Quindi, sì, è solo un invito a un ristorante, ma puoi ottenere un effetto molto grande da quello. È proprio come i Krishnas che riescono a vendere tonnellate di fiori con un semplice gesto di buona volontà.

Un altro meccanismo elaborato consiste nel prestito di lavoro. Se sei un analista in una società di ricerca di mercato con una certa notorietà, tra dieci anni potresti aspettarti di essere assunto da uno di quei fornitori. Non intendo tra sei mesi, ma dieci anni. Le persone possono permettersi di avere una visione a lungo termine, poiché si tratta di un’industria consolidata e i giocatori sono presenti da molto tempo. Non puoi semplicemente considerare il conflitto di interessi come se fosse qualcosa con un guadagno monetario istantaneo. Il software aziendale è un’industria sofisticata. Le persone possono guardare lontano nel futuro e possono avere un conflitto di interessi perché prevedono che anche dieci anni da ora otterranno una posizione in un fornitore a causa del fatto che hanno elogiato questo fornitore in passato.

Per quanto riguarda le società di ricerca di mercato, puoi anche amplificare il tuo conflitto di interessi, ad esempio, offrendo servizi di coaching e consulenza direttamente ai fornitori. Questo crea un conflitto di interessi ancora più grande perché estendi la tua portata in tutte le missioni possibili. Infine, per evidenziare il modo moderno di considerare il conflitto di interessi, devi davvero guardare alla struttura aziendale. Non si tratta di sapere se una persona in particolare guadagna denaro direttamente. Se il datore di lavoro sta guadagnando denaro e ha un conflitto di interessi, allora tutti i dipendenti dell’azienda in questione hanno un conflitto di interessi. Anche secondo gli standard moderni, non possiamo dire che il conflitto di interessi si fermi ai confini aziendali. Ad esempio, se hai due aziende con gli stessi azionisti, un conflitto di interessi per l’Azienda A può permeare l’Azienda B solo perché hanno una proprietà condivisa tra le due aziende. Questo è il tipo di problema che stiamo affrontando.

In conclusione, quando guardo la ricerca di mercato, specialmente da parte di specialisti, vedo che c’è una pretesa di neutralità, ma la realtà non è così. I conflitti di interessi sono così evidenti che non si ottiene neutralità; quello che si ottiene è il pagamento per vincere. Di nuovo, questo non può essere evitato.

Quando guardo la ricerca di mercato nel campo del software aziendale, vedo che c’è molta illusione. Illusione in cui le persone dicono: “Beh sì, abbiamo tutti quei conflitti di interesse, ma va bene, abbiamo un codice di condotta.” Tuttavia, non funziona così. Questo è il tipo di cosa che è stato illustrato, ad esempio, dalla revisione Cochrane di quei 8.000 studi che ho menzionato oggi. Anche quando hai tutto in regola, comprese organizzazioni indipendenti, gli interessi possono permeare. Quindi, non è perché hai un codice di condotta. Nel campo della scienza medica, che ha operazioni fortemente regolamentate ed è fortemente controllata, ci sono ancora forti pregiudizi, come dimostrato dalla revisione Cochrane. Come può essere diversamente nel campo del software aziendale, dove non c’è assolutamente lo stesso grado di cura e attenzione dedicato a questi elementi? Il codice di condotta non cambia assolutamente nulla.

L’idea di avere silos o unità aziendali non risolve il problema. Non è perché una società di ricerca di mercato ha due diverse unità aziendali, una per gestire fiere commerciali e un’altra con analisti, che risolve qualsiasi problema. Il conflitto di interesse permea l’azienda in generale. È solo un’illusione che, solo perché in un’azienda hai deciso di avere un ramo sinistro e un ramo destro, il ramificarsi dell’organigramma stesso fermerà la propagazione del conflitto di interesse. Solo una persona molto ingenua potrebbe crederci.

Un altro aspetto dell’illusione è che le persone pensano: “Oh no, va bene, siamo onesti.” Questo non è il problema. Credo, e questa è anche la conclusione raggiunta dalla revisione Cochrane, che il conflitto di interesse non riguardi l’onestà o la disonestà, riguarda il pregiudizio, per lo più inconscio. Non pensi mai di essere di parte; pensi solo a ciò che pensi. Puoi mostrare tonnellate di pregiudizi anche se non lo pensi. Questo risale all’esperimento condotto da Robert Cialdini nel suo campo, dove puoi creare pregiudizi e quando alle persone viene chiesto di fare una valutazione di sé stesse, rimangono molto fiduciose nella loro capacità di rimanere imparziali. Non ha nulla a che fare con l’onestà e puoi ottenere forti pregiudizi anche da persone perfettamente oneste.

L’idea che si possa affrontare il problema attraverso organizzazioni non profit è anche irrealistica. Nessuno farà ricerche di mercato su argomenti super noiosi come, diciamo, l’EDI (Scambio di Dati Aziendali). Ci sono molti prodotti software aziendali che sono estremamente noiosi da sviluppare e valutare. Non si può pretendere che qualcuno faccia questo gratuitamente, proprio come non si può pretendere che le persone verifichino i conti delle aziende gratuitamente. Quindi, l’idea che si possa avere qualche tipo di organizzazione non profit che si faccia avanti è semplicemente irrealistica.

Quindi, come possiamo effettivamente condurre ricerche di mercato? Credo che l’idea semplice, se si vuole condurre ricerche di mercato corrette, sia avere un pensiero avversario.

A proposito, ho preso in prestito questa idea da Warren Buffett, uno degli uomini più ricchi della Terra. È probabilmente tra gli investitori di maggior successo di tutti i tempi. Ha elaborato una ricetta molto semplice. Anche se questa ricetta è molto pubblica ed è stata condivisa da Berkshire Hathaway, l’azienda fondata da Buffett oltre sei decenni fa, non è mai stata realmente copiata nonostante abbia perfettamente senso. Buffett ha detto in numerose interviste e memo che la sua tecnica principale per la ricerca di mercato è il “test della pallottola d’argento”. Chiede: “Se avessi una pallottola d’argento e potessi spararla per eliminare uno dei tuoi concorrenti, chi sarebbe?” Questa è una domanda che Buffett pone alle aziende che intervista.

Come investitore, il suo compito è condurre ricerche di mercato e individuare quale azienda di un settore dovrebbe investire. Il problema che Warren Buffett si trova ad affrontare è che ogni CEO che sta facendo un buon lavoro presenterà una visione distorta della propria azienda in modo molto favorevole. I CEO talentuosi sono tipicamente molto bravi a sedurre gli investitori. Se Buffett pone domande dirette, anche di natura finanziaria, finisce con un mucchio di bugie. Chiunque sia familiare con la finanza aziendale sa che ci sono migliaia di modi per presentare i numeri, tutti completamente legali, per far sembrare che un’azienda stia prosperando nonostante problemi nascosti.

Berkshire Hathaway utilizza questa semplice domanda per identificare i veri giocatori. Non fanno domande sull’azienda stessa; chiedono all’azienda dei suoi pari. Questo approccio annulla quasi completamente i problemi di conflitto di interesse.

Il modo in cui propongo di condurre ricerche di mercato è estremamente semplice. Sono solo due domande, rivolte ai fornitori di software: “Presentati” e “Presenta i tuoi pari”. Nessun’altra domanda. Potresti eliminare la prima domanda, ma per cortesia è meglio chiedere alle persone di presentarsi prima, così non sembra troppo scortese. Fondamentalmente, è la seconda domanda che è veramente interessante.

Se torniamo ai due problemi che ho evidenziato per l’approccio diretto alla ricerca di mercato - prima, le distorsioni massive, e seconda, non sapere quali domande siano quelle corrette da fare - si scopre che se si utilizza questo approccio, si possono affrontare questi problemi. Per quanto riguarda la distorsione, se un fornitore ti dice che un altro fornitore, un concorrente, è effettivamente un rivale molto talentuoso, puoi fidarti di quello. Non è nell’interesse del fornitore ammettere che un altro fornitore sia una minaccia per loro o che abbiano alcune parti di tecnologia ammirevoli. Se lo ammettono, puoi fidarti che sia effettivamente vero, o almeno avere maggiore fiducia in esso. Il fornitore stesso potrebbe non conoscere perfettamente il mercato e può commettere errori, ma ha più conoscenze interne.

Per quanto riguarda la presentazione dei pari, i fornitori possono anche presentare le domande rilevanti che dovresti fare ma potresti non pensare. Ad esempio, se chiedi delle previsioni di vendita, un fornitore potrebbe suggerirti di chiedere delle previsioni di domanda invece, poiché sei interessato alla domanda futura, non alle vendite future. Un altro fornitore potrebbe suggerire di concentrarsi sulla previsione probabilistica o sulla previsione del tempo di consegna, mentre un quarto potrebbe sostenere che concentrarsi sulla previsione potrebbe rendere la tua supply chain fragile contro eventi imprevisti e suggerire di pensare ai buffer invece. L’unico modo per scoprire queste prospettive è lasciare che i fornitori presentino i loro pari e i punti di forza dei loro concorrenti. Quindi, devi solo fare due domande: “Presentati” per cortesia e “Presenta i tuoi rivali”, che è ciò che conta davvero.

Una volta che hai una presentazione dei rivali, puoi chiedere al fornitore di classificare i fornitori che ha appena descritto, partendo dal suo miglior rivale e scendendo nella lista fino ai rivali a cui è più indifferente. Questo è tutto.

C’è un’idea errata secondo cui puoi chiedere ai fornitori di classificare i loro pari in base a 20 diverse metriche, ma ciò non è realistico. Come fornitore io stesso, la mia percezione non è così radicata sul panorama competitivo. Tuttavia, quando si tratta di valutare i migliori rivali fino a quelli più indifferenti, questo è un gioco sicuro. Per condurre un tale sondaggio, il processo è semplice: identifica i tuoi fornitori, inviagli le due domande, raccogli le loro risposte qualitative in testo semplice e raccogli le loro classifiche implicite. Puoi anche creare una classifica sintetica con una semplice formula, di cui fornisco un esempio qui. I dettagli saranno forniti in un link allegato a questa presentazione. Con questo semplice e imparziale meccanismo di classificazione, puoi selezionare i fornitori che ritieni rilevanti per la tua azienda e identificare i leader emergenti.

Quello che ho appena presentato è fondamentalmente ciò a cui mi riferisco come il formato “fornitore su fornitore”. È ispirato alla prospettiva della pallottola d’argento ideata da Warren Buffett, che consiste in due domande, di cui la seconda contiene implicitamente una classifica. Quando si tratta di consolidare le risposte, non è necessaria alcuna modifica, solo una minima curatela per eliminare le risposte di bassa qualità o non pertinenti. L’esercizio è semplice: basta raccogliere le informazioni.

Quello che ottieni alla fine è qualcosa che non elimina i conflitti di interesse, ma li neutralizza attraverso punti di vista contrastanti. La bellezza di questa valutazione fornitore su fornitore è che, grazie alle opinioni contrastanti, sai che ogni singola risposta è di parte. Tuttavia, nel complesso, tutto ciò può darti una visione molto imparziale del mercato e rivelare le aziende veramente valide che operano al suo interno. Questa metodologia è l’essenza del successo di Berkshire Hathaway. Curiosamente, sono stato contattato da molti venture capitalist, ma non ho mai visto nessun investitore utilizzare questa tecnica. Mi affascina il fatto che l’investitore di maggior successo di tutti i tempi utilizzi un metodo che è semplice e sensato, ma spesso trascurato a causa della sua semplicità ingannevole.

Quando ho iniziato a sondare persone nuove in questo settore su questa idea, sono state sollevate molte obiezioni, ed sono molto interessanti. Affronterò queste obiezioni. La prima obiezione è legata alle società di ricerca di mercato. Sostengono che non c’è nulla da vedere qui e che le loro principali intuizioni sono necessarie per una visione di mercato imparziale. Sono fortemente in disaccordo con questa affermazione, soprattutto per quelle società che organizzano fiere o eventi in cui vengono invitati i fornitori. Credo che sia solo una finzione.

Considerando le obiezioni segrete che non possono dirmi, è chiaro che c’è molto denaro in gioco e lo studio fornitore su fornitore ha un enorme problema per le società di ricerca di mercato: è molto economico da condurre. Questo è esattamente ciò che Warren Buffett diceva delle sue stesse tecniche in un’intervista. Il test della pallottola d’argento può essere condotto in poche ore, consentendo di identificare i principali attori in qualsiasi settore. È estremamente efficiente e rimuove tutto il rumore.

Quando si conduce uno studio di ricerca di mercato, l’obiettivo non è diventare un esperto delle specifiche di una soluzione, ma identificare i buoni fornitori sul mercato. Alcuni fornitori erano entusiasti della valutazione fornitore su fornitore, mentre altri, concorrenti di Lokad, erano più negativi, ritenendola una cattiva idea. La mia contro-argomentazione è che la valutazione sarà negativa solo quanto la renderai tale. Se dici cose positive sui tuoi pari, lo studio sarà piuttosto positivo.

Un’altra classe di obiezioni proviene dai fornitori che sostengono di non conoscere i loro pari. La mia risposta a ciò è: come puoi pretendere di avere una tecnologia all’avanguardia se non conosci i tuoi pari? Per pretendere la superiorità in qualsiasi aspetto, devi sapere cosa stanno facendo le altre aziende. Altrimenti, qual è il tuo punto di riferimento per il confronto?

Credo che l’obiezione segreta sia l’effetto impostore. Per chiarire, non sto parlando della sindrome dell’impostore, in cui qualcuno si sente un impostore nonostante abbia competenze. L’effetto impostore si riferisce a essere effettivamente un impostore, con poca o nessuna competenza. Il problema di questo tipo di studio è che minaccia i fornitori che fingono di avere offerte superiori ma non hanno nulla a supporto delle loro affermazioni. Temono di essere smascherati come impostori.

Ora, discutiamo le obiezioni del cliente. Alcuni clienti ritengono che lo studio non risponda alle loro domande specifiche. Questa prospettiva si riferisce all’approccio diretto alla ricerca di mercato, in cui i clienti vogliono fare varie domande come “Supportate questo?” o “Supportate quello?”. Una volta che le persone capiscono di cosa trattano queste domande, si rendono conto che queste domande non sono molto interessanti e sono solo una facciata. Superficialmente, i clienti possono obiettare che non sono esattamente le loro domande a essere risposte, ma questo è principalmente un argomento in malafede.

Credo che l’obiezione segreta sia che fare queste domande e presentare i pari fa sentire strano, persino maleducato. Questa è una delle spiegazioni semplici per cui questo metodo, che ha reso Berkshire Hathaway di successo, non è ampiamente adottato. Le persone hanno paura di fare cose strane, ancora di più che fare cose cattive. Queste domande fanno sentire le persone strane, ma sono semplici ed hanno un’ottima efficienza operativa.

Per riassumere la ricerca di mercato, hai il metodo diretto che si basa sull’autovalutazione. I fornitori esprimono le loro opinioni su se stessi e la metodologia si basa sull’aspettativa di risposte oneste. Tuttavia, questo metodo è compromesso da conflitti di interesse, sia da parte dei fornitori che delle società di ricerca di mercato.

La ricerca di mercato diretta è caratterizzata da grandi costi indiretti, poiché si finisce per fare molte domande, il che comporta più risposte e uno studio massiccio. Ciò porta alla necessità di consulenti e a un ampio investimento di tempo. In termini di obiettivo finale, si tende verso un modello pay-to-win a causa dei conflitti di interesse che affrontano gli attori di mercato.

La prospettiva avversaria, d’altra parte, si basa sulla valutazione degli altri - pari e concorrenti. Puoi comunque aspettarti un certo grado di parzialità, ma sarà nell’interesse dell’azienda cliente che cerca di fare una valutazione. Questo approccio della ricerca di mercato avversaria parte dal presupposto che esista una parzialità e mira a trarne vantaggio anziché cercare di mitigarla. Di conseguenza, non si finisce con un conflitto di interessi, ma piuttosto con uno studio che rappresenta interessi contrastanti. La consolidazione di questi interessi contrastanti può fornire una visione molto imparziale di un mercato.

In termini di qualità positive, i costi indiretti per la ricerca di mercato avversaria sono minimi. Richiede molto meno sforzo rispetto a uno studio di ricerca di mercato diretto. Inoltre, poiché il materiale risultante è relativamente limitato, non è necessario delegare il giudizio a un’azienda terza. È possibile mantenere il processo decisionale in azienda. Per le aziende che operano nelle catene di fornitura, è fondamentale non delegare il giudizio a un terzo, poiché i propri interessi sono meglio serviti dal proprio giudizio. Se si delega il proprio giudizio, è probabile che questa terza parte ne approfitti nel tempo.

Interessante, per quanto riguarda l’obiettivo finale della ricerca di mercato avversaria, che non esiste ancora in modo significativo se non come praticato da Berkshire Hathaway, possiamo prevedere un ritorno al modello di business originale della maggior parte delle società di ricerca di mercato, in cui le persone pagavano per accedere ai rapporti e giudicarne il contenuto. Con questo metodo, possiamo persino immaginare un mondo in cui le società di ricerca di mercato che operano lungo queste linee possono vendere rapporti molto economici, poiché è poco costoso condurre uno studio di ricerca di mercato avversaria.

In conclusione, ritengo che la corruzione epistemica nel campo del software aziendale sia grave e che le conseguenze non debbano essere sottovalutate. Quando la conoscenza di dominio viene degradata, sorgono problemi enormi. Per le catene di fornitura, ciò significa che rimarranno più inefficienti del necessario, non raggiungendo i progressi desiderati e non generando i profitti attesi. Questi problemi sono diffusi e, considerando che il mondo si basa su queste grandi catene di fornitura, che sono al centro della nostra moderna civiltà industriale, si tratta di un problema molto grave.

Sebbene nessuno muoia a causa di ciò, si sta sprecando moltissimo denaro - denaro che potrebbe essere investito o reinvestito in soluzioni migliori. Credo che la ricerca di mercato avversaria sia un semplice pezzo del puzzle per affrontare il problema della corruzione epistemica nel campo dei fornitori di software aziendale. Desidero ringraziare in modo particolare Stefan de Kok e Shaun Snapp, che mi hanno contattato alcune settimane fa e mi hanno dato alcuni suggerimenti e l’idea originale di far valutare un fornitore da un altro fornitore. Le opinioni che ho presentato oggi sono mie e solo mie; l’idea iniziale di far valutare un fornitore da un altro fornitore è stata presentata da Stefan de Kok e Shaun Snapp.

A proposito, ho effettuato il mio primo studio di valutazione di un fornitore da parte di un altro fornitore e ho pubblicato questo studio su www.lokad.com.

Attualmente, si tratta di uno studio minimalista che presenta 14 fornitori che considero rivali o pari. Sono classificati dall’azienda che ammiro di più a quella che considero meno rilevante. Vorrei estendere un invito a tutti i miei concorrenti a partecipare a questo studio inserendo le loro opinioni. È relativamente economico, può essere fatto in poche ore e non richiede nemmeno un decimo dello sforzo necessario per rispondere a una richiesta di proposta o di quotazione. Come fornitori aziendali, forniamo questo tipo di risposte tutto il giorno come parte delle nostre attività regolari.

Credo fermamente che abbiamo un’opportunità unica per stabilire una forma superiore di conoscenza e sconvolgere il mercato in modo da poter uscire dall’impasse che attualmente affligge il mondo del software aziendale. Ora, darò un’occhiata alle domande.

Domanda: Krishnas ha lavorato gratuitamente. I campi ad alta disciplina non funzioneranno mai gratuitamente. Il confronto è debole.

Sì e no. Quando dici che Krishnas ha lavorato gratuitamente, questo non spiega quanto fossero fornitori assolutamente eccezionali. Hanno raggiunto un grado di competenza nella vendita di fiori negli aeroporti che era senza rivali. La domanda è se si può vendere di più e, sulla base della capacità di vendere tonnellate di fiori, Krishnas ha ottenuto risultati sorprendenti al punto che la pratica è stata vietata perché era così efficace come tecnica di vendita.

Il confronto non è debole. Avevano una tecnica di vendita incredibilmente efficiente, che Robert Cialdini ha studiato approfonditamente. Hanno riprodotto questi risultati in ambienti controllati e non è specifico dei fiori. Puoi ottenere gli stessi risultati in molte condizioni se sai come abusare del principio di reciprocità. Questo meccanismo è stato ampiamente studiato in psicologia sperimentale ed è ora fortemente sconsigliato quando i venditori giocano a questi giochi. In tutto il mondo sono state introdotte regolamentazioni per porre fine a questo tipo di truffe. Quindi, credo che il confronto sia pertinente. La chiave è se esiste un meccanismo per abusare di questo principio di reciprocità. Avrebbe potuto essere qualsiasi altra religione, ma l’aneddoto ha coinvolto questo movimento religioso.

Domanda: Quando un decisore non sa quali domande fare e invece chiede al fornitore della demo, che il fornitore accetta di fare, lo consideri un abuso della reciprocità dal tuo punto di vista?

No, questo non è reciprocità perché ci si aspetta che il fornitore faccia una demo. Quando un’azienda cliente interagisce con un fornitore per ottenere una demo, non è perché hanno dedicato mezz’ora del loro tempo a fare la demo che il cliente sentirà di dovere qualcosa al fornitore. Non penso che funzioni così, perché le persone sanno che è solo una demo. Tuttavia, il vero problema è che ciò che ottieni da una demo è una visione molto distorta.

Ad esempio, durante una demo, non aspettarti che un fornitore, incluso Lokad, presenti eventuali aspetti deboli della loro soluzione. Tutti i fornitori aziendali di cui sono a conoscenza si assicurano che le loro demo non abbiano bug. Anche se cerchi di essere molto onesto come fornitore, non aspettarti che io faccia una demo in cui dimostro i bug dei miei prodotti. Questo non è quello che farò. Quindi, quando fai una demo, va benissimo, ma otterrai essenzialmente una visione distorta. Non aspettarti che la demo sia la verità; sarà come una macchina esposta in un salone che sembra molto più bella di quanto non sia in realtà.

Domanda: Sul punto di presentare i tuoi rivali, stai assumendo che i fornitori abbiano conoscenze imparziali e illimitate sulla concorrenza. Quante demo di fornitori hai effettivamente visto? Gli analisti e le società di consulenza hanno visto tutti gli strumenti.

Sono stato CEO di Lokad per 12 anni e ho visto decine di demo dei concorrenti. Ho passato intere settimane a invertire l’ingegnerizzazione di tutti i materiali disponibili pubblicamente. Quando cerco di migliorare il mio prodotto, prima cerco di copiare tutto ciò che posso dai miei concorrenti. Come CEO di Lokad, ho dedicato un’enorme quantità di tempo a questo e credo di avere tonnellate di conoscenze interne.

Il problema dei consulenti è che, anche se hanno visto le demo, non hanno cercato di invertire l’ingegnerizzazione delle stesse cose. Quando un concorrente dice di utilizzare una specifica tecnica di apprendimento automatico che funziona alla grande, cosa fai? Prendi semplicemente il toolkit di apprendimento automatico open-source del giorno e lo provi tu stesso. Come fornitore, puoi vedere tutti i tipi di problemi che potrebbero sorgere con queste tecniche. Forse uno dei tuoi concorrenti sta utilizzando una tecnica specifica, ma quando provi a replicarla, vedi che, anche se ci possono essere alcuni punti positivi, potrebbero esserci anche tonnellate di difetti nascosti. Vedi solo i problemi se provi effettivamente a invertire l’ingegnerizzazione della soluzione stessa e la metti in produzione.

Il problema dei consulenti è che vedono le demo ma non hanno cercato di invertire l’ingegnerizzazione delle soluzioni stesse. L’inversione dell’ingegnerizzazione è cruciale perché uno dei difetti nascosti del software aziendale è la manutenibilità. Non si tratta solo di produrre un pezzo di software e farlo funzionare il primo giorno; si tratta di garantire che sia ancora mantenibile tra dieci anni. Questo è qualcosa che vedi solo come fornitore perché se produci qualcosa di non mantenibile, complicherà tutto lo sviluppo software successivo che desideri fare.

Warren Buffett sottolinea che i giocatori di mercato vedono sempre le cose negative, ma parlano solo pubblicamente delle cose positive. Quando si tratta di valutare i fornitori, Alex chiede come evitare o individuare l’effetto di valutazioni favorevoli date senza alcun motivo se non quello di sembrare migliori di quanto in realtà siano. La cosa è che i miei concorrenti non sono i miei amici. La maggior parte dei miei concorrenti sono aziende che si trovano a centinaia di chilometri da Lokad. Non devo essere amico di loro; non vivo con loro.

Il problema delle valutazioni a 360 gradi all’interno di un’azienda è che possono diventare tossiche rapidamente perché fai parte dello stesso team. Se sei troppo onesto e dici qualcosa di negativo su qualcuno, devi convivere con le conseguenze mentre lavori nello stesso ufficio ogni giorno. È difficile non fare amicizia con le persone con cui lavori tutto il giorno. Quando si tratta della valutazione delle aziende da parte di altre aziende, i fornitori avranno molto meno sentimentalismo nel dire qualcosa di negativo su un concorrente. Certamente non elogieranno un concorrente che sanno non essere un buon giocatore solo per evitare di dispiacerlo. Vedi, c’è una sorta di effetto in cui non vuoi dispiacere i tuoi concorrenti. Non devo piacere ai miei concorrenti e certamente non elogierò concorrenti che non suscitano la mia ammirazione.

Credo che questa metodologia sia più applicabile al software commerciale già pronto (COTS). Molti clienti si trovano di fronte a scelte “fare o comprare” nella loro trasformazione digitale e della catena di approvvigionamento dei dati. La difficoltà sta nel definire l’ambito della ricerca: software confezionato, piattaforma o personalizzazione completa. Credo che queste tecniche si applichino a numerosi settori e se si guarda all’esperienza di Berkshire Hathaway che investe in decine di settori, si applica un po’ a tutto.

Il mio interesse personale specifico riguarda il software aziendale, che è sempre stato un mix da decenni. C’è sempre un ampio grado di personalizzazione coinvolto, e questo vale sia per i fornitori più grandi che per i più piccoli. Questo è particolarmente rilevante quando si tratta di catene di approvvigionamento, che tendono ad essere complesse e uniche. Nessuna catena di approvvigionamento è costruita allo stesso modo.

Credo che questa metodologia possa essere applicata ai fornitori, che abbiano prodotti già pronti o soluzioni più personalizzate. Nel campo del software aziendale, che è l’argomento di interesse, non c’è una disconnessione rilevante nel tipo di decisione di costruire o comprare. La sfida sta nel non sapere quali domande fare. Quando ti confronti con i tuoi colleghi, ti daranno suggerimenti sulle tecnologie che meritano ammirazione e sulle buone direzioni da prendere, anche se decidi di farlo internamente.

Il problema del software aziendale è che ci sono così tante opzioni. Per ogni problema, ci sono innumerevoli direzioni da seguire. Le strade sono infinite. Sfruttare questo tipo di ricerca di mercato consente di ottenere informazioni da coloro che l’hanno già fatto, offrendo un feedback rapido e economico su ciò che funziona. Se dici di sapere già di più, ti posizioni come capace di formulare una valutazione tecnologica superiore rispetto ai fornitori stessi. Potrebbe essere il caso, ma è una dichiarazione audace da fare.

Una grande azienda può fare questo tipo di mossa per un paio di prodotti, ma non è realistico dire che si sta andando a ingegnerizzare internamente ogni singolo prodotto in modo superiore. Ci sono pochissime aziende che potrebbero, ad esempio, invertire l’ingegnerizzazione del kernel Linux in un modo superiore all’originale. Ci sono solo pochi ingegneri del software sulla Terra con le competenze necessarie per fornire un prodotto migliore. Anche se, alla fine, si desidera fare qualcosa internamente, è così economico fare una ricerca di mercato avversaria. Puoi farlo in un giorno. Basta inviare due domande a 20 fornitori e hai finito. Le risposte che otterrai sono piuttosto brevi, quindi non ti ci vorranno settimane per formarti un’idea molto precisa su chi sono i principali attori e quali buone idee stanno promuovendo. Di nuovo, non sai nemmeno quali sono le buone idee che dovresti considerare.

Domanda: La valutazione della soluzione rispetto alla soluzione è molto meno importante della qualità dell’implementazione. In generale, tutti i sistemi fanno la stessa cosa. Si tratta di come viene implementato, di come abbraccia l’azienda. Molto raramente scegliamo il sistema sbagliato. Più che altro, non siamo riusciti a implementarlo correttamente o i nostri utenti non hanno affrontato la sfida.

Non sono affatto d’accordo con l’idea che tutte le soluzioni facciano la stessa cosa. Pur avendo una prospettiva di parte, se si analizzano le specifiche tecniche di Lokad, si può vedere che è una bestia molto diversa rispetto alla maggior parte dei fornitori di software aziendali. Come CEO di un’azienda di software, credo che la mia azienda sia migliore, ma questo è un evidente pregiudizio. Tuttavia, credo che senza troppi pregiudizi, siamo estremamente diversi. Ho anche parlato con persone che considero come concorrenti, e loro credono di essere diversi anche loro.

Metto in discussione il fatto che tutti i fornitori siano uguali. Ho esaminato decine di fornitori, e le decisioni di progettazione tecnologica di base possono avere un impatto assolutamente drammatico su tutto ciò che segue. I fornitori possono variare in modi incredibili. È incredibile come possano essere adottati approcci così diversi allo stesso problema. Quindi, metto davvero in discussione questa assunzione.

Per quanto riguarda l’implementazione, sono d’accordo che sia importante. Ma quando si sceglie un fornitore, fa parte della valutazione dei propri colleghi. Ad esempio, nella valutazione dei colleghi che ho fatto su Lokad, presento altri fornitori e dico che hanno un ecosistema molto buono per fornire supporto e implementazione. Quando si ammira un collega, si può ammirare il tipo di ecosistema che si è creato intorno a sé, e questo può avere molto valore. Questi ecosistemi di persone che possono implementare il prodotto non cadono dal cielo; richiedono molto impegno da parte dei fornitori stessi.

Quindi, come parte della valutazione del fornitore, la domanda riguarda spesso la presentazione dei propri colleghi e ciò che si ammira di più in loro. Non ci sono limiti. Si può dire tutto ciò che si vuole, e si può dire che si ammira uno dei propri colleghi perché l’ecosistema che ha creato è semplicemente fantastico, e ha una capacità superiore di esecuzione. Questo può essere completamente ortogonale rispetto alla tecnologia. Di nuovo, non è il punto che sto facendo. Le domande sono molto aperte, e i fornitori possono dire tutto ciò che vogliono sui loro colleghi. Non ci sono caselle da spuntare.

Credo che sia tutto per oggi. Tra due settimane, sarà lo stesso giorno della settimana, mercoledì, e alla stessa ora, le 15:00 ora di Parigi. Presenterò “Writing for Supply Chain”. Ci vediamo la prossima volta.

Riferimenti

• Epistemic Corruption, the Pharmaceutical Industry, and the Body of Medical Science. Sergio Sismondo, 2021 (completo)
• Influence: The Psychology of Persuasion. Robert B. Cialdini, 1984
• Procurement Guidance, Conflict of Interest, The World Band, 2020 (pdf)