Résumé
Le Introduction to Supply Chain de Joannes Vermorel commence en posant ce que la plupart des manuels esquivent : qu’est-ce que la supply chain, et à quoi sert-elle ? Il rejette les catalogues de formules et de KPIs comme de simples trivialités, soutenant que la supply chain est la maîtrise des options dans un contexte d’incertitude concernant les flux physiques. Cela englobe la tarification, l’assortiment et le merchandising, tout en excluant le branding et les aspects juridiques. La variabilité n’est pas considérée comme un désagrément à lisser par la moyenne, mais comme une source de profit. Le véritable scandale, selon Vermorel, n’est pas la pratique—mais la théorie qui l’a induite en erreur.
Résumé Étendu
Le Introduction to Supply Chain de Joannes Vermorel n’est pas un autre manuel “how-to” rempli de formules prétendant être de la science. C’est, selon ses propres mots, plus proche d’un très long mémo interne : la distillation d’une décennie d’essais et erreurs douloureux chez Lokad. Le premier chapitre cherche à répondre à une question simple mais négligée : qu’est-ce exactement que cette chose que nous appelons supply chain ? Vermorel insiste sur le fait que le livre a d’abord été écrit pour les Supply Chain Scientist, puis retravaillé afin que tout praticien, étudiant ou cadre ayant un temps limité puisse le lire. Le but n’est pas de proposer encore une panoplie d’astuces, mais de fournir aux gens des instruments pour penser leur supply chain : pourquoi elle existe, ce qu’elle cherche à accomplir, et en quoi le temps, l’information et les ordinateurs comptent réellement. En contraste, il oppose la littérature existante : des catalogues d’algorithmes de séries temporelles et des centaines de KPIs, comme les 250 métriques du modèle SCOR. Cela, soutient-il, est de la trivialité déguisée en rigueur. Partir de là revient à entamer la comptabilité en mémorisant chaque statut de facture légalement reconnu. C’est “massivement simpliste,” et non véritablement simple. Sa définition de la supply chain est délibérément tranchante : “la maîtrise de l’optionnalité sous la variabilité dans la gestion du flux de marchandises physiques.” Tout ce qui modifie ce qui se déplace, où, quand ou en quelle quantité relève de la supply chain. Cela englobe la tarification, l’assortiment et le merchandising—et expose, comme un non-sens organisationnel, la séparation habituelle entre la tarification et le réapprovisionnement. Par contraste, le branding, la construction d’image à long terme et les infrastructures de paiement se situent en dehors de la supply chain : ils influencent la demande sur le très long terme mais ne participent pas à l’allocation à haute fréquence des stocks. Pour Vermorel, la supply chain n’est pas constituée de camions et d’entrepôts, mais d’une intention—un réseau d’attentes quant aux échanges futurs. Se concentrer sur la mécanique des moteurs ou des protocoles réseau est aussi déplacé qu’attendre d’un avocat qu’il se spécialise dans la chimie de l’encre d’imprimante. L’attention précieuse du praticien doit être dirigée vers les décisions qui font réellement circuler les marchandises et l’argent. De manière cruciale, la variabilité n’est pas considérée comme un ennemi à “lisser” mais comme une condition de la réalité susceptible d’être transformée en profit. Les exemples vont des compagnies aériennes achetant des pièces en surplus lorsqu’un démontage inonde le marché, aux marques de mode payant davantage pour une capacité nearshore lorsqu’un produit explose de manière inattendue en demande, ou abaissant délibérément les taux de service pour réduire les stocks avant un krach. Cela, dit-il, n’est pas une théorie exotique mais l’entrepreneuriat 101—ce que font déjà les entreprises qui réussissent tout en s’excusant de “s’écarter du plan.” Là où Vermorel se montre le plus intransigeant, c’est dans son indictment des méthodes quantitatives traditionnelles : des millions d’articles sur des politiques de stocks “optimales” que personne n’utilise et qui échouent lorsqu’on les met à l’épreuve. Les véritables planificateurs s’appuient plutôt sur un savoir tribale ancré dans des tableurs désordonnés et la reconnaissance informelle de schémas. Le fait que cela fonctionne du tout est, pour lui, la preuve même que la théorie dominante est en faillite. Le livre est donc proposé comme la référence qu’il aurait souhaité avoir en 2008—une tentative de reconstruire les fondations afin que ce qui fonctionne déjà en pratique puisse enfin être explicité, automatisé et amélioré, au lieu d’être miné par une mauvaise théorie.
Transcription Complète
Conor Doherty: Bonjour Joannes, bienvenue à la Black Lodge. C’est un plaisir de te voir. Il fait hiver maintenant, donc nous devons rester à l’intérieur où il fait chaud. Aujourd’hui, à la demande générale, nous allons discuter de ton livre, en particulier du chapitre un, mais cela abordera des thèmes qui imprègnent en fait tout le livre. Et je vais te pousser un peu. Tu sais, tu m’as demandé de revenir, de relire le livre, comme tu l’as dit : “Imagine que tu ne me connaissais pas, plus ou moins, c’est comme ça que tu l’as formulé. Si tu ne me connaissais pas, Joannes, tu ne connaissais pas Lokad, tu entres simplement dans un magasin, tu le prends sur l’étagère et tu commences à lire, quelles questions te viendraient à l’esprit ?” Voilà donc le cadre avec lequel, tabula rasa, j’aborde cela. Et je pense qu’à ce propos, la toute première question, qui encadrera la discussion, est : pour qui as-tu exactement écrit cela ?
Joannes Vermorel: Le public principal auquel je pensais en écrivant le livre était celui des Supply Chain Scientist chez Lokad, d’accord. Tu sais, il s’agit avant tout d’un document qui rassemble toutes les idées que Lokad a dévoilées au cours d’une décennie et demie, et de les fournir de manière consolidée. En essence, tu peux le considérer comme un document, un mémo interne, mais dans sa version très longue, genre la version de 500 pages du mémo. Puis j’ai rendu le livre non technique, c’est-à-dire qu’il n’est pas bourré d’équations ou d’algorithmes. En retravaillant le manuscrit, j’ai essayé de le rendre accessible à tout praticien ou cadre de la supply chain, y compris à ceux qui manquent de temps. Ainsi, il a débuté pour un public interne, puis, en retravaillant le manuscrit, j’ai essayé de le rendre digeste et d’éviter d’utiliser trop de jargon de Lokad. Tu n’as pas de code Envision ou quoi que ce soit de ce genre. C’est très léger.
Conor Doherty: Mais juste pour être clair, car encore une fois, même sur la jaquette du livre, tu indiques explicitement : pour spécialistes, pour étudiants, pour professeurs. Tu affirmes donc qu’il y a au moins, au moins, un double public, mais disons qu’au moins 50 % de ce public est constitué de praticiens généraux. C’est juste ?
Joannes Vermorel: Oui, exactement. Et quand je parle d’étudiants, il faut penser que les Supply Chain Scientist que Lokad recrute sont généralement fraîchement sortis de l’université, d’où un certain chevauchement.
Conor Doherty: D’accord, alors pour les besoins de la discussion, et j’ai obtenu ces chiffres via ChatGPT, en toute transparence, j’ai utilisé le modèle 5.1 Thinking pour cela, et je lui ai demandé d’estimer grossièrement, pour les besoins de cette discussion, combien de praticiens en col blanc il y a dans la supply chain dans le monde aujourd’hui, sans inclure la logistique, juste les planificateurs de la demande, les responsables de catégorie, toute personne que, en moyenne, on conviendrait que, “Oui, c’est de la supply chain.” Et il m’a donné environ 10 millions. Donc, peut-être un peu plus, peut-être un peu moins, mais pour la discussion, disons simplement 10 millions. Il existe des groupes LinkedIn avec plus d’un million de membres pour la gestion de la supply chain. En supposant que ces groupes représentent environ 10 % de l’intérêt mondial, cela me semble au moins dans le bon ordre d’idée. Mais même si c’était inexact, pour la discussion, cela n’aurait pas d’importance. C’est beaucoup de monde. Donc, selon toi, si une de ces 10 millions de personnes prenait le livre, un livre intitulé Introduction to Supply Chain—encore une fois, Introduction. Ce n’est pas Rethinking Supply Chain. Ce n’est pas une méditation métaphysique à la Boethius. C’est Introduction to Supply Chain. Une de ces 10 millions de personnes le prendrait. Quels outils pratiques penses-tu qu’elle en retirerait ?
Joannes Vermorel: Elles repartiront avec les outils, les instruments pour penser leur supply chain. C’est vraiment de cela qu’il s’agit dans ce livre : penser sa supply chain depuis ses fondations. Tu sais, pourquoi as-tu même une supply chain, pourquoi cela importe-t-il, quelle valeur y a-t-il pour le monde en général et pour ton entreprise en particulier à penser ses opérations à travers le prisme de la supply chain. Ce sont le type de choses que je détaille : qu’est-ce exactement que tu cherches à accomplir et pourquoi. Comment devrais-tu appréhender des éléments fondamentaux tels que le temps, l’information, l’intelligence. Quel est le rôle des ordinateurs dans une approche moderne des supply chains. Ce sont des questions très fondamentales, et c’est ce que j’essaie d’aborder dans ce livre, afin que les gens puissent réellement penser de manière plus juste à leur supply chain. Car, encore une fois, mon problème avec la littérature, c’est qu’elle s’égare généralement dans des digressions techniques telles que, “Voici 57 algorithmes de prévision des séries temporelles.” Et cela n’aide pas. Ce n’est pas utile. Je dirais que les gens finissent par être surchargés de tonnes de trivialités sans intérêt. Par exemple, l’Association for Supply Chain Management, ASCM, dispose d’un document SCOR dans lequel ils détaillent, de mémoire, environ 250 métriques. C’est fou. Juste fou. Deux cent cinquante métriques, c’est une énorme quantité de trivialités, et cela n’aide pas à comprendre réellement quoi que ce soit à propos de la supply chain. Ce n’est qu’une liste exhaustive. Ce serait comme aborder la comptabilité en disant, “Voici les 250 statuts de facture reconnus par la loi française.” Tu ne commences pas par cela. Ce sont de véritables technicalités, et c’est ce que j’essaie de faire dans ce livre : aborder ce qui importe pour chaque supply chain sur terre, pour chaque praticien, car nous traitons des fondations mêmes, des fondamentaux, des choses qui ne changent pas si ton entreprise fabrique des avions ou expédie, tu sais, des chaussures de sport. Ces concepts comptent.
Conor Doherty: D’accord. Je tiens à revenir dessus, en fait—ce sera plus tard, je reviendrai sur l’état de la littérature. Nous y toucherons, tu auras le temps de commenter. Mais en restant sur le terme littéral “introduction”, dès le début tu ouvres avec une citation de—est-ce que ça se prononce “Bastad”? Je n’ai jamais lu cela à haute voix.
Joannes Vermorel: C’est Bastiat. Bastiat. Oui, Bastiat.
Conor Doherty: Bastiat. Ensuite, tu dis cela, et encore une fois, comme tu le sais, je cite en grande partie, qu’aborder la supply chain est une tâche ardue en ce qu’elle est à la fois, “très abstraite et très concrète.” Tu soutiens que la supply chain ne peut être touchée et que les usines, entrepôts, navires et camions ne constituent pas la supply chain. La supply chain est en fait une intention, pas une chose. C’est un réseau d’attentes. Oui, tu viens de parler du côté pratique, du praticien moyen. Tout cela semble charmant et, tu sais, je suis étudiant et enseignant en philosophie, mais encore une fois, quelles différences pratiques découlent de l’acceptation de cette vision de la supply chain ?
Joannes Vermorel: Parce que cela te permet de diriger ton attention, tu vois. Par exemple, si tu penses que la supply chain concerne vraiment les camions et les usines, devrais-tu devenir un expert dans la manière dont les usines sont construites ? Devrais-tu devenir un expert sur la façon dont les camions sont exploités et leurs caractéristiques mécaniques ? Ce que j’affirme, c’est : non, absolument pas. Fondamentalement, c’est l’intention qui sous-tend ces choses. C’est ce que tu dois comprendre. Encore une fois, c’est pourquoi nous introduisons dans la supply chain une abstraction. Tu te retrouveras dans une entreprise au sein de départements de supply chain. Le département supply chain ne construit pas les usines. Il ne possède pas, ni n’exploite même les camions là-bas. Tu dois donc te demander, “Où est mon focus ?” Mon point, c’est que c’est cette intention qui relie toutes ces choses ensemble, et c’est bien là que ça commence à compter. Cela signifie que, par exemple, ces attentes : qu’attend réellement le client de toi ? C’est une question très difficile, et c’est ce que j’affirme dans ce livre. C’est une question pour la supply chain. C’est ce que la supply chain, entre autres, devra fournir : qu’attendent tes clients de toi ? Et tu pourrais te demander, “Qu’attendent tes fournisseurs de toi ?” Je veux dire, tu parleras de paiements, oui, évidemment, mais il y a probablement un million d’autres choses qui comptent également pour tes fournisseurs, etc. Et encore, la raison en est que nous traitons de quelque chose de vraiment abstrait. La supply chain n’est pas le seul domaine assez abstrait. La comptabilité est assez abstraite. Le juridique l’est aussi, ou pire encore, le marketing. C’est pourquoi ces domaines—il n’y a pas d’objets physiques comme des camions en jeu ici, d’ailleurs. Tu n’as pas de camions pour livrer des documents juridiques ou des jugements. Il existe un domaine physique dans lequel tu évolues, mais il doit être abordé sous un angle très spécifique. Ce que je dis, c’est qu’encore une fois, apprendre les détails sur les moteurs à combustion de tes camions n’aide pas. Cela n’aide pas pour la supply chain. Cela aidera pour bien d’autres problèmes, y compris, peut-être, réparer les camions, mais pas pour les besoins de la supply chain. Tu vois, c’est ça le point. C’est pourquoi je le formule en guise d’introduction. Nous devons être capables de diriger l’attention d’un praticien vers ce qui est le plus pertinent pour son domaine.
Conor Doherty: Penses-tu que le gestionnaire d’entrepôt moyen est en train de se demander comment fonctionnent les moteurs à combustion ? Le gestionnaire d’entrepôt moyen est—je veux dire, d’abord, il ne fait probablement même pas vraiment partie de ce public, tu sais. Bon, tu peux adapter n’importe quelle question ici. Mais penses-tu que les personnes utilisant des ordinateurs pour la planification de la demande passent leur temps à comprendre comment fonctionne le Wi-Fi, ou à essayer d’atteindre des objectifs ?
Joannes Vermorel : En fait, c’est que les perversions varient, mais oui, il y a de nombreux planificateurs qui passent encore beaucoup de temps à se concentrer sur les mauvaises choses. Évidemment, je prenais, vous savez, un exemple ridicule, comme les moteurs à combustion, mais la réalité est que beaucoup de planificateurs de la demande vont se focaliser, par exemple, sur ces 250 indicateurs clés de performance de SCOR, et je dis que ce n’est même pas le tout près d’être pertinent. Et ils vont se concentrer, potentiellement, sur le fait d’essayer d’en apprendre davantage sur les algorithmes de prévision des séries temporelles, ce qui n’est même pas le tout près d’être pertinent, surtout si vous voulez parcourir le catalogue des centaines d’algorithmes connus dans la littérature. Toutes ces connaissances ne sont pas très utiles. Et c’est ce que j’essaie de clarifier : quelle est réellement l’intention, afin que nous puissions distinguer ce qui est utile ou pertinent.
Conor Doherty : Alors, quand vous dites utile ou pertinent, avant que je réponde, précisez ce que vous entendez par là, car vous avancez de grandes affirmations, beaucoup d’informations.
Joannes Vermorel : Nous devons revenir à ce qu’est l’intention et ce qu’est, vous savez, le but et la valeur de la supply chain. Vous voyez, dans le livre, je détaille ce qu’est l’intention et le but de la supply chain, qui est essentiellement d’augmenter la rentabilité à long terme de l’entreprise grâce à une meilleure allocation des ressources relatives au flux de biens physiques. Vous savez, c’est vraiment le—
Conor Doherty : Sommes-nous actuellement dans l’État le plus riche de l’histoire du monde ? Les supply chains ne généraient-elles pas, à une certaine époque, plus d’argent qu’elles n’en génèrent aujourd’hui ?
Joannes Vermorel : Aucun. Mais vous voyez,
Conor Doherty : Alors, en quoi est-ce inutile, ou pas utile, ou pas pertinent ?
Joannes Vermorel : Je dis que ce qui est réellement utilisé dans les entreprises pour exploiter la supply chain n’a rien à voir avec ce que vous trouverez dans la plupart des manuels. Et c’est aussi la raison pour laquelle j’ai écrit ce livre, car je vois de nombreuses entreprises où l’attitude par défaut est : “Oui, nous allons nous améliorer. Nous savons que nous n’utilisons pas la formule optimale de stocks. Oui, oui, nous savons, nous savons. Nous avons essayé, cela n’a pas fonctionné, alors nous faisons quelque chose de complètement différent. Oui.” Et oui, nous savons qu’il y a 250 indicateurs, et oui, nous ne les suivons pas. Oui, nous les avons dans le rapport BI, nous ne les suivons pas. Mais nous nous améliorerons, parce qu’en ce moment, nous sommes occupés à faire autre chose, et nous nous améliorerons." Vous voyez, c’est le genre d’attitude que je constate chez les praticiens et même chez les cadres de nos jours. Il y a donc ce grand décalage où l’entreprise fonctionne en quelque sorte, vous savez, les opérations de supply chain parviennent à livrer des choses, en quelque sorte. Ce n’est pas très automatisé. Et ce qui figure sur la feuille de route, ce sont des éléments qui y figurent depuis 20 ans. Les gens essaient ces méthodes optimales, puis ils se ravisent, cela ne fonctionne pas. Ils essaient d’ajouter plus d’indicateurs, mais cela ne fonctionne pas, alors ils les ignorent tout simplement, etc., etc. Mais quand on discute avec eux, ils disent : “Non, l’année prochaine, l’année prochaine nous ferons la bonne chose. Nous commencerons à faire l’optimal l’année prochaine. Oui, nous commencerons à suivre le KPI.” Et, entre-temps, ils font quelque chose de complètement différent. Et je crois que c’est là le cœur du problème. Ce n’est pas ce qu’ils font actuellement, c’est ce qu’ils ont inscrit dans leur feuille de route. Vous voyez, en réalité, ce qu’ils font est, en fait — et c’est là le point — bien plus intuitivement aligné avec ce que je présente dans ce livre. Vous voyez, ce n’est pas formalisé en tant que tel, mais en fait c’est bien plus en accord avec le contenu de ce livre que les manuels classiques de supply chain. Et ce que j’essaie de faire valoir, c’est que les idées traditionnelles, classiques et obsolètes sur les supply chains sont tout simplement bidon. Elles ne fonctionnent pas. Elles ont été essayées pendant les quatre dernières décennies. Elles ont été mises en œuvre au moyen de dizaines de solutions enterprise software. Elles fonctionnent mal. Les gens retournent à leurs tableurs pour de bonnes raisons. Et donc ce que je dis, c’est que la raison pour laquelle cela échoue est que les paradigmes et les idées promus par les auteurs, universitaires et consultants de la supply chain sont fondamentalement inadaptés. Cela ne fonctionne pas opérationnellement. Et j’essaie de proposer une vision alternative qui repose sur de bonnes fondations et qui reflète en réalité ce que font déjà les gens, avec un accent beaucoup plus fort sur l’exploitation au maximum des capacités des ordinateurs.
Conor Doherty : D’accord. Eh bien, vous avez évoqué les fondations et je pense qu’une des bases non seulement de Lokad mais aussi du livre — de votre philosophie globale — est votre propre définition de la supply chain, qui est — et je cite, et nous allons examiner cela un peu — “La supply chain est la maîtrise de l’optionnalité en situation de variabilité dans la gestion du flux de biens physiques.” D’accord. Vous développez cela un peu plus et vous dites que la frontière de la supply chain est nette et précise. Vous êtes capable de distinguer ce qui relève de la supply chain de ce qui n’en relève pas. Vous ajoutez que, et je cite, “Tout ce qui modifie ce qui se déplace, où, quand ou en quelle quantité, est une décision supply chain.” Vous incluez en outre des aspects tels que la tarification, le merchandising et l’assortiment. Vous affirmez que ces éléments relèvent pleinement du champ de la supply chain. Une personne sceptique, voyant cela pour la première fois — imaginons que je ne vous connaisse pas, que je n’aie jamais travaillé ici —, pourrait se demander : “D’accord, qu’est-ce qui n’est pas supply chain selon cette définition ?” Alors, si l’on regarde un organigramme, qu’est-ce qui n’est pas supply chain ?
Joannes Vermorel : Eh bien, il y a plein de choses. La recherche produit, ce n’est pas ça. Le branding, ce n’est pas ça.
Conor Doherty : Pourquoi pas ?
Joannes Vermorel: Le problème de la marque influence ce que les gens veulent acheter. Le branding est un effort sur plusieurs décennies visant à créer une sorte de persona dans l’esprit des clients. Il valorisera tous vos produits, mais fondamentalement, il n’est pas vraiment rattaché à un produit unique. Vous savez, pensez simplement à Louis Vuitton. Louis Vuitton est une marque gigantesque qui a été bâtie sur un demi-siècle. Elle connaît une progression constante depuis les trois dernières décennies, et ainsi chaque produit vendu par Louis Vuitton voit probablement son volume et son prix augmenter depuis environ deux décennies. La marque Louis Vuitton n’est pas réellement rattachée à une référence produit. Vous savez, c’est comme la marée qui soulève tous les bateaux. Et donc, c’est abstrait. Ce n’est pas vraiment connecté. Non, je dis que ce n’est pas le cas. C’est vraiment quelque chose qui, si vous regardez le flux, n’opère pas sur le même horizon temporel. Nous parlons, pour le branding, d’un effort sur plusieurs décennies. Et quand vous menez vos opérations de branding, vous ne pensez pas : “Je dois promouvoir cette unité spécifique ou cette autre unité spécifique.” Vous renforcez simplement l’image de votre entreprise. Ce serait pareil — pensez à Nike offrant un sponsoring à un athlète. Vous savez, ils ne promeuvent pas exactement ce type précis de chaussures. C’est beaucoup plus diffus. Ainsi, il y a de nombreux éléments dans l’entreprise qui ne sont pas exactement liés, je dirais, à votre flux de marchandises. Un autre exemple serait les termes contractuels généraux lors de vos négociations avec vos fournisseurs.
Conor Doherty: Eh bien, ce n’est pas un département. On ne pointe pas du doigt des “general terms” sur un organigramme. Vous avancez l’affirmation que, comme—
Joannes Vermorel: Oui, mais par exemple, les achats vont littéralement négocier des cadres pour acheter des choses auprès de vos fournisseurs. Par exemple, vous négocierez les conditions financières et, par exemple, abordons les Incoterms. Cela ne relève pas exactement de la négociation des conditions juridiques précises ni de déterminer qui souscrit l’assurance, car vous voyez, par exemple, il y a un envoi. Votre fournisseur peut souscrire l’assurance pour cet envoi, ou vous, l’acheteur, pouvez vous en charger. À un moment donné, quelqu’un doit souscrire une assurance. Cela peut aller dans les deux sens. Ce type de considérations n’appartient pas exactement à la supply chain. Elles sont importantes, il y a beaucoup de détails. Ce n’est pas de la supply chain. De même, par exemple, quelqu’un doit gérer — encore une fois, cela ferait partie des achats — la mise à jour des bons numéros bancaires de vos fournisseurs afin de les payer. Il y a donc du personnel pour cela, car parfois, les fournisseurs changent de banque, et vous devez donc envoyer l’argent sur le nouveau compte bancaire, etc., beaucoup de plomberie ici. Ce n’est pas de la supply chain non plus. Ce n’est pas — non, ce n’est pas. Si nous examinons l’allocation des ressources, ce n’est pas une allocation de ressources. Ce n’est qu’une simple subtilité dans la manière d’exécuter vos paiements. C’est très important. Cela va occuper beaucoup de monde. Mais encore une fois, ce n’est pas de la supply chain. Vous voyez, il y a
Conor Doherty: Je n’argumentais pas sur, je ne vous demandais pas l’allocation des ressources. Je vous demandais, d’un point de vue purement organisationnel, combien de départements différents, selon vous, relèvent de la supply chain dans l’entreprise. Je ne parle donc pas de l’allocation. Je dis, combien de départements répondent à la supply chain ?
Joannes Vermorel: Pas tant que ça, pas tant que ça. Vous savez, encore une fois, c’est juste que, quand on y pense, je souligne simplement qu’il y a des choses qui sont complètement insensées et que le marché tente même d’aborder. Par exemple, la tarification. Si, pour organiser une grande promotion pour un produit, la quantité que vous vendrez augmente, alors évidemment ces deux éléments vont de pair. Essayer de faire l’un sans l’autre est insensé. Et d’ailleurs, c’est pourquoi, en pratique, j’ai vu de nombreuses entreprises traiter le pricing et le réapprovisionnement comme de véritables silos. Et devinez quoi ? Ces personnes — même si, je dirais, l’organisation est complètement inadaptée — passeront beaucoup de temps à coordonner de manière informelle pour tenter précisément de remédier à cette folie. Il y aura donc des tonnes d’emails échangés pour essayer de résoudre cette situation absurde. Je dis simplement que l’organigramme est erroné sur ce point. Vous devriez simplement avoir une seule équipe pour ça. Et encore, le pricing, ce n’est pas une équipe de mille personnes. Ce sera juste quelques personnes. Et ce que je dis, c’est que cela relève de la supply chain plutôt que du marketing.
Conor Doherty: Et qu’en est-il du marketing ? Parce que vous avez mentionné le marketing, car la tarification relève souvent du marketing. Pas toujours.
Joannes Vermorel: Certaines entreprises placent déjà le pricing sous l’égide de la supply chain. Dans l’ensemble, et par exemple, pour ce qui est de l’assortiment. Là encore, c’est le genre de chose où, si vous ne le placez pas sous l’égide de la supply chain, alors celui ou celle qui gère l’assortiment devra coopérer de manière très étroite avec la supply chain. Pourquoi ? Prenez simplement un réseau de distribution. Vous avez 200 magasins. Si vous décidez d’exposer un produit dans chacun des magasins, alors il vous faut au moins 200 unités pour couvrir cela, vous savez. Ainsi, d’un point de vue du réapprovisionnement, c’est très différent si vous dites que ce produit ne sera visible que dans, disons, les cinq magasins phares que nous possédons, ou s’il est présent dans chacun des 200 magasins. Vous voyez ? Il y a là des implications fondamentales, et si vous essayez de séparer ces équipes, vous ne ferez qu’engendrer beaucoup de frictions. Et ainsi, il y aura une longue chaîne d’emails avec de nombreux tableaux Excel échangés, ce qui est fréquemment le cas. Ce qui est fréquemment le cas. Donc, en corollaire de ce point, vous suggérez quoi, en termes d’organisation—
Conor Doherty: Je dis simplement que, encore une fois, si nous revenons, par exemple, à l’exemple du branding contre la supply chain telle que vous la définissez, avons-nous besoin d’une coordination étroite, par exemple entre le branding et les personnes en charge du réapprovisionnement ?
Joannes Vermorel: Non. Chez Louis Vuitton — reprenons cet exemple — les personnes qui gèrent le réapprovisionnement des magasins doivent-elles collaborer étroitement avec celles qui choisissent la prochaine imagerie de la marque ? La réponse est non. Certes, si les personnes qui font ces choix accomplissent un travail fantastique, dans dix ans l’entreprise aura considérablement progressé. Mais vous voyez, le lien est très lâche, très diffus. Cela prendra beaucoup de temps. En revanche, si nous pensons au réapprovisionnement, l’équipe de réapprovisionnement doit-elle être en contact avec celles qui gèrent le merchandising, c’est-à-dire déterminer quels produits seront exposés dans les vitrines des magasins ? Oui, évidemment. Car sinon, sans une coordination étroite, vous n’aurez même pas les produits que vous souhaitez mettre en vitrine. Vous voyez donc, ce que je veux dire, c’est qu’il y a un élément pratique relatif à la fréquence des décisions, et au nombre de décisions dont il est question. Encore une fois, si nous parlons d’une décision qui survient, disons, une fois par an, il n’est pas nécessaire d’avoir une collaboration étroite. Par contre, si nous parlons de milliers, voire de dizaines de milliers de décisions quotidiennement, c’est un tout autre jeu. C’est à ce moment-là que je dis : “D’accord, il faut tout lier ensemble, sinon cela prendra une éternité.”
Conor Doherty: Merci. Je vais passer à une autre petite partie de la définition, qui est en réalité une que j’apprécie beaucoup personnellement, et je pense, encore, que même un lecteur sceptique — ou pas sceptique, quelqu’un qui n’a jamais lu d’ouvrage — regarderait l’idée de “variability as opportunity” et penserait, “Intéressant.” Et, pour mémoire, je me limite — j’ai lu le reste — mais je réalise que vous vous étendez beaucoup, oui. Mais au cas où les gens feraient un commentaire, au cas où ils trouveraient injuste de prendre, vous savez, le premier chapitre et de vous l’examiner en profondeur, le cadrage de cette conversation est le suivant : si la personne moyenne ramasse le livre, elle ne lira que le premier chapitre. Vous ne pouvez pas dire, “Oh, mais si vous lisiez jusqu’à la page 500…” Voilà la perspective que j’adopte ici. Donc, si vous ne lisez que les 15 premières pages, quelle serait votre impression ? Et je pense que “variability is opportunity” est un excellent concept. Cela dit, l’exemple que vous donnez — vous vous en souvenez probablement, et là encore, je vais paraphraser —, vous donnez l’exemple d’un producteur d’eau en bouteille qui investit dans une capacité supplémentaire afin d’être stratégiquement positionné pour capitaliser durant une vague de chaleur. Et c’est un véritable exemple, d’ailleurs. C’est — je n’ai pas nommé la société, mais c’est une entreprise européenne réelle. Exactement. Et vous appelez cela une illustration de manuel de la variabilité transformée en profit. Maintenant, encore une fois, c’est parfaitement acceptable, je ne pense pas que quelqu’un contesterait cela. Si vous avez de l’argent à brûler et que vous pouvez simplement construire une autre usine de production, bien sûr, c’est fantastique, vous avez une assurance, vous avez souscrit vos propres risques. Un lecteur sceptique pourrait aussi dire, “C’est un exemple soigneusement choisi,” parce que, disons, il y a 364 autres jours dans l’année où il n’y a pas de vagues de chaleur. Ainsi, j’ai simplement immobilisé des millions dans un entrepôt ou dans une usine de production qui ne fait rien. Avez-vous donc des exemples concrets au quotidien de la manière dont la variabilité que vous décrivez peut être capitalisée, car je pense que les gens seraient très intéressés de l’entendre.
Joannes Vermorel: Cela dépend beaucoup de vos secteurs d’activité. Ainsi, dans le commerce de détail — prenons, par exemple, commençons par aviation. Les avions sont démontés tout le temps. Lorsqu’un avion est démonté, le marché est immédiatement inondé d’environ un demi-million de pièces, vous savez. C’est parce que lorsqu’on démonte un avion, il y a tant d’éléments qui peuvent être réutilisés. Cela crée donc des mini-chocs sur le marché et le prix de ces pièces varie énormément, ce qui signifie que si vous possédez une flotte, devriez-vous acheter quand vous en avez besoin ou acheter quand il y a une opportunité ? Et je dirais que c’est un peu les deux. Si vous voyez une pièce dont vous n’avez pas besoin immédiatement, vous savez, peut-être pas dans l’année à venir, mais que vous consommez régulièrement, et qu’elle est là à environ un tiers du prix habituel, peut-être devriez-vous l’acheter. Peut-être. Je connais l’exact — c’est là que je dis que la mentalité, c’est : d’accord, cette variabilité n’est pas seulement mon ennemi. C’est aussi une opportunité. Dois-je la saisir ou pas ? Dans la mode — ce serait, si nous prenons un autre exemple — dans la mode, normalement, disons qu’une marque ne produit pas en Europe, c’est trop cher. Mais l’un de leurs produits vient d’exploser et ils ont l’opportunité de produire davantage à un prix bien plus élevé, disons en Italie ou en Espagne. Et le fait est qu’ils ont tellement de demande qu’ils sont confiants que même s’ils doivent augmenter leur prix, ils vendront toujours beaucoup. Doivent-ils en fait faire quelque chose qu’ils ne font pas habituellement, c’est-à-dire se tourner vers un fournisseur super proche qui facture deux fois ce que facture votre fournisseur en Asie, mais qui peut livrer en une semaine pour un réapprovisionnement d’urgence ? Vous voyez, ici il y a un élément de risque. Si vous ne parvenez pas à le vendre, alors vous aurez acheté à un prix unitaire très élevé quelque chose dont la demande peut s’effondrer bien plus rapidement que prévu. Mais encore, est-ce vraiment une mauvaise situation ? Non. C’est une opportunité. Si vous observez réellement un pic massif, peut-être est-ce l’occasion de faire une montée en puissance de vos achats, en acquérant ces unités à un prix unitaire beaucoup plus élevé, beaucoup plus rapidement, et d’étendre la portée de votre marque. Et on peut continuer. Vous voyez, ce sont des options intensives en liquidités — ou plutôt intensives en capital, excusez-moi. Vous parlez d’acheter un moteur qui arrive sur le marché à 30 % de moins que sa valeur. Vous devez avoir de l’argent à brûler. Et vous voyez, on peut aussi penser dans l’autre sens. Parfois, si vous avez un ralentissement du marché, devriez-vous, de manière très agressive, réduire un peu votre qualité de service pour diminuer la quantité de stocks que vous détenez, afin de la rendre bien, bien plus faible, simplement parce que vous pensez non seulement que la demande diminue, mais qu’elle pourrait s’effondrer complètement et que vous souhaitez réduire, au moins temporairement, votre exposition financière. Et si vous jouez bien vos cartes, peut-être — et j’ai vu cela se produire —, en réduisant vos stocks, vos niveaux d’inventaire, la demande — qui, en effet, était un événement à faible probabilité — s’effondrera réellement pendant un mois ou deux. Et puis, tous vos concurrents se déclarent en faillite et vous êtes le seul survivant. Parfois ils… — et quand le marché se redresse enfin, avec beaucoup moins de concurrents, vous pouvez renégocier vos prix à la hausse et les affaires reprennent. Vous voyez, la variabilité, ce que je dis, c’est que la variabilité est simplement une caractéristique de l’univers, et fondamentalement, ce n’est pas à vous de la décider. Vous voyez, le problème avec la variabilité en supply chain, c’est qu’elle existe. Elle est hors de votre contrôle. Et ce que je dis, c’est que vous devriez cesser de la considérer comme quelque chose de mauvais. Elle est simplement là. Et maintenant, en acceptant qu’elle existe, le défi devient : “Comment essayer d’en tirer profit ?” Et cela signifie adopter une sorte d’état d’esprit opportuniste, où nous voyons cette variabilité comme quelque chose qui peut être exploitée pour augmenter la rentabilité de l’entreprise.
Conor Doherty: Voyez-vous ce point de vue être exportable à travers toutes les supply chain, à travers toutes les entreprises, ou pensez-vous qu’il existe un seuil minimal à partir duquel il faudrait disposer d’un parcours technologique X, de capital—
Joannes Vermorel: C’est déjà ce que font les gens. Moi non plus — et je viens de le décrire plus loin dans le livre —, cette vision relève tout simplement de l’entrepreneuriat 101. En fait, c’est exactement ce que les entreprises pensent depuis des lustres. Et c’est le genre de choses où, pour nous chez Lokad, c’était encore une sorte de schizophrénie, où il y avait la théorie classique, l’organisation de la supply chain, et les gens faisaient des choses complètement déconnectées, parce qu’ils se disaient, “Ah oui, le plan, nous n’avions pas prévu cela. Nous n’avions pas prévu que le marché soit inondé de pièces, mais maintenant que c’est le cas, il serait idiot de ne pas en profiter. Alors faisons-le.” Oh, le plan va être tellement mauvais. Nous allons dévier tellement du plan que ça va mal tourner. Peut-être allons-nous réduire légèrement l’avantage que nous tirons en profitant de cette opportunité, parce que nous dévions trop du plan. Mais essayons quand même de faire un peu de profit. Vous voyez, c’est une schizophrénie totale, où les gens feraient généralement ce qu’il faut mais trouvent des excuses pour s’écarter du plan. Et ce que je dis, c’est que vous faites ce qu’il faut. Le plan est erroné. Oubliez le plan. Un plan qui vous conduit sur une voie de rentabilité réduite n’est pas un bon plan. Vous voyez, c’est l’ensemble des points que je défends concernant la supply chain : la variabilité est irréductible, elle doit être exploitée, et tout ce qui exploite avec succès cette variabilité est bon, et fout le plan en l’air. Cela n’a pas d’importance. Il est plus important d’être rentable que d’avoir un bon plan.
Conor Doherty: L’une des choses, en vous écoutant et ensuite en relisant avec ma meilleure tentative d’aborder cela avec un esprit clair, tabula rasa, l’une des phrases — et je l’ai effectivement notée dans mes notes — était “la supply chain de Platon.” Je veux soumettre cela à votre avis. En écoutant votre description et en lisant, notamment la section “maîtrise”, l’idée — vous parlez de maîtrise, non d’amélioration, maîtrise — de l’optionalité inhérente à l’écoulement de la variabilité, cette belle définition. Dans cette section, vous décrivez la supply chain comme fondamentalement intangible. C’est un ensemble d’attentes concernant des échanges futurs. Vous donnez un bel exemple à propos d’un fournisseur de lait puis d’un client. Vous avez des paris concurrents : je parie que je vais le vendre, vous pariez que je l’aurai en stocks, etc. En tant qu’étudiant de philosophie et enseignant de philosophie, j’apprécie tout cela, car je me dis, “Ah, c’est comme si je devais construire, à partir de zéro, ma vision de la supply chain, voilà à quoi cela ressemblerait. Ce serait simplement cette compréhension parfaite de l’interaction de toutes ces forces.” Maintenant encore, une objection maximement sceptique mais équitable serait : à quel point cette vision est-elle réaliste dans des entreprises existantes, avec tous les problèmes politiques et, soyons honnêtes, la politique, les relations interpersonnelles, les dynamiques, les incitations, toutes ces choses existent. Et je sais que vous en parlez plus loin dans le livre, mais je note simplement que si vous lisiez ces premières pages, comprenez-vous comment quelqu’un pourrait avoir l’impression que c’est un peu trop abstrait et quelque peu fantaisiste, voire même trop fantaisiste ? Excusez-moi. Comment répondez-vous à cela ?
Joannes Vermorel: Je dirais peut-être que oui, il y a un certain degré d’abstraction. C’est vrai. C’est plus élevé que dans la plupart des manuels de supply chain, je dirais. C’est vrai. Mais une autre objection
Conor Doherty: Ce n’est pas forcément une mauvaise chose.
Joannes Vermorel: Ouais. Une autre objection que j’ai à la littérature sur la supply chain est qu’elle n’est pas simple, elle est excessivement simpliste.
Conor Doherty: Et qu’entendez-vous par là ? Je veux dire, je comprends ce que vous voulez dire, mais imaginez que je ne comprenne pas.
Joannes Vermorel: Par exemple, elle part du principe que la demande préexiste, comme si la demande était déjà là, et qu’il suffisait d’utiliser votre estimateur statistique avec une prévision des séries temporelles pour la capter. C’est absurde. La demande est conçue par l’entreprise elle-même. Il n’existe pas de demande préexistante. Vous devez générer la demande pour votre propre produit. Ce que je dis, c’est qu’il y a plein de choses faciles, comme la prévision des séries temporelles. C’est très facile. Je peux vous montrer un tableau. Je peux vous montrer comment construire une moyenne mobile. Je peux vous montrer comment ajouter une saisonnalité. Et tout cela est techniquement facile. De même, je pourrais proposer autant de métriques de qualité — encore SCOR, 250 d’entre elles. Chacune est facile. J’ai juste besoin de choisir une définition, voilà ce que je mesure, etc., etc. Mais ce que je dis, c’est que ces choses faciles ne sont pas fondamentales. Vous savez, ce sont des distractions. Ce sont des détails techniques. C’est, je dirais, une approche paresseuse de la supply chain qui vous empêche réellement d’atteindre la maîtrise. C’est ce que je dis : ces choses qui ne sont que des catalogues de données, déconnectées, ne construisent rien vers la maîtrise. Et c’est, de manière générale, un problème que j’ai avec la majeure partie de cette littérature : elle tend à cataloguer tout indéfiniment, et ces catalogues ne représentent absolument aucune catégorisation essentielle. Là, un algorithme de prévision des séries temporelles, je peux vous en donner 50 de plus. Donnez-moi 250 métriques comme le fait SCOR, je peux vous en donner 250 de plus.
Conor Doherty: Eh bien, les gens peuvent les mettre en pratique, c’est le point. C’est le défi posé : le peuvent-ils ?
Joannes Vermorel: Vous savez, je lance vraiment ce défi. Le peuvent-ils ?
Conor Doherty: Vous avez 250 métriques, mais ils peuvent choisir celles qu’ils veulent.
Joannes Vermorel: Mais non, non, non. Je veux dire, d’accord, si nous disons que vous pouvez choisir en fonction de—
Conor Doherty: Pas en fonction de quels critères ?
Joannes Vermorel: Basé sur d’autres métriques ? Vous allez choisir des métriques en fonction d’autres métriques. Vous voyez l’élément de choix ici. Vous avez un problème. Vous avez 250 métriques et vous dites, “Ils peuvent choisir celles qu’ils veulent.” Mais le peuvent-ils vraiment ? Il faut raisonner là-dessus. Vous ne pouvez pas simplement dire, “Lancez un dé et choisissez-en quelques-unes.” Évidemment, cela ne semble pas être une approche très solide en supply chain. Vous vous fiez simplement à votre intuition
Conor Doherty: Est-ce ce que vous pensez que les gens font ?
Joannes Vermorel: Non. D’accord. Et c’est précisément là qu’il y a ce décalage. C’est pourquoi je dis qu’il y a un décalage énorme. Les gens ne font pas cela. Les gens font—et c’est la raison pour laquelle les supply chains fonctionnent réellement de nos jours—ils font quelque chose de beaucoup plus intelligent, de beaucoup plus élaboré, de beaucoup plus fondamental. Et il se trouve qu’ils le font généralement en se sentant coupables de trahir la pratique, la meilleure pratique. Vous voyez, c’est comme, “Oui, il y a cette meilleure pratique, mais quand je la mets en œuvre, ça ne marche pas. Alors je fais, vous savez, s’il vous plaît, ne le dites pas à mon patron. Je ne le fais pas comme je devrais, mais ça marche tout de même.” Et quand j’essaie de le faire, vous savez, en respectant le manuel, ça ne marche pas, donc je suis un peu coincé. Alors ne le dites pas à la hiérarchie, mais je continuerai comme je veux." Vous voyez, c’est une sorte, encore une fois, de schizophrénie totale. Et encore, vous vous retrouvez avec ces discours que j’ai entendus maintes et maintes fois, du genre, “Ouais, nous avons cette politique de stocks optimale. Il y avait ce professeur d’université, ils nous ont montré que oui, c’est absolument rentable, je veux dire, c’est absolument prouvé que si nous l’utilisions, nous gagnerions tant d’argent.” Mais nous avons essayé une douzaine de fois. Ce fut une catastrophe à chaque fois. Donc, je veux dire, nous gardons cela pour la roadmap, mais l’année prochaine. Cette année, nous allons juste faire d’autres choses, et oui, elles sont un peu fausses, mais parce qu’elles génèrent de l’argent, nous sommes plutôt d’accord avec cela." Vous voyez, c’est le genre de discours où je dis, si vous faites quelque chose et que cela génère de l’argent pour l’entreprise, alors ce n’est pas faux, vous savez. Alors vous êtes sur la bonne voie. Et si vous avez quelque chose qui est supposément optimal, et que quand vous l’essayez c’est une catastrophe, alors ce n’est pas optimal. Encore une fois, nous avons un problème de terminologie. Et c’est ce que j’essaie d’aborder dans ce livre, à savoir que les vues classiques de l’université et des consultants sont complètement bidon. Et le test décisif pour cela est—et c’est ce que j’affirme—qu’en général, les supply chains n’ont pas été automatisées. Et la raison est que la logique dont nous disposons, ces sortes d’instruments, était incorrecte. Et donc, quand vous essayiez de l’implanter dans un ordinateur, ça ne fonctionnait pas, parce que la pensée était incorrecte, et ce que les gens faisaient sur leurs tableurs, qui était correct, mais très différent de ce que la théorie dominante proposait.
Conor Doherty: Eh bien, vous avez pris la toute prochaine question que je voulais vous poser, et nous pouvons enfin déballer ceci : votre point de vue sur l’approche dominante. Et c’est quelque chose qui, encore une fois, si quelqu’un prend simplement le livre et commence à le lire, immédiatement—je vais devoir poser les bases sur ce point—ce qu’on lui présentera est une perspective assez forte contre les pratiques dominantes. J’appellerais cela presque hostile, du point de vue d’un paysage de supply chain, comme le paysage actuel de la supply chain, ce qui est bien. Mais j’ajouterais également que, encore une fois, si j’abordais cela, si, disons, je suis l’un de ces 10 millions de praticiens et que je le prends, il y aurait aussi, je dirais, un argument raisonnable à faire valoir selon lequel il y a quelques remarques critiques concernant la formation du praticien moyen. Et encore, je lis des citations. N’hésitez pas à me corriger, mais je lis des citations. Vous avancez que la la Supply Chain Quantitative actuelle ne parvient pas à exploiter le cloud computing moderne, très bien. En fait, je pense vraiment qu’il vaut la peine de lire ceci en entier, car les gens pourraient penser que je fais du cherry-picking. Donc, la citation exacte—
Joannes Vermorel: Vous faites du cherry-picking, mais ce n’est pas grave.
Conor Doherty: Faire du cherry-picking—eh bien, je pense que c’est un symptôme assez frappant. Voici dans les réflexions finales : “Un symptôme frappant de ce vide est la prévalence de praticiens autodidactes dans les grandes entreprises. La société ne tolère à juste titre aucun chirurgien autodidacte ; l’écart entre les amateurs et les experts formés est trop vaste pour risquer des vies humaines. Pourtant, lorsque des milliards de stocks sont en jeu, les entreprises s’appuient systématiquement sur des planificateurs qui ont reconstitué leur savoir-faire à partir de traditions orales et d’articles de blog.” La comparaison est saisissante, et cela souligne à quel point la discipline reste sous-développée. Les méthodes dominantes n’ont pas simplement sous-performé. Dans de nombreux cas, elles ont activement induit en erreur." Comment réconciliez-vous tout cela—tout, absolument tout—comment réconciliez-vous cela avec le fait qu’en gros, nous n’avons jamais été dans un réseau mondial de commerce et d’échanges plus rentable ? Si c’est si merdique, comment expliquer la réalité telle qu’elle est actuellement ?
Joannes Vermorel: Donc, encore une fois, ce que je dis, c’est simplement que les gens sont autodidactes. Vous pouvez aller assez loin, vous savez, mais fondamentalement, ce que vous trouvez dans les grandes entreprises, c’est une multitude de connaissances institutionnelles décousues. Et ces connaissances institutionnelles décousues sont, je dirais, un atout pour l’entreprise. C’est ce qui fait tourner l’entreprise. Mais fondamentalement, elles sont très peu formalisées. Et c’est pourquoi je dis qu’il n’existe pas, je dirais, un écart de performance massif entre quelqu’un qui est autodidacte et quelqu’un qui détient une certification, car en fin de compte, si vous rejoignez une grande entreprise et leur équipe de supply chain, vous serez en contact avec des collègues, et en six mois, ces connaissances institutionnelles imprégneront votre réflexion, et c’est ainsi que vous allez opérer. Et vous voyez, c’est acceptable. Vous savez, c’est acceptable. Mais cela signifie que, là où je dis, et de mon point de vue, cela démontre que nous n’avons pas de fondations solides. Parce que si vous prenez d’autres domaines où des fondations solides existent, une personne qui rejoint l’entreprise avec ce savoir supplémentaire réalise de véritables miracles. Si je devais prendre un exemple, prenons l’ingénierie logicielle. Oui, j’ai vu des startups, j’ai audité plus de 100 startups au cours de la dernière décennie, et j’ai vu de petites équipes où les gens formaient, je dirais, des équipes très faibles, vous savez, des startups, donc c’était des gens qui se lançaient simplement dans le domaine du logiciel. Et ils avaient des personnes qui étaient bon marché mais pas très compétentes. Les fondateurs essayaient, vous savez, de mettre ensemble un peu de logiciel, mais ils étaient typiquement—pour donner un exemple, il s’agissait souvent d’anciens consultants, donc ils n’étaient pas vraiment des ingénieurs logiciels. Et à un moment donné, ils obtiennent de la traction, lèvent des fonds, et embauchent leur premier véritable ingénieur logiciel, quelqu’un qui possède une formation formelle en ingénierie logicielle et une expérience dans une véritable entreprise de logiciel avec un processus raisonnable. Et cette unique personne révolutionne leur mode de fonctionnement. C’est comme le jour et la nuit. L’écart est énorme entre les personnes qui font, en gros, de la programmation de singe, et l’ingénierie moderne avec des pratiques raisonnables. Vous voyez, c’est ce que vous obtenez lorsque vous passez d’une approche autodidacte décousue à des personnes qui ont bénéficié d’une formation formelle ainsi que d’une expérience formelle. L’écart est immense. Et c’est exactement la même chose si l’on pense, par exemple, à l’écart que j’ai évoqué entre un chirurgien—mais encore une fois, pensez simplement à l’écart entre quelqu’un qui a été formé en comptabilité et une secrétaire qui s’est contentée de renseigner un logiciel de comptabilité, en aidant à la saisie des factures dans le logiciel. Au bout d’un certain temps, quelqu’un qui a fait cela finira par comprendre en quelque sorte ce qu’est la comptabilité, parce qu’il a fait tellement de saisie de données. Mais l’écart, en termes de compétences et de qualité de réflexion, entre quelqu’un qui se contente d’entrer des données dans un tableur et quelqu’un qui a été formellement formé en comptabilité sera absolument énorme. Et ce n’est pas quelque chose que l’on peut vraiment—et la raison pour laquelle cet écart existe est, par exemple, que la comptabilité bénéficie d’une formation formelle de très haute qualité. Ainsi, si vous êtes formé en comptabilité, cela fait une énorme différence par rapport à quelqu’un qui ne l’est pas. Vous voyez, on peut être autodidacte, mais alors on le sera avec un livre de comptabilité, en suivant le même processus.
Conor Doherty: Je ne suis pas en désaccord. Je suis d’accord avec vous. Ce qui me perturbe un peu ici, c’est l’affirmation que, par exemple, vous êtes autodidacte en—avec tout le respect, vous n’êtes pas allé à l’école pour l’économie. Vous êtes mathématicien, n’est-ce pas ?
Joannes Vermorel: Oui, mais pour l’économie, j’ai parcouru une série de livres qui sont considérés comme des classiques absolus.
Conor Doherty: Oui. D’accord. Vous êtes autodidacte.
Joannes Vermorel: Pour moi—
Conor Doherty: D’accord, c’est tout à fait correct. Je ne vois aucune contradiction. Moi non plus. Je ne vois aucune contradiction ici. Ce que je dis, c’est que lorsque vous dites “autodidacte”—désolé, l’état actuel de la littérature est pourri, en gros, mes mots, mon résumé de votre position, c’est qu’elle est insuffisante, qu’elle a induit en erreur, qu’elle a activement induit en erreur. La réalité est, toutefois, que la plupart des personnes qui travaillent, disons, dans des bureaux de planification de la demande, arrivent et se voient fournir ces documents. Ce ne sont pas des personnes au hasard arrachées à la rue et simplement jetées devant un ordinateur en disant, “Voilà, choisissez des chiffres.” Elles utilisent des formules. Elles s’appuient sur une sagesse héritée. Et c’est avec cela qu’elles s’auto-forment, et elles gagnent énormément d’argent. Alors, franchement, je ne comprends vraiment pas.
Joannes Vermorel: C’est vraiment informel. C’est le genre de chose où l’on ne vous remet pas, “Voici les formules que vous devriez utiliser.” Non. Ils disposent d’un tableur désordonné laissé par un ancien collègue, et d’abord, ils essaient de le parcourir, puis un collègue intervient en disant, “Ah, ce chiffre, j’ai l’impression qu’il devrait être plus élevé, parce que, enfin, je le ressens vraiment ainsi,” vous savez. “Je crois qu’auparavant, on l’avait fait plus bas, cela n’avait pas si bien fonctionné, et ici il faudrait, vous savez, reconnaître un pattern. Je pense que c’est ainsi que vous devriez procéder.” Et au bout d’un certain temps, le nouveau développera le même type de reconnaissance informelle de patterns, et il effectuera le travail. Mais c’est très—c’est justement là que c’est très informel. Ce n’est absolument pas comme si on disait, “Voici une formule que vous devriez utiliser.” S’il existait des formules partagées, ce serait tellement facile. Vous auriez simplement, à un moment donné, un consultant qui dirait, “Je collecte toutes vos formules. Je consolide un document maître, puis nous mettons à jour le logiciel et robotisons le tout.” Cela n’arrive jamais, car de telles formules n’existent pas. Et il s’agit d’une connaissance institutionnelle cruciale, mais sous forme de techniques floues de reconnaissance de patterns, vous savez. Et c’est là le problème : cela ne se prête pas à une formalisation.
Conor Doherty: Je pense qu’en écoutant cette explication, qui, pour être honnête, est assez différente de ce qui est dit ici, et encore, nous ne parlons que des 15 premières pages, seriez-vous d’accord pour dire que vous faites une distinction entre compétence et diplômes ?
Joannes Vermorel: D’accord.
Conor Doherty: D’accord, eh bien, c’est légèrement différent maintenant. C’est tout à fait différent de prétendre que les autodidactes, en gros — autodidactes, vous vous tuerez si vous essayez réellement de vous opérer vous-même.
Joannes Vermorel: Oui. Non, vous avez un problème pratique. Mais vous voyez, ce que je dis, c’est que dans les domaines où vous disposez, je dirais, de véritables matériaux fondamentaux, lorsque vous les utilisez pour progresser, vous avancez d’ordres de grandeur plus rapidement, et vous vous retrouvez dans une position bien meilleure comparée à celles des personnes qui ne les utilisent pas. Par exemple, lorsque j’ai étudié les algorithmes, j’ai lu un livre intitulé Introduction to Algorithms. C’est un chef-d’œuvre. C’est votre formation formelle, n’est-ce pas ? Oui. C’est un chef-d’œuvre. C’est comme mille ans de puissance cérébrale de certains des meilleurs mathématiciens du 20ème siècle réunis dans un livre de mille pages. Il n’existe aucun domaine, en termes de compétences algorithmiques, où une personne qui sait programmer mais qui n’a pas lu un livre comme Introduction to Algorithms ou un équivalent—parce qu’il existe environ mille équivalents de nos jours—puisse s’approcher de mon niveau. J’aurais pu avoir Albert Einstein, qui est une personne incroyablement intelligente, qui essaierait, par lui-même, de passer de “Je sais programmer, je veux découvrir des algorithmes” à une meilleure compréhension, et moi, qui ne suis absolument pas à ce niveau, avec ce livre, j’atteindrais un niveau bien supérieur, simplement parce que les matériaux fondamentaux sont si vastes, si bons et si précis que ne pas suivre ce chemin relève de l’insanité. Vous voyez, c’est dans ce genre de situation que le fait qu’un autodidacte puisse rivaliser avec quelqu’un ayant des diplômes signifie vraiment que ces diplômes ne valent pas grand-chose. Vous voyez, encore une fois, si vous pensez à tous les domaines où les diplômes comptent vraiment parce qu’ils sont efficaces, l’efficacité des personnes avec ou sans ces diplômes diffère d’ordres de grandeur. Et même si vous êtes un génie—et quand je dis autodidacte, je l’entends dans un sens précis : je veux dire quelqu’un qui n’a pas suivi les matériaux de référence. Parce que, évidemment, si vous dites, “Oh, je suis autodidacte en comptabilité. J’ai juste lu le livre de comptabilité.” Eh bien, oui, vous êtes autodidacte dans le sens où vous n’avez pas eu de professeur pour cela, mais vous avez suivi exactement le même cheminement mental qu’un étudiant en classe. Vous voyez, ce n’est pas la distinction. La distinction que j’utilise est celle que Feynman utilisait. Il disait très souvent, “Oh, je ne veux pas, quand un confrère physicien me donne une idée, je ne veux pas lire son article. Je veux juste refaire et réinventer les maths moi-même, refaire l’expérience par moi-même, et ensuite je suis convaincu.” Il y a, vous savez, une sorte d’ambiance du genre, “Donne-moi juste une direction, et ensuite j’abandonne tout ce que tu as à dire, et je ferai tous les calculs et toutes les expériences, puis nous rediscuterons.” Et, par exemple, lorsqu’il devait évaluer des articles, il se contentait très souvent de regarder la conclusion et se demandait, “Puis-je aboutir à la même conclusion, en écartant tout ce qui se trouve entre les deux ?” Mais c’est, vous savez, une sorte de parcours où vous n’utilisez pas les avancées de vos pairs, ou très, très légèrement. Évidemment, Feynman était un génie absolu, et aussi un type drôle d’après ce que j’ai lu. Mais vous voyez, encore une fois, quand je parle d’autodidacte versus diplômes, je veux dire : avez-vous suivi ce qui est considéré comme le matériel de référence du domaine ? Et si cela ne fait vraiment aucune différence, alors le domaine est pourri. C’est à peu près ce que j’affirme.
Conor Doherty: Ouais, le truc c’est, mais encore—et personnellement, je suis d’accord avec ça—mais ensuite il y a ce dernier commentaire : “Ça ne fait vraiment aucune différence.” C’est comme si, mais encore, le sceptique rétorquait : “Mais si. Regarde — je travaille chez X company. Nous réalisons des milliards de dollars par an. Nous gagnons de l’argent grâce aux pratiques que tu décries. “Nous gérons le flux global.””
Joannes Vermorel: Non, non, non. Les pratiques que je décrie ne concernent pas ce savoir institutionnel existant dans ces entreprises. Ce n’est pas ce que je décrie. Je décrie les plus d’un million de documents décrivant des techniques d’optimisation de stocks.
Conor Doherty: Alors, suggères-tu que dans ces entreprises, vous avez une bande de loups solitaires anticonformistes qui ignorent toutes les directives et la structure de l’entreprise ?
Joannes Vermorel: Oui.
Conor Doherty: C’était une position délibérément exagérée. C’est ta position officielle sur ce point.
Joannes Vermorel: Oui. Le gars moyen qui s’occupe du réapprovisionnement de stocks a peut-être consulté des documents exposant des techniques optimales de réapprovisionnement de stocks deux fois de sa vie, et il ignore tout cela, tu sais. Il y a donc plus d’un million de documents dans ce domaine qui sont complètement ignorés, et les gens font, par exemple, le réapprovisionnement de stocks en se basant sur ce que je dis, le savoir tribal, qui n’a rien à voir avec ces théories mathématiques. Pareil pour la planification de la production. Les gens agissent avec des méthodes qui n’ont rien à voir avec ce qui est formellement connu et publié en recherche opérationnelle. Rien. Voilà l’énoncé. Je ne dis pas que ce savoir tribal est dénué de mérite. Je dis simplement que ces documents le sont.
Conor Doherty: Donc, tu dis que tu ne prétends pas que le savoir tribal ou les informations issues des articles de blog sont dénués de mérite.
Joannes Vermorel: Oui. Enfin, quand je dis “article de blog”, je fais référence à des sources d’information informelles. Oui. Ce que je veux dire, c’est : ces choses sont essentiellement sans importance. Le savoir tribal est pertinent, mais, en règle générale, une fois formalisé, il n’est même pas consigné par écrit. C’est, encore une fois, à voir comme de la reconnaissance de motifs. Tu t’assois à côté d’un autre gars des stocks, et tu dis, “D’accord, je choisirais cela,” et l’autre répond, “Oui.” Puis tu dis, “Je choisis 10,” et il rétorque, “Je pense que tu devrais choisir 15. Je pense que tu devrais prendre 15. Juste, j’en ai l’intuition, 15. Regarde comment c’est organisé.” Et ils se mettent d’accord sur “15.” Tu vois, c’est le genre de situation où c’est acceptable, c’est très approximatif, et pourtant c’est ainsi que ça se passe. Et ce que je dis, c’est que ce savoir tribal, il fonctionne, oui, et le problème, c’est que la raison pour laquelle il ne se formalise jamais, c’est que les paradigmes dominants sont cassés. Donc, ça ne s’intègre pas. Voilà pourquoi.
Conor Doherty: Cassés ou sous-optimaux ? Ils ne le sont pas—encore une fois, ils ne sont pas sous-optimaux.
Joannes Vermorel: Parce que ce n’est pas une question d’algorithme. “Cassé”—ça ne marche tout simplement pas.
Conor Doherty: Juste pour que ce soit enregistré, c’est du moins ce que je pense, en tant qu’auditeur occasionnel — tu dis que quelque chose est cassé. Oui. La voiture est cassée, elle ne fonctionne pas.
Joannes Vermorel: Oui. Encore une fois, lorsque je dis que c’est cassé, il existe plus d’un million de documents qui prétendent détenir une technique d’optimisation de stocks optimale. “Optimal” signifie qu’il ne peut jamais être amélioré, tu sais. C’est ce que signifie “optimal”. Donc, si tu me dis que tu as une solution optimale — par exemple, en algorithmique, si tu me dis que tu as un algorithme de tri optimal, et qu’il existe diverses preuves, cela signifie qu’en effet il n’est même pas possible de concevoir un algorithme qui, dans le cas général, soit plus rapide que ton algorithme optimal. Et, d’ailleurs, il existe, et il y a des limites, etc., etc. Ainsi, quand les informaticiens parlent de solutions optimales, ils le pensent vraiment. Donc, si tu avais une solution médiocre et que tu vois ensuite dans un document qu’ils ont publié une nouvelle solution en affirmant, “Ça marche et c’est optimal,” elle est adoptée. Tu vois, c’est ça qui est intéressant. Encore une fois, si nous comparons le monde du logiciel aux solutions optimales en informatique, littéralement un mois après leur publication, elles sont utilisées par des tonnes de personnes. Tu vois, il existe une solution optimale en informatique qui est publiée, et un mois plus tard, des tonnes de personnes l’utilisent. Pourquoi ? Parce qu’elle est vraiment significative, et quand les gens disposent de quelque chose de véritablement optimal, ça fonctionne et c’est adopté. Pourquoi, alors, dans la supply chain, avons-nous plus d’un million de documents clamant l’optimalité, alors qu’aucun de ces documents n’est utilisé ? Et pire encore, quand les gens les utilisent ou essaient de les utiliser, ils obtiennent des résultats médiocres. Et voilà le problème : cette optimalité n’est pas ce que tu penses qu’elle signifie. Et c’est le problème, c’est que la perspective est erronée, la perspective d’optimisation est fausse, et ainsi on se retrouve avec une démonstration mathématique qui ne vaut rien. Tu sais, c’est pour cela que je dis que c’est cassé. C’est parce que tu as quelque chose qui est mathématiquement correct et, d’un point de vue business, sans pertinence.
Conor Doherty: D’accord. Nous avons parlé maintenant pendant plus d’une heure, et ma dernière question revient en quelque sorte au début. Encore une fois, tu as écrit — nous avons parlé de Introduction to Supply Chain — et la dernière chose que nous avons abordée était, encore une fois, l’idée d’être autodidacte. Ma question de clôture — et tu n’as pas besoin de te limiter au chapitre un, tu peux t’aventurer hors des sentiers battus, c’est tout à fait permis, tu as ma permission — un défi que je lancerais, encore une fois, si je découvrais cela pour la première fois et que j’avais écouté tout ce que tu viens de dire, serait, et ce, avec tout le respect dû : Qu’est-ce qui te rend si confiant que toi — et tu admets être autodidacte en supply chain, autodidacte en économie, personne ne remet en question tes références en mathématiques et en ingénierie, personne ne fait cela — mais qu’est-ce qui te rend si confiant qu’avec toute ton expertise autodidacte, tu sais comment arranger tout ça ? Qu’est-ce qui te rend si confiant ?
Joannes Vermorel: Donc, je veux dire, d’abord, il faut faire la distinction — en économie, je ne suis pas autodidacte dans le même sens qu’en supply chain. En économie, j’ai étudié de véritables chefs-d’œuvre, tu sais. Il suffit de lire Human Action de Ludwig von Mises. Encore une fois, le fait qu’il y ait eu un professeur dans la salle est en quelque sorte sans importance. J’ai parcouru, dirais-je, les classiques. Je me considère donc comme formé de manière classique, contrairement à la supply chain. En économie, cela relève d’une éducation classique, d’un diplôme universitaire formel en la matière, mais ce n’est pas une insulte. C’est simplement une éducation classique. Il en va de même pour les algorithmes, éducation classique. Pour les mathématiques, éducation classique. Et ainsi, pour la supply chain, la réalité était la suivante : quand ai-je commencé à réaliser qu’il y avait un problème ? C’est parce qu’à Lokad, nous n’avons jamais réussi, pendant environ cinq ans, à opérationnaliser la théorie dominante. Tu sais, chez Lokad, en tant qu’éditeur de logiciels, nous avons implémenté les algorithmes connus. Nous avons mis en œuvre ces techniques optimales d’optimisation de stocks. Nous avons implémenté ces algorithmes de prévision des séries temporelles. Et ça ne fonctionnait pas, encore et encore. Nous avons essayé des centaines de techniques connues et elles ont toutes lamentablement échoué. C’était, dirais-je, une série sans fin d’échecs douloureux, essentiellement de 2008 à 2012. Et à un moment donné, la réalité est devenue : ça suffit. Ça ne marche tout simplement pas, et nous ne sommes pas à une formule près de faire fonctionner ces choses. C’est pourquoi nous avons dû jeter pratiquement toute la littérature sur la supply chain et repartir de zéro, car cela ne fonctionnait pas. Ce n’était absolument pas une base valide. C’est-à-dire, c’est pour cela que je dis que la théorie dominante de la supply chain ne fonctionne tout simplement pas. On ne peut pas l’opérationnaliser dans le cadre de l’automatisation. Et la raison en est que la théorie est erronée. C’est pourquoi l’automatisation reste insaisissable. Chaque fois que tu implémentes ces formules soi-disant optimales, tu dois quand même ajuster la moitié des chiffres qu’elles produisent. C’est parce qu’elles sont fondamentalement fausses. Et bien que — donc oui, je dirais, pourquoi devrais-tu consulter le livre : c’est parce que ce parcours nous a coûté plus d’une décennie d’efforts. Et franchement, c’est littéralement le livre que j’aurais aimé avoir en 2008. Il m’aurait épargné une décennie de douleur, et nous aurions été des pionniers sur des solutions qui fonctionnent en production, générant des décisions non supervisées, au lieu de patauger pendant des années avec des solutions inefficaces, puis, après 2012, découvrir très péniblement et très lentement, pièce par pièce, ce qui fonctionnait réellement.
Conor Doherty: Tu vois, cette belle narration que tu viens de décrire est, à mon avis, une manière très compréhensible de présenter cela. Si tu dis, “Tiens, apprends de mes erreurs.” Non, mais je suis tout à fait sérieux. Genre, si j’avais eu l’information — certains disent que c’est arrogant. Je ne le pense pas. C’est le reflet de son propre développement. Mais l’idée que moi, Joannes, en monologue interne, j’ai appris de mes erreurs et que j’ai catalogué du mieux possible afin que d’autres puissent éviter ces erreurs, je ne vois rien de mal là-dedans.
Joannes Vermorel: Oui. Et d’ailleurs, il existait une version préliminaire du brouillon il y a de nombreuses années, car je voulais écrire ce livre dès bien longtemps. Dans ce tout premier brouillon, j’ai listé toutes les choses qui clochent dans le courant dominant, toutes celles que nous avions testées et qui ne fonctionnaient pas. C’était si long que, en fait, la première personne à qui j’ai montré cela — j’avais un manuscrit d’environ 150 pages — et la personne qui l’a consulté m’a dit : “Tu dois commencer par expliquer ce que diable tu proposes, parce qu’en ce moment tu te contentes de critiquer sans fin tout ce qui est cassé.” Mais une fois développé, tu te retrouverais avec environ mille pages d’une réfutation complète, la plus vaste réfutation de la littérature dominante en supply chain jamais écrite, et il n’y aurait aucune alternative pour les gens. Tu vois, l’idée était que je ne devais pas — c’est pourquoi je dis que c’est une introduction. Je n’ai pas positionné ce livre comme “tout ce que les autres ont mal fait au fil des ans” parce que cela serait interminable et fastidieux. Donc, je vais passer cette partie entièrement et aller droit au but, aux choses qui fonctionnent réellement. Je dois être très concis sur tout ce qui ne fonctionne pas, car en réalité, ce qui ne fonctionne pas représente un volume cent fois supérieur à celui de ce livre. C’est en quelque sorte hors de propos. Et aussi, ce qui est intéressant, c’est qu’une fois que tu commences à aborder la supply chain sous le bon angle, toute cette littérature devient tout simplement sans importance et tu peux passer à autre chose. Et il n’y a aucun risque de manquer quoi que ce soit, tu sais, pas de FOMO. Tu te rends compte : d’accord, c’est sans importance. Tout comme quand tu commences à comprendre la chimie, tu te rends compte que tu ne perds pas grand-chose à ne pas étudier l’alchimie. Tu sais, l’alchimie, on en a écrit des tonnes de livres. Cela n’a pas d’importance. La chimie, c’est ce qui compte, et c’est par là que tu devrais commencer, pas par… Comme quand on a, par exemple, une introduction à la chimie, cela ne commence pas par une critique de 500 pages de l’alchimie, car ce serait absurde. À un moment donné, tu dis simplement : “D’accord, le passé est le passé. Passons à autre chose. Concentrez-vous sur ce qui fonctionne.” En tant qu’introduction, cela ne rendrait pas service à mes lecteurs de passer tant de pages sur ce qui ne fonctionne pas. C’est pourquoi, en réalité, ce qui ne fonctionne pas est abordé dans le tout dernier chapitre, à la toute fin, où je décris la stagnation. Mais cela vient vraiment comme le dernier élément du livre, car c’est probablement l’élément le moins utile en pratique.
Conor Doherty: Eh bien, je suis sûr que nous aurons de futures conversations sur d’autres sections du livre. Je sais que les gens sont curieux d’en savoir plus sur — je pense qu’il s’agit du chapitre quatre sur l’économie et du chapitre huit sur les décisions. Je pense que ce sont les deux grands chapitres dont les gens aimeraient probablement entendre une nouvelle analyse façon Black Lodge. Je te rappellerai donc pour cela. Mais tel que nous en sommes actuellement, ou plutôt assis ici, je n’ai plus de questions. Joannes, comme toujours, merci beaucoup. Et à tous les autres, merci de nous avoir regardés. Si vous souhaitez poursuivre la conversation avec Joannes et moi, contactez-nous sur LinkedIn. Nous serions ravis de discuter. Et sur ce, on se revoit la semaine prochaine. Retournez travailler.
