Control y burocracias en supply chain

Joannes Vermorel

A lo largo de los años, se ha vuelto cada vez más frustrante constatar que la mayoría de las empresas que buscan mejorar su supply chain performance se están preparando para el fracaso a través de sus propios procesos de RFP (request for proposals) y RFQ (request for quotes). La historia corta es que hay que tener cuidado con lo que se desea, especialmente con el software empresarial. Sin embargo, esta situación amerita una explicación más detallada.

En el núcleo, existen dos problemas fundamentales que, casi sin excepción, llevan al fracaso de las iniciativas de supply chain optimization: primero, una sed equivocada de control; segundo, una burocracia que prevalece sobre la realidad.

La forma más común de sed equivocada de control en el contexto de una supply chain es la ambición de establecer un gran plan que refleje los más mínimos detalles de todo lo que está a punto de suceder, de modo que la ejecución de la supply chain se reduzca a una simple cuestión de pura orquestación. El gran plan se concibe como una colección de [forecast de series temporales]¹, idealmente por SKU por día. Operativamente, las tecnicidades del “forecasting” terminan consumiendo todos los recursos invertidos en la iniciativa, ya que el gran plan requiere el mejor forecast posible.

Desafortunadamente, el gran plan es fundamentalmente defectuoso cuando se trata de la irreducible incertidumbre del futuro. Las decisiones de producción, las asignaciones de inventario, y los movimientos de precios establecidos sobre la base del “gran plan” se vuelven consistentemente frágiles cada vez que las fuerzas del mercado se desvían del plan, sin importar lo precisos que puedan ser los forecast subyacentes. Las consecuencias no son sutiles: faltante de stock, retrasos, bajas.

Aunque el gran plan es claramente culpable: por diseño, depende excesivamente de forecast precisos que nunca se entregarán. Sin embargo, las empresas suelen redoblar esfuerzos: si el gran plan falló, es porque no planificamos lo suficiente. Por ello, debemos intensificar nuestros esfuerzos de planificación y forecasting. En particular, la falta de sofisticación² del método de forecasting también será, casi invariablemente, señalada como la causa raíz de los fracasos del gran plan, permitiendo, una vez más, que los esfuerzos de forecasting consuman todos los recursos.

El proveedor de software que sustenta³ la ejecución del gran plan debería recibir su parte de la culpa. Sin embargo, los proveedores de software empresarial, a lo largo de las décadas, se han convertido en expertos en desviar la responsabilidad. Los proveedores señalarán los “datos erróneos” como la verdadera causa raíz de las salvajes inexactitudes de los forecast que acompañaron al gran plan. Al final, se culpa al contexto del mercado en general, lo cual es el vago equivalente moderno de decir que estaba destinado a ser así.

Unos años después, cuando el polvo se ha asentado⁴, la alta dirección no puede evitar notar que los problemas no han desaparecido: faltante de stock, retrasos y bajas. Así, la empresa decide avanzar, encargando a un comité que proceda mediante un RFP (o RFI, o RFQ). Desafortunadamente, los comités no pueden pensar fuera de la caja: ellos son la caja. El comité es la encarnación literal de la visión del “gran plan”.

La sed subyacente de control se manifestará a través de la producción de RFP muy largos⁵. Invariablemente, se generan más de 100 preguntas y requisitos, que van desde preocupaciones imposiblemente vagas como ¿Puede la solución aprovechar datos meteorológicos? hasta capacidades increíblemente específicas como ¿Puede un planificador anular manualmente un stock de seguridad para un SKU dado?. El primer tipo de preocupaciones justificaría un capítulo entero de un libro; mientras que el segundo usualmente implica el tipo incorrecto de solución. De cualquier manera, las respuestas tienden a caer profundamente en el ámbito de lo irrelevante.

El RFP nos lleva al segundo problema fundamental: la burocracia que prevalece sobre la realidad. La planificación de supply chain, a escala de una gran empresa, requiere una burocracia considerable. De hecho, existen beneficios significativos en tener, aunque sea de forma aproximada, una alineación entre marketing, ventas, producción, transporte, etc. Sin esta burocracia, no existiría siquiera una gran empresa, solo habría una federación de pequeñas empresas operando bajo la misma bandera.

Así, la planificación, siendo la actividad principal de este tipo específico de burocracia, viene acompañada de sus propias largas listas de roles, reglas, procesos y workflows. Parte de esta complejidad es necesaria, pero una gran parte es simplemente accidental. Los elementos burocráticos tienden a sobrepasar su utilidad. Por lo tanto, aunque esta burocracia de supply chain es necesaria, viene cargada de un gran peso muerto que no contribuye de manera significativa al bienestar de la empresa. La broma de siempre es que todo CEO sabe que la mitad de su empresa no hace nada de valor, pero no sabe cuál mitad.

Ahora, cuando se adopta una iniciativa para mejorar un proceso burocrático como la planificación, suele suceder que las personas más fácilmente disponibles para contribuir a la iniciativa –empezando por el RFP– son precisamente aquellas que están menos involucradas en las “buenas partes” de la burocracia de supply chain, las partes que realmente crean valor para la empresa. De hecho, las “buenas partes” están típicamente bajo una presión inmensa para hacer frente a todo lo que el mundo les arroja: una pandemia, una inundación, una nueva tarifa, una huelga sindical, la quiebra de un proveedor, etc.

Como consecuencia de que las personas más desconectadas de la realidad del negocio dirijan los cambios en la burocracia misma, se obtiene aún más complejidad accidental y una desconexión aún mayor con la realidad. Poner capas de sofisticación tecnológica sobre lo que de otra manera sería un elemento burocrático innecesario solo empeora la situación en general. El elemento se vuelve mucho más opaco y, por ende, más difícil de erradicar posteriormente.

Desde la perspectiva del proveedor de software empresarial, sin embargo, esta desconexión con la realidad es una bendición. El riesgo principal, para el proveedor, es ser atrapado como la fuente obvia de la destrucción de valor para la empresa. Eliminar la posibilidad de éxito es lamentable, pero en gran medida irrelevante, ya que la mayor parte de los ingresos está ligada a la configuración inicial. Luego, un compromiso plurianual bien establecido puede asegurar una corriente de ingresos que está completamente desvinculada de cualquier rendimiento operativo.

Solucionar esos dos problemas – la sed equivocada de control y la burocracia que prevalece sobre la realidad – es más fácil decirlo que hacerlo. Principalmente se requiere fortaleza por parte de la alta dirección y sus equipos. Desafortunadamente, la fortaleza no se puede comprar ni adquirir, y a menudo ocurre que es bastante escasa en muchas organizaciones grandes.

Buscar control sobre su propia supply chain es una propuesta razonable para una gran empresa. Sin embargo, buscar el tipo de control que elimine la incertidumbre es un deseo ilusorio. La incertidumbre es irreducible. La moderación es una virtud. En lugar de descartar la incertidumbre, se debe aceptar. A nivel técnico, una de las mejores opciones que tenemos es el forecast probabilístico: asignar una probabilidad a cada futuro posible.

A nivel conceptual, rara vez he encontrado profesionales de supply chain que discrepen de la superioridad de los forecast probabilísticos en comparación con los forecast promedio. Hay poco debate en que descartar la incertidumbre es un riesgo mucho mayor que intentar afrontarla, aunque de manera imperfecta. Sin embargo, en cuanto empezamos a profundizar en las consecuencias inmediatas de esta propuesta, muchos profesionales se sienten muy inseguros. Todos los roles y procesos que se basan en la suposición de que el futuro está controlado se exponen por lo que son: promesas vacías.

Así, el principal desafío con los forecast probabilísticos no es la técnica. Es aceptar un futuro que no estará controlado. Ya no existe un gran plan, sino meramente una estrategia que orienta todas las decisiones hacia el camino de mejores resultados, incluso si esos resultados siguen estando indefinidos. Vencer esa sensación de inseguridad es precisamente lo que requiere fortaleza. La esencia del desafío es confrontar la “percepción” del riesgo en lugar del riesgo mismo.

Hablando de riesgo, cuanto más grande es la empresa, más tentador resulta “jugar a lo seguro” en lugar de “jugar a lo real”. Las fuerzas políticas en juego en una gran empresa castigan el fracaso con mayor severidad que recompensar el éxito. En términos de carrera, en una gran empresa, simplemente evitar fracasos visibles (y ganar tiempo) es suficiente para progresar dentro de la organización.

Así, dentro de una gran empresa, resulta tentador orientar la evolución de la planificación hacia elementos que están garantizados para no fallar⁶: colaboración, data visualization, workflows, storytelling, … Resulta que ese tipo de elementos son los que más agradan a las burocracias. Desafortunadamente, al evitar la posibilidad de fallar, también se eliminan las posibilidades de éxito.

La prueba decisiva “¿Puede este elemento perjudicar gravemente a la empresa?” contribuye enormemente a establecer una conexión con la realidad. Si lo peor que puede suceder es muy poco, entonces, como máximo, el éxito también será inconsecuente.

Sin embargo, se requiere fortaleza para exponer constantemente y de forma rutinaria la iniciativa al peligro. Naturalmente, poner en riesgo la iniciativa es solo un subproducto de asegurar que los riesgos sean reales. No obstante, es una fuente constante de fricción que va en contra de todos los instintos de las diversas burocracias en juego.