Contrôle et bureaucratie dans les Supply Chains
Au fil des années, il est devenu de plus en plus frustrant de constater que la plupart des entreprises cherchant à améliorer leurs performances en matière de supply chain se préparent à l’échec à travers leurs propres processus de RFP (demande de propositions) et de RFQ (demande de devis). En bref, il faut faire attention à ce que l’on souhaite, surtout en ce qui concerne les logiciels d’entreprise. Cependant, cette situation mérite une explication plus détaillée.
Fondamentalement, il existe deux problèmes fondamentaux qui, presque sans exception, conduisent à l’échec des initiatives d’optimisation de la supply chain : premièrement, une soif de contrôle mal orientée ; deuxièmement, la bureaucratie qui prime sur la réalité.
La forme la plus courante de soif de contrôle mal orientée, dans le contexte de la supply chain, est l’ambition de mettre en place un grand plan qui reflète les moindres détails de tout ce qui est sur le point de se produire, de sorte que l’exécution de la supply chain puisse être réduite à une simple question d’orchestration pure. Le grand plan est conçu comme une collection de prévisions de séries temporelles fines-granulaires[^timeseries], idéalement par SKU par jour. Opérationnellement, les aspects techniques de “prévision” finissent par absorber toutes les ressources investies dans l’initiative, car le grand plan exige la meilleure prévision possible.
Malheureusement, le grand plan est fondamentalement défectueux en ce qui concerne l’incertitude irréductible[^uncertainty] de l’avenir. Les décisions de production, les allocations de stocks, les mouvements de prix établis sur la base du “grand plan” deviennent systématiquement fragiles chaque fois que les forces du marché s’écartent du plan, quelle que soit l’exactitude des prévisions sous-jacentes. Les conséquences ne sont pas subtiles : ruptures de stock, retards, dépréciations.
Bien que le grand plan soit clairement en faute : par conception, il repose sur des prévisions impossiblement précises qui ne seront jamais réalisées. Pourtant, les entreprises ont tendance à persister : si le grand plan a échoué, c’est parce que nous n’avons pas assez planifié. Ainsi, nous devrions intensifier nos efforts de planification et de prévision. En particulier, le manque de sophistication[^sophistication] de la méthode de prévision sera également, presque invariablement, pointé du doigt comme la cause première des échecs du grand plan, laissant, une fois de plus, les efforts de prévision consommer toutes les ressources.
Le fournisseur de logiciels qui soutient l’exécution du grand plan devrait également être blâmé. Cependant, au fil des décennies, les fournisseurs de logiciels d’entreprise sont devenus des experts en matière de déviation de responsabilité. Les fournisseurs mettront en avant les “mauvaises données” - selon eux - comme la véritable cause des inexactitudes flagrantes des prévisions qui accompagnaient le grand plan. En fin de compte, le contexte plus large du marché est blâmé, ce qui équivaut à dire que c’était inévitable.
Quelques années plus tard, lorsque la poussière est retombée, la direction ne peut s’empêcher de remarquer que les problèmes ne sont pas résolus : ruptures de stock, retards et pertes. Ainsi, l’entreprise décide d’avancer et confie à un comité la tâche de procéder à un appel d’offres (ou une demande d’information, ou une demande de devis). Malheureusement, les comités ne peuvent pas penser en dehors du cadre : ils sont le cadre. Le comité incarne littéralement la vision du “grand plan”.
La soif sous-jacente de contrôle se manifestera par la production d’un appel d’offres très long et fastidieux. Invariablement, plus de 100 questions et exigences sont formulées, allant de préoccupations incroyablement vagues comme “La solution peut-elle exploiter les données météorologiques ?” à des capacités incroyablement spécifiques comme “Un planificateur peut-il remplacer manuellement un stock de sécurité pour un SKU donné ?”. Le premier type de préoccupations justifierait un chapitre entier de livre, tandis que le second implique généralement la mauvaise solution. Dans les deux cas, les réponses ont tendance à errer profondément dans le domaine de l’irrélevance.
L’appel d’offres nous amène au deuxième problème fondamental : la bureaucratie qui prime sur la réalité. La planification de la chaîne d’approvisionnement, à l’échelle d’une grande entreprise, nécessite une bureaucratie conséquente. En effet, il y a des avantages significatifs à avoir une certaine alignement entre le marketing, les ventes, la production, le transport, etc. Sans cette bureaucratie, il n’y aurait même pas une grande entreprise, il n’y aurait qu’une fédération de petites entreprises opérant sous la même bannière.
Ainsi, la planification, étant l’activité principale de cette forme spécifique de bureaucratie, s’accompagne de longues listes de rôles, de règles, de processus et de flux de travail. Une partie de cette complexité est nécessaire, mais une grande partie est accidentelle. Les éléments bureaucratiques ont tendance à survivre à leur utilité. Ainsi, bien que cette bureaucratie de la chaîne d’approvisionnement soit nécessaire, elle est également accompagnée d’un poids mort qui ne contribue d’aucune manière significative au bien-être de l’entreprise. La vieille blague étant que chaque PDG sait que la moitié de son entreprise ne fait rien de valeur, mais il ne sait pas quelle moitié.
Maintenant, lorsqu’une initiative est adoptée pour améliorer un processus bureaucratique comme la planification, il s’avère souvent que les personnes les plus disponibles pour contribuer à l’initiative - en commençant par l’appel d’offres - sont précisément celles qui sont le moins impliquées dans les “bonnes parties” de la bureaucratie de la chaîne d’approvisionnement, les parties qui créent réellement de la valeur pour l’entreprise. En effet, les “bonnes parties” sont généralement soumises à une immense pression pour faire face à tout ce que le monde leur lance : une pandémie, une inondation, un nouveau tarif, une grève syndicale, une faillite de fournisseur, etc.
En conséquence, lorsque les personnes les plus déconnectées de la réalité de l’entreprise dirigent les changements de la bureaucratie elle-même, cela entraîne une complexité accidentelle encore plus grande et un éloignement encore plus important de la réalité. Ajouter des couches de sophistication technologique à ce qui est par ailleurs un élément bureaucratique inutile ne fait qu’aggraver la situation dans l’ensemble. L’élément devient beaucoup plus opaque et donc plus difficile à éliminer ultérieurement.
Du point de vue du fournisseur de logiciels d’entreprise, cependant, cet éloignement de la réalité est une aubaine. Le principal risque, pour le fournisseur, est d’être identifié comme la source évidente de destruction de valeur pour l’entreprise. Éliminer la possibilité de succès est regrettable, mais largement sans conséquence car la majeure partie des revenus est liée à la configuration initiale. Ensuite, un engagement pluriannuel bien placé peut contribuer grandement à sécuriser un flux de revenus totalement détaché de toute performance opérationnelle.
Résoudre ces deux problèmes - la soif malavisée de contrôle et la primauté de la bureaucratie sur la réalité - est plus facile à dire qu’à faire. Cela nécessite principalement de la fermeté de la part de la direction et de leurs équipes. Malheureusement, la fermeté ne s’achète pas et ne s’acquiert pas facilement, et elle est souvent en assez faible quantité dans de nombreuses grandes organisations.
Rechercher le contrôle de sa propre chaîne d’approvisionnement est une proposition raisonnable pour une grande entreprise. Cependant, chercher le genre de contrôle qui élimine l’incertitude relève de la pensée magique. L’incertitude est irréductible. La modération est une vertu. Au lieu de rejeter l’incertitude, il faut l’accepter. Sur le plan technique, l’une des meilleures options que nous avons pour le faire est les prévisions probabilistes : attribuer une probabilité à chaque futur possible.
Sur le plan conceptuel, je n’ai que rarement rencontré de praticiens de la chaîne d’approvisionnement qui étaient en désaccord avec la supériorité des prévisions probabilistes par rapport aux prévisions moyennes. Il n’y a guère de débat sur le fait que rejeter l’incertitude est un risque bien plus grand que de chercher à y faire face, même de manière imparfaite. Cependant, dès que nous commençons à examiner les conséquences immédiates de cette proposition, de nombreux praticiens se sentent très incertains. Tous les rôles et processus qui reposent sur l’hypothèse que l’avenir est contrôlé sont exposés pour ce qu’ils sont : de vaines promesses.
Ainsi, le principal défi des prévisions probabilistes n’est pas la technique. Il s’agit de se résigner à un avenir qui ne sera pas contrôlé. Il n’y a plus de grand plan, seulement une stratégie qui oriente toutes les décisions vers des résultats meilleurs, même si ces résultats restent mal définis. Vaincre ce sentiment d’insécurité est précisément ce qui nécessite de la fermeté. L’enjeu du défi est de confronter la “perception” du risque plutôt que le risque lui-même.
En parlant de risque, plus l’entreprise est grande, plus il est tentant de “jouer la sécurité” plutôt que de “jouer la réalité”. Les forces politiques à l’œuvre dans une grande entreprise punissent l’échec plus sévèrement qu’elles ne récompensent le succès. Du point de vue de la carrière, dans une grande entreprise, il suffit simplement d’éviter les échecs visibles (et le temps) pour progresser au sein de l’organisation.
Ainsi, au sein d’une grande entreprise, il est tentant d’orienter l’évolution de la planification vers des éléments qui sont garantis de ne pas échouer[^consequences] : la collaboration, la visualisation des données, les flux de travail, la narration, … Il s’avère que ce genre d’éléments est celui qui plaît le plus aux bureaucraties. Malheureusement, en évitant les chances d’échec, les chances de succès sont également éliminées.
Le test décisif “Cet élément peut-il nuire gravement à l’entreprise ?” permet d’établir un lien avec la réalité. Si le pire qui puisse arriver est très peu, alors dans le meilleur des cas, le succès sera également insignifiant.
Cependant, il faut de la force pour exposer constamment et régulièrement l’initiative au danger. Naturellement, mettre en danger l’initiative n’est qu’un sous-produit de la garantie que les enjeux sont réels. Néanmoins, c’est une source constante de friction qui va à l’encontre de tous les instincts des différentes bureaucraties en jeu.
[^timeseries] : Les prévisions de séries temporelles ne sont qu’un type de prévision parmi tant d’autres. Ce n’est généralement pas la forme de prévision la plus appropriée en ce qui concerne la supply chain. Cependant, de nombreuses entreprises traitent les prévisions de séries temporelles comme si c’était la seule option existante.
[^sophistication] : Il arrive également que les fournisseurs de logiciels d’entreprise proposent des solutions de planification et de prévision incroyablement sophistiquées. Les fournisseurs sont à la fois vocaux et convaincants lorsqu’il s’agit d’établir que si leur solution logicielle avait été utilisée, le grand plan n’aurait jamais échoué de la manière dont il l’a fait. Il suffit d’adopter le logiciel pour corriger le futur grand plan.
[^blame] : Comme la plupart des initiatives de la supply chain sont en réalité réalisées via des feuilles de calcul, Microsoft Excel est généralement blâmé. Bien que les feuilles de calcul aient leurs limites, le véritable problème est que l’entreprise elle-même s’engage dans la mauvaise direction. Si vous voyagez dans la mauvaise direction, la vitesse de déplacement est insignifiante.
[^dust] : La mémoire institutionnelle d’une entreprise s’érode constamment à mesure que les gens changent de poste, même lorsque les employés restent au sein de l’entreprise. En règle générale, dans une entreprise de plus de 1000 employés, peu se souviendront de quoi que ce soit il y a 5 ans, des difficultés qui pesaient sur le poste qu’ils occupent maintenant.
[^tedious] : Les appels d’offres ne sont pas seulement longs, ils ont aussi tendance à être ennuyeux. Le facteur d’ennui est si intense que fréquemment, personne ne parvient à relire le document. En conséquence, le document est non seulement mal rédigé, mais aussi truffé de fautes de frappe, si bien que l’appel d’offres ressemble aux devoirs hâtifs produits par un étudiant paresseux.
[^consequences] : Je ne dis pas que de telles fonctionnalités n’apportent pas de valeur à l’entreprise. Mon point est que ces types de fonctionnalités “soft” sont trop souvent privilégiés en tant que “pari sûr” précisément parce qu’il est très difficile de prouver les inconvénients qui peuvent accompagner la fonctionnalité. Par exemple, il est presque impossible de prouver qu’un système de “chat” qui permet aux planificateurs de la supply chain de collaborer est simplement une distraction et une perte nette pour l’entreprise. Ainsi, très peu de praticiens feront tout leur possible pour résister à l’introduction d’une telle fonctionnalité de “chat” dans un environnement de planification.
