Control y burocracias en las cadenas de suministro

Joannes Vermorel

A lo largo de los años, ha sido cada vez más frustrante presenciar que la mayoría de las empresas que buscan mejorar su rendimiento de la cadena de suministro se están preparando para el fracaso a través de sus propios procesos de RFP (solicitud de propuestas) y RFQ (solicitud de cotizaciones). La historia corta es que debes tener cuidado con lo que deseas, especialmente para el software empresarial. Sin embargo, esta situación merece una explicación más detallada.

En el núcleo, hay dos problemas fundamentales que, casi sin excepción, llevan al fracaso de las iniciativas de optimización de la cadena de suministro: primero, una sed equivocada de control; segundo, la burocracia que prevalece sobre la realidad.

La forma más común de sed equivocada de control, en el contexto de la cadena de suministro, es la ambición de establecer un gran plan que refleje los detalles más minuciosos de todo lo que está por suceder, para que la ejecución de la cadena de suministro se reduzca a una simple cuestión de pura orquestación. El gran plan se concibe como una colección de pronósticos de series de tiempo de granularidad fina¹, idealmente por SKU por día. Operativamente, las tecnicidades de “pronóstico” terminan consumiendo todos los recursos invertidos en la iniciativa, ya que el gran plan requiere el mejor pronóstico posible.

Desafortunadamente, el gran plan está fatalmente defectuoso cuando se trata de la incertidumbre irreducible del futuro. Las decisiones de producción, las asignaciones de inventario, los movimientos de precios establecidos en base al “gran plan” se vuelven consistentemente frágiles cuando las fuerzas del mercado se desvían del plan, sin importar cuán precisos sean los pronósticos subyacentes. Las consecuencias no son sutiles: faltantes de stock[^stockout], retrasos, cancelaciones.

Aunque el gran plan es claramente culpable: por diseño, depende excesivamente de pronósticos imposiblemente precisos que nunca se entregarán. Sin embargo, las empresas generalmente insisten: si el gran plan falló, es porque no planificamos lo suficiente. Por lo tanto, debemos intensificar nuestros esfuerzos de planificación y pronóstico. En particular, la falta de sofisticación² del método de pronóstico también, casi invariablemente, se señalará como la causa raíz de los fracasos del gran plan, permitiendo que, una vez más, los esfuerzos de pronóstico consuman todos los recursos.

El proveedor de software que respalda la ejecución del gran plan debería llevar su parte de la culpa. Sin embargo, los proveedores de software empresarial, a lo largo de las décadas, se han convertido en expertos en desviar la culpabilidad. Los proveedores señalarán “datos incorrectos” como la verdadera causa de las inexactitudes salvajes de los pronósticos que acompañaron al gran plan. Al final, se culpa al contexto del mercado en general, que es el equivalente moderno y vago de decir que estaba destinado a ser así.

Unos años más tarde, cuando el polvo se ha asentado, la alta dirección no puede evitar darse cuenta de que los problemas no han desaparecido: faltantes de stock, retrasos y pérdidas. Por lo tanto, la empresa decide seguir adelante, encargando a un comité que avance a través de una RFP (o RFI, o RFQ). Desafortunadamente, los comités no pueden pensar fuera de la caja: ellos son la caja. El comité es la encarnación literal de la visión del “gran plan”.

La sed subyacente de control se manifestará a través de la producción de una RFP muy larga. Invariablemente, se conjuran más de 100 preguntas y requisitos, que van desde preocupaciones imposiblemente vagas como “¿Puede la solución aprovechar los datos meteorológicos?” hasta capacidades increíblemente específicas como “¿Puede un planificador anular manualmente un faltante de stock para un SKU determinado?”. El primer tipo de preocupaciones justificaría todo un capítulo de un libro; mientras que el segundo generalmente implica el tipo equivocado de solución. De cualquier manera, las respuestas tienden a errar profundamente en el ámbito de la irrelevancia.

La RFP nos lleva al segundo problema fundamental: la burocracia que prevalece sobre la realidad. La planificación de la cadena de suministro, a la escala de una gran empresa, requiere una burocracia considerable. De hecho, hay beneficios significativos en tener incluso una alineación aproximada entre marketing, ventas, producción, transporte, etc. Sin esta burocracia, ni siquiera habría una gran empresa en primer lugar, solo habría una federación de pequeñas empresas que operan bajo la misma marca.

Por lo tanto, la planificación, al ser la actividad principal de este tipo específico de burocracia, viene con sus propias largas listas de roles, reglas, procesos y flujos de trabajo. Alguna de esta complejidad es necesaria, pero gran parte es accidental. Los elementos burocráticos tienden a sobrevivir más allá de su utilidad. Por lo tanto, aunque se necesita esta burocracia de la cadena de suministro, viene con mucho peso muerto que no contribuye de ninguna manera significativa al bienestar de la empresa. El viejo chiste es que cada CEO sabe que la mitad de su empresa no hace nada de valor, pero no sabe cuál mitad.

Ahora, cuando se adopta una iniciativa para mejorar un proceso burocrático como la planificación, resulta frecuentemente que las personas que están más disponibles para contribuir a la iniciativa, comenzando por la RFP, son precisamente las que están menos involucradas con las “partes buenas” de la burocracia de la cadena de suministro, las partes que realmente crean valor para la empresa. De hecho, las “partes buenas” suelen estar bajo una inmensa presión para hacer frente a todo lo que el mundo les arroja: una pandemia, una inundación, un nuevo arancel, una huelga sindical, una quiebra de proveedores, etc.

Como consecuencia de tener a las personas más desconectadas de la realidad del negocio dirigiendo los cambios de la propia burocracia, se obtiene aún más complejidad accidental y una mayor desconexión de la realidad. Poner capas de sofisticación tecnológica sobre lo que de otro modo es un elemento burocrático innecesario solo empeora la situación en general. El elemento se vuelve mucho más opaco y, por lo tanto, más difícil de eliminar más adelante.

Desde la perspectiva del proveedor de software empresarial, sin embargo, esta desconexión de la realidad es una bendición. El riesgo principal, para el proveedor, es ser descubierto como la fuente obvia de destrucción de valor para la empresa. Eliminar la posibilidad de éxito es desafortunado, pero en gran medida inconsecuente, ya que la mayor parte de los ingresos están vinculados a la configuración inicial. Luego, un compromiso plurianual bien ubicado puede ser de gran ayuda para asegurar un flujo de ingresos que está completamente desconectado de cualquier rendimiento operativo.

Arreglar estos dos problemas - la sed equivocada de control y la burocracia que prevalece sobre la realidad - es más fácil decirlo que hacerlo. Principalmente requiere fortaleza por parte de la alta dirección y sus equipos. Desafortunadamente, la fortaleza no se puede comprar ni adquirir, y a menudo escasea en muchas organizaciones grandes.

Buscar el control sobre su propia cadena de suministro es una propuesta razonable para una empresa grande. Sin embargo, buscar el tipo de control que elimina la incertidumbre es un pensamiento ilusorio. La incertidumbre es irreducible. La moderación es una virtud. En lugar de descartar la incertidumbre, debería ser abrazada. A nivel técnico, una de las mejores opciones que tenemos para hacerlo son los pronósticos probabilísticos: asignar una probabilidad para cada posible futuro.

A nivel conceptual, rara vez he conocido a profesionales de la cadena de suministro que estén en desacuerdo con la superioridad de los pronósticos probabilísticos en comparación con los pronósticos promedio. Hay poco debate de que descartar la incertidumbre es un riesgo mucho mayor que tratar de lidiar con ella, aunque de manera imperfecta. Sin embargo, tan pronto como comenzamos a adentrarnos en las consecuencias inmediatas de esta propuesta, muchos profesionales se sienten muy inseguros. Todos los roles y procesos que se basan en la suposición de que el futuro está controlado quedan expuestos por lo que son: promesas vacías.

Por lo tanto, el desafío principal con los pronósticos probabilísticos no es la técnica. Es llegar a un acuerdo con un futuro que no estará controlado. Ya no hay un gran plan, solo una estrategia que dirige todas las decisiones hacia el camino de mejores resultados, incluso si esos resultados siguen siendo poco definidos. Superar esta sensación de inseguridad es precisamente lo que requiere fortaleza. La clave del desafío es enfrentar la “percepción” del riesgo en lugar del riesgo en sí mismo.

Hablando de riesgo, cuanto más grande es la empresa, más tentador es “jugar a lo seguro” en lugar de “jugar a lo real”. Las fuerzas políticas en juego en una empresa grande castigan el fracaso con más fuerza de lo que recompensan el éxito. En términos de carrera, en una empresa grande, simplemente evitar fracasos visibles (y tiempo) es todo lo que se necesita para progresar dentro de la organización.

Por lo tanto, dentro de una empresa grande, es tentador dirigir la evolución de la planificación hacia elementos que están garantizados para no fallar³: colaboración, visualización de datos, flujos de trabajo, narración, … Resulta que ese tipo de elementos son los que más complacen a las burocracias. Desafortunadamente, al evitar las posibilidades de fracaso, también se eliminan las posibilidades de éxito.

La prueba de fuego “¿Puede este elemento dañar gravemente a la empresa?” ayuda mucho a establecer una conexión con la realidad. Si lo peor que puede suceder es muy poco, entonces en el mejor de los casos, el éxito también será inconsecuente.

Sin embargo, se necesita fortaleza para exponer constantemente y rutinariamente la iniciativa al peligro. Naturalmente, poner en peligro la iniciativa es solo un subproducto de asegurarse de que las apuestas sean reales. Sin embargo, es una fuente continua de fricción que va en contra de todos los instintos de las diversas burocracias en juego.