00:00:08 Discutiendo la burocracia en la gestión de la cadena de suministro y sus implicaciones.
00:01:00 Definiendo la cadena de suministro y su diferenciación de la logística y las operaciones.
00:03:53 La aparición de especialistas en cadena de suministro y estructuras burocráticas en organizaciones más grandes.
00:06:40 Beneficios y desventajas de las estructuras burocráticas en la gestión de la cadena de suministro.
00:07:02 La Ley de Parkinson y los problemas inherentes en las organizaciones burocráticas.
00:08:01 Crecimiento y desafíos de las organizaciones burocráticas.
00:09:24 Opacidad y especialización en tareas burocráticas.
00:12:00 El impacto de las ineficiencias burocráticas en la cadena de suministro.
00:13:00 Identificación y mitigación de patrones burocráticos.
00:15:32 Exponiendo la burocracia a consecuencias para mejorar la eficiencia.
00:16:00 Bucle de retroalimentación: contacto directo entre científicos de la cadena de suministro y trabajadores del almacén.
00:16:56 Los peligros de equipos desconectados e improductivos con personas inteligentes.
00:18:12 La burocracia como una necesidad en tareas intelectuales especializadas.
00:20:36 La Ley de Parkinson: los burós crecen continuamente sin un límite claro.
00:23:01 Encontrando el equilibrio: abrazando la burocracia mientras se mantiene una conciencia colectiva.
00:24:01 Las Leyes de Parkinson e identificación de ideas erróneas.
00:24:27 Evaluando posiciones burocráticas en las empresas.
00:25:00 La prevalencia de trabajos “inútiles” y su impacto.
00:25:38 Reasignación y reentrenamiento de empleados en roles improductivos.
00:26:18 Cultivando la conciencia y tomando medidas para mejorar la eficiencia organizativa.
Resumen
En esta entrevista, Kieran Chandler habla con Joannes Vermorel, fundador de Lokad, sobre la gestión de la cadena de suministro y los desafíos de la burocracia. Vermorel enfatiza la necesidad de conocimientos especializados en las decisiones de la cadena de suministro, pero advierte sobre el crecimiento burocrático descontrolado. Sugiere abrazar el núcleo burocrático mientras se cultiva una cultura de conciencia para combatir las ineficiencias. Vermorel recomienda leer la Ley de Parkinson para identificar ideas perjudiciales y aconseja a las empresas evaluar el porcentaje de empleados que realizan trabajos sin sentido, reasignándolos o reentrenándolos según sea necesario. Al equilibrar los beneficios de la especialización con los posibles problemas de la burocracia, las organizaciones pueden mejorar su rendimiento general.
Resumen Extendido
En esta entrevista, Kieran Chandler habla con Joannes Vermorel, fundador de Lokad, una empresa de software especializada en optimización de la cadena de suministro. Discuten la burocracia involucrada en la gestión de las cadenas de suministro y cómo puede ser tanto un problema como una solución para las organizaciones.
Vermorel define la cadena de suministro como el “dominio de la opción en presencia de la variabilidad”, centrándose en decisiones abstractas en lugar de logística y operaciones. Explica que las decisiones de la cadena de suministro involucran la compra, transporte, producción y venta de bienes, así como la asignación de activos. Estas decisiones son esenciales para las organizaciones, ya que pueden tener implicaciones financieras significativas.
Las decisiones de la cadena de suministro a menudo resultan en procesos burocráticos, siendo la documentación el resultado principal. Vermorel argumenta que esta burocracia no solo es un problema, sino también parte de la solución. Tiene valor al guiar a las organizaciones sobre cuándo y cómo tomar decisiones importantes.
Las organizaciones de todos los tamaños pueden verse afectadas por la burocracia de la cadena de suministro, pero afecta principalmente a aquellas que han alcanzado una escala donde la noción de cadena de suministro se vuelve significativa. Vermorel sugiere que las empresas con más de $100 millones de facturación anual generalmente requieren un equipo de especialistas dedicados a gestionar las decisiones de oferta y demanda. Estos especialistas pueden tener varios títulos laborales, como gerente de categoría, gerente de inventario, demand planner, o pronosticador.
Las organizaciones modernas a menudo se esfuerzan por tener operaciones eficientes, pero aún pueden caer en la trampa de la burocracia. Vermorel señala que tener individuos especializados que gestionen las decisiones de la cadena de suministro no necesariamente es algo malo. Puede ser racional y eficiente tener un equipo de especialistas que manejen estas decisiones, permitiendo la separación de responsabilidades entre quienes gestionan la cadena de suministro y quienes supervisan las operaciones en el terreno.
La burocracia involucrada en la gestión de la cadena de suministro puede ayudar y obstaculizar a las organizaciones. Si bien puede llevar a una red compleja de sistemas y procesos, también es esencial para tomar decisiones informadas sobre la compra, producción y venta de bienes. Al emplear individuos especializados para manejar estas decisiones, las organizaciones pueden optimizar sus cadenas de suministro y lograr una mayor eficiencia en general.
Vermorel explica que las organizaciones burocráticas, como los departamentos de cumplimiento, legal y marketing, pueden proporcionar una mayor productividad y rendimiento debido a su conocimiento especializado en tareas oscuras. Sin embargo, el inconveniente es la naturaleza burocrática inherente que fomenta el crecimiento de estos departamentos, a veces más rápido que el resto de la organización.
La entrevista profundiza en la Ley de Parkinson, que postula que las organizaciones burocráticas crecerán independientemente de la necesidad real de personal adicional. Vermorel enfatiza que es difícil evaluar la necesidad real de personal adicional en tareas burocráticas, ya que a menudo implican conocimientos oscuros y técnicos. Por ejemplo, los departamentos legales pueden ser opacos no porque quieran protegerse, sino porque la legislación en sí misma suele ser compleja y difícil de entender.
En el contexto de la optimización de la cadena de suministro, Vermorel señala que evaluar tareas especializadas, como evaluar algoritmos de enrutamiento de vehículos para una flota de camiones, requiere conocimientos especializados que la mayoría de las personas no poseen. Esta especialización hace que el trabajo sea opaco para aquellos que no están involucrados, lo que plantea la pregunta de cuánto tiempo y recursos se deben asignar a tales tareas. El desafío radica en determinar el equilibrio óptimo entre el tiempo dedicado a estas tareas y los beneficios potenciales.
Para abordar las ineficiencias en las cadenas de suministro y las organizaciones burocráticas, Vermorel sugiere que no hay una respuesta clara, ya que el equilibrio óptimo varía para cada empresa. Es importante ser consciente del potencial de crecimiento burocrático e ineficiencias, al tiempo que se reconoce el valor del conocimiento especializado en áreas específicas. En última instancia, las empresas deben evaluar y mitigar continuamente los aspectos burocráticos de su organización para garantizar el uso más eficiente de los recursos y el tiempo.
Hace referencia a las leyes de Parkinson, que identifican patrones burocráticos negativos que pueden obstaculizar el crecimiento de una empresa. Vermorel argumenta que si bien cierto nivel de burocracia es necesario para tareas intelectuales especializadas, puede volverse perjudicial cuando se vuelve hacia adentro y se enfoca en proyectos que se sirven a sí mismos.
Cita el ejemplo de un equipo de Planificación de Ventas y Operaciones (SNLP, por sus siglas en inglés) que comienza a agregar capas a su propia burocracia, lo que lleva a una disminución en la eficiencia y efectividad. La situación puede empeorar a medida que se agregan más personas a un proceso ya inflado, con consultores y facilitadores complicando aún más las cosas.
Vermorel sugiere que una forma de contrarrestar los aspectos negativos de la burocracia es exponer a aquellos involucrados en el proceso burocrático a las consecuencias de sus acciones, tanto positivas como negativas. Por ejemplo, aboga por el contacto directo entre los especialistas en supply chain y el personal del almacén para establecer bucles de retroalimentación y promover una comunicación más efectiva.
Sin embargo, Vermorel también advierte contra la creación de equipos especializados que pueden desconectarse de los objetivos principales de la empresa. Hace hincapié en la necesidad de equilibrar la especialización con el riesgo de que individuos altamente inteligentes se pierdan en problemas complejos que no brindan beneficios tangibles a la empresa. Estas personas pueden terminar enfocadas en desafíos intelectuales sin ofrecer soluciones reales, lo que puede ser contraproducente.
Vermorel señala que la burocracia es un resultado inevitable de las tareas intelectuales especializadas, pero las empresas deben tener cuidado de permitir que las estructuras burocráticas crezcan sin control. Asegura que la alternativa a la burocracia, que implica tener individuos inteligentes y dispuestos pero en última instancia incompetentes, tampoco es ideal. Es importante que las empresas encuentren un equilibrio entre los beneficios de la especialización y los posibles problemas de una organización excesivamente burocrática. Vermorel destaca la diferencia entre el trabajo físico y el trabajo intelectual, enfatizando que este último a menudo dificulta identificar cuándo se ha completado un trabajo, lo que puede llevar a ineficiencias potenciales. Sugiere que las organizaciones deben aceptar y comprender el núcleo burocrático de la gestión de la cadena de suministro y crear una cultura en la que los empleados sean conscientes de los patrones de burocracia para que puedan luchar contra ella colectivamente.
Vermorel recomienda leer la Ley de Parkinson, un libro corto, para ayudar a identificar ideas que pueden sonar bien pero que en realidad son perjudiciales para la organización. Aconseja a las empresas evaluar el porcentaje de empleados que realizan trabajos sin sentido y considerar reasignarlos o capacitarlos para desempeñar roles más productivos. Al cultivar la conciencia y adoptar una perspectiva externa sobre su organización, las empresas pueden identificar áreas de ineficiencia y trabajar para mejorar su rendimiento general.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Hola, con el 95% de las cadenas de suministro del mundo existiendo en empresas de más de mil empleados, las organizaciones deben utilizar una red compleja de sistemas y procesos. Por lo tanto, hoy vamos a discutir qué tan burocráticas son estas organizaciones y qué podemos hacer para que los profesionales sean más eficientes. Entonces, Joannes, como orgulloso francés, debes tener una comprensión del mundo de la burocracia. ¿Por qué es un problema tan grande para nuestras cadenas de suministro?
Joannes Vermorel: Bueno, no es solo un problema; también es parte de la solución. Es solo que el tipo de solución que obtienes viene con sus propios problemas. La forma en que lo veo es que, en primer lugar, si defino la cadena de suministro como lo hago en mis conferencias, como el dominio de la opción en presencia de incertidumbre al considerar el flujo de bienes físicos, la diferencia con la logística y las operaciones se hace evidente. La cadena de suministro se trata mucho más de las decisiones abstractas, no de cómo puedes administrar el almacén o tu flota de camiones. Se trata de las decisiones estratégicas que la empresa está tomando, que, por cierto, si no tienes personas en el terreno para implementar y ejecutar, entonces no puedes hacer nada. Sin embargo, la cadena de suministro está muy orientada hacia este proceso de toma de decisiones a alto nivel, que básicamente gobierna qué vas a comprar, transportar, producir y cuándo.
Y así, debido al enfoque en esos elementos y decisiones abstractas, lo que inevitablemente obtienes de una forma u otra es una oficina que produce papeleo. Obviamente, hoy en día está digitalizado, pero la antigua metáfora de la oficina que produce papeles todavía se aplica en cierta medida. Eso es lo que realmente está haciendo la cadena de suministro, y tiene un valor real. Si no sabes cuándo debes comprar, cuándo debes producir, a qué precio debes vender o dónde quieres asignar todos tus activos, entonces se pierde mucho dinero y oportunidades para la empresa. Entonces, esto tiene mucho valor, pero, sin embargo, tienes una oficina que fundamentalmente está produciendo papeleo todo el día.
Kieran Chandler: Ok, entonces ¿qué tipo de organizaciones se ven realmente afectadas por esto? ¿Son principalmente las organizaciones muy grandes las que tienen estos problemas?
Joannes Vermorel: Creo que primero afecta a todas las organizaciones que alcanzan una escala en la que la noción misma de cadena de suministro tiene sentido. Si tienes una tienda independiente de una sola tienda, en realidad no tienes una cadena de suministro como tal; tienes una tienda. Y la persona que también es el principal encargado de inventario, contador y propietario del negocio va a ser prácticamente la misma persona.
Kieran Chandler: Entonces, Joannes, si entiendo correctamente, tener una cadena de suministro implica tomar muchas decisiones complejas todos los días sobre qué producir, qué comprar y cómo asignar el inventario. Y una vez que una empresa alcanza cierto tamaño, necesita tener un equipo de especialistas dedicados a tomar estas decisiones, ¿verdad?
Joannes Vermorel: Sí, eso es correcto. Todas las empresas que superen un volumen de negocios de alrededor de $100 millones al año eventualmente necesitarán un equipo de especialistas para gestionar su cadena de suministro. Estos especialistas tienen diferentes títulos de trabajo, como gerente de categoría, gerente de inventario, planificador de demanda, pronosticador y planificador de demanda y suministro. Pero todos tienen el mismo objetivo de optimizar el flujo de bienes desde los proveedores hasta los clientes.
Kieran Chandler: Ya veo. Y aunque las empresas intenten ser ágiles, aún terminan con una burocracia de especialistas que gestionan la cadena de suministro. ¿Cuáles son los resultados de tener tantas personas involucradas en estas decisiones?
Joannes Vermorel: Bueno, tener un equipo especializado en realidad es algo bueno porque pueden encargarse del trabajo burocrático que se requiere para tomar estas decisiones. Pero el inconveniente es que con una burocracia vienen todo tipo de elementos burocráticos de la vida en la empresa. Y con la aparición de un poder burocrático en la empresa, puede haber desventajas.
Kieran Chandler: ¿Puedes darme algunos ejemplos de las desventajas de tener una burocracia que gestione la cadena de suministro?
Joannes Vermorel: Un problema es que puede haber mucha burocracia que ralentiza la toma de decisiones. Además, los especialistas de la burocracia pueden estar más preocupados por sus propios intereses y poder que por el éxito general de la empresa. Y finalmente, puede haber muchas ineficiencias en la burocracia que llevan a un aumento de los costos y una disminución de la productividad.
Kieran Chandler: Ya veo. Entonces, aunque tener un equipo especializado dedicado a gestionar la cadena de suministro es necesario, es importante ser consciente de las desventajas y trabajar para mitigarlas.
Joannes Vermorel: Sí, eso es exactamente correcto. Una empresa necesita encontrar un equilibrio entre tener un equipo especializado que pueda manejar la complejidad de la cadena de suministro y evitar las desventajas de la burocracia.
Kieran Chandler: En el libro llamado “Las Leyes de Parkinson”, publicado, creo, a principios de los años 60, la idea es que toda organización burocrática, y cuando digo burocrática, no quiero decirlo como un término peyorativo, solo quiero decir algo que tiene la organización de una oficina de una forma u otra. Puede ser muy útil, pero es una organización burocrática porque, en cierto sentido, las personas no están haciendo nada más que tomar la decisión que será implementada por otras personas.
Joannes Vermorel: Tiene sentido organizarlo de esa manera, pero la desventaja, como se documenta, es que una organización burocrática siempre quiere crecer, idealmente más rápido que el resto de la organización. Las razones son simples: un gerente en una organización burocrática quiere multiplicar las personas que él o ella administra. Debido a la naturaleza burocrática del trabajo, hay muy pocas formas de evaluar si la necesidad de fuerza laboral adicional es real o no. Esto ha sido cierto en todas las organizaciones burocráticas, prácticamente para siempre. Ya era algo que estaba plagando a la Sociedad de Naciones hace un siglo, e incluso hay una famosa novela francesa llamada “Bélgica” que se relaciona con este tipo de cosas donde las burocracias terminan haciendo cosas que son bastante irrelevantes.
Este es un efecto secundario que se obtiene con cualquier burocracia. El primer paso es darse cuenta de que esas cosas no se pueden eliminar, solo se pueden mitigar. Básicamente, tenemos un grupo de personas que se especializan en una tarea bastante oscura. Eso es lo que hace una oficina. Están haciendo cosas oscuras, y la razón clave por la que son tan productivos en comparación con tener a todos en la empresa haciendo el trabajo es que esas personas han dominado de una forma u otra algún tipo de técnicas oscuras que les dan una ventaja sobre el resto de la empresa. Esto es cierto para el cumplimiento, lo legal, el marketing, y así sucesivamente. Cuando tienes este tipo de poder burocrático, es precisamente porque han dominado algún tipo de conocimiento u práctica oscura que es bastante opaco para el resto de la empresa.
La opacidad no es un deseo de protegerse del resto del mundo; a veces, es simplemente muy técnico. Por ejemplo, en asuntos legales, resulta que es bastante opaco, pero no es que el departamento legal esté haciendo cosas opacas; es que las legislaciones son bastante opacas en primer lugar.
Kieran Chandler: ¿Es por eso que afecta un poco a la cadena de suministro como área porque algunas de esas tareas son muy especializadas y oscuras?
Kieran Chandler: La optimización de la cadena de suministro implica temas bastante complejos. Por ejemplo, evaluar varios algoritmos de enrutamiento de vehículos para determinar cuál es más adecuado para una flota específica de camiones es una habilidad especializada. La mayoría de las personas no tienen ni idea de eso. ¿Cómo pueden los equipos de cadena de suministro hacer una evaluación y comparar los diversos algoritmos que se encuentran en la literatura para elegir el más adecuado para la empresa?
Joannes Vermorel: Resulta que este trabajo va a ser completamente opaco para casi todas las personas que no son especialistas. Sin embargo, si no eliges un algoritmo, tus rutas de entrega serán dramáticamente ineficientes. Entonces quieres elegir uno, pero debes ser consciente de la cantidad de tiempo que es razonable dedicar a esta pregunta. ¿Debería el equipo pasar una hora investigando en Wikipedia, 10 horas, 100 horas, mil horas o incluso pasar una década entera desarrollando algo mejor? No hay una respuesta clara para eso. Todas esas opciones son posibles. Obviamente, pasar una década entera es algo que solo tendría sentido para una empresa bastante grande, de varios miles de millones de dólares. Pero ya ves, si realmente es algo que te da una ventaja, una empresa puede decidir pasar literalmente años en el caso, y podría ser algo muy razonable. Sin embargo, también podría ser algo completamente burocrático en el peor sentido del término, que es que las personas simplemente pierden tiempo y no hacen nada.
Kieran Chandler: Entonces, ¿qué se puede hacer? Parece que ciertas cadenas de suministro son bastante ineficientes y puede haber algunos “aprovechados” en las organizaciones que no están haciendo mucho trabajo durante su semana laboral. ¿Qué se puede hacer para eliminar a estas personas y hacer que estas organizaciones sean más eficientes en el tiempo que dedican?
Joannes Vermorel: Primero, es esencial evaluar si tienes esas estructuras burocráticas e identificar tales patrones. Por ejemplo, la Ley de Parkinson identifica patrones burocráticos emergentes en un sentido negativo. Cuando tienes un elemento que ya es una burocracia, como un equipo de S&OP, y esas personas comienzan a mirar hacia adentro y quieren agregar capas a su propia burocracia, eso es muy típico de las burocracias que expanden sus propias complicaciones intrincadas. Como regla general, es muy raro en mi experiencia que haya algún resultado positivo para las empresas en general cuando están llevando a cabo tareas de esta manera. El peligro radica en cuando una burocracia comienza a volverse hacia adentro y comienza proyectos que solo tienen sentido desde su propia perspectiva. Aquí radica el peligro porque puedes terminar con cosas que son puramente burocráticas en el peor sentido del término burocrático, donde las personas están creando trabajo básicamente falso.
Kieran Chandler: Trabajo y, eh, eso sucede todo el tiempo, especialmente, estoy citando SNOP porque creo que es muy típico donde quieres que todos estén a bordo y así tendrás toneladas de reuniones.
Joannes Vermorel: Debido a que tienes toneladas de reuniones, necesitas tener facilitadores de reuniones y luego necesitas traer consultores para agilizar las cosas. Entonces agregas aún más personas a un proceso que ya tiene demasiadas personas. Luego tienes algunas personas que se quejarán del proceso, y la solución será agregar esas personas al proceso que ya estaba sufriendo de un exceso de personas que participan en el proceso, etc. Entonces ves, ese es un tipo de flujo donde, cuando ves que este tipo de cosas suceden, simplemente corta.
Creo que una de las mejores formas de luchar contra el lado negativo de las organizaciones burocráticas o las divisiones burocráticas, y nuevamente, mi opinión es que la cadena de suministro tiene un núcleo burocrático, es tanto una maldición como una bendición que los dos estén entrelazados, es asegurarse de exponer al máximo esta burocracia a las consecuencias que genera, ya sean buenas o malas. Realmente quieres asegurarte de que esos especialistas estén expuestos realmente a las cosas buenas y malas que generan dentro de la empresa.
Por ejemplo, si dices: “Bueno, nos aseguraremos de que nuestros científicos de la cadena de suministro hablen con las personas en el piso del almacén una vez al mes”, eso es un buen contacto directo. Eso no es burocrático; esto es literalmente un ciclo de retroalimentación y asegurarse de que las personas estén mucho más en contacto. Si dices: “Bueno, creo que dentro del equipo de científicos de la cadena de suministro, deberíamos agregar básicamente un equipo separado que se dedique únicamente a la estabilidad numérica de las recetas numéricas”, entonces estás creando un equipo que probablemente estará muy desconectado del resto de los problemas de la empresa.
Puede darte una ventaja, pero el peligro es que este equipo podría desviarse completamente en problemas que son muy interesantes intelectualmente pero son completamente improductivos para la empresa. Por cierto, este es un peligro que existe cuando tienes una división con personas muy inteligentes. Es muy tentador que esas personas muy inteligentes aborden problemas muy difíciles durante un tiempo arbitrariamente largo sin mostrar mucho en cuanto a la empresa se refiere. Esas personas de repente se convierten en investigadores abiertos, y la idea misma de entregar algo se vuelve irrelevante. Solo están allí porque los problemas son tan interesantes, pero las soluciones ni siquiera importan realmente.
Kieran Chandler: Mencionaste un poco sobre SNOP anteriormente. ¿Dirías que la burocracia es algo que ha cambiado con el tiempo y ahora las empresas están tratando de utilizar técnicas de gestión más meta-modernas?
Joannes Vermorel: Creo que la burocracia es lo que necesitas y lo que obtienes.
Kieran Chandler: Trabajo y eso sucede todo el tiempo, especialmente en S&OP porque creo que es muy típico donde quieres que todos estén a bordo, y así tendrás toneladas de reuniones.
Joannes Vermorel: Debido al hecho de que tienes toneladas de reuniones, necesitas tener facilitadores de reuniones, y luego necesitas traer consultores para agilizar las cosas. Entonces agregas aún más personas a un proceso que ya tiene demasiadas personas. Luego tienes algunas personas que se quejarán del proceso, y la solución será agregar esas personas al proceso que ya sufría de un exceso de personas que participaban en el proceso, y así sucesivamente. Ves, esa es una especie de situación donde, cuando ves que estas cosas suceden, simplemente corta.
Creo que una de las mejores formas de luchar contra el lado negativo de las organizaciones burocráticas o las divisiones burocráticas, y nuevamente, mi opinión es que la cadena de suministro tiene un núcleo burocrático, que es tanto una maldición como una bendición. Ambos están entrelazados. Es esencial asegurarse de exponer al máximo esta burocracia a las consecuencias que genera, tanto buenas como malas. Realmente quieres asegurarte de que esos especialistas estén expuestos a las cosas buenas y malas que generan dentro de la empresa.
Por ejemplo, si dices: “Nos aseguraremos de que nuestro
Kieran Chandler: Entonces, Joannes, mencionaste anteriormente que puede ser difícil agilizar un equipo cuando tienes una burocracia en su lugar. ¿Puedes contarme más al respecto?
Joannes Vermorel: Sí, creo que deberíamos deshacernos de una persona y pagar un paquete de indemnización para agilizar nuevamente el equipo. Si tienes al jefe de la oficina, al jefe de la cadena de suministro o al jefe de la división de seguridad mecánica, por ejemplo, nunca van a volver a la alta dirección diciendo que creen que deberíamos agilizar el equipo y despedir a algunas personas. Esto es simplemente la naturaleza de la burocracia.
Kieran Chandler: Ya veo. Entonces, ¿es diferente del trabajo físico versus los trabajos de cuello blanco?
Joannes Vermorel: Sí, eso es correcto. Cuando tienes trabajo físico, es más natural tomar medidas cuando ves que tienes la mitad de los trabajadores en casa que están en exceso. Pero este no es el caso de los trabajos de cuello blanco.
Kieran Chandler: Entiendo. Entonces, encontrar un equilibrio entre el conocimiento especializado y la burocracia puede ser un desafío. ¿Qué consejo darías para encontrar ese punto óptimo?
Joannes Vermorel: Bueno, en realidad no es un punto óptimo. Necesitas abrazar el núcleo burocrático de la cadena de suministro y realmente entender lo que significa. Crea una conciencia del problema y comprende los detalles de lo que implica. Significa que necesitas tener una cultura en la que las personas sean conscientes de los patrones que ocurren en la organización con el tiempo, la división burocrática, y luchar constantemente contra ella. Debe ser una especie de conciencia colectiva, y sugiero leer el libro “La ley de Parkinson” para entenderlo mejor.
Kieran Chandler: Ya veo. ¿Y qué otro consejo darías?
Joannes Vermorel: Otro consejo sería pensar en las empresas que han estado en funcionamiento durante décadas y evaluar cuánto de tu personal actual es realmente completamente burocrático en el peor sentido del término. Intenta hacer una evaluación honesta de qué porcentaje de personas en tu organización están haciendo trabajos sin sentido que no están realmente conectados con la realidad, donde no importa si lo hacen bien o mal, y que son un poco desalentadores. Por ejemplo, si tienes ejércitos de empleados pasando ocho horas al día revisando hojas de cálculo de Excel, hay una alta probabilidad de que un alto porcentaje de eso sea trabajo sin sentido.
Kieran Chandler: En realidad, calificar para este trabajo, ya sabes, la terminología hace que esta evaluación y vuelva a discutir eso.
Joannes Vermorel: Esas personas no tienen que ser despedidas, ¿sabes? Las grandes empresas tienen muchas formas de reasignar a las personas, capacitarlas nuevamente. No se trata de despedir a todas las personas que tienen, que tienen, um, que tienen, diría, un puesto de trabajo mal definido. Por lo general, ni siquiera es culpa suya. Solo fueron contratados y colocados en esta posición. No fue por elección propia, ya sabes, conseguir el trabajo. Entonces, este no es solo su problema, es más generalmente, uh, el problema. Y por eso mi sugerencia es cultivar la conciencia e intentar tener una perspectiva muy honesta, ya sabes, lo más externa posible, uh, sobre tu propia organización e identificar qué calificaría para este tipo de trabajo para que puedas discutirlo potencialmente de manera abierta, tomar medidas para disminuir con el tiempo, ya sabes, la cantidad de la fuerza laboral en la oficina que no está, ya sabes, contribuyendo positivamente a, uh, lo que la empresa está tratando de lograr.
Kieran Chandler: Bueno, terminemos aquí, pero probablemente revisaremos algunos de esos trabajos en Reddit ahora.
Kieran Chandler: Bueno, eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar, y nos vemos en el próximo episodio. Gracias por ver.