L'économie décisionnelle et la vision réseau de Yossi Sheffi
La supply chain était autrefois une préoccupation interne, le genre de sujet dont seuls discutaient les logisticiens et les responsables des opérations. Au cours des vingt dernières années, c’est devenu une fascination publique. Fermetures de ports, pandémies, guerres, incendies d’usines, pénuries de conteneurs – soudainement, tout le monde a une opinion sur la manière dont la production et la distribution mondiales devraient fonctionner. Dans cette conversation publique, peu d’universitaires ont agi plus que le Professeur Yossi Sheffi au MIT pour expliquer à un large public ce qui se passe réellement et pourquoi cela importe. Ses travaux sur la résilience, les clusters logistiques et la durabilité ont façonné la manière dont de nombreux dirigeants, journalistes et décideurs perçoivent la supply chain.
Dans mon livre Introduction to Supply Chain, j’ai tenté de faire quelque chose de plus modeste et de plus technique : redéfinir la supply chain comme une branche pratique de l’économie et montrer comment le logiciel peut transformer cette économie en décisions quotidiennes concernant les stocks, la production et la tarification. L’objectif de cet essai n’est pas de critiquer le Professeur Sheffi, mais de clarifier ma propre position en la plaçant à côté de la sienne. Nous observons le même monde. Nous sommes d’accord sur plus de points que nous ne sommes en désaccord. Mais nous nous plaçons différemment et utilisons des perspectives différentes.
Deux points de vue sur le même paysage
Lorsque je lis The Resilient Enterprise ou The Power of Resilience, ce qui ressort en premier, c’est la vue panoramique. L’attention de Sheffi se porte sur les réseaux et les chocs : comment les tremblements de terre, tsunamis, conflits du travail, cyberattaques et pandémies se propagent à travers les réseaux mondiaux de fournisseurs et les systèmes de transport ; comment certaines entreprises s’effondrent alors que d’autres se plient et se redressent. Ses héros sont des entreprises qui investissent dans l’anticipation plutôt que dans l’improvisation, qui construisent flexibilité, redondance et une culture robuste avant que le désastre ne frappe.
Dans Logistics Clusters, le focus s’élargit encore davantage. Plutôt que d’examiner le réseau d’une seule entreprise, il observe des régions entières – Memphis, Singapour, Rotterdam, Saragosse – et explique pourquoi les activités logistiques se concentrent dans certains lieux, comment cette concentration alimente la croissance économique et ce que cela signifie pour les gouvernements et les industries. La supply chain n’est pas seulement des camions et des entrepôts ; c’est un phénomène spatial et institutionnel.
Enfin, dans Balancing Green, la supply chain devient une scène sur laquelle se joue la tension entre la rentabilité, l’emploi et l’impact environnemental. Les entreprises doivent décider quand investir dans des options plus écologiques, quand se retenir, et comment combler l’écart entre ce que les consommateurs déclarent dans les sondages et ce qu’ils paient réellement au moment du passage en caisse.
Mon propre travail commence à une échelle différente. Plutôt que d’examiner d’abord le réseau mondial, je débute par une décision unique : acheter ou ne pas acheter une unité supplémentaire, déplacer ou non une palette de plus, appliquer ou ne pas appliquer une nouvelle modification de prix. Pour moi, la supply chain est la discipline économique qui détermine comment chaque unité de stock, chaque heure de capacité et chaque dollar de capital doit être engagé, en situation d’incertitude, afin de maximiser le rendement à long terme de l’entreprise.
Si Sheffi se tient sur une colline en traçant une carte de l’ensemble du territoire, je suis assis à un établi avec un microscope, observant le câblage des circuits de décision à l’intérieur de l’entreprise.
Qu’est-ce que l’incertitude, vraiment ?
Le mot “risk” apparaît fréquemment dans nos travaux, mais nous l’utilisons de manière légèrement différente.
Sheffi se préoccupe – à juste titre – des gros chocs discontinus. Il documente comment les entreprises ont fait face à des fermetures de ports, des attaques terroristes, des typhons, des explosions d’usines ou des crises financières, et se sont soit effondrées, soit sont rebondies. Un thème récurrent est que la résilience se construit à l’avance : approvisionnement flexible, sites alternatifs, planification rigoureuse de la continuité des activités, et une culture qui sait réagir rapidement sous pression. Le risque, dans ce cadre, concerne en grande partie les événements extrêmes susceptibles de paralyser l’ensemble du réseau.
Je suis plus obsédé par l’aléa quotidien qui ne fait jamais les gros titres : la prévision erronée de 20 pour cent, le camion qui arrive avec trois heures de retard, le fournisseur dont le délai passe discrètement de dix à douze jours. Aucun de ces événements n’est dramatique. Pris individuellement, ils ressemblent à du bruit. Mais ils s’accumulent. Ils se traduisent par des ruptures de stocks et des surplus, par des heures supplémentaires et une capacité inutilisée, par des millions d’euros ou de dollars qui s’évaporent chaque trimestre.
Mon point de départ est simple : le futur n’arrive jamais sous la forme d’un scénario unique. Il se présente comme une distribution de possibilités. Pour chaque produit à chaque emplacement, il n’existe pas « un chiffre de demande » pour la semaine prochaine ; il y a une gamme de niveaux de demande plausibles, chacun avec une probabilité associée. Il en va de même pour les délais, les retours et bien d’autres facteurs. Le rôle de l’analytique dans la supply chain n’est pas de prédire un avenir unique et d’inciter tout le monde à s’y aligner, mais d’accepter la distribution et de se demander : compte tenu de cette répartition, quelle décision prise aujourd’hui est susceptible de générer le meilleur résultat économique ?
Les scénarios de Sheffi et mes distributions de probabilité sont deux manières d’appréhender la même réalité. Sa préoccupation est de s’assurer que le réseau ne s’effondre pas sous un stress extrême. La mienne est de veiller à ce que, même lors des journées calmes, l’entreprise prenne les bonnes décisions concernant ses stocks, sa capacité et ses prix.
Décisions, pas des flux
Lorsque les dirigeants parlent de “supply chain”, ils font souvent référence au flux physique des biens. Camions, conteneurs, palettes, convoyeurs, avions. Sheffi souligne comment ces flux relient des pays, des clusters, des entreprises et des consommateurs. Je ne suis pas en désaccord, mais je trouve plus fructueux de penser en termes de décisions.
Chaque flux est le résultat d’une décision : une commande d’achat, une commande de transfert, un lancement de production, une promotion, une modification de prix. Ces décisions peuvent être prises par des personnes, par des systèmes, ou par un mélange complexe des deux. La question n’est pas seulement de savoir si les camions se déplacent, mais si, en moyenne, les décisions qui déclenchent ces mouvements sont judicieuses.
Une bonne décision, selon moi, est celle qui utilise des ressources rares – cash, capacité, temps, goodwill – de manière à générer le meilleur flux de trésorerie futur, une fois le risque pris en compte. Nous pourrions formuler cela en termes plus techniques, comme un taux de rendement ajusté au risque sur chaque engagement marginal, mais l’intuition est simple : si j’utilise une unité de cash supplémentaire pour acheter cet article ici, plutôt qu’un autre là-bas, ou pour baisser ce prix plutôt que celui-ci, où cela travaille-t-il le plus pour moi au cours des mois ou des années à venir, compte tenu de toute l’incertitude ?
Cette manière d’envisager la supply chain a deux conséquences. Premièrement, elle brouille la frontière entre les décisions opérationnelles et commerciales. La tarification, l’assortiment et les promotions ne sont pas des mondes séparés ; ce sont simplement des leviers différents pour réaliser les mêmes compromis économiques. Deuxièmement, elle place le logiciel au cœur du système. Les planificateurs humains peuvent raisonner sur une poignée de tels compromis ; une grande supply chain nécessite que des millions d’entre eux soient traités quotidiennement.
Ici, je m’écarte nettement des pratiques courantes, et peut-être même plus que Sheffi lui-même. La plupart des systèmes d’entreprise et de nombreux outils de planification ne sont que des registres et tableaux de bord glorifiés. Ils enregistrent ce qui s’est passé et l’affichent. Ils prennent rarement la dernière étape consistant à émettre des décisions automatiquement, à grande échelle, en situation d’incertitude. Pour moi, le cœur de la supply chain moderne réside dans cette dernière étape.
Technologie : architecture versus capacité
Sheffi a beaucoup écrit et parlé de l’impact des technologies numériques, de l’automatisation et de l’intelligence artificielle sur les supply chains. Il décrit des entrepôts se remplissant de robots, des camions et des conteneurs suivis en temps réel, des algorithmes prédictifs aidant les entreprises à anticiper les perturbations, et de nouveaux types d’emplois émergeant autour de ces systèmes. Il insiste, à juste titre, sur le fait que les supply chains demeurent des réseaux humains : la technologie amplifie ce que les gens peuvent faire plutôt que de les remplacer en bloc.1
Je partage cette vision de la technologie comme un amplificateur, mais mon attention se porte de manière plus restreinte. Je tiens particulièrement à l’architecture interne du logiciel qui suggère ou émet des décisions supply chain. Se contente-t-il de présenter des données historiques et de demander aux humains de “décider”, ou calcule-t-il et exécute-t-il réellement des décisions par lui-même ? Peut-il exprimer des compromis complexes en code, ou force-t-il tout dans des formules simplistes de stocks de sécurité et des “taux de service” figés ? L’équipe qui comprend le business peut-elle également modifier la logique, ou est-elle à la merci des feuilles de route des fournisseurs et des assistants de configuration ?
En d’autres termes, je m’inquiète de la programmabilité du système qui se trouve entre les données et l’action. Une supply chain où les décisions sont encodées dans une poignée de formules et des milliers de tableurs est fragile d’une manière très différente de celle décrite par Sheffi. Elle est vulnérable aux erreurs subtiles, aux hypothèses silencieuses, à la progression lente d’une complexité que personne ne maîtrise entièrement. Le remède, selon moi, n’est pas d’abandonner l’automatisation mais de la rendre explicite, auditable et directement liée à l’économie de l’entreprise.
Du point de vue de Sheffi, la question est plus souvent la suivante : quelles technologies une entreprise devrait-elle adopter pour devenir plus résiliente, plus visible, plus durable ? Pour ma part, la question est : étant donné que le logiciel sera inévitablement impliqué, que doit-il réellement faire et comment doit-il être conçu ?
Géographie et clusters versus abstraction
L’une des contributions durables de Sheffi est de nous rappeler que les supply chains sont ancrées dans un lieu. Les clusters logistiques apparaissent là où l’infrastructure, les entreprises, les marchés du travail et les institutions se renforcent mutuellement. Ils créent des emplois, façonnent les flux commerciaux et confèrent aux régions une importance stratégique. Les gouvernements s’y intéressent, et à juste titre.
Mes écrits, quant à eux, restent relativement silencieux sur la géographie. Ce n’est pas parce que je la considère sans importance, mais parce que la géographie intervient dans mon travail en tant que paramètre d’entrée plutôt qu’en tant qu’objet d’étude. Les temps de transit, les capacités portuaires, les schémas de congestion, les réglementations locales – tout cela devient des paramètres dans les modèles de décision. Je ne me demande pas où construire le prochain port ; je me demande que faire des délais et des capacités offerts par le réseau existant.
En pratique, les deux points de vue sont complémentaires. Une entreprise qui décide de localiser un nouvel entrepôt près d’un cluster logistique pose les questions de Sheffi. Une entreprise qui a déjà défini son empreinte et doit décider comment approvisionner chaque nœud pose les miennes. La conception du réseau à long terme et les décisions opérationnelles à court terme s’inscrivent dans des échelles de temps différentes, mais elles font partie de la même histoire.
Durabilité : moralité, marchés et mesure
La durabilité est un domaine dans lequel nos priorités diffèrent, mais nos conclusions s’accordent en grande partie.
Dans Balancing Green, Sheffi aborde la durabilité comme un ensemble complexe d’attentes concurrentes. Les investisseurs veulent des rendements. Les employés recherchent des emplois et de la stabilité. Les communautés désirent un air et une eau propres. Les consommateurs veulent se sentir vertueux, mais seule une petite fraction est constamment prête à payer des prix plus élevés pour des produits écologiques. Les entreprises doivent naviguer dans cette réalité, en reconnaissant qu’une grande partie de leur empreinte environnementale se situe en amont et en aval de la supply chain plutôt qu’à l’intérieur de leurs propres clôtures.
J’ai tendance à exprimer des idées similaires dans un langage plus économique. Chaque décision a des effets secondaires – pollution, épuisement des ressources, impacts sociaux – qui ne sont pas entièrement intégrés dans les factures d’aujourd’hui. Au fur et à mesure que le monde évolue, les régulateurs, les tribunaux et les marchés finissent progressivement par valoriser ces effets secondaires : taxes carbone, amendes, interdictions, atteinte à la marque, attraction des talents. Une fois ces effets évalués, ils font partie du même calcul que tout le reste. Acheter auprès d’un fournisseur “moins cher” qui rejette des déchets dans une rivière peut s’avérer très coûteux une fois ces responsabilités futures incluses.
Dans cette optique, un rôle de l’analytique avancée est de faire apparaître ces coûts cachés le plus tôt possible. Si vous pouvez mesurer, même approximativement, l’impact financier à long terme d’une certaine trajectoire décisionnelle, vous pouvez intégrer cet impact dans vos règles de décision dès aujourd’hui. La durabilité n’est alors plus uniquement un supplément moral ou une stratégie de relations publiques ; elle fait partie d’une gestion rationnelle de l’entreprise sur le long terme.
Sheffi met en avant la complexité éthique et politique avant d’intégrer la supply chain. Pour ma part, je mets en avant la machinerie économique de la supply chain et montre comment, lorsqu’elle est correctement calibrée, elle intègre naturellement la durabilité. Nous nous retrouvons au milieu.
Les personnes, la culture, et la division du travail
Les livres de Sheffi sont remplis de personnes : des dirigeants qui défendent la résilience, des responsables d’usine qui improvisent après les catastrophes, des fonctionnaires qui facilitent ou entravent le rétablissement. Il accorde une attention sérieuse aux qualités de leadership, à la culture organisationnelle et aux relations humaines entre entreprises, gouvernements et communautés. Pour lui, la résilience concerne autant la confiance, la communication et l’autonomisation que le double approvisionnement ou les stocks de sécurité.
D’après mon expérience, le problème humain est légèrement différent, bien que connexe. La plupart des grandes entreprises emploient des armées de planificateurs dont le travail quotidien consiste à manipuler des tableurs, à réagir aux exceptions et à concilier des listes de chiffres conflictuels. Ces personnes sont intelligentes, mais elles consacrent leur énergie à lutter contre les outils plutôt qu’à façonner la logique.
La démarche organisationnelle que je préconise est de renverser la situation. Plutôt que d’avoir des centaines de personnes prenant des milliers de micro-décisions manuellement, je préférerais disposer d’une petite équipe qui comprend à la fois le business et les mathématiques, et qui détient la “recette” selon laquelle les décisions sont prises. Tous les autres travaillent ensuite avec les résultats de cette recette : en traitant les cas vraiment exceptionnels, en fournissant des retours d’information lorsque les hypothèses s’effondrent et en améliorant les données.
Sheffi souhaite une prise de décision plus distribuée et responsabilisée en temps de crise, ainsi qu’un leadership plus réfléchi en période normale. Pour ma part, je veux moins de décisions manuelles en temps normal afin que l’attention humaine soit libérée pour les situations de crise et les réorganisations. Ce ne sont pas des positions opposées ; ce sont deux facettes du même désir d’utiliser le jugement humain là où il compte le plus.
Jusqu’où s’étend la supply chain ?
Il y a une dernière différence qu’il convient d’expliciter : la portée de la fonction que nous appelons “supply chain.”
Dans une grande partie de la littérature en management, la supply chain couvre la logistique, l’approvisionnement et les opérations. Les ventes et le marketing déterminent les prix et les promotions; la finance détermine la structure du capital; la supply chain réagit. Sheffi travaille en grande partie dans le cadre de cette répartition conventionnelle, même s’il la relie à des enjeux tels que la durabilité et la résilience nationale.
Je suis moins convaincu que ces frontières soient utiles en pratique. La décision de fixer un prix est, en essence, très similaire à la décision d’acheter ou de déplacer des stocks. Dans les deux cas, l’entreprise se fonde sur une vision de la demande, engage des ressources et opère des arbitrages entre le risque et la récompense au fil du temps. Séparer la fixation des prix des décisions d’approvisionnement conduit souvent à des choix incohérents: l’équipe marketing lance une promotion que le réseau ne peut pas supporter; l’équipe supply chain se prémunit contre des schémas de demande que les prix auraient pu adoucir ou déplacer.
Pour cette raison, j’ai depuis longtemps soutenu que la fixation des prix, l’assortiment et les stocks devraient être abordés ensemble, en utilisant un moteur économique commun. Cela ne signifie pas réorganiser l’organigramme du jour au lendemain, mais cela implique de mettre en place des processus décisionnels et des systèmes qui ne séparent pas artificiellement ces leviers. En ce sens, ma conception de la supply chain est peut-être plus large que celle de Sheffi. C’est l’expression opérationnelle de l’économie de l’entreprise, et pas seulement le mouvement des marchandises.
Perspectives complémentaires
Il serait facile de présenter ces contrastes comme des divergences d’opinion, mais cela serait trompeur. J’ai un immense respect pour le travail du Professeur Sheffi et je recommande sans hésitation ses livres aux cadres et aux praticiens. Sa perspective est indispensable si vous souhaitez comprendre comment les supply chains mondiales interagissent avec la géographie, la politique et la société; comment elles s’effondrent sous pression; et comment elles peuvent être conçues pour se rétablir.
Mon propre travail se situe de plus près dans la mécanique des décisions et des logiciels. Je me préoccupe moins de l’endroit où construire le prochain cluster logistique et davantage de ce que la logique de réapprovisionnement devrait faire chaque nuit. Je parle moins des qualités de leadership et plus de la manière d’encoder les compromis dans le code. Je considère la supply chain comme de l’économie appliquée et me concentre sur l’enseignement aux logiciels à faire de bons paris face à l’incertitude.
Pris ensemble, il ne s’agit pas d’histoires concurrentes. C’est une vue d’ensemble et une vision détaillée du même phénomène. Si Sheffi vous remet la carte du territoire – ses clusters, ses lignes de faille, ses frontières politiques – mon ambition est de vous aider à concevoir le circuit imprimé qui se trouve dans le sous-sol de votre entreprise, qui décide silencieusement, jour après jour, de ce qu’il faut acheter, où stocker et comment fixer les prix.
Pour une profession qui est enfin, et de manière douloureuse, reconnue comme centrale dans la vie moderne, avoir les deux points de vue n’est pas un luxe. C’est une nécessité.
