Controllo e burocrazie nelle Supply Chain

Joannes Vermorel

Negli anni, è diventato sempre più frustrante osservare che la maggior parte delle aziende che cercano di migliorare le prestazioni della loro supply chain si stanno preparando al fallimento attraverso i propri processi di RFP (richiesta di proposte) e RFQ (richiesta di preventivi). La breve storia è che bisogna fare attenzione a ciò che si desidera, soprattutto per il software aziendale. Tuttavia, questa situazione merita una spiegazione più approfondita.

Al centro, ci sono due problemi fondamentali che, quasi senza eccezioni, portano al fallimento delle iniziative di ottimizzazione della supply chain: in primo luogo, una sete di controllo fuorviata; in secondo luogo, la burocrazia che prende il sopravvento sulla realtà.

La forma più comune di sete di controllo fuorviata, in un contesto di supply chain, è l’ambizione di creare un grande piano che rifletta i dettagli più minuti di tutto ciò che sta per accadere, in modo che l’esecuzione della supply chain possa essere ridotta a una semplice questione di pura orchestrazione. Il grande piano è concepito come una collezione di previsioni a serie temporali molto dettagliate¹, idealmente per SKU al giorno. Operativamente, le questioni tecniche legate alle “previsioni” finiscono per assorbire tutte le risorse investite nell’iniziativa, poiché il grande piano richiede la previsione migliore possibile.

Purtroppo, il grande piano è intrinsecamente difettoso quando si tratta dell’irriducibile incertezza del futuro. Le decisioni di produzione, le allocazioni di inventario, i movimenti dei prezzi stabiliti in base al “grande piano” diventano costantemente fragili ogni volta che le forze di mercato deviano dal piano, indipendentemente dalla precisione delle previsioni sottostanti. Le conseguenze non sono sottili: mancanze di magazzino, ritardi, svalutazioni.

Mentre è evidente che il grande piano è il colpevole: per sua natura, si basa su previsioni impossibilmente accurate che non verranno mai fornite. Tuttavia, le aziende di solito insistono: se il grande piano è fallito, è perché non abbiamo pianificato abbastanza. Pertanto, dovremmo intensificare i nostri sforzi di pianificazione e previsione. In particolare, la mancanza di sofisticazione² del metodo di previsione verrà anche, quasi invariabilmente, indicata come la causa principale dei fallimenti del grande piano, lasciando, ancora una volta, che gli sforzi di previsione consumino tutte le risorse.

Il fornitore di software che supporta l’esecuzione del grande piano dovrebbe essere chiamato a rispondere³. Tuttavia, nel corso dei decenni, i fornitori di software aziendale sono diventati esperti nel deviare la colpa. Sarà indicato - dai fornitori - come la vera causa delle inesattezze delle previsioni che accompagnano il grande piano. Alla fine, si incolpa il contesto di mercato più ampio, che è l’equivalente moderno di dire che era destinato ad essere così.

Dopo alcuni anni, quando la polvere è finalmente ricaduta⁴, la dirigenza non può fare a meno di notare che i problemi non sono scomparsi: mancanze di magazzino, ritardi e svalutazioni. Pertanto, l’azienda decide di andare avanti, incaricando un comitato di procedere con un RFP (o RFI, o RFQ). Purtroppo, i comitati non riescono a pensare in modo creativo: sono la scatola. Il comitato è l’incarnazione letterale della visione del “grande piano”.

La sete di controllo sottostante si manifesta attraverso la produzione di un RFP molto lungo⁵. Invariabilmente, vengono formulati più di 100 quesiti e requisiti, che vanno dalle preoccupazioni impossibilmente vaghe come La soluzione può sfruttare i dati meteorologici? alle capacità incredibilmente limitate come Un pianificatore può sovrascrivere manualmente una scorta di sicurezza per un determinato SKU?. Il primo tipo di preoccupazioni richiederebbe un intero capitolo di un libro; mentre il secondo di solito implica il tipo sbagliato di soluzione. In entrambi i casi, le risposte tendono ad essere profondamente irrilevanti.

L’RFP ci porta al secondo problema fondamentale: la burocrazia che prevale sulla realtà. La pianificazione della supply chain, a livello di un’azienda di grandi dimensioni, richiede una burocrazia consistente. Infatti, ci sono significativi vantaggi nel avere anche un allineamento approssimativo tra marketing, vendite, produzione, trasporto, ecc. Senza questa burocrazia, non ci sarebbe nemmeno un’azienda di grandi dimensioni, ci sarebbe solo una federazione di piccole aziende che operano sotto lo stesso marchio.

Pertanto, la pianificazione, essendo l’attività principale di questa specifica forma di burocrazia, comporta lunghe liste di ruoli, regole, processi e flussi di lavoro. Parte di questa complessità è necessaria, ma una grande parte è solo accidentale. Gli elementi burocratici tendono a sopravvivere alla loro utilità. Pertanto, sebbene questa burocrazia della supply chain sia necessaria, comporta un sacco di peso morto che non contribuisce in alcun modo significativo al benessere dell’azienda. Il vecchio scherzo è che ogni CEO sa che metà della sua azienda non fa nulla di valore, ma non sa quale metà.

Ora, quando viene adottata un’iniziativa per migliorare un processo burocratico come la pianificazione, spesso accade che le persone più facilmente disponibili a contribuire all’iniziativa - a partire dall’RFP - siano proprio quelle meno coinvolte nelle “parti buone” della burocrazia della supply chain, le parti che effettivamente creano valore per l’azienda. Infatti, le “parti buone” sono tipicamente sotto una pressione enorme per far fronte a tutto ciò che il mondo gli getta addosso: una pandemia, un’alluvione, una nuova tariffa, uno sciopero sindacale, il fallimento di un fornitore, ecc.

Come conseguenza del fatto che le persone più distanti dalla realtà del business guidano i cambiamenti della burocrazia stessa, si ottiene una complessità accidentale ancora maggiore e un distacco ancora più grande dalla realtà. Aggiungere strati di sofisticazione tecnologica su ciò che è altrimenti un elemento burocratico non necessario rende solo la situazione complessivamente peggiore. L’elemento diventa molto più opaco e quindi più difficile da eliminare in seguito.

Dal punto di vista del fornitore di software aziendale, tuttavia, questo distacco dalla realtà è un vantaggio. Il rischio principale, per il fornitore, è essere scoperti come la fonte ovvia di distruzione del valore per l’azienda. Eliminare la possibilità di successo è sfortunato, ma in gran parte inconseguente poiché la maggior parte dei ricavi è legata all’installazione iniziale. Quindi, un impegno pluriennale ben posizionato può fare molto per garantire un flusso di entrate completamente distaccato da qualsiasi prestazione operativa.

Risolvere questi due problemi - la sete di controllo fuorviata e la burocrazia che prevale sulla realtà - è più facile a dirsi che a farsi. Richiede principalmente coraggio da parte della dirigenza e dei loro team. Purtroppo, il coraggio non può essere comprato o acquisito e spesso è piuttosto scarso in molte organizzazioni di grandi dimensioni.

Cercare il controllo sulla propria supply chain è una proposta ragionevole per un’azienda di grandi dimensioni. Tuttavia, cercare il tipo di controllo che elimina l’incertezza è un pensiero utopistico. L’incertezza è irriducibile. La moderazione è una virtù. Invece di respingere l’incertezza, dovrebbe essere abbracciata. A livello tecnico, una delle migliori opzioni che abbiamo per farlo sono le previsioni probabilistiche: assegnare una probabilità per ogni possibile futuro.

A livello concettuale, ho raramente incontrato professionisti della supply chain che non fossero d’accordo sulla superiorità delle previsioni probabilistiche rispetto alle previsioni medie. C’è poco dibattito sul fatto che respingere l’incertezza sia un rischio molto maggiore rispetto a cercare di farci i conti, sebbene in modo imperfetto. Tuttavia, non appena iniziamo ad approfondire le conseguenze immediate di questa proposta, molti professionisti si sentono molto insicuri. Tutti i ruoli e i processi che si basano sull’assunzione che il futuro sia controllato vengono esposti per quello che sono: promesse vuote.

Pertanto, la sfida principale delle previsioni probabilistiche non è la tecnica. È arrivare a patti con un futuro che non sarà controllato. Non c’è più un grande piano, ma solo una strategia che orienta tutte le decisioni verso il percorso dei migliori risultati, anche se tali risultati rimangono poco definiti. Sconfiggere questa sensazione di insicurezza è esattamente ciò che richiede coraggio. Il nocciolo della sfida è confrontarsi con la “percezione” del rischio anziché con il rischio stesso.

Parlando di rischio, più grande è l’azienda, più allettante è “giocare sul sicuro” anziché “giocare sul reale”. Le forze politiche in gioco in un’azienda di grandi dimensioni puniscono il fallimento più duramente di quanto non premiano il successo. Dal punto di vista della carriera, in un’azienda di grandi dimensioni, evitare semplicemente fallimenti visibili (e tempo) è tutto ciò che serve per progredire all’interno dell’organizzazione.

Pertanto, all’interno di un’azienda di grandi dimensioni, è allettante orientare l’evoluzione della pianificazione verso elementi che sono garantiti a non fallire⁶: collaborazione, visualizzazione dei dati, flussi di lavoro, storytelling, … Si scopre che quei tipi di elementi sono quelli che piacciono di più alle burocrazie. Purtroppo, evitando le possibilità di fallimento, si eliminano anche le possibilità di successo.

Il test del “Può questo elemento danneggiare gravemente l’azienda?” va molto lontano nel stabilire una connessione con la realtà. Se il peggio che può accadere è molto poco, allora nel migliore dei casi, anche il successo sarà insignificante.

Tuttavia, è necessario coraggio per esporre costantemente e routinariamente l’iniziativa al pericolo. Naturalmente, mettere a rischio l’iniziativa è solo un effetto collaterale per garantire che le scommesse siano reali. Tuttavia, è una fonte continua di attrito che va contro tutti gli istinti delle varie burocrazie in gioco.