00:00:00 10-jähriges Jubiläum – Willkommen und Studioeinführung
00:05:00 Frühe Hürden: manuelle Arbeitsabläufe, Aufbau eines Datenteams, Bedarf an skalierbaren Tools
00:10:00 Die Wahl von Lokad: partnerschaft mit Fokus auf Menschen und langfristige technologische Passung
00:15:00 Planungssprung: von 7- bis 21-tägigen Tabellen zu nächtlich aktualisierten Dashboards
00:20:00 AirPro-Wachstum: Verdopplung der Schlächausgabe, detaillierte Planung angesichts von supply chain Schocks
00:25:00 Brandbekämpfung vs. Voraussicht: Prozesse glätten, um Teams für Innovation freizusetzen
00:30:00 KPIs unter der Lupe: Metriken neu definieren, während Strategie und Daten sich entwickeln
00:35:00 Resilienz-Geschichten: COVID-Schließung, Neustart und AirPro 2.0 Roadmap
00:40:00 Abschließende Gedanken: Ergebnisse, Ratschläge und ein Blick in die nächsten zehn Jahre
Zusammenfassung
Im sich ständig weiterentwickelnden Bereich der Luft- und Raumfahrtindustrie veranschaulicht die jahrzehntelange Partnerschaft zwischen STS Component Solutions Präsident Timothy Russo und Lokad-CEO Joannes Vermorel Resilienz und strategische Weitsicht. Basierend auf gegenseitigem Respekt und geteilten Visionen verwandelte die Zusammenarbeit STS von manuellen Abläufen in ein robustes, datengetriebenes Unternehmen unter Einbeziehung von Lokads fortschrittlichen supply chain Tools. Diese Allianz unterstreicht die Bedeutung technologischer Agilität und nuancierter Lösungen. Beide Führungskräfte betonen die Wichtigkeit maßgeschneiderter Metriken gegenüber standardisierten, um Marktdynamiken effektiv zu steuern. Diese dauerhafte Partnerschaft ist ein Zeugnis für Innovation, strategische Ausrichtung und die Kraft des gemeinsamen Fortschritts.
Erweiterte Zusammenfassung
Im Bereich der Geschäftszusammenarbeit gibt es nur wenige Partnerschaften, die die Probe der Zeit bestehen, besonders in der technologiegetriebenen und schnelllebigen Welt der Luft- und Raumfahrt. Dennoch hat die Allianz zwischen Lokad, geleitet von CEO Joannes Vermorel, und STS Component Solutions unter der versierten Führung von Timothy Russo nicht nur über ein Jahrzehnt hinweg Bestand, sondern ist regelrecht aufgeblüht.
Was von Anfang an hervorsticht, ist der gegenseitige Respekt und die Bewunderung, die jede Führungskraft für die Organisation des jeweils anderen empfindet. Timothy Russos Wertschätzung für die Kultur und technologische Kompetenz von Lokad wird durch Joannes Vermorels Anerkennung des Pioniergeists von STS im Luftfahrtsektor ergänzt. Beide betonen, dass ihre erste Zusammenarbeit aus einer geteilten Vision und dem Weitblick entstand, branchenspezifische Herausforderungen anzugehen – und damit die Grundlage für eine Beziehung schufen, die auf gegenseitigem Nutzen und Wachstum beruht.
Timothy Russo schildert den Wandel von STS von seinen manuellen operativen Anfängen zu einem datengetriebenen Unternehmen und hebt dabei die Transformation hervor, die durch die Integration von Lokads fortschrittlichen supply chain Planungstools erreicht wurde. Diese Erzählung findet Resonanz in einem wiederkehrenden Thema der Geschäftswelt: der Notwendigkeit, sich angesichts ständiger Branchenevolution anzupassen. Das dynamische Zusammenspiel von Technologie und organisatorischer Anpassung definiert den Erfolg moderner Unternehmen. Russo betont, wie STS diese Veränderungen durch eine Kultur der technologischen Innovation und aktives Engagement des Teams meisterte, wobei Probabilistic Forecasting als strategischer Vorteil genutzt wurde.
Joannes Vermorel teilt diese Ansicht und beschreibt die in der Luft- und Raumfahrt erforderliche Agilität – ein Bereich, der durch schnelle Rückkopplungsschleifen und globale Reaktionsfähigkeit geprägt ist. Er stellt diesen wendigen Ansatz den oft trägeren Anpassungen größerer Konzerne gegenüber und weist darauf hin, dass maßgeschneiderte Lösungen benötigt werden, die den komplexen Anforderungen von Lagerhaltung und Kundenbedürfnissen gerecht werden – eine Philosophie, die tief in Lokads Angeboten verankert ist.
Im Kern des Erfolgs dieser Partnerschaft steht das Konzept der Supply Chain Scientist, ein neuartiger Ansatz, den Lokad vorangetrieben und von STS übernommen hat, der Präzision und Anpassungsfähigkeit gegenüber standardisierten Unternehmenslösungen betont.
Sowohl Vermorel als auch Russo betonen die Bedeutung von Leistungs-indikatoren, wobei sie anerkennen, dass Kennzahlen wie der Lagerumschlag zwar wichtig sind, aber fortlaufend neu bewertet werden müssen, um sicherzustellen, dass sie die strategische Ausrichtung der Organisation präzise widerspiegeln.
Mit Blick in die Zukunft teilt Russo seine Ambitionen für eine weitere Integration mit AirPro 2.0 und die Erschließung von Nachfrage in verschiedenen Sektoren – ein Schritt, der STS’ Engagement für Wachstum und eine intensivere Marktdurchdringung unterstreicht, alles gestützt auf Lokads Methodologien. Sein Rat zeugt von pragmatischer Weisheit; so wichtig das Vertrauen in Lokad auch ist, es lohnt sich, kontinuierlich zu evaluieren und Alternativen zu prüfen, um den evolutionären Pfad der technologischen Integration im supply chain management zu bekräftigen.
Im Rückblick fassen diese zehn Jahre eine Reise der Resilienz, Anpassungsfähigkeit und gemeinsamen Erfolge zusammen. Angesichts von Herausforderungen wie COVID-19 zeigte die Partnerschaft einen robusten kollaborativen Geist und Weitsicht – ein Beweis für die Kraft strategischer Ausrichtung und Innovation, die langfristige Geschäftsbeziehungen erhalten. Dieser Dialog zeichnet nicht nur den historischen Bogen der Zusammenarbeit zwischen Lokad und STS, sondern bietet auch einen Fahrplan, wie man das technologische und menschliche Kapital nutzen kann, um in einem sich ständig verändernden globalen Umfeld zu gedeihen.
Gesamtes Transkript
Conor Doherty: Um das 10-jährige Jubiläum unserer Partnerschaft mit STS Component Solutions zu feiern, freute sich Lokad, deren Präsident Tim Russo im Studio willkommen zu heißen. Tim setzte sich großzügig mit Joannes und mir zusammen und beantwortete Fragen dazu, was das Projekt so erfolgreich gemacht hat.
So Tim, zunächst vielen Dank, dass du heute bei uns im Studio bist. Ehrlich gesagt, es ist eine Freude, dich endlich hier zu haben.
Timothy Russo: Ja, danke, dass wir heute hier sein dürfen. Ja, ich weiß das zu schätzen.
Conor Doherty: Wir haben schon ein paar Mal auf LinkedIn miteinander gesprochen, aber das ist das erste Mal… Ist dies – ich glaube, das ist das erste Mal, dass du im Büro bist?
Timothy Russo: Ja, es ist das erste Mal, dass ich das Lokad-Büro besuche, und ich bin wirklich beeindruckt vom Büro, vom Team, und danke, dass ihr uns eingeladen habt.
Conor Doherty: Nun, und ich habe tatsächlich die Aufzeichnungen dazu überprüft. Letzten Monat, glaube ich, war das 10-jährige Jubiläum der Partnerschaft zwischen Lokad und STS. Wir kommen gleich zum Projekt, aber könntest du uns ein wenig erläutern, wie groß die Operationen von STS Component Solutions sind, nur für diejenigen, die es vielleicht nicht wissen?
Timothy Russo: Ja, absolut. STS Component Solutions ist ein OEM-Distributor für über 30 Partner. Wir unterstützen vorwiegend die Luft- und Raumfahrtindustrie, Fluggesellschaften und MROs weltweit, liefern Teile in über 82 Länder. Täglich gehen über 6.000 Angebote aus unserem System an Betreiber weltweit raus, und unser Betrieb basiert in Palm City, Florida. Aber wir sind auch Teil der größeren STS Aviation Group mit Einrichtungen im Vereinigten Königreich, im Nahen Osten und in den USA in Melbourne, Florida, wo wir umfangreiche Wartungsmodifikationen, Umrüstungen von Passagier- auf Frachtflugzeuge, Wi-Fi, Engineering und Personaleinsatz durchführen. Also Teil des größeren Dachverbunds der STS Aviation Group.
Conor Doherty: Vielen Dank. Und wie ich vorhin schon sagte, 10 Jahre Zusammenarbeit. Nun, wie Joannes sicherlich irgendwann sagen wird, beginnt eine wirklich gute Lösung mit einem guten Verständnis des Problems. Also Tim, wir können ein wenig in die Vergangenheit schauen. Was waren genau die Probleme, die STS lösen wollte – also das war vor Lokad?
Timothy Russo: Sicher. Und wissen Sie, wenn man sich die Geschichte von STS Component Solutions anschaut und bedenkt, wie wir uns in der Branche weiterentwickelten und reiften, gingen wir während unserer Expansion vieles manuell an. Richtig, die Planungsprozesse, die Bearbeitung von RFQs, der Materialeinkauf – und irgendwann musste man feststellen, dass das nicht skalierbar ist.
Wir wuchsen, wir wuchsen in rasantem Tempo. Und dann, wissen Sie, eine der Maßnahmen, die wir früh ergriffen haben – und wenn man zurückblickt auf diesen 10-Jahres-Punkt – war, in unser Data Services Team zu investieren. Damals hatten wir den Weitblick, lange bevor es, wie man heute sieht, in jeder Branche üblich ist, ein Datenteam im eigenen Haus zu haben. Aber wir taten das vor etwa 10 Jahren, in dem Bewusstsein, wie wichtig Daten für unsere Branche sind und wie entscheidend sie für die Skalierung unseres Geschäfts sein würden.
Und wir wussten, was wir taten: Während es funktionierte und das Team hervorragend arbeitete, um das Geschäft an diesen Punkt zu bringen, mussten wir Systeme und Tools finden, die uns auf das nächste Level heben.
Conor Doherty: Das ist eine interessante Betrachtungsweise, denn wie du sagtest – und das habe ich schon einmal erwähnt – kann man erfolgreich sein und dennoch den Wunsch haben, sich weiterzuentwickeln. Es ist nicht zwangsläufig ein binäres Szenario, in dem nichts funktioniert oder wir es nicht richtig machen. Es funktioniert, aber wir wollen das nächste Level erreichen. Wurde das intern so besprochen?
Timothy Russo: Nun, ich denke, in unserer Branche kommt jeder noch von COVID und Zöllen, aber das Einzige, was konstant bleibt, ist der Wandel. Dieser hat nicht mit Zöllen oder COVID begonnen – er ist immer präsent. Und wenn man ein Unternehmen aufbaut und ein Team formt, ist Veränderung unvermeidlich. Es geht darum, das Team darauf vorzubereiten, dass es immer einen besseren und effizienteren Weg gibt, insbesondere da sich die Technologie in einem so rasanten Tempo verändert, dass man skalieren und Schritt halten muss.
Aber das als Teil der Unternehmenskultur zu verankern und das Team kontinuierlich mit dem, was da draußen ist, in Verbindung zu halten – was unsere Organisation viel effizienter machen könnte – sowie in welche Technologie wir investieren und die wir annehmen würden, war entscheidend. Es waren unsere Daten, es waren die Tools, die wir nicht nur für Prognosen, sondern auch für KPIs und weitere Aufgaben nutzten, und das Team, das dabei helfen konnte.
So der Übergang von einer sehr manuellen Tastatureingabe, Daten-Eingabe hin zu mehr Automatisierung, wobei das System und das Tool das Dashboard sowie die Analytik bereitstellen, damit wir die richtigen Entscheidungen für unser wachsendes Geschäft treffen können.
Conor Doherty: Danke, Tim. Joannes, wie repräsentativ sind Tim’s Gedanken für Luft- und Raumfahrtunternehmen im Allgemeinen, da er in seiner Beschreibung sehr zukunftsorientiert wirkt und das schon seit vielen Jahren?
Joannes Vermorel: Nun, zunächst denke ich, dass das Tempo des Wandels in etwa umgekehrt proportional zur Unternehmensgröße ist. Wenn man sich etwa einen Giganten wie Honeywell ansieht – ja, es ändert sich vieles, aber mal ehrlich, es ist nicht dasselbe Tempo. Dasselbe gilt für Boeing und Airbus. Es sind offensichtlich die wendigen Akteure, die wachsen und den Wandel am schnellsten vollziehen – das ist also keine Überraschung. Dennoch gibt es viele kleine Unternehmen, die nicht wachsen und sich nicht ändern. Nur weil man klein ist, macht das einen nicht automatisch agil. Man könnte sagen, dass Kleinsein die Möglichkeit bietet, agil zu sein – vorausgesetzt, das Geschäft wird exzellent geführt. Aber es ist nie selbstverständlich.
Und außerdem denke ich, dass die Luft- und Raumfahrt einer der Sektoren ist, in denen der Wettbewerb enorm ist. Er ist äußerst wettbewerbsintensiv und global, sodass man mit Unternehmen aus vielen Kontinenten konkurriert. Die Akteure reagieren auch, würde ich sagen, sehr zügig. Das ebnet also nicht den Weg für Selbstzufriedenheit, selbst wenn man – sagen wir – ein sehr großer OEM wie Honeywell ist. Während das Vertrauen in größere Unternehmen das Feedback verzögern kann, kommt bei einem kleinen Unternehmen das Feedback sowohl positiv als auch negativ sehr schnell. Ja, ich denke, die Veränderungen waren enorm, und die Luftfahrtbranche verändert sich insgesamt weiterhin rasant.
Conor Doherty: Absolut. Also, Tim, nochmals: Wenn wir über die Agilität sprechen, die Joannes gerade erwähnt hat, interessiert mich – bevor wir mit der Aufzeichnung begannen – dass du erwähnt hast, worauf du am meisten Wert legst. Es sind nicht nur die Tools oder die Technologie, sondern die Tatsache, dass ihr ein Team habt, das in der Lage ist, diese Technologien und Tools zu nutzen. Was zeichnet deiner Meinung nach das Team von STS in Bezug auf die Übernahme all dieser Technologien aus?
Timothy Russo: Es ist die Kultur der Innovation. Es ist die Kultur, in der alle auf höchstem Niveau agieren. Wenn man sich die implementierte Technologie, die Automatisierung und den Einsatz von KI ansieht, merkt man, dass all dies nicht die letzten 5% übernehmen kann – jene kritischen Aspekte, wie der geschäftliche Bereich, Beziehungen und die Ausführung. Man muss weiterhin ein Team haben, das direkt bei den Kunden vor Ort steht. Die Technologie wird das nie ändern. Letztlich hängt unsere Fähigkeit, exzellent zu arbeiten, von den Menschen ab, die wir haben, sowie von den Systemen und Tools, die wir ihnen bereitstellen. Sie müssen die richtigen Instrumente haben – und genau dafür sind wir hier. Das ist einer der Gründe, warum Lokad integraler Bestandteil der Infrastruktur bei STS ist.
Aber es ist auch – wissen Sie – die Fähigkeit zur Ausführung und die Menschen, die wir haben, und diese sind in unserer Branche unübertroffen.
Conor Doherty: Nun, das ist ein perfekter Übergang, denn nach 10 Jahren Zusammenarbeit bin ich einfach neugierig: Was an Lokad und dem Angebot hat vor 10 Jahren STS überzeugt, dass – diese Leute in Frankreich, während wir in den USA sind – diese Jungs in Frankreich genau die Richtigen für uns sind? Das sind unsere Art von Menschen. Was war es?
Timothy Russo: Weißt du, es geht darum, dass wir wieder zu Beziehungen und zu Menschen zurückkehren. Ja, wir wussten nichts von COVID, wir wussten nicht, dass Zölle kommen würden, wir wussten nicht, dass die Industrie weiterhin mit diesen Herausforderungen zu kämpfen haben würde, aber was wir früh feststellen konnten, war, dass dies die Menschen sind, mit denen wir bereit wären, uns diesen Herausforderungen zu stellen. Du kannst ein System, ein Werkzeug, ein Stück Technologie annehmen, aber das Eine, woran du immer denken musst, ist, dass sich Technologie weiterentwickeln muss. Sie muss sich verändern. Unser Geschäft ist ständig im Wandel.
Wir wollten einen Partner, der uns nicht nur ein schickes Dashboard präsentiert, sondern der weiß, dass dieses Dashboard in 12, 18, 24 Monaten möglicherweise geändert werden muss. Unser Team hat den Markt gut evaluiert. Die Entfernung hat uns nicht eingeschüchtert; wir sahen Einfallsreichtum und Technologie hinter den Systemen und betrachteten Best Practices aus anderen Branchen. Einige hätten das vielleicht nicht angenommen, aber wir sehen dies als positiv – ein langfristiger Partner, der mit uns mitzieht.
Joannes Vermorel: STS… Ich meine, nochmals, ich bin sehr dankbar dafür: Ihr gehört zu den Pionieren, die diesen Supply Chain Scientist-Ansatz ausprobiert haben. Damals gehörten Sie zu den allerersten Unternehmen, die uns vertrauten, und die Idee war gewissermaßen etwas seltsam. Was wir wollen, ist ein technologischer Stack, der es sehr schnell macht, maßgeschneiderte numerische Rezepte einzuführen. Es ist also ein wenig merkwürdig, denn wenn man es nüchtern betrachtet, was hat man? Nichts. Es ist einfach ein leeres Blatt. Ja, ja – okay – im Grunde kaufen Sie das Engagement eines Ingenieurteams, das dieses numerische Rezept entwickelt und anschließend pflegt, um beispielsweise Bestellungen, Investitionen und alles Weitere anzustoßen. Aber – und hier denke ich, dass Sie Visionäre waren, weil Sie dieser Idee vertraut haben – sind die numerischen Rezepte kontextabhängig. Wenn sich der Markt ändert, müssen Sie das Rezept, das Sie hatten, verwerfen und ein neues erstellen.
Die anwendungsbezogene Landschaft von STS entwickelte sich ebenfalls: unterschiedliche Versionen derselben Software, der Zugang zu mehr Daten – einige Daten, deren Qualität vor zehn Jahren noch gering war, ist heute exzellent. Es wäre also, ehrlich gesagt, töricht, ein Rezept zu verwenden, das vor zehn Jahren gut funktionierte, als Unmengen von Daten schlichtweg nicht vorhanden waren, und immer noch dasselbe Rezept zu benutzen, das den inzwischen wesentlich angereicherten Datensatz ignoriert, den wir heute haben. Viele Dinge ändern sich: das Geschäft selbst, die anwendungsbezogene Landschaft, die Wettbewerbssituation; es kann sogar regulatorische Aspekte wie Zölle und dergleichen betreffen. Die Idee war, einem Ingenieurteam zu vertrauen, das die Rezepte ständig überwacht und aktualisiert, sodass sie Ihrem aktuellen Bedarf entsprechen, statt die Realität abzubilden, als wir vor sechs Jahren den ersten Vertrag abgeschlossen haben – und dieser Bedarf steigt mit der Zeit.
Timothy Russo: Wenn ich auf die Prozesszeiten zurückblicke – vor COVID im Jahr 2019 wuchsen wir rasant – war unser Bestandsplanungsprozess tabellenbasiert; wir nutzten zwar einige Tools, aber es konnte zwischen sieben, vierzehn oder sogar einundzwanzig Tagen dauern, einen Teilekatalog basierend auf der Nachfrage zu planen, was industriespezifisch eigentlich ziemlich schnell ist. Jetzt rufen unsere Planer ein Dashboard auf, das sich jede Nacht basierend auf der Nachfrage des Vortages aktualisiert, und das ist unglaublich. Wir erwarten Veränderungen. Unsere Aufgabe ist es nicht, eine Herausforderung oder eine Marktveränderung zu entdecken und dann mit der Planung zu beginnen; die Planung muss im System verankert sein. Was auch immer heute passiert, unsere Einkäufer und Planer erhalten jeden Morgen ein frisches Dashboard. Wir haben Automatisierung implementiert, sodass, wenn bestimmte Kriterien erfüllt sind, alles automatisch an unsere OEM-Partner weitergeleitet wird.
Wir teilten damals diese Vision – was wir wollten, wo wir es sahen – und setzten sie um, während wir unser Geschäft ausbauten. Wir verändern das Portfolio der Produkte, die wir vertreiben. Wir haben uns auf drehbare Komponenten und Verbrauchsmaterialien ausgeweitet, die einen völlig anderen Planungsprozess erfordern. Dies nahtlos umsetzen zu können, während wir unsere Partnerschaften in der Branche weiter verstärken, war entscheidend. Ich bin begeistert davon, wo wir stehen, aber noch mehr davon, wohin wir gehen. Man kann sein Geschäft nicht aufbauen, wenn man nur in den Rückspiegel schaut. Herausforderungen werden kommen, die Wirtschaft wird sich wandeln, aber wir haben die richtigen Leute, das richtige System und die richtigen Werkzeuge, um allem zu begegnen.
Conor Doherty: Danke, Tim. Und apropos Menschen – Joannes, wir sprachen über numerische Rezepte und das Team von STS Component Solutions. Aus deiner Sicht, wie kritisch ist die Rolle des Supply Chain Scientist in Bezug auf Fortschritt, Erfolg und Weiterentwicklung?
Joannes Vermorel: Es ist super, super kritisch, und ich möchte betonen, dass man Menschen braucht, die viel Zeit darauf verwenden, auf alle Details zu achten. Aus der Ferne betrachtet ist eine der Sünden von Enterprise-Vendors, Branchen sehr einheitlich anzugehen – „wenn es für diesen passt, passt es für den anderen.“ Das Problem ist, dass das im supply chain zu jeder Menge Unsinn führt.
Nehmen wir STS AirPro: Schläuche, flexible Leitungen, Kabel. Wenn Sie 100 m Schlauch haben, ist das ein 100-Meter-Stück oder zehn 10-Meter-Stücke? Wenn ein Kunde 20 m benötigt, können Sie nicht einfach zwei 10-Meter-Reste zusammenbinden. Betrachtet man den Bestand, muss man die genaue Aufteilung im Lager und die Zusammensetzung der Nachfrage kennen. Wenn man naiv sagt: „Ich habe X km auf Lager“, stellt sich heraus, dass ein Großteil davon Überbleibsel von kleinen Zuschnitten sein könnte, die sich anhäufen und fast keinen Wiederverkaufswert haben, weil sie niemand will.
Es ist ein kleines Detail, aber entscheidend. Ohne eine Vision, die tief in diesen Realitäten verankert ist, wird es nicht funktionieren. Der Supply Chain Scientist überbrückt die Lücke: Er achtet auf Details, die das numerische Rezept entweder zum Erfolg oder Misserfolg führen. Das ist der Unterschied zwischen Planern, die sagen: „Unsinn, zurück zu den Tabellenkalkulationen“, und Planern, die sagen: „Ja, das entspricht ungefähr meinem Verständnis.“ Die Nachfrage ist unbeständig und intermittierend; Durchlaufzeiten sind das auch. Die Luftfahrt steht unter Druck, OEMs kämpfen darum, hochzufahren, und Verzögerungen sind unregelmäßig.
Timothy Russo: Aber die Details sind trotzdem wichtig. AirPro ist ein hervorragendes Fallbeispiel. Vor vierundzwanzig Monaten waren wir in einer anderen Anlage und stellten etwa 2.500 Flugzeugschläuche pro Monat her. Wir zogen in unser Palm City Büro um und haben den Durchsatz auf fast 4.000 Schläuche pro Monat nahezu verdoppelt. Jetzt optimieren wir den Planungsprozess angesichts von supply-chain Herausforderungen – Änderungen der Durchlaufzeiten, Preisschwankungen, Zölle – um den Durchsatz zu erhöhen. Um von 2.500 auf 4.000 Schläuche pro Monat zu kommen, sind die Prozesse und die Planung entscheidend, und das Detail ist immens. Wir erwarten, bald 8.000 Schläuche zu erreichen – natürlich materialbedingt –, aber es ist entscheidend, die Systeme und Werkzeuge zu haben, um dies zu realisieren.
Conor Doherty: Nun, Tim, noch einmal: Als Präsident – und man bedenke, dass sich dieses Projekt in den letzten zehn Jahren stark weiterentwickelt hat – wie überwachst du das fortlaufende Change Management eines so großen Betriebs? Du hast das Team in Paris, du hast die Dashboards – wie managst du das alles?
Timothy Russo: Nun, ich finde, das Team leistet eine großartige Zusammenarbeit. Sie arbeiten wöchentlich zusammen. Wir sprechen über die neuen Partnerschaften, die wir eingehen, und versuchen, das Team, das hinter den Kulissen arbeitet, aus dem Planungsprozess an die Front zu holen. Wenn wir einen neuen Partner gewinnen, freuen wir uns, ihn bei Lokad vorzustellen, denn wie du erwähnt hast, besitzen wir die Fähigkeit und Struktur, sodass jede Produktlinie – bis hin zur SKU – ihr eigenes Nachfrageprofil haben kann und wir dementsprechend planen können.
Wir arbeiten nicht mit einem groben Pinselstrich. Jede Produktlinie und jede Teilenummer könnte ihr eigenes Profil haben, um den vorhandenen Bestand zu optimieren. Betrachtet man das über die Zeit, ermöglicht es das Geschäftswachstum, weil unsere Partner – ähnlich wie unsere Kunden – wollen, dass man die richtigen Teile zur richtigen Zeit am richtigen Ort hat. Das ist das Problem, das wir zu lösen versuchen. Wir werfen alle Komplexität in den Mix, aber letztlich geht es darum, dass wir die nötige Sichtbarkeit und das richtige Team haben.
Unser Team schaut ständig, was als Nächstes kommt. Diese Kultur der Innovation und der Leidenschaft, herauszufinden, was es sonst noch gibt. Sie sprechen regelmäßig mit deinem Team darüber, sei es in Bezug auf Technologie oder Datenpunkte. Das sind Dinge, die das Team heute betrachtet, die 2019, als wir es implementierten, noch nicht Teil der Gleichung waren. Heute sind sie es. Es ist beeindruckend, das fortzuführen, sich weiterzuentwickeln und das als Teil unserer gemeinsamen Arbeit aufzubauen.
Joannes Vermorel: Ja, und ich möchte darauf hinweisen, dass eine der Schlüsselzutaten für ein zukunftsorientiertes Team darin besteht, sicherzustellen, dass es nicht von der Brandbekämpfung überwältigt wird. Das typische supply chain team in einem durchschnittlichen Unternehmen weltweit ist ständig im Feuerwehrmodus, selbst wenn nichts passiert. Es gibt keine Zölle; es ist einfach der fade Alltag des regulären Geschäfts, und sie kämpfen, nur weil die Systeme, die sie nutzen – Softwaresysteme – ihnen verrückte Vorschläge unterbreiten. Es ist wie Whack-a-Mole; man verhindert einen massiven Fehler bei der Bestellung, und zack, es entsteht eine weitere verrückte Bestellung, und man erhält jeden Tag Hunderte von Warnmeldungen.
Manchmal, weil es so viele Warnmeldungen und Ausnahmen zu bearbeiten gibt, werden Fehler gemacht. Die Leute müssen ihre Lieferanten zurückrufen und sagen: “Nein, das war ein Fehler, wir müssen das revidieren”, was zu noch mehr Brandbekämpfung führt. Man kann nicht innovieren und Fortschritte erzielen, wenn man ständig in den Rückspiegel schaut. Diese Fehler und Entscheidungen, die so viel Brandbekämpfung verursachen, machen jeden zum Gefangenen von rückwärtsgerichteten Problemen, bei denen versucht wird, Fehler der letzten Woche notdürftig zu beheben. Der Schlüssel liegt darin, den Prozess so reibungslos zu gestalten, dass die Menschen den intellektuellen Spielraum haben, vorauszuschauen.
Selbst wenn keine Störung stattfindet, können automatisierte Systeme nicht über Nacht super intelligent auf eine radikale Veränderung reagieren, wie etwa einen vollständigen 180-Grad-Wechsel der Zollpolitik durch eine bedeutende Verwaltung. Das ist schwierig, aber wenn es nur der alltägliche Trott der Branche ist, gibt es keine Entschuldigung.
Conor Doherty: Ja, nun, Tim, das bringt uns zu der Frage, die, wie ich glaube, jeder Zuschauer stellt: All das klingt großartig, aber Tim, woher weißt du, dass das alles funktioniert? Du kannst all die großartigen Dashboards haben, eine hervorragende Beziehung, und ich bin angenehm im Gespräch, aber wie weißt du, dass das Projekt erfolgreich ist?
Timothy Russo: Während wir weiter expandieren, sprechen die Kennzahlen für sich. Die Daten sprechen für sich, während wir weiter wachsen. Du möchtest deinen Betrieb weiter ausbauen, die richtigen Werkzeuge haben, um deinem Team die Umsetzung zu ermöglichen, und sicherstellen, dass wir für die Partner, die wir mit einbeziehen, die richtigen Werkzeuge bereitstellen.
Wenn wir unsere KPIs operativ und kulturell unter die Lupe nehmen, fragen wir: Ermöglichen diese Werkzeuge unserem Team, ihre Arbeit zu verrichten, und entwickelt sich die Partnerschaft mit der Branche weiter? Die Daten sprechen für sich. Wir haben vorhin darüber gesprochen; ich sehe das Vertriebsteam oft im Außendienst. Sie sind fest in unser Team integriert, auch wenn das Vertriebsteam wahrscheinlich weniger darüber weiß, was unter der Haube vor sich geht, als das Büro-Team und die Data Scientists, die alles zusammenführen.
Es ist eine Familie, eine Beziehung. Im Laufe der Jahre haben sie eng zusammengearbeitet, sodass sie wissen, dass egal, was uns in der Branche begegnet, wir eine Lösung dafür haben werden. Vielleicht kennen wir diese Lösung heute noch nicht, aber es ist die Partnerschaft, die uns dorthin bringen wird. Wenn ich mir die Schlüsselssysteme und die Skalierbarkeit anschaue, wird das, gerade im Vergleich zu den anderen Wettbewerbern, viel deutlicher.
Jeder hat seinen Platz, und es gibt einige erstaunliche Werkzeuge da draußen, aber wir setzen nach wie vor auf unsere Beziehung zu Lokad, weil wir wissen, dass sie in der Branche führend sind. Darauf konzentrieren wir uns.
Joannes Vermorel: Ja, ich meine, eine Sache, die für Menschen, die mit der Arbeitsweise von Lokad nicht vertraut sind, vielleicht ziemlich seltsam erscheint, ist, dass ein Teil der Rolle des Supply Chain Scientist darin besteht, ständig die Definition des Leistungsindikators zu überwachen und zu überarbeiten. Es geht also nicht nur darum, die Leistung zu überwachen; es geht darum, zu überwachen, was man überwacht. Ja, denn weißt du, es mag seltsam erscheinen, aber wenn sich dein Unternehmen weiterentwickelt, ändert sich auch die Strategie. Und daher musst du regelmäßig – nicht jeden einzelnen Tag, aber routinemäßig – hinterfragen, was es eigentlich ist, das wir messen, denn, siehe da, eine weitere Sünde der Menschen in dieser Branche, so glaube ich, besteht darin, eine Kennzahl zu wählen und sie dann ein Jahrzehnt lang unangefochten zu lassen.
Ich meine, natürlich gibt es einige Grundlagen, weißt du, der Lagerumschlag ist etwas, worauf man einen genauen Blick werfen sollte.
Ja, ja, ja. Aber dann muss man auf vieles genau achten, denn wenn wir beispielsweise den Lagerumschlag im Schlauchgeschäft betrachten, muss man darauf achten, dass – weil es Schläuche sind und man sie beim Verkauf aufteilen kann – es Dinge gibt, die sich für eine SKU drehen, und Teile, die sich nicht drehen. Und, wie du siehst, kann unter der Abstraktion “Ich habe eine SKU und diese Menge an Lagerbestand” verborgen bleiben, dass ein Teil deines Inventars überhaupt nicht rotiert.
Siehst du, es ist also wieder eine Aufgabe des Supply Chain Scientist, wirklich zu erkennen: Okay, meine Leistungsindikatoren erzählen eine Geschichte. Ist es die ganze Geschichte? Ja, es gibt offensichtlich noch eine weitere Gefahr, nämlich eine Metrikwand zu haben. Dann gibt es so viele Zahlen, dass sie überhaupt keine Geschichte vermitteln – es ist einfach Verwirrung. Es ist also ein Gleichgewicht, und genau das tun wir: Wir überarbeiten diese und hinterfragen diese Leistungsindikatoren gemeinsam mit euren Teams. Um es einfach zu fragen: Glaubst du wirklich, dass das die beste Zahl ist, die Lokad liefern kann? Wenn du, weißt du, eine Traumkennzahl hättest, was wäre das? Können wir uns etwas überlegen, das noch stärker deiner Absicht, deinem strategischen Ziel entspricht?
Timothy Russo: Ja. Und eine der Sachen, die ich vorher nicht erwähnt habe, ist, dass die Teams, die zusammenarbeiten, eine großartige Beziehung pflegen, in der sie sich gegenseitig herausfordern. Wir geben eine Empfehlung ab zu etwas, das wir integrieren möchten, und der Data Scientist wird oft vielleicht eine andere Meinung haben und sagen: “Hey, vielleicht sollten wir das so betrachten. Vielleicht ist das nicht der Datenpunkt, den du willst”, oder, oder vielleicht nehmen wir eine Empfehlung an und sagen: “Nun, unser Geschäft ist ein wenig anders”, und ich denke, man muss auf Augenhöhe sein, man muss sich wohl fühlen dabei, das Team, mit dem man arbeitet, herauszufordern.
Und ich denke, die Beziehung funktioniert über die Zeit sehr gut, weil sie – wenn sie etwas nicht verstehen, es verstehen wollen – sich intensiver damit auseinandersetzen, anstatt den Wandel einfach blind zu akzeptieren. Sie wollen verstehen, warum wir es ändern wollen, und dann vielleicht etwas anderes vorschlagen, wenn sie denken, dass es einen besseren Weg gibt. Und das schätzen wir sehr, oder? Wir sind nicht die Experten.
Joannes Vermorel: Ja, und, und, und außerdem gibt es tatsächlich einen der Schlüsselaspekte, weshalb wir das tun – ich denke, dass für Leute, die enterprise software nutzen, wie Lokad, wahrscheinlich die schwierigste Herausforderung ein wenig subtil ist: Wartbarkeit. Du hast ein Stück Software, das ständig wächst. Wie behältst du diese Komplexität unter Kontrolle? Siehst du, denn die Gefahr besteht darin, dass sich Schichten ablagern – wir machen STS, 2015, das ist die Logik, und dann haben wir STS, 2016, eine weitere Schicht Logik, und dann, weißt du, häuft es sich an, es sedimentiert. Und die Gefahr ist, dass man, wenn man ein Jahrzehnt vorausdenkt, mit einem Monster enden kann, etwas, das die gesamte Komplexität von allem enthält, was je in deinem Unternehmen passiert ist – einschließlich jener Dinge, die jetzt völlig irrelevant sind, weil sie weg sind; du hast die Fabrik von einem Ort zum anderen verlagert. Der alte Standort ist weg, und all die Logik, die mit diesem Ort verbunden war, ist völlig sinnlos. Aber wir müssen sie pflegen.
Was Lokad macht, ist, dass wir sehr häufig hinterfragen – die Idee ist, wirklich sicherzustellen, ob unser Verständnis stimmt. Das ist zunächst einmal eine Methode, unser eigenes Verständnis zu hinterfragen. Verstehen wir wirklich, was du von uns verlangst? Denn wenn wir beispielsweise einen Vorschlag machen und die Leute sagen: “Okay, nein, du hast den Kern völlig verfehlt, du bist nicht einmal im Bereich dessen, was wir meinen – lass uns das nochmal besprechen”, dann ist das sehr wichtig. So stellen wir sicher, dass wir verstehen, was uns vermittelt wird. Aber es ist auch eine Möglichkeit, die Gesamtkomplexität – das, was wir die technologische Masse der Lösung nennen – zu bewahren.
Wir müssen das tun, denn wenn du agil bleiben willst und du hast 5 Millionen Zeilen Code, die du warten musst, dann bist du nicht agil. Es würde Monate dauern, das alles zu überarbeiten. Also, wie können wir den Kern von STS in etwa 10.000 Zeilen Code halten, sodass wir, wenn etwas Großes passiert, innerhalb von Tagen, vielleicht Wochen, Teile neu schreiben können, um wirklich zur neuen Version von STS zu passen? Denn das wäre mein abschließender Gedanke: Es ist etwas wirklich, wirklich Merkwürdiges in dieser Branche, dass es heutzutage oft länger dauert, etwa wenn du von einem warehouse Standort zu einem anderen wechselst, die Software zu migrieren, als dass es dauert, die Güter, die Menschen und die Maschinen zu verlagern.
Zu entwickeln, und, und das ist irgendwie seltsam, denn normalerweise, weißt du, bewegen sich Elektronen ziemlich schnell – außer wenn Software so aussagt: “Lass uns dieses mehrjährige, ERP Upgrade durchführen, nur um einen neuen Standort zu verwalten.” Das ist wirklich der eine Punkt, dem wir unsere ganze Aufmerksamkeit schenken – und das führt mich zurück zu meinem ursprünglichen Punkt: der Wartbarkeit der Software. Ja.
Conor Doherty: Nun, Tim… Ich lehre in meiner Freizeit Philosophie und ein wenig Psychologie, und eines weiß ich: Man kann nicht bestimmen, was andere Menschen schätzen oder was sie wirklich anspricht. Daher interessiert es mich persönlich: Gibt es etwas Besonderes, weil ich weiß, dass du ein Menschenfreund bist, etwas Spezielles am Projekt über die 10 Jahre hinweg – gibt es einen Moment, einen Erfolg oder eine Leistung, auf die du besonders stolz bist?
Timothy Russo: Weißt du, ich denke, wir haben einige dieser Momente berührt, oder? Wenn man auf die letzten 10 Jahre zurückblickt, hatte in diesen ersten Tagen niemand eine Kristallkugel. Ich denke an das Team, das darüber nachgedacht hat, Lokad ins Boot zu holen; in jenen frühen Tagen hatten wir ein Ziel: Effizientere Wege zu finden, zu planen, während wir weiter wuchsen. Man kann nicht vorhersagen, was passieren wird. Aber wenn man sich die Herausforderungen anschaut, denen wir gegenüberstanden – dass wir unser Geschäft während COVID quasi stilllegen mussten, Änderungen vornehmen, sicherstellen mussten, dass die Systeme, die wir implementiert haben, im Grunde die Möglichkeit, Auftragserfüllungsraten bis zu einem gewissen Punkt zu unterbinden und dann wieder zu aktivieren, mit den notwendigen Anpassungen – nun, das Team ist wirklich widerstandsfähig, und ich glaube, dieses Wort taucht in unserer Branche oft auf. Aber speziell innerhalb der Organisation – wenn ich mir die Arbeitsgruppe anschaue – sind sie widerstandsfähig, innovativ, und es ist etwas, das die DNA des Erfolgs unserer Zusammenarbeit ausmacht. Es ist tief in unserem Geschäft verankert, genauso wie in deinem Geschäft. Und ich denke, das schafft die großartige Basis für das, was noch kommen wird. Wir wissen nicht, welchen Herausforderungen wir uns stellen müssen; wir wissen, es wird Herausforderungen geben, aber ich bin zuversichtlich, dass wir das richtige Team haben, um diesen zu begegnen. Conor Doherty: Nun, du hast gerade das Kommende erwähnt. Ich bin einfach neugierig: Was sind die nächsten Schritte im Projekt?
Timothy Russo: Weißt du, wir haben mit AirPro gesprochen – wir machen AirPro 2.0. Wir binden sie stärker ein. Wir haben auch bereits über die STS Aviation Group gesprochen: Wie können wir die Nachfrage in allen Bereichen unseres Geschäfts – von MRO bis zu Interior Mods – betrachten und wie können wir die Daten aus unseren anderen Geschäftseinheiten in unsere einheitliche Sicht integrieren, indem wir diese Werkzeuge implementieren und sie dann mit unseren Kunden teilen? Das ist wirklich wichtig.
Timothy Russo: Und wenn ich von Kunden spreche, meine ich auch unsere Partner, für die wir ihre Teile vertreiben – denn du hast recht, sie sind groß, sie können sich nicht so schnell bewegen, aber sie erwarten, dass ihre Partner das können. Und in der Lage zu sein, ihnen zu zeigen, welche Werkzeuge wir einsetzen, dass die Planung für deine Produktlinie ganz anders ist als das Profil für einen anderen Partner, den wir haben – aus diesen Gründen weiß ich, dass unser Portfolio weiter wachsen wird; ich weiß, dass sich unser Geschäft weiter ausbauen wird. Und es ist wirklich wichtig, mit Zuversicht sagen zu können, dass ich über das passende Werkzeug verfüge, um damit umzugehen. Das ist von enormer Bedeutung, während wir unser Geschäft ausbauen und das nächste Kapitel unserer Zusammenarbeit aufschlagen.
Conor Doherty: Nun, ich habe nur noch eine letzte Frage, Tim, und ich schätze deine bisherige Zeit sehr – aber die letzte Frage: Offensichtlich war STS wieder sehr zukunftsorientiert in dieser 10-Jahres-Beziehung. Was würdest du heute zu anderen Leuten sagen, die noch – sagen wir mal – unentschlossen sind, diese Art probabilistischer Technologien zu übernehmen, die bei STS seit einem Jahrzehnt Standard sind? Welchen Rat würdest du diesen Menschen geben?
Timothy Russo: Ich, nun, ich denke, man muss ständig die Systeme und Werkzeuge evaluieren, die man im Einsatz hat, oder? Und diese Offenheit – wir sind überzeugt, dass Lokad das richtige Werkzeug ist. Das heißt aber nicht, dass man nicht auch angesprochen wird, andere Dinge zu prüfen, andere Software zu betrachten, zu schauen, was es da draußen gibt. Und genau das meine ich, wenn wir uns die Werkzeuge ansehen, die wir haben – die besten der Branche, best-in-class für die Arbeit, die wir leisten. Dann würde ich den Leuten empfehlen, sich die Ergebnisse anzuschauen, die diese Systeme und Werkzeuge erzielt haben. Und, weißt du, ich habe sie ehrlich gesagt mit allen geteilt – von unseren Wettbewerbern bis zu deinen Wettbewerbern. Daher bin ich überzeugt, dass das, was wir im Einsatz haben, das richtige Werkzeug ist – ein Werkzeug für die Zukunft, das sich mit der Entwicklung unserer Branche weiterentwickeln wird.
Conor Doherty: Nun, Tim, vielen Dank. Ich habe keine weiteren Fragen, und Joannes und ich schätzen es sehr, dass du dir die Zeit genommen hast, mit uns zu sprechen.
Timothy Russo: Oh, nun, danke, dass du uns heute ins Büro eingeladen hast, und ich weiß das zu schätzen. Ich freue mich auf die nächsten 10 Jahre.
Timothy Russo: Oh, nun, danke, dass du uns heute ins Büro eingeladen hast, und ich weiß das zu schätzen. Ich freue mich auf die nächsten 10 Jahre.
