00:00:00 Добро пожаловать и организационные моменты
00:01:30 Эволюция терминов логистики и снабжения
00:03:31 Появление программного обеспечения в снабжении
00:05:30 Логистическое выполнение против принятия решений в снабжении
00:08:09 Современная логистика: программное обеспечение предоставляет маршруты
00:10:25 Различие между снабжением и операциями
00:18:08 Общепринятое представление о снабжении и логистике
00:23:11 Компании, не различающие снабжение и логистику
00:25:57 Оптимизация и автоматизация снабжения
00:28:50 Будущая автоматизация грузовиков
00:31:28 Пример Air France: инвестиции в автоматизацию в большом масштабе
00:33:45 Автоматизация искусственного интеллекта: заблуждения и реальность
00:36:29 Логистика: снижение затрат за счет автоматизации
00:41:20 Пример в аэрокосмической отрасли: финансовые возможности в принятии решений
00:45:01 Потенциальный конфликт: логистика против превосходства в снабжении
00:47:21 Стоимость простоев в различных секторах
00:52:05 Список ресурсов: детали, люди, инструменты
00:54:27 Важность автоматизации в снабжении
00:57:52 FIFO: не всегда финансово оптимизировано
01:03:55 Прогресс механизации в логистике
01:05:20 Исчезновение рабочих мест синего воротничка: отдаленное будущее
01:08:39 Пример электронной коммерции: синие воротнички против белых воротничков
01:12:12 Механизация решений для капиталистических инвестиций
01:14:07 Заключение и окончательные мысли

Резюме

Конор Доэрти и Жоанн Верморель рассматривают различия между снабжением и логистикой. Жоанн прослеживает историческую эволюцию этих терминов, отмечая, что логистика, изначально являющаяся военной концепцией, фокусируется на выполнении, в то время как управление цепями поставок включает принятие решений. Появление программного обеспечения в конце 1970-х годов дополнительно разделило эти роли, где логистика занимается реализацией решений, созданных алгоритмами цепи поставок. Жоанн иллюстрирует это примерами, такими как оптимизация маршрутов и проблема коммивояжера, подчеркивая, что современное управление цепями поставок полагается на динамические, реально-временные инструменты для повышения эффективности и отзывчивости в операциях.

Расширенное резюме

В недавнем выпуске LokadTV Конор Доэрти, руководитель по связям с общественностью в Lokad, вступил в размышления с Жоанном Верморелем, генеральным директором и основателем Lokad. Разговор был сосредоточен на важных различиях между снабжением и логистикой, теме, становящейся все более актуальной по мере трансформации отраслей автоматизацией.

Жоанн начал с того, что проследил историческую эволюцию терминов “логистика” и “снабжение”. Изначально военный термин 19 века, логистика относилась к управлению передвижением войск, убежищем и снабжением. Позже этот концепт был адаптирован для гражданского использования, особенно в контексте исследований операций после Второй мировой войны. С течением времени появился термин “снабжение”, описывающий более широкие и сложные процессы принятия решений, связанные с управлением потоком товаров и услуг.

Жоанн подчеркнул, что в то время как логистика фокусируется на выполнении решений, часто включающих работников синего воротничка, управление цепями поставок занимается искусством принятия решений, обычно осуществляемым белыми воротничками. Это различие стало более заметным с появлением программного обеспечения в конце 1970-х годов. До появления программного обеспечения все решения принимались руководителями, но внедрение программного обеспечения позволило более сложным и динамичным процессам принятия решений, что привело к четкому разделению между цепями поставок и логистикой.

Конор указал на то, что даже в рамках логистики программное обеспечение играет важную роль, что побудило Жоанна рассказать подробнее о нюансах. Например, в то время как директор логистики может контролировать водителей грузовиков и обеспечивать безопасность транспортных средств, оптимизация маршрутов является функцией управления цепями поставок. Логистическая команда выполняет решения, созданные алгоритмами управления цепями поставок, которые разработаны для оптимизации маршрутов, эффективной загрузки грузовиков и своевременной доставки.

Жоанн также проиллюстрировал этот момент, обсудив проблему коммивояжера, классическую задачу оптимизации. В современном управлении цепями поставок программные решения решают такие сложные проблемы, предоставляя логистическим командам заранее определенные маршруты и графики. Это разделение труда позволяет более эффективно и эффективно осуществлять операции, поскольку логистический персонал фокусируется на выполнении, а специалисты по управлению цепями поставок занимаются аналитическими и принятием решений аспектами.

В разговоре также затронута роль программного обеспечения в динамическом принятии решений. Жоанн подчеркнул, как реально временные инструменты, такие как Waze, могут предлагать альтернативные маршруты на основе текущих дорожных условий, иллюстрируя тип автоматизированного принятия решений, характерного для современного управления цепями поставок. Эта возможность обеспечивает гибкость и отзывчивость операций, снижая вероятность ошибок и неэффективности.

В заключение, обсуждение подчеркнуло важность различия между цепями поставок и логистикой, особенно в эпоху все более автоматизированных процессов. В то время как логистика связана с выполнением решений, управление цепями поставок включает в себя сложные, часто автоматизированные процессы, порождающие эти решения. Это разделение позволяет компаниям использовать специализированные навыки и технологии, в конечном итоге приводя к более эффективным и эффективным операциям.

Полный текст

Конор Доэрти: Добро пожаловать в Lokad. Сегодня я поговорю с основателем и генеральным директором Lokad Жоанном Верморелем о важных различиях между цепями поставок и логистикой. Как вы услышите, это очень важный момент для компаний, особенно в условиях растущей автоматизации. Как всегда, если вам нравится то, что мы делаем в Lokad, подумайте о подписке на наш канал YouTube и следите за нами в LinkedIn. И с этим я вежливо приглашаю вас расслабиться и насладиться беседой.

Итак, Жоанн, добро пожаловать в новую студию, Черный Лодж. Как вы себя чувствуете?

Жоанн Верморел: Довольно хорошо. Я имею в виду, интересный факт для аудитории заключается в том, что это первый раз, когда мы на самом деле не сидим на кухне прямо перед несколькими приборами, такими как два холодильника, серия микроволновых печей и так далее. Так что, именно, впервые у нас есть собственное частное пространство. Это очень приятно.

Конор Доэрти: Это довольно забавно. Теперь, если вы подумаете об этом в терминах маленьких пасхальных яиц, если вы вернетесь к последним семи годам, было несколько накаленных обменов между вами и некоторыми гостями. Так что контекст состоит в том, что непосредственно за камерой люди готовят обед, готовят кофе и так далее.

В любом случае, студия еще не закончена, но мы не можем позволить этому помешать важному делу, что приводит меня к сегодняшней теме: цепи поставок не равны логистике. Итак, Жоанн, общий взгляд с высоты 30 000 футов, почему мы здесь?

Жоанн Верморель: Терминология в этой области довольно сложная. Дело в том, что то, что люди раньше называли логистикой, до, скажем, 1970-х годов, сейчас называется цепью поставок. Таким образом, произошло постепенное изменение значения этих терминов. Логистика возникла как военный термин в 19 веке, и это было фактически французское слово, которое относилось к специальности ЛОИ. Это был буквально военный термин, и в то время проблемой было обеспечение укрытия для ваших войск.

Это было теоретизировано двумя генералами, одним французским и одним из Швейцарии, и они разработали идею организации передвижения войск и заботы о убежище, поставке пищи и так далее. Это было практически начало организации крупномасштабных организаций, синхронизации их действий. Прошло сто пятьдесят лет, и это была в основном логистика. Затем у нас появилось исследование операций как отдельная область, которая стала очень важной, я бы сказал, после Второй мировой войны. Из этого вышли цепи поставок и логистика, которые пошли разными путями.

Так что, когда вы говорите о том, что означают эти термины, это действительно зависит от того, в каком десятилетии вы находитесь. В наши дни, если я должен дать краткое определение, цепь поставок - это искусство принятия решений. Так что это действительно связано с принятием решений, а логистика - это реализация этих решений. Здесь действительно есть разделение: цепь поставок занимается работой с белыми воротничками и процессами принятия решений, тогда как логистика в основном занимается работой с рабочими руками и осуществляет действия после принятия решений.

Конор Доэрти: Исторически, по крайней мере до совсем недавнего времени, цепь поставок и логистика рассматривались как более или менее синонимы. Так что привело к этому разделению, как вы сказали, с цепью поставок, сосредоточенной на работе с белыми воротничками, и логистикой, сосредоточенной на работе с рабочими руками?

Жоанн Верморель: Это в первую очередь было связано с появлением программного обеспечения. До, скажем, конца 70-х годов единственным субъектом, способным принимать какие-либо решения, был человек. Это был надзиратель, который контролировал людей, выполняющих работу, и который также давал указания и принимал решения. Так что до 70-х годов идея разделения не имела особого смысла. Но как только вы начали вводить слои программного обеспечения, разделение стало все более очевидным.

Во-первых, сложность выросла огромными масштабами. С конца 70-х годов цепи поставок, вероятно, увеличили количество товарных позиций и вариантов и всего остального в 100 раз. Ситуация гораздо более сложная, чем была 50 лет назад. Опять же, это возможно благодаря программному обеспечению. Теперь у нас есть склады, которые могут содержать до 100 000 различных товаров. Это гораздо большая сложность, чем раньше.

В результате работа с этой сложностью и процессами принятия решений стала самостоятельным навыком, который очень аналитичен, ориентирован на данные, где люди используют инструменты, даже если инструментом является, скажем, электронная таблица Excel. Электронная таблица Excel позволяет работать с тысячами товаров и также требует некоторых специализированных навыков.

Вот почему произошло разделение между аналитическими навыками, то есть тем, что мы сегодня называем цепью поставок, которая включает прогнозирование, установку параметров запасов и так далее, и чистой реализацией. Чистые навыки связаны с физической реализацией, например, управлением водителями грузовиков, убедительностью в том, что они приходят вовремя, убедительностью в том, что никто не пьян, убедительностью в том, что все водят безопасно и т.д. Так что, я бы сказал, эти две вещи действительно пошли разными путями в мире.

Конор Доэрти: Верно. Тем не менее, если вы работаете исключительно в сфере логистики, то есть все равно используете программное обеспечение, все равно нужно принимать решения. Так что вы могли бы немного подробнее рассказать об этом различии?

Жоанн Верморель: Если вы посмотрите, например, на логистику и маршрут, по которому будут двигаться грузовики, даже если некоторые компании все еще считают это функцией логистики, я считаю это функцией цепочки поставок. Вот, директор логистики, человек, который наблюдает за водителями грузовиков, который следит за тем, чтобы сами грузовики были в хорошем состоянии, что они безопасны и т.д., получает программу, которая даст ему маршрут, который ему нужно следовать, и это все.

Видите ли, это не от директора логистики вы ожидаете определенной точности алгоритма оптимизации маршрута. Факт в том, что, как я уже сказал, логистика выполняет решения, которые были сгенерированы для них, и поэтому генерация этих решений принадлежит сфере цепочки поставок. Затем выполнение принадлежит сфере логистики. Так что да, есть решения, но я бы сказал, что директор логистики не определяет алгоритмическую оптимизацию, которая входит в установление маршрута. Если этот маршрут неэффективен, они, вероятно, попросили бы кого-то другого заняться этим; они бы не занимались этим сами.

Конор Доэрти: Что ж, это напоминает мне об одной дискуссии, которую мы недавно вели, я думаю, с Майнольфом Селлманом, где мы говорили о проблеме коммивояжера. Так что, чтобы взять это очень конкретно, если вы говорите об оптимизации маршрутов, я позволю вам лучше объяснить проблему коммивояжера, чем мне. Можете ли вы определить решения в цепочке поставок и то, где они заканчиваются, и логистика берет на себя принятие решений?

Жоанн Верморель: Так логистика не принимает решений. На стороне логистики нет решений, которые нужно принимать. Решения уже приняты; это чисто выполнение. Это современный подход. Пятьдесят лет назад люди не анализировали проблему таким образом. С точки зрения логистики у вас уже есть программное обеспечение, предоставленное вам третьей стороной, которое дает вам маршруты. Это дано. Также дано, что вы должны положить в грузовики, и это третья сторона должна убедиться, что когда они предлагают положить что-то в грузовик, это подходит. Также это зависит от этих третьих сторон - их может быть несколько - если они дают вам маршрут, маршрут правильный, и предложенный временной интервал также выполним и т.д.

Видите ли, перспектива заключается в том, что цепочка поставок занимается всеми решениями, от краткосрочных решений, таких как какой маршрут выбрать дальше, до долгосрочных решений, таких как прогнозирование мощности на следующие пять лет. Это просто вопрос временного горизонта. Но все это, от краткосрочного до долгосрочного, является чисто аналитическими процессами. Так что это то, что может происходить в программном обеспечении, независимо от фактического выполнения. Естественно, модели и расчеты должны быть адекватными с учетом ограничений реального мира, но тем не менее, это действительно плоскость принятия решений, и логистика - это действительно плоскость выполнения. Вам дается маршрут, и теперь должен быть водитель, готовый водить грузовик и начинать маршрут.

То же самое относится к интра-логистике внутри предприятия. И когда вы смотрите на это разделение, наиболее значимое различие в наши дни, вероятно, заключается в цепочке поставок против операций. Операции включают в себя человека, который наблюдает за всеми работниками синего воротничка в компании. Логистика - это класс этих работ, но у вас также есть другие, такие как рабочие по производству, которые работают на станках в статическом положении, в отличие от перемещения вещей.

Конор Доэрти: Я не хочу слишком опережать события, но вы дали мне хороший переход к тому, о чем я хочу подчеркнуть. Вы говорили о физических ограничениях. Итак, у вас есть маршрут, и логистика убеждается, что водитель на месте или выбирает водителя, который выполнит этот шаг. Это звучит похоже на то, что компании вроде Lokad делают, когда речь идет о планировании. Вы берете детали, инструменты и людей и решаете, например, положить эту деталь туда с этим инструментом и позволить это сделать Жоанну, потому что у него есть правильная аккредитация, навыки и доступность. Все это принятие решений в цепочке поставок, которое мы предоставляем.

Жоанн Верморель: Да.

Конор Доэрти: Итак, где логистика вписывается в это? Потому что кажется, что цепочка поставок сделала все это.

Жоанн Верморель: Нет. Вы видите, если мы вернемся к миру до программного обеспечения, единственный человек, который мог принимать эти решения, был непосредственный наблюдатель на месте, близкий к исполнителю решения. В такой ситуации вы не могли разделить ответственность. Человек, наблюдающий за водителями грузовиков, также принимал решения. Это возможно только потому, что у нас есть программное обеспечение, которое сетевое, и мы можем распределить решения.

Ваша цепочка поставок может быть распределена по многим местам, но слои программного обеспечения связывают все вместе. География становится несущественной, потому что скорость света достаточно высока для передачи информации практически мгновенно. Благодаря наличию сетевого программного обеспечения вы можете отделить мониторинг выполнения задач и принятие решений. Цепочка поставок принимает решения, включая все, что связано с планированием. Определение времени прибытия ваших водителей грузовиков, определение необходимого количества, загрузка грузовиков или необходимость специального оборудования - все это относится к цепочке поставок.

То, что не относится к цепочке поставок, - это обеспечение безопасности людей от аварий с погрузчиками, правильное использование оборудования, отсутствие заболеваний у сотрудников и хорошее настроение. Это задачи, связанные с процессами, а не с принятием решений. Например, ограничение скорости погрузчика на складе - это решение, принимаемое однажды как инженерное решение. Оно не изменится на протяжении работы склада. Это область логистики, но я бы не назвал это решением. Это просто установленный процесс, не требующий постоянного принятия решений.

Конор Доэрти: Итак, чтобы сократить все это, цепочка поставок подвержена большой неопределенности. Ваше мнение состоит в том, что логистика этому не подвержена?

Жоанн Верморель: Да, в том смысле, что люди говорят: “О, но столько неопределенности, и все так меняется”. Да, условия меняются, и планирование, предоставленное вам, меняется. Однако способ выполнения не меняется. Как безопасно водить грузовик не зависит от доставки. Существуют политики безопасности, такие как ограничения скорости и правила торможения, которые остаются неизменными. Эти рабочие процессы всегда одинаковы, независимо от плана на день.

Требуются специализированные навыки и так далее, но я отклоняюсь от темы. Суть в том, что вызов в логистике заключается в том, чтобы всегда строго соблюдать свои политики. В этом заключается главный вызов. И это очень сложно. Проблема с цепочкой поставок заключается в том, чтобы принимать хорошие решения, которые соответствуют постоянно изменяющимся условиям. Таким образом, это очень разные точки зрения.

Конор Доэрти: Когда вы описываете это мне, это имеет смысл, но меня интересует, насколько радикально ваша позиция здесь отличается от общепринятого представления о процессах принятия решений в цепочке поставок и логистике?

Жоанн Верморель: Я думаю, что компании постепенно пришли к такому пониманию за последние два десятилетия. Процесс был в значительной степени эмпирическим. Компании поняли, что с развитием цепочки поставок появляется все больше программных инструментов. Даже таблицы используются для извлечения данных из множества систем. Так что даже с помощью грубого анализа, проводимого с помощью таблиц, у вас все равно есть множество инструментов.

Реальность заключается в том, что если директор логистики проводит много времени на складах, он может не развить навыки, необходимые для обработки всех этих данных и развития аналитических навыков. Компании эмпирически поняли, что им нужны люди, более сосредоточенные на аналитике. С другой стороны, те, кто занимается аналитикой, часто имеют очень мало людей для управления, особенно рабочими-колларовцами, что является совершенно другим навыком по сравнению с управлением белыми воротничками в чистом и безопасном офисе.

Компании постепенно разделили управление рабочими-колларовцами под руководством директоров логистики и управление белыми воротничками под руководством директоров цепочки поставок. Однако в компаниях все еще существует некоторая путаница, когда аналитические задачи не полностью удалены из обязанностей директора логистики, и ему приходится заниматься аналитикой, для которой он не подходит. Вместо этого все аналитические решения, от краткосрочных до долгосрочных, должны быть в компетенции директора цепочки поставок. Это включает все, от долгосрочных целей до решений в режиме реального времени, таких как принятие решений в миллисекундах при управлении роботами на автоматизированном складе.

Конор Доэрти: Вы коснулись темы цифровизации и необходимых навыков в области программного обеспечения. В чем разница между директором по цепочке поставок и директором по логистике в плане компьютерной грамотности?

Жоанн Верморель: Я считаю, что директор по логистике может практически ничего не знать о компьютерных системах. Они просто должны быть достаточно грамотными, чтобы читать планирование и другие основные показатели индикаторы. Но от них не ожидают, что они будут программировать или обрабатывать что-то более сложное, чем базовые проценты для контроля работы команды.

В отличие от этого, директор по цепочке поставок занимает высокоаналитическую позицию. Хотя человеку без навыков программирования все еще возможно занимать эту должность, я считаю, что в будущем программирование станет базовым требованием. Если вы хотите проводить нетривиальный анализ и обрабатывать числа, вам нужно знать, как программировать.

Конор Доэрти: Есть ли примеры компаний, которые не реализовали такое различие, о котором вы говорите? Или компании, которые рассматривают цепочку поставок и логистику как синонимы или одно подразделение?

Жоанн Верморель: Да, это все еще часто встречается, когда мы общаемся с потенциальными клиентами. Некоторые старомодные компании по-прежнему используют термин “логистика”, когда директор по логистике фактически является директором по цепочке поставок. Проблема в том, что у этого человека возникают различные требования к работе - управление командами рабочих с одной стороны и уточнение прогнозов с другой, что является слишком требовательным.

В других случаях директоры по логистике могут изменить свое название на LinkedIn на директора по цепочке поставок, но их навыки остаются несоответствующими. Многие компании теперь имеют как директора по логистике, так и директора по цепочке поставок, но они не полностью перераспределили обязанности. Некоторые краткосрочные решения, такие как оптимизация маршрутов, остаются в компетенции директора по логистике, хотя их должны обрабатывать команды, владеющие программными навыками, в цепочке поставок.

Правильным способом организации компании, по моему мнению, является группировка логически связанных навыков. Принятие решений в цепочке поставок требует людей, которые очень хорошо владеют программным обеспечением, в то время как логистика больше связана с управлением людьми. Это очень разные подходы.

Конор Доэрти: Когда мы говорим об оптимизации цепочки поставок, многое из этого, по крайней мере для Lokad, основывается на автоматизации. Если вы принимаете эту концепцию, теоретически есть верхний предел того, насколько вы можете оптимизировать цепочку поставок принятия решений, но он очень высок, потому что автоматизация устраняет ручные процессы. С другой стороны, логистика, как вы сказали, почти исключительно физическое предприятие. Насколько можно оптимизировать логистику по сравнению с оптимизацией цепочки поставок с финансовой точки зрения?

Жоанн Верморель: Механизация физического труда синих воротничков продолжается уже два, а может быть, три столетия, но она продвигается гораздо медленнее по сравнению с прогрессом в области программного обеспечения. За последнее десятилетие склады стали все более роботизированными, но это медленный процесс. Все началось с того, что склады обрабатывали ограниченное разнообразие маленьких товаров, потому что их было легче автоматизировать, а также с больностей, таких как хранение замороженных продуктов, где никто не хочет работать весь день при минус 20°C.

Этот процесс, вероятно, займет 40 лет с начала до конца, начиная с начала 2000-х годов. Автоматизация грузовиков до сих пор не началась, но это произойдет. Я думаю, что масштабная автоматизация грузовиков начнется до конца этого десятилетия, но завершится через два или три десятилетия из-за сложности процесса. Вы можете убрать водителя, но все равно нужен кто-то, кто будет загружать и разгружать грузовик.

Это проблема, которая, вероятно, может быть решена, потому что в какой-то момент будут созданы системы для автоматической загрузки и разгрузки грузовиков. Так что вы видите, то же самое происходит и в фабриках. То, что было легко автоматизировать, было автоматизировано десятилетия назад. Так что то, что остается в виде ручных задач, является вещами, которые довольно сложно автоматизировать. Так что вы видите, вот такая ситуация. Поэтому я думаю, что на стороне логистики цель все еще состоит в автоматизации всего, и процесс будет продолжаться, вероятно, на протяжении большей части 21-го века. Он все еще продолжается, но темп установлен, и люди ожидают этого. Он будет продолжаться с приростом нескольких процентов в год в ближайшем будущем.

Так что я бы сказал, что это данность, и люди ожидают этого. Здесь нет никакого большого сюрприза, и снова, это уже давно стабильно. Никого уже не удивляет, когда что-то автоматизируется. Все постепенно автоматизируется, и иногда, например, склад заменяется новым, и вам нужно в 10 раз меньше операторов. Но в общем масштабе процесс медленный и стабильный.

Что касается программной части, которая влияет на большую часть решений в сфере поставок, я думаю, что ситуация здесь совершенно иная. В отличие от физического пространства, это гораздо больше вопрос технологии, а не вопрос предварительных капиталовложений. Одна из причин, почему не все склады сразу роботизируются, заключается в том, что эта деятельность требует огромных капиталовложений. Я имею в виду, мы говорим о сотнях миллионов евро, чтобы полностью автоматизировать большой склад.

Conor Doherty: Вы ранее упомянули мне пример о компании Air France, что-то про одну крышу.

Joannes Vermorel: Да, например, у Air France Industries есть инициатива “одна крыша”, где они хотят соединить два больших здания, чтобы все их деятельности по техническому обслуживанию и ремонту могли быть проведены в одном большом комплексе. Иметь только одну крышу упрощает все, потому что это означает, что детали никогда не подвергаются воздействию внешней среды, не охлаждаются, не застревают и не отваливаются.

Conor Doherty: Да, плюс есть множество процессов. Как только деталь покидает ваше помещение, она должна быть возвращена с очень строгими критериями. Так что это только усложняет все. Это проще.

Joannes Vermorel: Но да, если вы хотите инвестировать в соединение двух уже очень больших зданий и добавить что-то вроде крыши стоимостью 200 миллионов евро, мы говорим о десятках миллионов евро инвестиций, чтобы это осуществить. Вещи занимают много времени, и компании, даже если они склонны это сделать, их ресурсы заставляют их идти на это постепенно. Большинство наших клиентов в авиационной отрасли постепенно инвестируют в автоматизированные склады, но это занимает время, потому что это очень дорого.

В отличие, скажем, от Amazon, окупаемость инвестиций не так впечатляюща, как в случае электронной коммерции, как у Amazon. Так что это занимает время. В программном обеспечении дело в том, что до тех пор, пока технология не будет доступна, люди борются с автоматизацией вообще. Как только она появится, развертывание может происходить намного быстрее, потому что не требуется таких больших инвестиций. Да, есть инвестиции, но они незначительны по сравнению с тем, что нужно сделать в физическом плане.

Conor Doherty: Да, это было давно. Это было в прошлом году. Я не помню, о какой статье мы говорили, но мы обсуждали разницу между автоматизацией в программном обеспечении и тем, насколько быстро и быстро это может происходить, как только технология существует. Если это основано на программном обеспечении, оно может быстро распространяться по сравнению с получением роботизированной руки, которая может воспроизводить ловкость человеческой руки. Это все еще сложно, если еще не открыто. У людей есть неправильное представление об автоматизации с использованием искусственного интеллекта - она повсюду. В некоторых секторах - да, и в очень конкретных областях - да. Например, программное обеспечение, генерирующее принятие решений - да. Но способность быстро загружать, разгружать, завязывать узлы и подобное пока еще нет и, вероятно, не скоро, судя по тому, что вы говорите.

Joannes Vermorel: Да, если вы хотите манипулировать объектами, у нас уже есть множество технологий, но у них всех есть свои ограничения. У вас есть системы, которые очень быстры и точны, но они неадаптивны. Так что деталь должна быть в точно правильном начальном положении. Это то, что есть в автомобильной промышленности - роботизированные руки, которые очень быстры и точны, но не интеллектуальны. Вход робота должен быть идеально размещен.

Затем у вас есть системы, которые могут справляться с неопределенностью, но они медленные и не очень сильные. Все это постепенно развивается, но когда вы считаете, люди все еще дешевле. Каждый год спектр операций, где машины дешевле, расширяется. Вот что я описывал с постепенной механизацией физического труда. Процесс все еще продолжается.

Например, Франция все еще теряет около 1% своих фермеров каждый год, и производство пищи во Франции растет примерно на 1% каждый год. Так что каждый год у нас на 1% меньше людей, мы производим на 1% больше, и делаем это с 1% меньшей площадью земли. Если посмотреть на протяжении века, это огромный прогресс, но он медленный и стабильный, и никто не ожидает какого-либо крупного прорыва.

Программное обеспечение очень отличается, и да, инновации могут, я бы сказал, распространяться намного быстрее, потому что объем инвестиций намного ниже.

Конор Доэрти: Говоря об инвестициях в контексте оценки возврата инвестиций, если вы инвестируете в программное обеспечение для принятия решений в снабжении, вы можете использовать определенные финансовые показатели, чтобы определить, оказывает ли это положительное влияние. Если логистика является чисто или по крайней мере преимущественно физическим предприятием, как вы оцениваете влияние? Используете ли вы те же показатели? Используете ли вы финансовый возврат инвестиций для логистики и цепи поставок, сравнивая их? Итак, логистика… как вы знаете, что она становится лучше? Извините, позвольте мне перефразировать. Как вы знаете, что она становится лучше?

Жоанн Верморель: Да, как вы знаете, что она становится лучше? Итак, логистика, идея в том, что у вас есть задача, которая вам дается, и нельзя выполнять задачи таким образом, чтобы это подвергало опасности людей. Это недопустимо. Таким образом, у вас есть задача, которую необходимо выполнить с полным соблюдением, знаете ли вы, чего бы ни считалось здравым смыслом. И теперь это просто вопрос стоимости. Можете ли вы сделать это дешевле? Вот и все.

Если кто-то заказывает товар онлайн, вопрос будет в том, сколько это будет стоить вам, чтобы отправить этот товар со склада и доставить его клиенту в указанный срок? Таким образом, прогресс в логистике действительно заключается в сокращении затрат за счет автоматизации. Вот и все.

В случае цепи поставок вопрос гораздо более открытый, потому что, снова, цепь поставок - это очень открытая задача. Нет верхнего предела тому, насколько вы можете улучшить свои решения. Вот что я сказал ранее. Это совершенно другая игра в том смысле, что, например, сколько вариантов вы должны ввести? Это был бы вопрос цепи поставок.

Знаете, у вас есть продукт, вы можете иметь больше вариантов, чтобы угодить большему количеству людей, но есть ли какое-то ограничение на количество вариантов? Хорошо, каждый вариант, который вы вводите, создает некоторые дополнительные накладные расходы, и есть убывающая отдача, поэтому есть баланс. Но количество вопросов, которые могут быть заданы, например, цены, независимо от того, должны ли вы их повышать или понижать и т. д., является открытым. Я не говорю, что нет абсолютного предела в том, что вы могли бы ожидать от лучших решений в цепи поставок, но это то, где нет ясного предела в том, насколько вы можете зайти.

И вопросы гораздо более открытые. В основном, вы можете начать рассматривать вещи, которые вы не рассматривали раньше - больше поставщиков, больше альтернатив, больше вариантов цен и так далее. Здесь нет ясного предела. Опять же, в области логистики задачи, которые вам ставят, гораздо более узкие и ограниченные. Если цель - переместить предмет из точки А в точку Б, вот и все. Вы можете сделать это дешево.

Но в конечном счете, в рамках игры в логистику, полностью изменять стратегию самой компании, переосмысливать, например, способ доставки товаров клиентам, не является частью игры в логистику. Примером этого может быть, предположим, у вас есть розничный магазин модной одежды. Таким образом, у вас есть магазин модной одежды. Вы могли бы, например, рассмотреть это как вопрос цепи поставок.

Скажем, если кто-то, вместо того чтобы купить последнюю единицу в магазине, вы даете им скидку, и они получат товар, отправленный им через классическую электронную коммерцию. Таким образом, представьте себе, что у вас есть человек, который посещает магазин, но когда этот человек собирается взять последнюю единицу, оставшуюся в магазине для определенной статьи или размера, вместо того, чтобы этот человек ушел с товаром, он получает скидку, чтобы просто отправить эту единицу ему.

Конор Доэрти: Почему бы вы это сделали?

Жоанн Верморель: Ну, вы могли бы…

Конор Доэрти: Разве это не похоже на отсутствие товара на складе?

Жоанн Верморель: Да, именно так. Таким образом, это был бы способ смягчить дефицит товара и, возможно, увеличить ассортимент, потому что тогда вы могли бы позволить себе иметь гораздо меньше единиц. Вы видите, это то, что могла бы исследовать цепь поставок. Но с точки зрения логистики это не игра, которую играют. Решения уже приняты. Речь идет о выполнении того, что вам дано.

Конор Доэрти: Мне понравился тот теоретический пример, который вы привели, и это напомнило мне… Я записал это, пока вы говорили. Мне кажется, что это было вы, кто упомянул это в одной из ваших лекций, или, может быть, я услышал это от специалиста по цепям поставок. Это был пример от клиента из авиационной отрасли о том, как они получали свои ежедневные рекомендации, знаете, купить это, купить то. Я собираюсь упростить это - это было купить эти двигатели. Это не было таким огромным, но просто купить эти две детали.

И это было отмечено как неправильное решение. Почему мы должны это делать? Нам это не нужно. И алгоритм сгенерировал это решение, потому что цена на покупку этих двигателей новых упала ниже определенного уровня, что делает экономически выгодным удерживать их для последующей перепродажи. Так что решение не было обусловлено необходимостью.

Жоанн Верморель: Да, это была одна из финансовых возможностей.

Конор Доэрти: Да.

Жоанн Верморель: И вот что происходит, когда разбираются самолеты. У вас может быть несколько дополнительных деталей или тонны дополнительных деталей, которые наводняют рынок, и временно ваши коллеги делают ошибки. Что-то, что должно было быть продано по цене, скажем, 100, продается по цене 30, и это случайность. Так что вы воспользуетесь возможностью, потому что сразу же получаете прибыль.

Итак, да, это открытая задача. Работа в открытой цепи поставок - это очень открытая работа. Вот почему, например, когда мы возвращаемся к разнице между директором логистики и директором цепи поставок, когда вы играете в супер открытую игру, есть некоторые квалификаторы, которые не очень применимы, когда вы думаете о сотрудниках.

Например, превосходство. В мире логистики превосходство ясно. Вы хотите полностью соответствовать своему процессу. Если вы это делаете, вы выиграли игру. Вы отличны. Вот и все. Но в мире цепи поставок превосходство плохо определено. Это настолько открытая задача, что как вы знаете, что вы даже близки к лучшему, что вы могли бы сделать?

Вот почему команды, которые сосредотачиваются на превосходстве, имеют смысл, если вы очень оперативны с рабочими-голубыми воротничками, потому что если они делают все по книге точно так, как это делается день за днем, поздравляю, вы идеальны. Мы не можем ожидать от вас ничего большего. Но в сфере цепи поставок это совсем другая игра. Нет смысла поздравлять людей, как будто они достигли совершенства.

Да, вы можете поздравлять людей, без проблем, но потому что эта игра полностью открытая, каждый успех - это просто еще один этап к следующему, который будет еще лучше. Вот почему это совсем другая перспектива. В мире цепи поставок не имеет смысла иметь сотрудника месяца, например.

Сотрудник месяца имеет смысл только в том случае, если у вас есть четкие цели, где возможно быть господином Идеальным и сделать все точно так, как просили. В цепи поставок это не имеет смысла.

Конор Доэрти: На этом языке, как вы описываете это, снова, если я должен сделать краткое изложение, в логистике есть теоретическая идеальная игра. Вы можете играть идеальную игру, без ошибок, без ошибок, никто не умирает, как вы могли бы сказать. Но мне приходит в голову, что существует внутреннее напряжение между стремлением к превосходству в логистике и стремлением к превосходству в цепи поставок.

Например, я дам вам график производства. Вот график производства - вам нужно это, вам нужно то, тот человек в то время, идите туда. И тогда логистика говорит: “На самом деле, у этой машины есть простой. Мне нужно ее отремонтировать, потому что я хочу поддерживать свою идеальную игру в плане безопасности. Если я позволю вам продолжить производство, которое является механизмом цепи поставок, это может негативно сказаться на моей логистической записи о безопасности и соблюдении протоколов.

Итак, нет ли здесь конфликта, когда преследование одного вида происходит за счет преследования другого, или может…

Жоанн Верморель: Нет, на самом деле нет. Я имею в виду, хорошо, цепь поставок должна принимать решения, учитывающие все ограничения реального мира. Это огромная задача, потому что, например, состояние ремонта или поломки машин должно быть учтено, и эта информация может отсутствовать в системах и тому подобное. В основном, это задача цепи поставок - адаптироваться к этому. И если они не знают состояния ремонта машины, им нужно принимать решения с некоторыми буферами, чтобы учесть тот факт, что будут неплановые накладные расходы, и создать планирование, которое все равно может быть выполнено логистикой или другими командами рабочих, по мере того, как они постепенно обнаруживают все эти накладные расходы.

Но вы видите, что мы говорим о том, что план должен быть выполнимым, и это учитывает планирование для неопределенности. Опять же, это очень сильно связано с цепью поставок. Теперь, с точки зрения логистики, они бы сказали, что в их случае расчет очень отличается. Например, у нас есть машина, которая ломается один день в году. Каковы будут затраты на то, чтобы иметь машину, которая ломается один день в десятилетие? Может быть, это не стоит того, или может быть, у вас может быть вторая машина в качестве запасной. Может быть, в этом есть некоторый расчет, но мы видим, что по порядку величины решений он намного ниже.

И если вы начинаете иметь модные бюджетные ассигнования и тому подобное, я бы сказал, что это возвращается к цепи поставок. Мы говорим о сложном процессе принятия решений, который должен быть решен с очень аналитической точки зрения. Опять же, мы возвращаемся к цепи поставок. Соблюдение со стороны логистики будет заключаться в том, чтобы “Мы работаем с машиной таким образом, чтобы не возникало преждевременных поломок?” И если они это делают, они соблюдают и выполнили свою работу отлично.

Конор Доэрти: Это чистое совпадение, потому что я недавно прочитал это для чего-то еще, что я писал. Поэтому я немного знаком с фактической стоимостью простоев в определенных секторах. Был отчет компании Siemens под названием The True Cost of Downtime за прошлый год, и он оценивал, в зависимости от отрасли, стоимость простоя. С одной стороны, у моды или FMCG стоимость составляла около 39 000 долларов в час. В крайнем случае этого спектра это было более 2 миллионов долларов в час в автомобильной промышленности при неплановых простоях.

И поскольку все взаимосвязано, например, если что-то выходит из строя, это влияет на производство в других местах, вызывая каскадный эффект. Это не изолировано. У вас есть прямые и косвенные затраты. Поэтому, когда вы говорите о том, как цепь поставок может учесть стоимость машины, которая может быть или не быть выключена, как вы согласуете или учитываете потенциальные огромные финансовые потери от неплановых простоев в оптимизированном графике, когда вы приближаетесь к ситуации, когда, возможно, просто пора отремонтировать?

Жоанн Верморель: Технический термин - стохастическая оптимизация. Стохастическая оптимизация - это просто оптимизация в условиях неопределенности. Вот почему это становится очень техническим. И вот почему я думаю, что нам нужно разделить аналитическую позицию, такую как директор по цепи поставок, от неаналитической позиции, такой как директор по логистике. Уже очень сложно выполнить такой анализ данных, который может потребоваться от директора по цепи поставок.

Идея, что кто-то на стороне логистики, кто работает с рабочими, также должен управлять очень сложными техниками оптимизации, такими как стохастическая оптимизация, чтобы учесть неопределенность, не является очень разумным предложением. Это также означает, что нам нужно иметь очень широкое представление о том, что означает решение с точки зрения цепи поставок. Решение может включать альтернативные планы для каждой ситуации поломки. Это не просто “Я даю вам график, и вы закончили.” Это может быть “У меня есть система, разработанная командой цепи поставок, и если в какой-то момент что-то идет не так - машина ломается, оператор болеет, часть отсутствует или есть дефект, - тогда она дает мне альтернативный путь для следования.” Это оптимизация планирования.

Иногда, даже с запасами, представьте себе склад, который должен обслуживать ряд магазинов, но на складе недостаточно товаров, чтобы обслужить их всех. Оставшийся товар на складе слишком мал, поэтому вы знаете, что во многих из этих магазинов будут сбои в наличии товара, потому что запасов недостаточно. Тем не менее, вам нужно как-то разделить запасы. Следует ли отправить основную часть товара в один магазин или равномерно распределить его или сделать что-то еще? Вам нужно учитывать ситуации, которые немного дефективны, и это является частью процесса принятия решений. Это не только о принятии решений в идеальных ситуациях. Нет, концептуально у вас есть весь дерево решений альтернативных путей, которые могут потребоваться, если все не идет точно по плану.

Конор Доэрти: Об этом я могу поговорить позже с Саймоном Шалитом, генеральным директором компании. Я недавно говорил с ним об этом, и он объяснил то, о чем вы говорили. Просто чтобы назвать некоторые термины: список ресурсов. У вас есть детали, люди, инструменты, и для любого данного процесса в любой день вы предоставляете клиенту последовательность действий. Например, вам нужно это и это в это время, чтобы завершить весь процесс. Это генерируется ночью, например, а затем на следующее утро что-то меняется - Жоанн, с его ключевыми сертификациями и квалификациями, болеет. Допустим, есть 1% шанс, что это произойдет. Вся сгенерированная последовательность должна быть пересоздана, чтобы отразить то, что исходное состояние событий больше не является действительным. Можете ли вы добавить немного больше деталей?

Жоанн Верморель: Если мы вернемся к миру до программного обеспечения, вы можете видеть, что причина, по которой надзиратель над рабочими также был принимающим решениями, заключалась в том, что постоянно возникали проблемы, и им нужен был кто-то, кто мог бы принимать решения при отклонении от плана. Но если у вас есть программное обеспечение, то программное обеспечение может принимать эти решения динамически на лету. Вот что, например, делает оптимизация маршрута. Допустим, вы используете Waze, и он информирует вас в режиме реального времени, что улица заблокирована. Он предложит альтернативный маршрут. Принимаемое решение - это точный маршрут, который вы выбираете, и он постоянно пересматривается на основе последней информации о трафике, улицах и т. д.

Когда я говорю, что цепь поставок занимается процессом принятия решений, я не обязательно говорю о статических вещах. Скорее всего, это будет программное обеспечение, которое может автоматически пересматривать решения в соответствии с последней ситуацией. Вот почему я подчеркиваю, что автоматизация является ключевым моментом - если это не полностью автоматизировано, это означает, что с точки зрения реактивности, если вам нужно обратиться к человеку, это будет медленно.

Конор Доэрти: Вероятно, несколько человек.

Жоанн Верморель: Да, я имею в виду, если вам нужно проконсультироваться с кем-то, мы говорим о чем, полчаса времени на ответ, если они доступны и т.д. Так что это очень, очень медленно. Так что единственный способ реалистично управлять решениями цепи поставок - полностью автоматизировать их. В противном случае вы вернетесь к тому, что делалось раньше, то есть когда наблюдатель, логистика, логистика на стороне просто импровизируют. И снова, я бы сказал, что это лучше, чем ничего не делать, но это может привести к различным относительно плохим решениям, а особенно к ситуациям невыполнения, например, когда водитель может превысить допустимое количество часов и может произойти авария. Очень сложно, знаете ли, сразу же перестроить планирование в реальном времени, чтобы сохранить все окружающую среду, которую вы хотите сохранить. Вот для чего хорошо программное обеспечение.

Конор Доэрти: Алексей, которого вы знаете, Алексей Тихонов, я уже говорил с ним раньше в Дижоне, у него есть хорошая фраза для того, что вы только что описали, которая звучит так: “Любое альтернативное решение часто является низкопропускной системой для высокоразмерной проблемы”. Как вы только что сказали, все немедленные последствия, ближайшие последствия, далекие последствия вниз по течению, контингентности, например, если я отправлю вас туда, я не могу отправить вас сюда, стоимость этого. Люди, я думаю, вполне разумно не ожидать, что любой человек или даже группа людей в режиме реального времени с потенциальными затратами от 39 000 до 2 миллионов долларов в час и штрафами, контрактными штрафами и проблемами с соблюдением будут сотрудничать и просто скажут: “Это лучшее решение этой проблемы”. Это неразумно, по моему мнению.

Жоанн Верморель: Да, я имею в виду, на практике люди просто используют эвристики.

Конор Доэрти: FIFO, например.

Жоанн Верморель: Да, FIFO, именно. Снова, это нормально. И я бы даже сказал, что разработка более совершенной версии этих эвристик также является проблемой цепи поставок. Вы видите, это также обычно является задачей цепи поставок - передать эвристики, чтобы если весь программный комплекс не работает, вот ваши суперпростые эвристики, которые вам нужно принять, чтобы поддерживать поток. Но мы не должны питать иллюзий, что эти супергрубые эвристики будут очень хорошими. Они будут лучше, чем заморозка всего, но они не будут очень хорошими, они не будут очень эффективными и приведут к предсказуемым проблемам.

Конор Доэрти: Да, ну, снова, чтобы взять пример с FIFO, и поправьте меня, если я не прав, но просто чтобы набросать это: почему? Потому что любой, кто слушает, может спросить: “Что не так с FIFO?” В качестве побочного разговора, поправьте меня, если я не прав, но если у вас есть, скажем, MRO, у вас есть двигатели A и B. Двигатель A приходит раньше двигателя B, требует примерно одинаковое количество деталей, одинаковое ожидаемое время ремонта. Двигатель A приходит первым, поэтому первым вошел, первым вышел, я работаю над ним первым. Но для завершения ремонта мне нужна еще одна деталь, которая еще не доступна. В то время как если бы я сначала отремонтировал двигатель B, хотя он пришел вторым, он мог бы быстрее вернуться в работу.

Могут быть финансовые последствия, если двигатель B не будет доставлен как можно скорее. Опять же, это очень четкий сценарий, но он иллюстрирует, что у меня есть эвристика - это лучше, чем ничего. Ремонт одного лучше, чем не ремонт ни одного, безусловно, но является ли это финансово оптимальным решением? Сомнительно, если вы пытаетесь максимизировать прибыль или доходность инвестиций.

Joannes Vermorel: Да, и снова, поэтому вам нужно разделить эти функции. Если вы уже имеете дело с рабочими-коллардами, это огромная ответственность. Быть способным делать финансовую оптимизацию в режиме реального времени в голове - это просто нелепость. Это невозможно. Лучшее, что вы можете ожидать от людей, которые не являются сверхлюдьми, - это просто базовые эвристики, которыми они могут следовать. Все остальное, что более сложное, должно делаться людьми, которые могут уделить всю свою интеллектуальную деятельность аналитическим процессам. Нет обходных путей. И то, что действительно изменилось, - это то, что программное обеспечение делает это возможным.

Я имею в виду, оно сделало это возможным десятилетия назад, просто предоставив информацию людям, находящимся на расстоянии. Так что внезапно вам не нужно быть в середине склада, чтобы знать, сколько осталось товара на складе и какие есть предзаказы на сегодня. Вы можете находиться на расстоянии от стола и все равно иметь доступ ко всей необходимой информации. Вот что, я бы сказал, программное обеспечение сделало возможным в конце 90-х годов для всех компаний. Вот как люди начали изолировать эти функции, потому что тогда люди могли работать с электронными таблицами, даже если программное обеспечение не предоставляло никакой интеллектуальной поддержки.

Так что мы все еще говорим о времени до автоматизации, когда мы просто разделяли людей, и у нас могли быть белые воротнички в другом месте. Но в настоящее время у нас есть более совершенная версия, где мы можем просто автоматизировать все. Так что белые воротнички больше не принимают решения. Они разрабатывают числовые рецепты и автоматически выполняют их. И даже с точки зрения управления рисками это более превосходный подход. Дело в том, что если вы зависите от людей, то ошибки будут совершаться снова и снова. Так что, в каком-то смысле, если вы хотите, чтобы решения были очень безопасными, вы можете сделать это так же, как это делается в авиации, где у вас есть много последовательных проверок работы. И когда у вас есть пять этапов поэтапного обзора, вы можете быть очень уверены в результате. Но проблема в том, что это очень медленно.

Вот почему, например, когда вы хотите вывести новый самолет на рынок, это занимает десятилетие из-за этого очень медленного процесса повторного рассмотрения всего снова и снова. Проблема с цепочкой поставок заключается в том, что вам нужно, чтобы решения принимались быстро. Поэтому многоэтапный процесс рассмотрения решений склонен создавать больше накладных расходов, чем проблему, которую он пытается решить, а именно случайное неправильное решение. Вам нужно сделать это быстро. И если у вас есть автоматизация, то дело в том, что если у вас есть числовой рецепт с дефектом, вы исправляете дефект, и затем все решения, которые вы генерируете с этого момента, не содержат этого дефекта. Это делает процесс более капиталистическим.

Вот почему в Lokad мы действительно предпочитаем подход “автоматизировать все”. Это не только для повышения производительности. Это о том, чтобы иметь нарастающий процесс, где каждый вложенный час делает числовой рецепт лучше, и каждый обнаруженный дефект может быть исправлен раз и навсегда, в отличие от обучения людей и понимания того, что они делают ошибки, их повторного обучения и настройки обучения до тех пор, пока количество ошибок не станет очень низким, но все равно оно никогда не будет равно нулю.

Conor Doherty: И также, этот уровень подготовки исчезает, когда люди уходят. Если они переходят на другую работу или уходят на пенсию.

Joannes Vermorel: Да, числовой рецепт будет жить с компанией навсегда, в то время как люди в конечном итоге уйдут.

Conor Doherty: Ну, мне приходит в голову, что в начале разговора вы провели очень четкое разграничение между цепочкой поставок и логистикой. И в ходе разговора мы затронули идеи о том, как автоматизация очевидно присутствует в сфере программного обеспечения, которое является принятием решений в цепочке поставок, и она находится в процессе разработки.

Joannes Vermorel: Вот в чем дело. Что касается логистики, мы говорим о механизации физического материала, и это было процессом, идущим на протяжении последних трех веков. Люди даже не осознают, насколько много у нас есть сейчас. Количество механизации в этих областях просто гигантское по сравнению с тем, что было раньше.

Вот представьте себе, сравните только вместимость современного грузовика с тем, что было у людей с грузовиком столетие назад. Современный грузовик перевозит намного больше, намного надежнее и намного проще в управлении и всем остальном. Так что, даже если мы говорим о транспортных средствах, потому что столетие назад у людей уже были грузовики, но они не были такими, какие у нас есть сегодня. Прогресс очень значительный, и я бы сказал, что логистика, так же как и в производстве, еще больше, сильно механизирована, но у нас все еще есть люди в местах, где механизация очень, очень сложна.

Conor Doherty: Верно, и тогда мой вопрос заключается в том, что это подразумевает, что определение началось как синонимичное, разошлось, но если автоматизация неизбежна и в том и в другом случае, будет ли слияние, где оно просто станет одним огромным отделом? Цепочка поставок и логистика снова станут известными как, не знаю, исследование операций или цепочка поставок или логистика, но одним из этих терминов и будут делать все?

Joannes Vermorel: Я имею в виду, вопрос будет о исчезновении работ для работников синего воротничка, и это просто научная фантастика, пока что. Это может произойти в какой-то момент, и действительно, если вы рассмотрите мир, где, скажем, Tesla добилась успеха со своими роботами-андроидами и все, что оператор может делать, машина может делать дешевле и быстрее, то да, работа синего воротничка исчезнет, и идея иметь должность по управлению командами синего воротничка также исчезнет.

Вот видите, я считаю, что это относительно далекое будущее. Я не уверен, доживу ли я до этого, потому что вызовы просто огромны. Что ясно, так это то, что область все еще продвигается, продвигается очень хорошо, но мы говорим о процессе, идущем на протяжении нескольких веков.

И, вероятно, будут вещи, которые нужно будет изменить в терминах инфраструктуры. Люди могут даже не осознавать, что для того, чтобы современные грузовики стали такими эффективными, нужно было, например, построить склады с погрузочной площадкой высотой около одного метра и стандартизировать это. Коллективно мы должны были адаптировать всю инфраструктуру, чтобы воспользоваться этими очень большими грузовиками с соответствующими погрузочными площадками.

Это занимает много времени. Так что какая бы автоматизация ни пришла, им, вероятно, придется полностью переделать вещи, о которых я даже не могу представить себе, инфраструктуру, и это займет время. Но да, в какой-то момент, если мы полностью удалим необходимость в работниках синего воротничка, должность директора логистики исчезнет. И я считаю, что у нас уже в прошлом были целые подразделения людей, которые уже были удалены.

В наши дни, например, у большинства компаний раньше был целый отдел, занимающийся сортировкой почты. Это полностью исчезло. Иногда в Lokad мы получаем письмо раз в неделю, и кто-то из административной команды просто передает письмо человеку, но это все. Это исчезло. Так что я могу представить себе будущее, где логистика полностью автоматизирована, и тогда это будет чисто вопрос аналитики и инженерии, но мы все еще довольно далеки от этой ситуации.

Conor Doherty: Ну, в отличие от этого, вы говорили очень категорично, я бы сказал, о “событии вымирания, вызванном автоматизацией в сфере цепочки поставок”. Так что объясните, почему вы считаете, что это происходит быстрее в сфере цепочки поставок.

Joannes Vermorel: Если бы я нарисовал картину, я бы видел, например, компании электронной коммерции, у которых есть 500 рабочих-голубых воротничков, чтобы заниматься вещами на складе и организовывать доставку и логистику возврата, и 500 рабочих-белых воротничков, чтобы заниматься потоком и управлением этим. Это буквально цепочка поставок, работающая с тысячей человек, половина из которых - рабочие-голубые воротнички.

Я считаю, что через десять лет я не вижу ситуаций, когда эти 500 рабочих-голубых воротничков значительно сократятся. Возможно, если они с ума сойдут с автоматизированными складами и всем таким, они смогут уменьшить количество людей в два раза. Я говорю о людях, которые уже широко механизированы. Однако, что касается процессов принятия решений, это область, где переход от 500 человек к пяти полностью осуществим.

И Lokad уже делает это для некоторых своих клиентов. У нас уже есть клиенты, где близко к 1 000 сотрудников используют наши решения, но решения генерируются для них, и Lokad делает это с помощью всего нескольких ученых в области цепочки поставок. Так что это действительно вызывает вопрос: хорошо, у нас было 1 000 рабочих-белых воротничков, генерирующих основную массу решений, но эти решения теперь механизированы. Очевидно, клиент не хочет идти к нулю, но идея перехода от 1 000 до, скажем, команды из 20 человек не является неразумной.

И вот снова, это и есть программное обеспечение в действии. Я подозреваю, что мы увидим эволюцию, которая будет намного более радикальной для команд сотрудников цепочки поставок, которые сейчас во многих компаниях так же многочисленны, как и количество людей на земле. Идея иметь столько же людей, занимающихся электронными таблицами, сколько у вас есть людей, физически занимающихся…

Я думаю, что это было немного технологической абсурдностью. У нас есть так много умной автоматизации на физическом фронте, и по какой-то странной причине мы отставали на программном фронте. Теперь мы просто догоняем тот уровень продуктивности, который следует ожидать на плоскости принятия решений.

Conor Doherty: Ну, в заключение, вы упомянули ранее мышление капиталистически. Так каковы потенциальные капиталистические возможности в цепочке поставок на основе информации, которую вы упомянули сегодня?

Joannes Vermorel: В цепочке поставок плоскость принятия решений - это механизация ваших решений. Почему? Потому что до тех пор, пока вы не механизируете все, процесс не является капиталистическим. Вы не находитесь в капиталистической среде. Если вы вкладываете один человеко-час, это что-то, что потребляется для генерации решения на день, или это что-то, вложенное в то, чтобы сделать все будущие решения лучше?

Conor Doherty: Ну, это касается улучшения числового рецепта.

Joannes Vermorel: Именно так, и вот почему практика цепочки поставок до недавнего времени была не капиталистической. Это были просто операционные расходы. Вам нужно столько-то человеко-дней каждый день, чтобы сгенерировать решения, которые потребляет ваша компания. Вот и все. Вы можете обучать людей, но есть ограничения, которые были достигнуты десятилетия назад, и эти люди не могут быть дальше улучшены обучением, только очень незначительно, потому что крупные компании обучают людей десятилетиями.

Так что вы достигли устойчивого состояния десятилетия назад, и то, что полностью изменило автоматизацию, - это когда вы механизируете процесс принятия решений, тогда любые вложенные человеко-дни становятся как капиталистические инвестиции, которые будут приносить дивиденды бесконечно. Вот почему в плане возврата на инвестиции это несравнимо, потому что автоматизация - это буквально денежная печатная машина.

Conor Doherty: Вы создаете актив, по сути.

Joannes Vermorel: Именно так. Однако есть ограничения. В какой-то момент вы не видите очевидных способов улучшить свой числовой рецепт, и вы получаете убывающие отдачи. Так что это не актив, который может иметь неограниченную отдачу, потому что вы можете застопориться в своей способности улучшить рецепт. Но верхняя граница все равно значительно выше, чем люди думают. Для компаний, которые еще не механизировали принятие решений, разрыв абсолютно огромен.

Conor Doherty: Итак, думайте в терминах денег, да. Что ж, Джоаннес, у меня больше нет вопросов. Я много спросил у вас сегодня. Мне не хватало этих разговоров, но еще раз, большое вам спасибо за ваше время и за то, что смотрели. Увидимся в следующий раз.