00:00:00 Bienvenida y organización
00:01:30 Evolución de los términos logísticos y de cadena de suministro
00:03:31 Surgimiento del software en la cadena de suministro
00:05:30 Ejecución logística vs. decisiones de cadena de suministro
00:08:09 Logística moderna: el software proporciona rutas
00:10:25 Distinción entre cadena de suministro y operaciones
00:18:08 Concepción general de cadena de suministro vs. logística
00:23:11 Empresas que no logran distinguir cadena de suministro y logística
00:25:57 Optimización y automatización de la cadena de suministro
00:28:50 Automatización futura de los conductores de camiones
00:31:28 Ejemplo de Air France: inversión en automatización a gran escala
00:33:45 Automatización de IA: conceptos erróneos y realidades
00:36:29 Logística: reducción de costos mediante la automatización
00:41:20 Ejemplo aeroespacial: oportunidad financiera en las decisiones
00:45:01 Posible conflicto: excelencia logística vs. cadena de suministro
00:47:21 Costo de los tiempos de inactividad en varios sectores
00:52:05 Lista de recursos: piezas, personas, herramientas
00:54:27 Importancia de la automatización en la cadena de suministro
00:57:52 FIFO: no siempre optimizado financieramente
01:03:55 Progreso de la mecanización en la logística
01:05:20 Desaparición de empleos de cuello azul: futuro lejano
01:08:39 Ejemplo de comercio electrónico: cuello azul vs. cuello blanco
01:12:12 Mecanizar decisiones para inversión capitalista
01:14:07 Conclusión y reflexiones finales

Resumen

Conor Doherty y Joannes Vermorel profundizan en las distinciones entre la cadena de suministro y la logística. Joannes traza la evolución histórica de estos términos, señalando que la logística, originalmente un concepto militar, se centra en la ejecución, mientras que la gestión de la cadena de suministro implica toma de decisiones. La aparición del software a fines de la década de 1970 separó aún más estos roles, con la logística encargándose de la implementación de decisiones generadas por algoritmos de cadena de suministro. Joannes ilustra esto con ejemplos como la optimización de rutas y el problema del viajante, enfatizando que la gestión moderna de la cadena de suministro se basa en herramientas dinámicas y en tiempo real para mejorar la eficiencia y la capacidad de respuesta en las operaciones.

Resumen Extendido

En un episodio reciente de LokadTV, Conor Doherty, Jefe de Comunicación de Lokad, participó en una discusión reflexiva con Joannes Vermorel, CEO y fundador de Lokad. La conversación se centró en las distinciones críticas entre la cadena de suministro y la logística, un tema de creciente relevancia a medida que la automatización continúa transformando las industrias.

Joannes comenzó trazando la evolución histórica de los términos “logística” y “cadena de suministro”. Originalmente, un término militar del siglo XIX, la logística se refería a la gestión de los movimientos de tropas, refugio y suministros. Este concepto se adaptó más tarde para uso civil, especialmente en el contexto de la investigación de operaciones después de la Segunda Guerra Mundial. Con el tiempo, surgió el término “cadena de suministro” para describir los procesos de toma de decisiones más amplios y complejos involucrados en la gestión del flujo de bienes y servicios.

Joannes enfatizó que mientras que la logística se centra en la ejecución de decisiones, a menudo involucrando a trabajadores de cuello azul, la gestión de la cadena de suministro se ocupa del arte de la toma de decisiones, generalmente manejado por profesionales de cuello blanco. Esta distinción se hizo más pronunciada con la aparición del software a fines de la década de 1970. Antes del software, los supervisores tomaban todas las decisiones, pero la introducción del software permitió procesos de toma de decisiones más complejos y dinámicos, lo que llevó a una clara separación entre la cadena de suministro y la logística.

Conor señaló que incluso dentro de la logística, el software desempeña un papel crucial, lo que llevó a Joannes a profundizar en los matices. Por ejemplo, mientras que un director de logística podría supervisar a los conductores de camiones y garantizar la seguridad de los vehículos, la optimización real de la ruta es una función de la gestión de la cadena de suministro. El equipo de logística ejecuta las decisiones generadas por los algoritmos de la cadena de suministro, que están diseñados para optimizar las rutas, cargar los camiones de manera eficiente y garantizar entregas a tiempo.

Joannes ilustró aún más este punto al discutir el problema del vendedor viajero, un desafío clásico de optimización. En la gestión moderna de la cadena de suministro, las soluciones de software manejan problemas tan complejos, proporcionando a los equipos de logística rutas y horarios predefinidos. Esta división del trabajo permite operaciones más eficientes y efectivas, ya que el personal de logística se enfoca en la ejecución mientras que los profesionales de la cadena de suministro manejan los aspectos analíticos y de toma de decisiones.

La conversación también abordó el papel del software en la toma de decisiones dinámicas. Joannes destacó cómo herramientas en tiempo real como Waze pueden sugerir rutas alternativas basadas en las condiciones de tráfico actuales, ejemplificando el tipo de toma de decisiones automatizada que caracteriza la gestión moderna de la cadena de suministro. Esta capacidad asegura que las operaciones sean flexibles y receptivas, reduciendo la probabilidad de errores e ineficiencias.

En resumen, la discusión subrayó la importancia de distinguir entre la cadena de suministro y la logística, especialmente en una era de creciente automatización. Mientras que la logística se trata de ejecutar decisiones, la gestión de la cadena de suministro implica los procesos complejos, a menudo automatizados, que generan esas decisiones. Esta separación permite a las empresas aprovechar habilidades y tecnologías especializadas, lo que finalmente conduce a operaciones más eficientes y efectivas.

Transcripción Completa

Conor Doherty: Bienvenidos de nuevo a Lokad. Hoy hablaré con el fundador y CEO de Lokad, Joannes Vermorel, sobre las diferencias críticas entre la cadena de suministro y la logística. Como escucharán, este es un punto muy importante para las empresas, especialmente a medida que el mundo tiende hacia una mayor automatización. Ahora, como siempre, si les gusta lo que hacemos en Lokad, consideren suscribirse al canal de YouTube y seguirnos en LinkedIn. Y con eso, los invito cortésmente a que se sienten, se relajen y disfruten de la conversación.

Entonces, Joannes, bienvenido al nuevo estudio, el Black Lodge. ¿Cómo te sientes?

Joannes Vermorel: Es bastante agradable. Quiero decir, un dato curioso para la audiencia es que es la primera vez que no estamos sentados en la cocina justo enfrente de un par de electrodomésticos como dos refrigeradores, una serie de microondas y demás. Así que, exactamente, por primera vez, tenemos nuestro propio espacio privado. Eso es muy agradable.

Conor Doherty: Eso es realmente divertido. Ahora, si piensas en eso en términos de pequeños huevos de Pascua, si retrocedes en los últimos siete años, ha habido algunos intercambios acalorados entre tú y algunos invitados. Entonces, el contexto es que justo detrás de la cámara hay personas preparando su almuerzo, preparando un café, etc., etc.

Bueno, en cualquier caso, el estudio aún no está terminado, pero no podemos dejar que eso se interponga en el camino de los negocios importantes, lo que me lleva al tema de hoy: la cadena de suministro no es igual a la logística. Entonces, Joannes, desde una perspectiva general, ¿por qué estamos aquí?

Joannes Vermorel: La terminología es bastante complicada en el campo. La cuestión es que lo que la gente solía llamar logística hasta probablemente, digamos, la década de 1970, es lo que ahora la gente llama cadena de suministro. Por lo tanto, ha habido una evolución gradual del significado de los términos. La logística surgió como un término militar en el siglo XIX, y en realidad era una palabra francesa que se refiere a la especialidad de la LOI. Literalmente, era un término militar, y en ese momento, el problema era encontrar refugio para tus tropas.

Fue teorizado por dos generales, uno francés y otro suizo, y teorizaron la idea de organizar los movimientos de las tropas y ocuparse del refugio, el suministro de alimentos, y demás. Eso fue prácticamente el comienzo de la organización a gran escala, la sincronización de grandes organizaciones. Avancemos un siglo y medio después, eso fue prácticamente la logística. Luego tuvimos la investigación de operaciones como un campo, que se volvió muy importante, diría yo, en el período posterior a la Segunda Guerra Mundial. A partir de eso surgieron la cadena de suministro y la logística, que tomaron caminos diferentes.

Entonces, cuando dices lo que significan esos términos, realmente depende de la década que consideres. Hoy en día, si tengo que resumirlo, la cadena de suministro es el arte de la toma de decisiones. Por lo tanto, se trata realmente de tomar decisiones, y la logística se trata realmente de la ejecución de esas decisiones. Hay realmente una división: la cadena de suministro se ocupa de personas de cuello blanco y procesos de toma de decisiones, mientras que la logística se ocupa en gran medida de personas de cuello azul y hace que las cosas sucedan una vez que se han tomado las decisiones.

Conor Doherty: Históricamente, al menos hasta hace muy poco, la cadena de suministro y la logística se trataban como sinónimos más o menos. Entonces, ¿qué llevó a esa divergencia, como dijiste, con la cadena de suministro centrada más en el cuello blanco y la logística en el cuello azul?

Joannes Vermorel: Fue principalmente la aparición del software. Hasta, diría yo, finales de los años 70, la única entidad capaz de tomar cualquier tipo de decisión era una persona. Esa sería el supervisor que supervisaba a las personas que hacían las cosas, quien también tomaba las decisiones. Entonces, hasta los años 70, la idea de que se segregaran los dos no tenía mucho sentido. Pero tan pronto como comenzaste a introducir capas de software, la separación se hizo más y más obvia.

En primer lugar, la complejidad creció enormemente. Desde finales de los años 70, las cadenas de suministro probablemente han multiplicado la cantidad de referencias y variantes de productos y todo lo demás por un factor que estimaría probablemente en 100. La situación es mucho más compleja de lo que era hace 50 años. Nuevamente, es el software el que hace posible eso. Ahora tenemos almacenes que pueden contener hasta 100,000 artículos distintos. Esta es una complejidad mucho mayor que la que solía ser.

Como resultado, lidiar con la complejidad y lidiar con los procesos de toma de decisiones se convirtió en una habilidad propia que es muy analítica, muy orientada a los datos, donde las personas están utilizando instrumentos, incluso si el instrumento es tan rudimentario como, digamos, una hoja de cálculo de Excel. Una hoja de cálculo de Excel te permite lidiar con miles de productos, y también requiere algunas habilidades especializadas.

Es por eso que hubo una divergencia entre las habilidades analíticas, lo que hoy llamamos cadena de suministro, que implica pronósticos, establecimiento de parámetros de inventario, y demás, y la ejecución pura. Las habilidades puras se centran en la ejecución física, que consiste, por ejemplo, en gestionar a los conductores de camiones, asegurarse de que lleguen a tiempo, asegurarse de que nadie esté borracho, asegurarse de que todos conduzcan de manera segura, etc. Por lo tanto, estas dos cosas realmente tomaron caminos diferentes, diría yo, en el mundo.

Conor Doherty: Cierto. Dicho esto, si operas puramente en el espacio logístico, quiero decir, aún utilizas software, aún hay decisiones que deben tomarse. ¿Podrías profundizar un poco más en esa distinción entonces?

Joannes Vermorel: Entonces, si miras, por ejemplo, la logística y miras la ruta que seguirían los camiones, incluso si algunas empresas aún piensan en eso como una función de logística, yo lo considero una función de cadena de suministro. Verás, el director de logística, la persona que supervisa a los conductores de camiones, que se asegura de que los propios camiones estén en buen estado, que sean seguros, etc., recibe un software que le dará la ruta que deben seguir, y eso es todo.

Entonces, como ves, no esperarías un cierto refinamiento de parte del director de logística en el algoritmo de optimización de rutas. Verás, el hecho es que, como dije, la logística ejecuta las decisiones que se han generado para ellos, y por lo tanto, la generación de esas decisiones pertenece al ámbito de la cadena de suministro. Luego, la ejecución es el ámbito de la logística. Así que sí, hay decisiones, pero diría que el director de logística no toma las decisiones en la optimización algorítmica que se utiliza para establecer la ruta. Si esta ruta no es efectiva, probablemente solicitarían a otra parte que se ocupe de ello; ellos no lo resolverían por sí mismos.

Conor Doherty: Bueno, eso me recuerda una discusión que tuvimos no hace mucho tiempo con, creo, Meinolf Sellmann, donde hablamos del problema del viajante de comercio. Entonces, para tomar eso de manera muy concreta, si estás hablando de optimizar rutas, te dejaré que lo expliques mejor que yo el problema del viajante de comercio. ¿Puedes delinear las decisiones de la cadena de suministro allí y dónde termina, y la logística se hace cargo de las decisiones?

Joannes Vermorel: Entonces, la logística no se hace cargo de las decisiones. No hay decisiones que tomar en el lado de la logística. Las decisiones ya están tomadas; se trata puramente de la ejecución. Esa es una perspectiva moderna. Hace cincuenta años, las personas no habrían analizado un problema de esa manera. Desde la perspectiva de la logística, ya tienes un software, proporcionado por algún tercero, que te da las rutas. Es un hecho. Además, lo que debes poner en los camiones es un hecho, y le corresponde a este tercero asegurarse de que cuando sugieran poner algo en el camión, encaje. También le corresponde a esos terceros, puede haber varios, que si te dan una ruta, la ruta sea correcta y el marco de tiempo sugerido también sea factible, etc.

Joannes Vermorel: Ves, la perspectiva sería que la cadena de suministro se encarga de todas las decisiones, desde decisiones a corto plazo como qué ruta tomar a continuación hasta decisiones a largo plazo como proyecciones de capacidad para los próximos cinco años. Es solo una cuestión de horizonte temporal. Pero todo eso, desde lo a corto plazo hasta lo a largo plazo, son procesos puramente analíticos. Por lo tanto, es algo que puede suceder en un software, independientemente de la ejecución real. Naturalmente, los modelos y cálculos deben ser adecuados con respecto a las restricciones del mundo real, pero, no obstante, es realmente el plano de decisión, y la logística es realmente el plano de ejecución. Te dan una ruta y ahora debe haber un conductor apto para conducir el camión y comenzar la ruta.

Lo mismo se aplica a la logística interna dentro de una instalación. Y cuando miras esta separación, la distinción más significativa en la actualidad es probablemente la cadena de suministro versus las operaciones. Las operaciones involucran a la persona que supervisa todos los trabajos de cuello azul de la empresa. La logística es una clase de esos trabajos, pero también tienes otros, como los trabajadores de producción que operan maquinaria en una posición estática, en contraposición a mover cosas.

Conor Doherty: No quiero adelantarme demasiado, pero me diste una buena transición para un punto en el que quiero insistir. Hablaste de las restricciones físicas. Entonces tienes una ruta, y la logística se asegura de que el conductor esté allí o elige al conductor que ejecutará ese paso. Eso suena similar a lo que hacen empresas como Lokad cuando se trata de programación. Tomas piezas, herramientas y personas, y decides, por ejemplo, poner esta pieza allí con esta herramienta, y hacer que Joannes lo haga porque tiene la acreditación correcta, las habilidades y la disponibilidad. Todo eso es toma de decisiones de la cadena de suministro, que proporcionamos.

Joannes Vermorel: Sí.

Conor Doherty: Entonces, ¿dónde encaja la logística en eso? Porque parece que la cadena de suministro lo ha hecho todo.

Joannes Vermorel: No. Ves, si volvemos al mundo anterior al software, la única persona que podía tomar esas decisiones era el supervisor en el lugar, cerca de la persona que ejecuta la decisión. En esa situación, no podías dividir la responsabilidad. La persona que supervisaba a los conductores de camiones también tomaba las decisiones. Solo es porque ahora tenemos software, que está en red, que podemos distribuir las decisiones.

Tu cadena de suministro puede estar distribuida en muchas ubicaciones, pero capas de software conectan todo. La geografía se vuelve irrelevante porque la velocidad de la luz es lo suficientemente rápida como para transmitir información casi instantáneamente. Con el software en red en su lugar, puedes separar la supervisión de la ejecución de tareas y la toma de decisiones. La cadena de suministro toma las decisiones, incluido todo lo relacionado con la planificación. Decidir a qué hora deben llegar tus conductores de camiones, cuántos necesitas, qué debes cargar en los camiones o si necesitas equipo especial, todo eso es cadena de suministro.

Lo que no es cadena de suministro es asegurarse de que las personas no se maten con las carretillas elevadoras, que el equipo se use adecuadamente, que los empleados no estén enfermos y que el ánimo sea bueno. Estas son tareas orientadas a procesos, no decisiones. Por ejemplo, el límite de velocidad de una carretilla elevadora en un almacén es una decisión tomada una vez como un asunto de ingeniería. No cambiará durante la duración de la operación del almacén. Ese es el ámbito de la logística, pero no llamaría a eso una decisión. Es solo un proceso establecido que no requiere toma de decisiones continua.

Conor Doherty: Entonces, para resumir todo eso, la cadena de suministro está sujeta a una gran incertidumbre. ¿Tu posición es que la logística no lo está?

Joannes Vermorel: Sí, en el sentido de que la gente dice: “Oh, pero hay tanta incertidumbre y las cosas varían mucho”. Sí, las condiciones varían y la planificación que te dan varía. Sin embargo, la forma en que se supone que debes ejecutar no varía. Cómo conducir un camión de manera segura no depende de la entrega. Hay políticas de seguridad en vigor, como límites de velocidad y reglas de frenado, que permanecen invariables. Estos procesos operativos siempre son los mismos, independientemente del plan del día.

Lo que requiere habilidades especializadas y demás, pero me estoy desviando. El punto es que el desafío en la logística es mantener una adhesión completa a tus políticas en todo momento. Ese es el principal desafío. Y esto es muy difícil. El desafío en la cadena de suministro es tomar buenas decisiones que sean adecuadas a pesar de que todo está cambiando constantemente. Por lo tanto, estas son perspectivas muy diferentes.

Conor Doherty: Tiene sentido tal como me lo describes, pero lo que me intriga es qué tan radicalmente difiere tu posición aquí de la concepción convencional de los procesos de toma de decisiones en la cadena de suministro y la logística.

Joannes Vermorel: Creo que las empresas han ido convergiendo gradualmente hacia este tipo de comprensión en las últimas dos décadas. El proceso fue muy empírico. Las empresas se dieron cuenta de que a medida que la cadena de suministro se volvía más prominente, traía consigo un número creciente de herramientas de software. Incluso se utilizan hojas de cálculo para extraer datos de muchos sistemas. Por lo tanto, incluso con análisis rudimentarios realizados con hojas de cálculo, aún tienes toneladas de instrumentos.

La realidad es que si un director de logística pasa mucho tiempo en los almacenes, es posible que no desarrolle las habilidades necesarias para procesar todos estos datos y desarrollar habilidades analíticas. Las empresas, de manera empírica, se dieron cuenta de que necesitaban personas más enfocadas en el análisis. Por otro lado, aquellos que hacen análisis a menudo tenían muy pocas personas a su cargo, especialmente trabajadores de cuello azul, lo cual es una habilidad completamente diferente en comparación con la gestión de trabajadores de cuello blanco en una oficina limpia y segura.

Las empresas han separado gradualmente la gestión de cuello azul bajo la dirección de logística y la gestión de cuello blanco bajo la dirección de la cadena de suministro. Sin embargo, todavía hay cierta confusión en las empresas que no han eliminado por completo las tareas analíticas de las responsabilidades del director de logística, dejándoles a cargo del análisis para el cual no están preparados. En cambio, todas las decisiones analíticas, desde el corto plazo hasta el largo plazo, deberían estar bajo la dirección de la cadena de suministro. Esto incluye todo, desde los objetivos a largo plazo hasta las decisiones en tiempo real, como las que se toman en milisegundos al conducir robots en un almacén automatizado.

Conor Doherty: Has mencionado la digitalización y las habilidades en software requeridas. ¿Cuál sería la diferencia entre un director de cadena de suministro y un director de logística en términos de conocimientos informáticos?

Joannes Vermorel: En mi opinión, un director de logística puede no saber casi nada sobre sistemas informáticos. Solo necesitan tener suficiente conocimiento para leer la planificación y otros indicadores básicos de rendimiento indicadores. Pero no se espera que programen ni manejen nada más complejo que porcentajes básicos para monitorear el rendimiento del equipo.

En cambio, un director de cadena de suministro ocupa un puesto altamente analítico. Aunque aún es posible que alguien sin habilidades de programación ocupe este cargo, creo que en el futuro, la programación será un requisito básico. Si quieres hacer análisis no triviales y procesar números, deberás saber programar.

Conor Doherty: ¿Existen ejemplos de empresas que no hayan implementado el tipo de distinción del que estás hablando? ¿O empresas que traten la cadena de suministro y la logística como sinónimos o como un solo departamento?

Joannes Vermorel: Sí, todavía es frecuente cuando hablamos con clientes potenciales. Algunas empresas tradicionales aún utilizan el término “logística” cuando el director de logística es esencialmente un director de cadena de suministro de facto. El problema es que esta persona termina con requisitos laborales divergentes: gestionar equipos de trabajadores manuales por un lado y refinar pronósticos por el otro, lo cual es demasiado exigente.

En otros casos, los directores de logística pueden cambiar su título en LinkedIn a director de cadena de suministro, pero sus habilidades siguen siendo incompatibles. Muchas empresas ahora tienen tanto un director de logística como un director de cadena de suministro, pero no han reorganizado completamente las responsabilidades. Algunas decisiones a corto plazo, como la optimización de rutas, siguen estando a cargo del director de logística, aunque deberían ser manejadas por equipos con conocimientos en software en la cadena de suministro.

La forma correcta de organizar una empresa, en mi opinión, es agrupar las habilidades que tienen sentido juntas. Tomar decisiones en la cadena de suministro requiere personas que sean muy hábiles con el software, mientras que la logística se trata más de gestionar personas. Estas son mentalidades muy diferentes.

Conor Doherty: Cuando hablamos de optimización de la cadena de suministro, gran parte de eso, al menos para Lokad, se basa en la automatización. Si abrazas ese concepto, teóricamente hay un límite superior para cuánto puedes optimizar la toma de decisiones de la cadena de suministro, pero es muy alto porque la automatización elimina los procesos manuales. Por otro lado, la logística, como has dicho, es casi exclusivamente una empresa física. ¿Hasta qué punto se puede optimizar la logística en comparación con la optimización de la cadena de suministro, en términos financieros?

Joannes Vermorel: La mecanización del trabajo manual ha estado en marcha durante dos o tres siglos, pero avanza mucho más lentamente en comparación con los avances en software. En la última década, los almacenes se han robotizado cada vez más, pero es un proceso lento. Comenzó con almacenes que manejan una diversidad limitada de productos pequeños porque eran más fáciles de automatizar, así como entornos difíciles como el almacenamiento de alimentos congelados, donde nadie quiere trabajar todo el día a menos 20°C.

Este proceso probablemente llevará unos 40 años desde el principio hasta el final, con el punto de partida alrededor de principios de los años 2000. La automatización de los conductores de camiones es otra área que aún no ha comenzado realmente, pero sucederá. Mi suposición es que la automatización a gran escala de la conducción de camiones comenzará antes de que termine esta década, pero llevará otros dos o tres décadas completarla debido a la complejidad involucrada. Puedes quitar al conductor, pero aún necesitas a alguien que cargue y descargue el camión.

Ese es un problema que probablemente se pueda resolver porque en algún momento habrá sistemas automatizados para cargar y descargar los camiones. Entonces, como ves, lo mismo ha estado sucediendo en las fábricas. Las tareas que eran fáciles de automatizar se automatizaron hace décadas. Entonces, lo que queda como tareas manuales son cosas que son bastante difíciles de automatizar. Como ves, esta es la situación. Así que creo que en el lado de la logística, el objetivo sigue siendo automatizar todo, y el proceso continuará probablemente durante la mayor parte del siglo XXI. Aún está en curso, pero el ritmo está bastante establecido y la gente lo espera. Seguirá progresando unos pocos porcentajes por año en el futuro previsible.

Así que diría que esto es algo dado y que la gente lo espera. No hay una gran sorpresa y, nuevamente, ha sido constante durante mucho tiempo. Nadie se sorprende cuando algo se automatiza. Todo se automatiza gradualmente y, a veces, por ejemplo, un almacén es reemplazado por uno nuevo y se necesitan 10 veces menos operarios. Pero a gran escala, el proceso es lento y constante.

En cuanto al lado del software, que afecta más a las decisiones de la cadena de suministro, creo que la situación es muy diferente. A diferencia del espacio físico, es mucho más una cuestión de tecnología que de inversión de capital inicial. Una de las razones por las que no todos los almacenes se están robotizando de inmediato es porque la actividad es extremadamente intensiva en capital. Quiero decir, estamos hablando de cientos de millones de euros para automatizar completamente un gran almacén.

Conor Doherty: Mencionaste un ejemplo antes, fuera de cámara, sobre Air France, algo de un solo techo.

Joannes Vermorel: Sí, por ejemplo, Air France Industries tiene una iniciativa de un solo techo donde quieren conectar esencialmente dos edificios grandes para asegurarse de que todas sus actividades de MRO se puedan llevar a cabo en una unidad grande. Tener solo un techo simplifica todo porque eso significa que las piezas nunca están expuestas al exterior, no se enfrían, se atascan, se caen, etc.

Conor Doherty: Sí, además hay toneladas de procesos. Tan pronto como una pieza sale de sus instalaciones, debe ser readmitida con criterios muy estrictos. Así que solo complica todo. Es más fácil.

Joannes Vermorel: Pero sí, si quieres invertir en la conexión de dos edificios que ya son muy grandes y quieres agregar algo como un techo de 200 millones de euros, estamos hablando de decenas de millones de euros de inversión solo para que eso suceda. Las cosas llevan mucho tiempo y las empresas, incluso si están inclinadas a hacerlo, sus recursos los obligan a ir a un ritmo más lento. La mayoría de nuestros clientes en la industria aeroespacial están invirtiendo gradualmente en almacenes automatizados, pero lleva tiempo porque es muy costoso.

A diferencia, digamos, de Amazon, el retorno de la inversión no es tan espectacular como lo es para un negocio de comercio electrónico como Amazon. Así que lleva tiempo. En el software, lo que sucede es que hasta que la tecnología está disponible, las personas luchan por automatizar en absoluto. Una vez que está disponible, la implementación puede ocurrir mucho más rápido porque no hay tanta inversión que hacer. Sí, hay inversiones, pero son inconsecuentes en comparación con lo que se debe hacer en el frente físico.

Conor Doherty: Sí, esto es algo que ocurrió hace un tiempo. Fue el año pasado. No recuerdo de qué artículo estábamos hablando, pero discutimos la diferencia entre la automatización en el software y lo rápido y rápido que puede ser una vez que existe la tecnología. Si es basado en software, puede proliferar rápidamente en comparación con simplemente obtener una mano robótica que pueda replicar la destreza de una mano humana. Eso todavía es difícil, si no se ha descubierto todavía. La gente tiene una idea equivocada sobre la automatización de la IA: está en todas partes. En ciertos sectores, sí, y en áreas muy específicas, sí. Por ejemplo, el software que genera toma de decisiones, sí. Pero la capacidad de cargar, descargar, hacer nudos, cosas así, ágilmente, aún no y probablemente no por un tiempo según lo que estás diciendo.

Joannes Vermorel: Sí, si quieres manipular objetos, ya tenemos toneladas de tecnologías, pero todas tienen sus limitaciones. Tienes sistemas que son extremadamente rápidos y precisos, pero no son adaptables. Entonces, la pieza debe estar en la posición inicial exacta correcta. Eso es lo que tienes en la industria automotriz: brazos robóticos que son extremadamente rápidos y precisos pero no inteligentes. La entrada del robot debe estar perfectamente colocada.

Luego tienes sistemas que pueden lidiar con la incertidumbre, pero son lentos y no muy fuertes. Todo eso avanza gradualmente, pero cuando haces los cálculos, las personas siguen siendo más baratas. Cada año, el espectro de operaciones donde las máquinas son más baratas se extiende. Eso es exactamente lo que estaba describiendo con el trabajo de cuello azul que se mecaniza gradualmente. El proceso aún está en marcha.

Por ejemplo, Francia todavía pierde alrededor del 1% de sus agricultores cada año, y la producción de alimentos en Francia crece aproximadamente un 1% cada año también. Entonces, cada año tenemos un 1% menos de personas, producimos un 1% más y lo hacemos con un 1% menos de tierra. Cuando miras a lo largo de un siglo, eso es un progreso enorme, pero es lento y constante, y nadie espera ningún tipo de avance importante.

El software es muy diferente, y sí, la innovación puede, diría yo, proliferar mucho más rápido porque la cantidad de inversión es mucho menor.

Conor Doherty: Hablando de inversión en términos de evaluar el retorno de la inversión, si inviertes en tu software de toma de decisiones de la cadena de suministro, puedes usar ciertas métricas financieras para determinar si eso está teniendo un impacto positivo. Si la logística es una empresa puramente o al menos predominantemente física, ¿cómo evalúas el impacto? ¿Utilizas las mismas métricas? ¿Utilizas el retorno financiero de la inversión para la logística y para la cadena de suministro, comparando las dos? Entonces, la logística es… ¿cómo sabes que está mejorando? Perdón, déjame reformularlo. ¿Cómo sabes que está mejorando?

Joannes Vermorel: Sí, ¿cómo sabes que está mejorando? Entonces, la logística, la idea es que tienes una misión que se te da, y no es aceptable cumplir las misiones de formas que pongan en peligro a las personas. Es un no ir. Entonces, tienes la misión que debe cumplirse con total cumplimiento, ya sabes, lo que pasaría como cordura. Y ahora es solo una cuestión de costo. ¿Puedes hacerlo más barato? Eso es todo.

Si alguien ordena un producto en línea, la pregunta será, ¿cuánto te cuesta enviar este producto desde tu almacén y que el producto llegue a la puerta del cliente dentro de este marco de tiempo? Entonces, el progreso en la logística se trata realmente de reducir costos a través de la automatización. Eso es todo.

A través de la cadena de suministro, la pregunta es mucho más abierta porque, nuevamente, la cadena de suministro no es… es un desafío muy abierto. No hay límite superior en cuánto puedes mejorar tus decisiones. Eso es lo que dije antes. Es un juego completamente diferente en el sentido de que, por ejemplo, ¿cuántas variantes deberías introducir? Esa sería una pregunta de la cadena de suministro.

Sabes, tienes un producto, puedes tener más variantes para complacer a más personas, pero ¿hay algún límite en el número de variantes? Bueno, cada variante que introduces crea un poco de sobrecarga adicional, y hay rendimientos decrecientes, así que hay un equilibrio. Pero la cantidad de preguntas que se pueden hacer, como los precios, si deberías aumentarlos o disminuirlos, etc., es ilimitada. No estoy diciendo que no haya un límite absoluto en lo que podrías esperar de mejores decisiones de la cadena de suministro, pero es algo en lo que no hay un límite claro en cuán lejos puedes llegar.

Y las preguntas son mucho más abiertas. Fundamentalmente, puedes comenzar a considerar cosas que no estabas considerando: más proveedores, más alternativas, más opciones, más esquemas de precios, y demás. No hay un límite claro. Nuevamente, en el ámbito de la logística, las misiones que se te dan son mucho más estrechas y cerradas. Si el objetivo es mover una pieza desde el punto A al punto B, eso es todo. Puedes hacerlo barato.

Pero en última instancia, como parte del juego de la logística, cambiar completamente la estrategia de la propia empresa, repensar, por ejemplo, la forma en que vas a entregar cosas a tus clientes, no es parte del juego de la logística. Un ejemplo de eso sería, imaginemos que tienes una tienda minorista de moda. Entonces, tienes una tienda de moda. Podrías, por ejemplo, considerar eso como una cuestión de cadena de suministro.

Digamos que si alguien, en lugar de comprar la última unidad de la tienda, le das un descuento, y recibirán el artículo enviado a través del comercio electrónico clásico. Entonces, imagina que tienes una persona que visita la tienda, pero cuando esta persona está a punto de llevarse la última unidad que queda en la tienda para un determinado artículo o tamaño, en lugar de hacer que esta persona se vaya con el artículo, obtienen un descuento para que solo les envíen esta unidad.

Conor Doherty: ¿Por qué harías eso?

Joannes Vermorel: Bueno, podrías…

Conor Doherty: ¿No parece eso un faltante de stock?

Joannes Vermorel: Sí, exactamente. Entonces, esa sería una forma de mitigar el faltante de stock y también potencialmente aumentar la variedad, porque entonces podrías permitirte tener muchas menos unidades. Ves, eso sería algo que la cadena de suministro podría explorar. Pero desde la perspectiva de la logística, este no es el juego que se está jugando. Las decisiones ya se han tomado. Se trata de ejecutar lo que se te ha dado.

Conor Doherty: Me gusta ese ejemplo teórico que diste, y en realidad me recordó… Lo anoté mientras hablabas. Creo que fuiste tú quien lo mencionó en una de tus conferencias, o tal vez lo escuché de un Supply Chain Scientist. Fue un ejemplo de un cliente aeroespacial de cómo recibieron sus recomendaciones diarias, ya sabes, compra esto, compra aquello. Voy a simplificarlo, eran comprar estos dos motores. No era tan enorme como eso, pero solo comprar estas dos partes.

Y se señaló como una decisión incorrecta. ¿Por qué haríamos eso? No los necesitamos. Y el algoritmo había generado esa decisión porque el precio de comprar esos motores nuevos había bajado por debajo de cierto punto, lo que lo hacía económicamente rentable mantenerlos para revenderlos más adelante. Entonces, la decisión no fue por necesidad.

Joannes Vermorel: Sí, fue una oportunidad financiera.

Conor Doherty: Sí.

Joannes Vermorel: Y eso es exactamente lo que sucede cuando se desmantelan las aeronaves. Puedes tener algunas piezas adicionales o toneladas de piezas adicionales que inundan el mercado, y temporalmente, tus colegas están cometiendo errores. Algo que debería haberse vendido al precio de, digamos, 100 se vende al precio de 30, y eso es un accidente. Entonces, aprovechas la oportunidad porque inmediatamente estás obteniendo ganancias.

Entonces, sí, es abierto. Una cadena de suministro abierta es un trabajo muy abierto. Por eso también, por ejemplo, cuando volvemos a la diferencia entre un director de logística y un director de cadena de suministro, cuando estás jugando un juego muy abierto, hay algunas calificaciones que no se aplican realmente cuando piensas en empleados.

Por ejemplo, la excelencia. En el mundo de la logística, la excelencia es clara. Quieres cumplir completamente con tu proceso. Si lo haces, ganaste el juego. Eres excelente. Eso es todo. Pero en el mundo de la cadena de suministro, la excelencia está mal definida. Es tan abierto que ¿cómo sabes si estás cerca de lo mejor que podrías hacer?

Por eso los equipos que se enfocan en la excelencia tienen sentido si eres muy operativo con trabajadores de cuello azul porque si hacen todo según el libro exactamente como se hace día tras día, felicitaciones, eres perfecto. No podemos esperar nada más de ti. Pero en el lado de la cadena de suministro, este es un juego muy diferente. No tiene sentido felicitar a las personas como si hubieran alcanzado la perfección.

Sí, puedes felicitar a las personas, no hay problema, pero debido a que este juego es completamente abierto, cada éxito es solo otro hito para el siguiente que será aún mejor. Por eso es una perspectiva muy diferente. No tiene sentido en el mundo de la cadena de suministro tener un empleado del mes, por ejemplo.

El empleado del mes solo tiene sentido si tienes objetivos claros donde es posible ser el Sr. Perfecto y haber hecho todo exactamente como se pidió. En la cadena de suministro, no, no tiene sentido.

Conor Doherty: En ese sentido, la forma en que lo describes, nuevamente, si tuviera que resumirlo, en logística hay un juego perfecto teórico. Puedes jugar el juego perfecto, sin errores, sin equivocaciones, nadie muere, como podrías decir. Pero me ocurre entonces que hay una tensión inherente entre la búsqueda de la excelencia en logística y la búsqueda de la excelencia en la cadena de suministro.

Por ejemplo, te doy un horario de producción. Aquí tienes un horario de producción, necesitas esto, necesitas aquello, esa persona en ese momento, ve allí. Y luego la logística dice, bueno, en realidad, esa máquina tiene tiempo de inactividad. Necesito reparar eso porque quiero mantener mi juego perfecto en términos de seguridad. Si te permito continuar con tu producción, que es un mecanismo de la cadena de suministro, podría afectar negativamente mi registro logístico de seguridad y el mantenimiento de protocolos.

Entonces, ¿no hay un conflicto allí donde la búsqueda de uno viene a expensas de la búsqueda del otro, o puede…

Joannes Vermorel: No, no realmente. Quiero decir, está bien, la cadena de suministro necesita tomar decisiones que tengan en cuenta todas las restricciones del mundo real. Ese es un desafío inmenso porque, por ejemplo, el estado de reparación o descomposición de las máquinas debe tenerse en cuenta, y esa información podría faltar en los sistemas y demás. Fundamentalmente, este es el trabajo de la cadena de suministro para acomodar eso. Y si no conocen el estado de reparaciones de una máquina, necesitan tomar decisiones con algún tipo de margen para tener en cuenta el hecho de que habrá sobrecostos imprevistos y generar una planificación que aún pueda ser factible por logística u otros equipos de trabajadores de cuello azul una vez que descubran gradualmente todos esos sobrecostos.

Pero ves que estamos hablando de cómo el plan debe ser factible, y eso tiene en cuenta la planificación para la incertidumbre. Nuevamente, eso es muy importante en la cadena de suministro. Ahora, desde la perspectiva logística, dirían que en su caso el cálculo es muy diferente. Por ejemplo, tenemos una máquina que se descompone un día al año. ¿Cuál será el costo de tener una máquina que se descompone un día por década? Tal vez no valga la pena, o tal vez podrías tener una segunda máquina como repuesto. Puede haber algún cálculo involucrado, pero vemos que en términos de orden de magnitud de las decisiones, es mucho menor.

Y si comienzas a tener asignaciones de presupuesto sofisticadas y demás, diría que eso vuelve a la cadena de suministro. Estamos hablando de un proceso de toma de decisiones complejo que debe abordarse desde una perspectiva muy analítica. Nuevamente, volvemos a la cadena de suministro. El cumplimiento desde el lado logístico sería: “¿Operamos la máquina de manera que no genere una descomposición prematura?” Y si lo hacen, cumplen y han hecho su trabajo de manera excelente.

Conor Doherty: Es pura coincidencia porque leí esto recientemente para otra cosa que estaba escribiendo. Así que estoy un poco familiarizado con el costo real de los tiempos de inactividad en ciertos sectores. Hubo un informe de Siemens llamado El verdadero costo del tiempo de inactividad del año pasado, y estimó, dependiendo del sector, el costo del tiempo de inactividad. En un extremo, tenías moda o bienes de consumo masivo, donde el costo era de aproximadamente $39,000 por hora. En el extremo opuesto de ese espectro, era superior a $2 millones por hora en la industria automotriz si hubiera tiempos de inactividad no planificados.

Y debido a que todo es interdependiente, como si algo falla, afecta la producción en otros lugares, causando un efecto dominó. No está aislado. Hay costos directos e indirectos. Entonces, cuando hablas de cómo la cadena de suministro puede tener en cuenta el costo de una máquina que podría o no estar inactiva, ¿cómo concilias o tienes en cuenta la posible pérdida financiera enorme de un tiempo de inactividad no planificado en un horario optimizado cuando te acercas a una situación en la que posiblemente sea solo el momento de reparar?

Joannes Vermorel: El término técnico es optimización estocástica. La optimización estocástica es simplemente la optimización en condiciones inciertas. Por eso se vuelve súper técnico. Y por eso creo que necesitamos segregar una posición analítica, como un director de cadena de suministro, de una posición no analítica, como un director de logística. Ya es muy difícil hacer el tipo de análisis de datos que se puede exigir al director de cadena de suministro.

La idea de que alguien del lado logístico, que lidia con trabajadores de cuello azul, también tenga que manejar técnicas de optimización muy elaboradas como la optimización estocástica para tener en cuenta la incertidumbre no es una propuesta muy razonable. También significa que necesitamos tener una visión muy amplia de lo que significa una decisión desde una perspectiva de cadena de suministro. Una decisión podría implicar planes alternativos para cada situación de descomposición. No es solo “te doy un horario y ya está”. Podría ser “tengo un sistema diseñado por el equipo de cadena de suministro, y si en algún momento algo sale mal, una máquina se descompone, un operador está enfermo, falta una pieza o hay un defecto, entonces me da un camino alternativo a seguir”. Esto es optimización de programación.

A veces, incluso con stock, imaginemos un almacén que debe abastecer a una serie de tiendas, pero no hay suficiente en el almacén para abastecer a todas. El stock restante en el almacén es demasiado bajo, por lo que sabes que habrá faltantes de stock en muchas de esas tiendas porque no hay suficiente inventario. Sin embargo, necesitas dividir el inventario de alguna manera. ¿Deberías enviar la mayor parte del inventario a una tienda, o deberías distribuirlo de manera uniforme, o hacer algo más? Necesitas adaptarte a situaciones que son ligeramente defectuosas, y eso es parte del proceso de toma de decisiones. Esto no se trata solo de decidir en situaciones ideales. No, conceptualmente, tienes todo el árbol de decisiones de caminos alternativos que se deben tomar si las cosas no son exactamente como se planeó.

Conor Doherty: Esto es algo de lo que puedo hablar en una fecha posterior con Simon Schalit, el COO de la empresa. Hablé con él recientemente sobre esto, y él explicó de qué estabas hablando. Solo para poner algunos términos en ello: la lista de recursos. Tienes las piezas, las personas, las herramientas, y para cualquier proceso dado en cualquier día dado, proporcionas al cliente una secuencia de acciones. Necesitas esto y esto en este momento para completar todo el proceso. Eso se genera durante la noche, por ejemplo, y luego a la mañana siguiente, algo cambia: Joannes, con sus certificaciones y calificaciones clave, está enfermo. Digamos que hay un 1% de probabilidad de que eso suceda. Toda la secuencia generada necesita ser regenerada para reflejar que el estado original de los eventos ya no es válido. Tal vez puedas agregar un poco más de detalle allí.

Joannes Vermorel: Si volvemos al mundo anterior al software, puedes ver que la razón por la cual el supervisor de los trabajadores de cuello azul también era el tomador de decisiones era porque surgían cosas todo el tiempo, y necesitaban a alguien que pudiera tomar decisiones al desviarse del plan. Pero si tienes software, entonces el software puede tomar esas decisiones dinámicamente sobre la marcha por ti. Eso es exactamente lo que hace, por ejemplo, la optimización de rutas. Digamos que estás usando Waze, y te informa en tiempo real que una calle está bloqueada. Te sugerirá una ruta alternativa. La decisión que se toma es el itinerario exacto que estás tomando, y esto se revisa continuamente en función de la última información sobre el tráfico, las calles, etc.

Cuando digo que la cadena de suministro se ocupa de un proceso de toma de decisiones, no necesariamente estoy hablando de cosas estáticas. Lo más probable es que sea un software que pueda revisar automáticamente las decisiones de acuerdo con la situación más reciente. Es por eso que enfatizo que la automatización es clave: si no está completamente automatizado, significa que, en términos de reactividad, si tienes que pasar por una persona, será lento.

Conor Doherty: Como múltiples personas, lo más probable.

Joannes Vermorel: Sí, quiero decir, estamos hablando de, si tienes que consultar con alguien, estamos hablando de, ¿tiempo de respuesta de media hora si están disponibles, etc.? Así que es muy, muy, muy lento. Entonces, la única forma de tener las decisiones gestionadas por la cadena de suministro de manera realista es automatizarlas por completo. De lo contrario, terminas volviendo a lo que se hacía antes, que es el supervisor, la logística, la logística improvisando. Y nuevamente, diría que es mejor que no hacer nada, pero puede llevar a todo tipo de decisiones relativamente malas, y especialmente a situaciones de incumplimiento, como, por ejemplo, donde un conductor terminaría conduciendo más horas de las permitidas y luego podría ocurrir un accidente. Es muy difícil, ya sabes, sobre la marcha, ajustar la planificación en tiempo real para preservar todo el entorno que deseas preservar. Para eso es realmente bueno el software.

Conor Doherty: Alexey, a quien conoces, Alexey Tikhonov, he hablado con él antes en Dijon, tiene una frase interesante para lo que acabas de describir, que es: “Cualquier solución alternativa suele ser una solución de baja capacidad para un problema de alta dimensionalidad”. Como acabas de decir, todas las consecuencias inmediatas, las consecuencias cercanas, las consecuencias aguas abajo, las contingencias, como si te envío aquí, no puedo enviarte allí, el costo de oportunidad que esto implica. Los humanos, sinceramente, creo que es irrazonable esperar que cualquier humano o incluso un grupo de humanos, en tiempo real con potencialmente $39,000 a 2 millones por hora en juego y penalizaciones, penalizaciones contractuales y problemas de cumplimiento, colaboren y simplemente digan: “Esa es la mejor solución para este problema”. Eso es irrazonable en mi opinión.

Joannes Vermorel: Sí, quiero decir, en la práctica, la gente simplemente tiene heurísticas.

Conor Doherty: FIFO, por ejemplo.

Joannes Vermorel: Sí, FIFO, exactamente. Primero en entrar, primero en salir. De nuevo, está bien. E incluso diría que crear la versión superior de esas heurísticas también es un problema de la cadena de suministro. Verás, normalmente también sería misión de la cadena de suministro entregar las heurísticas para que si todo el sistema de software falla, aquí tienes tus heurísticas súper simples que debes adoptar para mantener el flujo. Pero no debemos tener ninguna ilusión de que esas heurísticas súper rudimentarias vayan a ser muy buenas. Serán mejores que congelar todo, pero no serán muy buenas, no serán muy eficientes y conducirán a problemas predecibles.

Conor Doherty: Sí, bueno, nuevamente, tomando el ejemplo de FIFO, y corrígeme si me equivoco, pero solo para esbozar eso: ¿por qué? Porque cualquiera que escuche podría preguntar, “¿Qué tiene de malo FIFO?” Como una conversación aparte, corrígeme si me equivoco, pero si tuvieras, digamos, MRO, tienes dos motores, motor A y motor B. El motor A llega antes que el motor B, requiere más o menos las mismas piezas, el mismo tiempo de reparación esperado. El motor A llega primero, por lo que primero en entrar, primero en salir, trabajo en eso primero. Pero para completar las reparaciones, necesito otra pieza que aún no está disponible. Mientras que si reparara el motor B primero, aunque llegó en segundo lugar, puede volver a funcionar mucho más rápido.

Puede haber implicaciones financieras por no sacar el motor B lo más rápido posible. Nuevamente, es un escenario muy blanco y negro, pero ilustra que tengo una heurística, es mejor que nada. Reparar uno es mejor que no reparar ninguno, concedido, pero ¿es esa una decisión optimizada financieramente? Discutiblemente no si estás tratando de maximizar el beneficio o el retorno de la inversión.

Joannes Vermorel: Sí, y nuevamente, por eso necesitas separar esas funciones. Si ya estás lidiando con trabajadores de cuello azul, es una responsabilidad inmensa. Ser capaz de hacer optimización financiera en tiempo real en tu cabeza es simplemente absurdo. No es factible. Lo mejor que puedes esperar de las personas que no son superhumanas son solo heurísticas básicas que puedan seguir. El resto, cualquier cosa más elaborada que eso, debe ser realizada por personas que puedan dedicar todo su intelecto a los procesos analíticos. No hay forma de evitarlo. Y lo que realmente ha cambiado es que el software lo hace posible.

Quiero decir, lo hizo posible hace décadas simplemente poniendo la información disponible para las personas que están a distancia. De repente, no necesitas estar en medio del almacén para saber cuánto stock queda y cuáles son los pedidos pendientes del día. Puedes estar a distancia en un escritorio y aún tener acceso a toda la información relevante. Eso es lo que diría que el software habilitó a finales de los años 90 para todas las empresas. Así es como las personas comenzaron a aislar esas funciones porque entonces las personas podían trabajar en hojas de cálculo, incluso si el software no proporcionaba ninguna inteligencia.

Entonces todavía estamos hablando de una era previa a la automatización donde simplemente hemos segregado a las personas, y podemos tener a las personas de cuello blanco en un lugar diferente. Pero hoy en día, podemos tener la versión superior donde simplemente automatizamos todo el proceso. Entonces, las personas de cuello blanco ya no están tomando las decisiones. Están diseñando la receta numérica, haciéndola ejecutar automáticamente. E incluso desde una perspectiva de gestión de riesgos, este es un enfoque superior. La cosa es que si dependes de las personas, entonces se cometerán errores una y otra vez. Entonces, de alguna manera, si quieres que las decisiones sean muy seguras, puedes hacerlo como se hace la ingeniería en la aviación, que es tener muchas revisiones secuenciales del trabajo. Y una vez que tienes cinco etapas de revisiones incrementales, puedes tener mucha confianza en tu resultado. Pero el problema es que es muy lento.

Es por eso que, por ejemplo, cuando quieres poner un nuevo avión en el mercado, lleva una década debido a este proceso súper lento de revisar todo una y otra vez. El problema con la cadena de suministro es que necesitas que las decisiones se tomen rápidamente. Entonces, tener un proceso de varias etapas para revisar las decisiones tiende a crear más sobrecarga que el problema que intenta resolver, que es la decisión incorrecta ocasional. Necesitas que sea rápido. Y si tienes automatización, la cosa es que si tienes una receta numérica que tiene un defecto, lo arreglas y luego todas las decisiones que generes a partir de ahora estarán libres de este defecto. Eso hace que el proceso sea mucho más capitalista.

Es por eso que, en Lokad, realmente favorecemos este enfoque de “automatizar todo”. No es solo por productividad. Se trata de tener un proceso aditivo donde cada hora que inviertes mejora la receta numérica, y cada defecto que identificas se puede solucionar de una vez por todas, en lugar de capacitar a las personas y darse cuenta de que cometen errores, volver a capacitarlos y ajustar tu capacitación hasta que tengas una cantidad residual de errores muy baja, pero aún así, nunca será cero.

Conor Doherty: Y además, ese nivel de capacitación desaparece cuando las personas se van. Si se mudan a otro trabajo o se jubilan.

Joannes Vermorel: Sí, la receta numérica seguirá viviendo con la empresa para siempre, mientras que las personas eventualmente se irán.

Conor Doherty: Bueno, se me ocurre que al comienzo de la conversación, hiciste una distinción muy clara entre la cadena de suministro y la logística. Y a lo largo de la conversación, hemos tocado ideas de cómo la automatización está claramente presente en el ámbito del software, que es la toma de decisiones de la cadena de suministro, y está en progreso.

Joannes Vermorel: Ves, eso es lo interesante. En lo que respecta a la logística, estamos hablando de la mecanización de las cosas físicas, y ha sido un trabajo en progreso durante los últimos tres siglos. La gente ni siquiera se da cuenta de cuánto tenemos hoy en día. La cantidad de mecanización en esos campos es simplemente gigantesca en comparación con lo que solía ser.

Ves, solo compara la capacidad de un camión moderno con lo que la gente tenía con un camión antiguo hace un siglo. Un camión moderno lleva mucho más, es mucho más confiable y mucho más fácil de operar y todo. Entonces, incluso si estamos hablando de vehículos, porque hace un siglo la gente ya tenía camiones, pero no eran los camiones que tenemos hoy. El progreso es muy significativo, y diría que la logística, al igual que en la fabricación, incluso más, está muy mecanizada, pero aún tenemos personas en lugares donde la mecanización es muy, muy difícil.

Conor Doherty: Cierto, y entonces mi pregunta es, eso sugiere que la definición comenzó como sinónimo, se divergió, pero si la automatización es inevitable en ambos, ¿habrá una convergencia donde se convierta en un solo departamento gigante? ¿La cadena de suministro y la logística simplemente se conocen nuevamente como, no sé, investigación de operaciones o cadena de suministro o logística, pero como uno de esos términos y hace todo?

Joannes Vermorel: Quiero decir, la pregunta será la desaparición del trabajo de cuello azul, y esto es solo ciencia ficción, ya sabes, por ahora. Puede que llegue en algún momento, e incluso si consideráramos un mundo donde, digamos, Tesla ha tenido éxito con sus robots Android y cualquier cosa que un operador humano pueda hacer, una máquina puede hacerlo más barato y más rápido, entonces sí, los trabajos de cuello azul desaparecerían, y la idea de tener un puesto para gestionar equipos de trabajadores de cuello azul también desaparecería.

Ves, creo que es un futuro relativamente lejano. No estoy seguro de si viviré lo suficiente como para verlo porque los desafíos son enormes. Lo que está claro es que el dominio sigue progresando, ya sabes, progresando muy bien, pero estamos hablando de un proceso de varios siglos en este frente.

Y probablemente habrá cosas que necesiten ser cambiadas en términos de infraestructura. Es posible que las personas ni siquiera se den cuenta de que para que los camiones que tenemos hoy en día sean tan eficientes, necesitábamos, por ejemplo, construir almacenes que tengan un muelle de carga de aproximadamente un metro de altura y estandarizar eso. Colectivamente, tuvimos que adaptar toda la infraestructura para aprovechar al máximo esos camiones muy, muy grandes con muelles de carga adecuados.

Eso lleva mucho tiempo. Entonces, cualquier automatización que llegue, probablemente necesitará renovar por completo cosas que ni siquiera puedo imaginar aún, la infraestructura, y eso llevará tiempo. Pero sí, en algún momento, si eliminamos por completo la necesidad de trabajadores de cuello azul, el puesto de director de logística desaparecerá. Y creo que ya hemos tenido en el pasado divisiones enteras de personas que ya fueron eliminadas.

Hoy en día, por ejemplo, la mayoría de las empresas solían tener un departamento completo dedicado a clasificar el correo. Eso ya no existe. Ocasionalmente, en Lokad, recibimos una carta como una vez a la semana, y alguien del equipo administrativo simplemente entrega una carta a la persona, pero eso es todo. Esto se ha ido. Así que puedo imaginar un futuro donde la logística esté completamente automatizada, y entonces, efectivamente, será una cuestión pura de análisis e ingeniería, pero aún estamos bastante lejos de esta situación.

Conor Doherty: Bueno, en contraste, has hablado en tonos muy fuertes, diría yo, sobre, y te cito aquí, “el evento de extinción que se avecina como resultado de la automatización en el espacio de la cadena de suministro”. Así que explícame por qué crees que será más rápido en el espacio de la cadena de suministro.

Joannes Vermorel: Si tuviera que dibujar un cuadro, veo, por ejemplo, empresas de comercio electrónico que tienen 500 trabajadores de cuello azul para lidiar con las cosas en el almacén y organizar su logística de envío y devolución, y 500 trabajadores de cuello blanco para lidiar con el flujo y la gestión de todo eso. Esa es literalmente la cadena de suministro funcionando con mil personas, la mitad de ellas siendo trabajadores de cuello azul.

En mi opinión, dentro de una década, no veo situaciones en las que esos 500 trabajadores de cuello azul se reduzcan significativamente. Tal vez, si se vuelven locos con almacenes automatizados y todo eso, podrían reducir a la mitad el número de personas. Estoy hablando de personas que ya están ampliamente mecanizadas. Sin embargo, en lo que respecta a los procesos de toma de decisiones, esa es un área donde pasar de 500 personas a cinco es completamente factible.

Y Lokad ya está haciendo eso para algunos de sus clientes. Ahora tenemos clientes donde tenemos cerca de 1,000 empleados consumiendo nuestras decisiones, pero las decisiones se generan para ellos, y Lokad lo hace con solo unos pocos científicos de la cadena de suministro. Así que eso realmente plantea la pregunta: bueno, teníamos esos 1,000 empleados de cuello blanco generando la mayor parte de las decisiones, pero esas decisiones ahora se han mecanizado. Obviamente, el cliente no quiere llegar a cero, pero la idea de pasar de 1,000 a tal vez un equipo de 20 no es irrazonable.

Así que ahí es donde nuevamente, eso es el software en acción, exactamente. Sospecho que veremos una evolución que será mucho más drástica para los equipos de trabajadores de la cadena de suministro que ahora en muchas empresas son tan extensos como el número de personas en el terreno. La idea de tener tantas personas lidiando con hojas de cálculo como personas en el terreno lidiando físicamente con…

Creo que fue un poco de una absurdidad tecnológica. Tenemos tanta automatización súper inteligente en el frente físico, y por alguna razón extraña, nos estábamos quedando atrás en el frente del software. Ahora estamos alcanzando la productividad que se debería esperar en el plano de la toma de decisiones.

Conor Doherty: Bueno, en términos de concluir, mencionaste antes pensar de manera capitalista. Entonces, ¿cuáles son las oportunidades capitalistas potenciales en la cadena de suministro basadas en la información que has mencionado hoy?

Joannes Vermorel: En la cadena de suministro, el plano de decisiones es mecanizar tus decisiones. ¿Por qué? Porque hasta que hayas mecanizado todo, el proceso no es capitalista. No estás en un entorno capitalista. Si inviertes una hora de trabajo, ¿es algo que se consume para generar la decisión del día, o es algo invertido para mejorar todas las decisiones futuras?

Conor Doherty: Bueno, esto se trata de la mejora de la receta numérica.

Joannes Vermorel: Exactamente, y por eso la práctica de la cadena de suministro ha sido hasta hace muy poco algo que no era capitalista. Era solo Opex, ya sabes, gasto operativo. Necesitas tantos días de trabajo cada día para generar las decisiones que tu empresa consume. Eso es todo. Puedes capacitar a las personas, pero hay límites que se alcanzaron hace décadas, y esas personas no pueden mejorar más mediante la capacitación, solo marginalmente porque las grandes empresas han estado capacitando a las personas durante décadas.

Entonces, hace décadas alcanzaste el estado estable, y donde la automatización cambió por completo eso es una vez que mecanizas el proceso de toma de decisiones, cualquier día de trabajo invertido se convierte en una inversión capitalista que pagará dividendos indefinidamente. Es por eso que en términos de retorno de la inversión, es incomparable porque la automatización es literalmente una máquina de hacer dinero.

Conor Doherty: Básicamente estás creando un activo.

Joannes Vermorel: Exactamente. Sin embargo, hay límites. En algún momento, no ves formas obvias de mejorar aún más tu receta numérica y obtienes rendimientos decrecientes. Entonces no es un activo que pueda tener rendimientos ilimitados porque puedes estancarte en tu capacidad para mejorar la receta. Pero el límite superior sigue siendo significativamente más alto de lo que la gente cree. Para las empresas que aún no han mecanizado la toma de decisiones, la brecha es absolutamente enorme.

Conor Doherty: Entonces, piensa en términos de dinero, sí. Bueno, Joannes, no tengo más preguntas. Hoy te he exprimido bastante. He extrañado estas conversaciones, pero nuevamente, muchas gracias por tu tiempo y muchas gracias por vernos. Nos vemos la próxima vez.