00:00:00 Le chapitre quatre s’interroge sur le véritable objectif de la supply chain
00:04:45 La non-agression encadre la coopération volontaire visant à faire de l’argent
00:09:30 Les limites réglementaires diffèrent des transactions forcées
00:14:10 La durabilité suit les préférences des clients, et non des objectifs distincts
00:18:00 Les lois économiques expliquent les frontières de la supply chain
00:22:10 Les dollars se transforment en atomes, puis en plus de dollars
00:27:10 La pensée dominante néglige le taux de rendement sensible au facteur temps
00:32:10 Les taux de service échouent en tant qu’objectifs économiques
00:37:00 Les modernisations en aviation révèlent les limites des proxys
00:41:00 Les rendements apériodiques ajoutent une granularité temporelle opérationnelle
00:46:45 L’opportunité de cuillère illustre le seuil du rendement de pointe
00:51:45 Les taux de service ignorent le timing et les achats opportunistes
00:56:45 Les proxys imposent du gaspillage et font rater des coups de chance
01:00:10 Les valorisations de l’ombre captent les effets futurs hors comptabilité
01:05:10 Les ruptures de stock rares nécessitent des expériences de pensée
01:10:20 Couches, insuline et pertes de clients sur le long terme
01:15:20 Quatre chapitres permettent désormais une réinvention rentable
01:19:00 La comptabilité en partie double a libéré le système capitaliste en matière de comptabilisation des résultats
Résumé
La supply chain, dans cette discussion, ne consiste pas à atteindre des KPI à la mode ou à adopter une posture morale. Il s’agit de gagner de l’argent en allouant de manière optimale des ressources rares au fil du temps. Joannes soutient que la supply chain relève de l’économie appliquée : les entreprises existent au sein de réseaux de spécialisation, et les décisions doivent être jugées sur leur taux de rendement, et non sur des proxys bruts tels que les taux de service. Le temps compte, car un profit réalisé rapidement n’est pas équivalent à un profit réalisé lentement. Il défend également les « valorisations de l’ombre » comme moyen de prendre en compte les conséquences futures — perte de confiance, attrition client, dommages stratégiques — que les registres comptables ne capturent pas directement.
Résumé étendu
La discussion se concentre sur une proposition apparemment simple : le but de la supply chain est de gagner de l’argent. Ce n’est pas « servir de nombreux acteurs » de manière abstraite, ni optimiser des indicateurs à la mode, ni poursuivre une mission morale vague, mais convertir des ressources en une valeur supérieure à leur valeur initiale. Joannes soutient que de nombreuses confusions en matière de supply chain commencent lorsque l’on élude ce point et qu’on le remplace par un langage plus doux qui sonne noble sans fournir de norme claire pour l’action.
À partir de là, la conversation situe la supply chain dans le domaine de l’économie plutôt que dans celui des mathématiques ou des rituels managériaux. La supply chain existe en raison de la spécialisation et de l’échange. La logique ricardienne de l’avantage comparatif explique pourquoi les entreprises ne font pas tout elles-mêmes, même lorsqu’une entreprise semble supérieure à une autre sur de nombreux aspects. Les frontières de l’entreprise ne sont pas arbitraires. Elles émergent de la réalité économique.
Le concept pratique central est le taux de rendement. Il ne suffit pas de transformer 100 dollars en 110 dollars. La question pertinente est : combien de temps cela a-t-il pris ? Le temps n’est pas un problème secondaire ; c’est le problème. La supply chain est un processus continu qui consiste à transformer de l’argent en stocks et en opérations, puis à le reconvertir en plus d’argent. Un gain plus lent peut être inférieur à un gain plus rapide, même si, en valeur nominale, le gain semble similaire. C’est pourquoi Joannes rejette l’habitude courante de juger les décisions à l’aide d’objectifs statiques tels que les taux de service ou les formules de stocks de sécurité. Ces mesures ne sont, au mieux, que des proxys approximatifs. Pire encore, elles poussent les entreprises à immobiliser des ressources de manière non rentable ou à manquer des opportunités lucratives.
Cela conduit à sa critique de la pensée dominante en matière de supply chain. Selon lui, celle-ci est dominée par la minimisation des coûts sous des contraintes arbitraires, plutôt que par la maximisation du rendement économique. Le taux de service, en particulier, est critiqué pour être un pourcentage simpliste qui ne prend souvent pas en compte ce que les clients apprécient réellement. Les clients n’achètent pas des pourcentages. Ils achètent des résultats, de la qualité, de la ponctualité, de la pertinence et de la confiance.
Enfin, la conversation présente les « valorisations de l’ombre » : des jugements économiques attribués à d’importantes conséquences futures qui n’apparaissent pas encore dans les registres. L’attrition des clients, la perte de confiance, les mauvaises habitudes engendrées par les remises, ou encore des ruptures de stock catastrophiques sur des articles essentiels peuvent ne pas être directement mesurables à partir des données historiques. Pourtant, ils sont économiquement réels. Si les dirigeants les ignorent parce qu’ils sont difficiles à quantifier, ce n’est pas qu’ils deviennent moins importants ; ils restent simplement non gérés.
Le message global est que la supply chain doit être jugée sur la manière dont elle alloue des ressources rares afin d’accumuler de la valeur au fil du temps. Tout le reste est secondaire.
Transcription complète
Conor Doherty : Bon retour. Ceci est l’épisode quatre d’une série spéciale où Joannes et moi passons en revue, chapitre par chapitre, son nouveau livre, Introduction to Supply Chain. Nous alternons nos points de vue. Nous débattons des mérites des idées, notamment du point de vue de quelqu’un qui pourrait être un lecteur novice n’ayant jamais entendu parler de Lokad, qui a reçu ce que l’on pourrait appeler l’approche mainstream de la formation, et qui pourrait se poser certaines questions sur le contenu. C’est la position que j’adopte dans cette série.
Si vous n’avez pas vu les trois premiers épisodes, je vous recommande vivement de les regarder car, comme vous pouvez l’imaginer, il s’agit d’une série en cours, d’une discussion continue, et nous faisons de temps en temps référence à des sujets abordés précédemment. Et sur ce, Joannes, merci de m’avoir rejoint. Dans l’épisode quatre, nous discuterons du chapitre quatre, intitulé The Empire Strikes Economics. Économie. Alors, Joannes, quelle est la thèse centrale du chapitre intitulé « Économie » ?
Joannes Vermorel : Il s’agit de répondre à une question très, très simple : qu’essaie-t-on vraiment de faire ? Et ensuite d’en examiner la conséquence.
Conor Doherty : Alors, qu’essaie-t-on vraiment de faire ? Gagner de l’argent. D’accord. C’est le mot. Tu es très explicite à ce sujet. Sans complexe, c’est le business du capital.
Joannes Vermorel : Oui, exactement. Nous allons gagner de l’argent. Et, d’ailleurs, cela a des conséquences. Nous faisons simplement de l’argent. C’est tout. Il ne s’agit donc pas de devoir gagner de l’argent, mais bien de ce que nous devrions faire, et c’est là que les choses se compliquent, car les gens peuvent se tromper. Ils disent : « Oh oui, il faut gagner de l’argent et faire plein d’autres choses. » Et je réponds : non, nous devons gagner de l’argent, point final.
Cela est important parce que lorsque les gens pensent : « Oh, mais si tu te contentes de gagner de l’argent, point final, tu es une si mauvaise personne », etc., cela reflète le fait que les gens ne comprennent pas vraiment ce que signifie gagner de l’argent. S’ils n’en saisissent pas la signification, toutes sortes de conséquences absurdes et de malentendus se produisent, et nous nous égarons vers, dirais-je, des questions sans intérêt.
Fondamentalement, c’est très important, et ce chapitre, « Économie », suit une épistémologie dans laquelle nous avons cherché à éliminer, dirais-je, les erreurs de pensée catégorique lorsqu’il s’agit d’aborder la supply chain. Là encore, nous avons éliminé l’idée selon laquelle la supply chain devrait être considérée comme une question de mathématiques, comme la résolution d’énigmes mathématiques. Ce n’est pas le cas. Et nous ne devrions pas envisager la supply chain comme une affaire de gestion où l’on se contente de découper et de fragmenter la division du travail. Encore une fois, découper la division du travail est une préoccupation très secondaire. La préoccupation principale est de gagner de l’argent.
C’est cela la finalité de l’économie : comprendre comment ce souci, « nous voulons gagner de l’argent », se rapporte à la supply chain. Et, dans l’ensemble, si nous plaçons la supply chain dans le grand arbre du savoir humain, où se positionne-t-elle ? C’est essentiellement la réponse que fournit ce chapitre.
Conor Doherty : Eh bien, j’ai préparé des questions, mais tu as déjà abordé des points sur lesquels je veux revenir. Encore une fois, car je sais que dans le chapitre tu insistes sur le fait que tu ne veux pas que les gens confondent la supply chain avec une sorte de quête morale.
Tu abordes cela avec ta propre terminologie. Tu expliques qu’il n’y a pas de dimension morale dans ce que nous faisons ici. Nous gagnons de l’argent. Mais tu viens d’affirmer que la plupart des gens ne comprennent pas vraiment ce que signifie gagner de l’argent. Donc, du point de vue du livre — qui est, encore une fois, Introduction to Supply Chain —, qu’entends-tu par là ? Comment se fait-il que dix millions de praticiens moyens ne comprennent pas réellement ce que signifie gagner de l’argent ?
Joannes Vermorel : Premièrement, je me positionne philosophiquement dans… quelle est ma déclaration philosophique ? Je dis qu’il s’agit d’un jeu joué pour de l’argent que je jouerai sans coercition. C’est tout.
Personne ne peut réellement forcer physiquement quelqu’un à faire quoi que ce soit. C’est la seule chose que je dis. Dans la vie réelle, ce n’est pas vrai. Dans la vie réelle, si la police française veut m’emmener et m’enfermer, pour de bonnes ou de mauvaises raisons, elle le peut indiscutablement. L’usage de la force dans la vie réelle est donc bien réel. On peut obtenir ce que l’on veut par la force. Les gouvernements font cela tout le temps.
Conor Doherty : Oui, mais il y a des réglementations auxquelles il faut—
Joannes Vermorel : Je ne dis pas le contraire. La force existe, et c’est une dimension essentielle de l’existence humaine. Mais ce que je dis, c’est que, dans le domaine de la supply chain, dans ce contexte, nous opérons dans un paradigme de coopération volontaire. Je le précise bien. C’est pourquoi je dis que les supply chains des armées et des forces armées ne respectent pas le même code.
Conor Doherty : Oui.
Joannes Vermorel : Ils ne le font pas, car l’usage de la force est envisagé. Ici, je dis simplement, d’accord, si nous admettons, si l’on part du principe que nous jouons à un jeu fondamentalement coopératif, je ne peux forcer personne à faire quoi que ce soit. Mes employés, s’ils ne veulent pas rester, partiront. Mes clients, s’ils ne veulent pas rester, partiront. Si mes fournisseurs ne m’apprécient pas parce que je suis un casse-tête, ils partiront. Vous voyez donc, personne ne peut être contraint.
Et quand tu dis, “Oh, l’argent peut forcer les gens,” non, non, non. L’argent ne peut pas forcer. Tu as, d’ailleurs, une expression, tu sais, “fuck-you money”.
Conor Doherty : Nous devrons peut-être brouiller cela sur YouTube, mais oui.
Joannes Vermorel : Mais tu vois, philosophiquement, je dis simplement que le jeu de la supply chain se joue d’une perspective non-agressive. C’est tout.
Conor Doherty : D’accord.
Joannes Vermorel : Voilà donc la règle du jeu. Ce que je dis, c’est qu’à ceux qui pratiquent la supply chain, il n’est pas permis d’utiliser la force et les armes. C’est ce que je dis. Je pense qu’il est évident pour tout le monde, mais je tiens à souligner qu’il s’agit d’une hypothèse très, très limitée. Je ne fais pas une grande hypothèse. Je dis simplement que l’on ne peut pas forcer quelqu’un avec une arme à acheter ton produit et à te payer. C’est tout. C’est une attente très basique, et je pense que personne ne pense le contraire.
Revenons maintenant au cas initial.
Conor Doherty : Oui, exactement.
Joannes Vermorel : Lorsque les gens disent que gagner de l’argent est une mauvaise chose, cette affirmation suppose que de mauvaises conséquences vont se produire, mais cela contredit ce que je viens de dire, à savoir que l’on ne peut forcer personne à faire quoi que ce soit. Ainsi, par exemple, lorsque les gens disent : “Oh, si l’on laisse un PDG agir à sa guise, ce PDG rendra un tel service à la société, abusant des clients, commettant ci et ça,” etc. — comment cela va-t-il exactement se passer ?
Si le PDG d’une très grande entreprise commence à agir de manière moralement répréhensible, même si c’est légal, ses propres clients vont partir. Ils partiront sans aucun doute. Si la haute direction d’Apple perd la tête et que le prochain iPhone se révèle être une pacotille, les gens partiront. Apple ne peut forcer personne à l’acheter.
Conor Doherty : Peut-être que les gens sont amoureux d’Apple et qu’ils seront incroyablement déçus si le prochain iPhone est aussi mauvais.
Joannes Vermorel : Mais au final, Apple ne peut forcer personne à l’acheter. C’est ce que je dis. Le problème, c’est que nous ne vivons pas dans un monde où règne la non-agression. Il existe de très grandes entreprises qui peuvent effectivement forcer les clients à acheter. Pourquoi ? Parce qu’en réalité, elles tirent parti de la force du gouvernement pour faire leurs affaires.
Dans ce cas, nous en avons beaucoup — la France est experte en la matière —, très peu de pays sont de véritables marchés libres.
Conor Doherty : Tu abordes les marchés libres et les deux, mais encore—
Joannes Vermorel : Encore une fois, le problème est que si nous nous aventurons dans des marchés non libres, nous nous éloignons de la question de savoir quel est l’usage approprié de la force pour obtenir ce que l’on veut et gagner de l’argent.
Conor Doherty : Mais beaucoup d’entreprises, pour revenir au concret, opèrent dans des marchés fortement régulés.
Joannes Vermorel : Il y a des degrés. Il y a un niveau où la régulation se contente de dire : “Voici ce que vous ne pouvez pas faire, mais vous êtes libres de faire ce que vous voulez. Je ne vais pas vous aider. Je dis simplement ce qui est interdit.” Je dirais que c’est le cas de nos clients. Ils sont donc régulés uniquement dans le sens où il existe des interdictions. C’est tout.
Par exemple, si vous êtes un détaillant de mode, le type d’encres que vous utilisez pour vos vêtements est extrêmement limité. Vous ne pouvez pas utiliser n’importe quelle encre car certaines sont très toxiques. C’est donc très régulé. Mais c’est tout. Personne n’est forcé.
Maintenant, vous avez d’autres entreprises — que nous n’avons pas comme clients — mais d’autres entreprises pour lesquelles l’État dit : “Vous avez un mandat. Vous êtes une entreprise privée, mais je vous donne un mandat, et chaque citoyen français est votre client obligatoire. Il n’a pas le choix. Il doit payer.” Vous êtes donc essentiellement une entité privée, mais vous avez un mandat, et ensuite vous collectez de l’argent auprès des citoyens. Et si un citoyen dit : “Je ne t’aime pas vraiment, tu es une entreprise privée, je veux te quitter,” alors l’entreprise répond : “Vous savez quoi ? J’ai un mandat. Ce n’est pas une option. Vous n’avez pas ce choix.”
Donc ici, si vous ne payez pas, c’est la police et la prison pour vous. Vous voyez, ici, il s’agit d’un jeu joué avec force. Nous devons être conscients que, dans la réglementation, deux choses complètement différentes sont en jeu. Il existe une réglementation qui limite simplement ce que l’entreprise peut faire, mais en fin de compte, en tant que client, cela reste complètement non-agressif. Vous pouvez toujours vous retirer. Cela signifie simplement que l’entreprise ne peut rien faire que vous puissiez imaginer.
Par exemple, si vous dites, “Oh, j’aimerais qu’une entreprise me vende un engin nucléaire,” et qu’ils répondent, “Attendez. Non, non. Personne, aucune entreprise ne vous vendra un engin nucléaire. Désolé.” Fondamentalement, cela vous limite en tant que client et limite l’entreprise, mais la relation de non-agression reste intacte. C’est simplement qu’il n’y aura pas de transactions librement sur le marché pour des composants d’armes nucléaires.
Donc, c’est la limite que nous avons, tout comme si une encre était extrêmement toxique, l’État ne laisserait pas quelqu’un la vendre, même si le client est prêt à l’acheter. Encore une fois, cela signifie simplement, “Non, vous n’allez pas vendre cela, et non, vous n’allez pas acheter cela.” C’est une limite très minime par rapport à, “Votre entreprise vendra quelque chose à ce type, et ce type ne peut pas dire non, et vous ne pouvez pas non plus dire non.” Vous voyez, il s’agit de transactions forcées.
Ce que je dis, c’est que le paradigme dans lequel j’opère pour cette Introduction to Supply Chain est essentiellement non-agressif. Je décris simplement des supply chains idéalisées où l’agression n’est pas envisagée. C’est tout. Je ne dis pas que l’agression n’existe pas dans le monde. Je ne dis pas que les armées n’existent pas. Je dis simplement que le manuel de jeu qui existe—
Conor Doherty : Oui.
Joannes Vermorel : —est essentiellement non-agressif. C’est tout. C’est la seule chose.
Conor Doherty : D’accord. Eh bien, encore une fois, il y a quelques points où je… parce que je ne veux pas me perdre. Écoutez, j’ai étudié la philosophie, vous savez. Je ne veux pas m’égarer.
Joannes Vermorel : Ouais, mais c’est important car, si nous voulons comprendre pourquoi gagner de l’argent n’est pas une mauvaise chose, les gens—chaque fois qu’ils pensent que cette entreprise gagne de l’argent de manière mauvaise—c’est invariablement parce qu’ils ne comprennent pas que la seule façon pour… soit l’entreprise est comme un bon joueur, donc l’entreprise fait littéralement ce que les gens veulent.
Par exemple, peut-être l’entreprise qui fait des Pokémon. Vous pensez que les Pokémon sont stupides. C’est votre opinion. Et donc vous pensez, “Oh, l’entreprise japonaise qui vend ces Pokémon, elle devrait être interdite.” Mais il se trouve qu’il existe des millions de fans de Pokémon, et donc ils adorent les Pokémon. Toutes ces personnes ne sont pas d’accord avec vous. Ainsi, même si vous pensez que le PDG de l’entreprise produisant des Pokémon rend un mauvais service parce que, selon vous, il rend les gens stupides, c’est votre opinion.
Selon vous, l’argent gagné par le PDG est acquis de manière indue. C’est une erreur catégorique. Le PDG fait simplement ce que les gens veulent. Les gens veulent des Pokémon. Il leur fournit des Pokémon. Ce n’est pas à lui de décider que, finalement, les Pokémon pourraient ne pas être une bonne chose pour vous, et donc il va arrêter de le faire. Vous voyez ? C’est très différent du PDG qui gagne de l’argent parce que, par exemple, il utilise l’État pour extorquer des citoyens.
Ce que je dis, c’est que les gens confondent systématiquement ces choses. Si vous abordez la supply chain, l’argent et l’économie correctement—ce qui signifie non-agression—alors je dis qu’il n’existe pas de cas où des gens, par coopération volontaire, font de l’argent mal acquis, parce que l’argent est donné volontairement dans mon paradigme.
Conor Doherty : Je ne pense pas que beaucoup de gens seraient en désaccord avec cela car, encore une fois, le fait est que—le livre est… vous n’écrivez pas pour le grand public. Vous écrivez pour un public général de professionnels de la supply chain qui opèrent dans le cadre dont vous parlez.
Joannes Vermorel : Oui, mais voyez-vous, oui et non. La raison pour laquelle je soulevais ce point est que beaucoup de livres sur la supply chain que j’ai lus échouent à ce test. Ils ne comprennent pas ce point précis que nous venons de décrire, et se retrouvent ainsi avec une vision incroyablement floue… en ce qui concerne les objectifs, ils finissent par dresser une liste incroyable d’autant d’objectifs pour la supply chain. Ils en finissent par avoir vingt différents.
Ils diraient, par exemple, durabilité. Pour moi, cela serait un exemple de pourquoi je ne pense pas que ce soit un objectif. La durabilité n’est pas un objectif. La réponse est très simple : les gens, en général, ne veulent pas que leur environnement soit détruit. Il y a très peu de personnes qui disent—cela existe probablement, mais c’est pathologique—qu’ils veulent voir le monde brûler, leurs forêts brûler, leur environnement détruit pour toujours, etc. C’est environ 0,01 % de la population. Ainsi, 99 % de la population veulent quelque chose qui sera préservé. Ils veulent que leurs enfants héritent d’une Terre meilleure que celle qu’ils ont.
Alors, comment pouvez-vous exploiter quelque chose de manière rentable si vous avez quelque chose d’aussi important pour vos clients ? Ce n’est pas possible. Et si nous prenons un exemple réel, IKEA a commencé à planter des arbres pour fabriquer ses meubles presque un siècle avant que ce genre de préoccupations n’émerge. Nous n’avons pas eu besoin d’inventer la durabilité dans le sens moderne du terme pour qu’une entreprise spécialisée dans l’abattage des forêts pour fabriquer des meubles réalise qu’elle devait planter des forêts. Ils ont commencé à planter des forêts.
Les gens peuvent le confirmer en ligne. D’après mes souvenirs, je pense qu’ils ont commencé à planter des forêts dans les années quarante ou cinquante. Ils l’ont fait bien avant de devenir le géant qu’ils sont aujourd’hui, où planter des forêts est une préoccupation réelle parce qu’ils coupent tellement. Mais ce que je dis, c’est que si vous gagnez de l’argent correctement, parce que les gens veulent quelque chose qui durera… encore une fois, très peu de personnes ont cette mentalité de terre brûlée.
Donc, “gagner de l’argent doit être durable” est intégré. Ce que je dis, c’est que si vous élargissez la liste des objectifs en choisissant beaucoup de choses pour faire du virtue signaling, vous perdez de vue ce qui compte, à savoir gagner de l’argent, et ce n’est pas une bonne chose.
Conor Doherty : D’accord. Eh bien, pour continuer, je vais présumer que la plupart des personnes qui prendraient ce livre et le liraient concéderaient probablement ce point avec vous dès le départ, si elles opèrent dans le même cadre que vous, c’est-à-dire : si vous travaillez dans la supply chain d’une manière ou d’une autre, vous acceptez d’opérer dans un cadre quelque peu capitaliste.
Mais je ne veux pas m’égarer là-dessus, car je veux en réalité me concentrer sur le fond de l’argument économique. Parce que toute la thèse de ce que je connais de la perspective de Lokad et de votre position telle que vous la présentez dans le livre est que la supply chain est une branche de l’économie appliquée. Dans le livre—nous sommes maintenant au chapitre quatre, donc bien avancés dans le livre—vous commencez à énumérer des lois générales, comme vous les appelez, des lois générales de l’économie auxquelles on ne peut échapper. Vous donnez trois exemples fondamentaux : évidemment l’offre et la demande, dont la plupart des gens auront connaissance ; les rendements décroissants, que la plupart des gens connaissent je pense, certains pas ; et ensuite la loi ricardienne de l’avantage comparatif.
Maintenant, encore une fois, cela se situe dans les premières sections de ce chapitre. Du point de vue du praticien de la supply chain, pourquoi ces trois concepts sont-ils présentés comme essentiels à comprendre ? L’offre et la demande vont sans dire, mais des notions comme les rendements décroissants et la loi ricardienne de l’avantage comparatif—comment cela s’intègre-t-il dans le quotidien d’un planificateur de la demande moyen ?
Joannes Vermorel : À une très, très grande échelle, la supply chain—les supply chains, pas les chaînes en général que je décris, comme des cohortes d’entreprises—est différente. La supply chain est la science de l’allocation des ressources. Les supply chains, au pluriel, ressemblent beaucoup plus à une perspective macroéconomique, avec un réseau d’entreprises interdépendantes.
La question est donc : pourquoi avons-nous même ce réseau d’entreprises interdépendantes appelé supply chains, au pluriel ?
Conor Doherty : Oui.
Joannes Vermorel : Pourquoi donc ? La réponse courte est la division du travail. Cela rend tout meilleur quand nous le faisons, et nous gagnons plus d’argent.
Conor Doherty : Donc, et nous gagnons plus d’argent. Exactement.
Joannes Vermorel : C’est très bien. Donc, c’est quelque chose de gagnant-gagnant. Tout le monde y gagne. Mais la question est étrange. Il faut prendre une seconde. Comment se fait-il que, dans cette supply chain, nous ayons des entreprises qui semblent si incroyablement en retard ? S’il y a une entreprise, disons Amazon, qui est meilleure dans toutes les dimensions—chaque dimension—Amazon est meilleure que l’entreprise X—
Conor Doherty : Ouais.
Joannes Vermorel : Pourquoi Amazon ferait-elle jamais confiance à l’entreprise X ? C’est une question très étrange. Pourquoi Amazon n’internaliserait-elle pas ce que fait l’entreprise X si Amazon est meilleure dans toutes les dimensions ?
La réponse courte à cette question est la loi ricardienne de l’avantage comparatif. Elle explique pourquoi, même si vous avez une entreprise qui est moins performante dans toutes les dimensions qu’une autre entreprise, il peut toujours être profitable pour les deux de commercer. Encore une fois, c’est une compréhension fondamentale, car c’est ainsi que vous comprendrez la frontière de votre entreprise. Votre entreprise est une partie de la supply chain ; ce n’est pas l’ensemble de la supply chain.
Vous ne passez pas de l’extraction de minéraux de la terre à la vente essentiellement de locations de voitures. Vous voyez, il existe toute une chaîne d’événements entre “J’extrais le métal” et “Je suis un opérateur financier vendant non pas la voiture, mais la location de la voiture.” Il y a toute une chaîne d’événements. Je dis simplement que, pour comprendre pourquoi ces frontières existent et émergent, et donc pour comprendre les limites du jeu auquel vous participez—car vous, en tant que praticien de la supply chain, opérez au sein d’une seule entreprise—vous devez comprendre ce principe ricardien. Sinon, vous ne comprendrez pas pourquoi votre entreprise ne fait pas tout de bout en bout.
Conor Doherty : Eh bien, cela introduit en fait le concept qui, je pense, est au cœur de la compréhension du chapitre, de votre philosophie globale, et je dirais de ce que fait Lokad lui-même, à savoir : quel est le rendement de l’allocation de vos ressources ?
Donc, encore une fois, si vous parlez de l’exemple d’Amazon et de l’entreprise X, Amazon peut faire toutes ces choses, mais l’essentiel est : où maximise-t-elle le rendement de son temps, de son énergie et de ses ressources ? Même si l’autre entreprise produit une version inférieure, s’il est toujours plus profitable pour Amazon de sous-traiter cela à cette entreprise, ce devrait être le choix, d’accord, car vous essayez de maximiser ce que vous appelez votre taux de rendement.
Ainsi, pour moi, c’est le concept central. Nous pourrons aborder les décisions au chapitre huit, mais la manière dont nous classons les décisions repose sur une compréhension du concept de taux de rendement. Alors, Joannes, expliquez aux personnes qui n’ont pas lu le livre ce que c’est. En fait, expliquez-le-moi comme si j’étais un directeur des opérations occupé et que j’avais juste besoin de savoir : d’accord, j’ai besoin d’en savoir plus sur l’aspect financier de mes décisions. Donc, nous disons gagner de l’argent. Décomposons cela.
Joannes Vermorel : Exactement. Gagner de l’argent dans la supply chain signifie que vous prenez vos dollars, vous les convertissez en atomes. Cela va être des choses, des choses physiques.
Conor Doherty : Je suis un directeur des opérations occupé.
Joannes Vermorel : Et vous faites des choses comme transporter, transformer, distribuer, faire de la publicité, et à la fin du compte, la magie opère. Les choses, transformées, transportées, etc., sont reconverties en dollars.
Conor Doherty : Oui. Espérons plus de dollars.
Joannes Vermorel : Plus de dollars. Ainsi, vous partiez avec des dollars. Vous aviez, par exemple, cent dollars au départ. Vous les convertissez en choses. Vous faites des choses avec ces choses. À la fin, vous transformez les choses physiques en dollars, et maintenant vous avez cent dix dollars.
Conor Doherty : Bien. De l’argent.
Joannes Vermorel : De l’argent. D’accord. Maintenant, nous avons effectivement augmenté la quantité de dollars. Nous gagnons de l’argent. L’idée du taux de rendement est que nous voulons jouer ce jeu le plus rapidement possible. Combien de temps cela a-t-il pris pour passer des dollars aux choses, puis des choses aux dollars à nouveau ?
Conor Doherty : Oui.
Joannes Vermorel : Si je peux le faire en un an—cent dollars investis en janvier, et à la fin de décembre j’ai cent dix—j’ai donc un rendement annuel de 10 %. Si je peux le faire en une semaine, j’ai 10 % par semaine, ce qui, si je l’annualise, si je le capitalise, sera énorme.
Donc, il ne s’agit pas seulement d’investir et d’obtenir plus. Il s’agit de le faire. C’est sensible au temps. Il s’agit de le faire dans le délai le plus court possible.
Conor Doherty : C’est ici que, je pense, nous abordons la philosophie, mais lorsque nous abordons des sujets concrets, comme le temps—
Joannes Vermorel : Oui.
Conor Doherty : Car, encore une fois, personne ne vous contredira sur l’idée de, “Oh bien, oui, si j’investis cent dollars, ce serait bien d’en obtenir plus.” Je veux dire, c’est la base absolue non seulement de la supply chain, mais du temps de chacun. Je fais des choses, je veux gagner de l’argent pour le temps que j’ai investi.
Mais quand nous parlons du temps, pour moi c’est un concept qui reste un peu flou pour les gens, et qui touche au taux de rendement périodique. Donc, il ne s’agit pas seulement du taux de rendement. Veuillez développer un peu plus sur l’importance de la préférence temporelle ici.
Joannes Vermorel : C’est la clé. Dans le contexte de la supply chain, gagner de l’argent est quelque chose de fondamentalement dépendant du temps. Vous ne pouvez pas enlever la dimension temporelle ; sinon, vous ne savez pas de quoi vous parlez. Donc, lorsque les gens disent, “J’ai gagné un million. Oh super, j’ai gagné un million.” La question est : oui, mais combien de temps cela vous a-t-il pris ? Car si cela vous a pris toute une vie pour y parvenir, vous n’êtes peut-être pas si riche. Si vous divisez cela par quarante ans, cela fait cinquante mille dollars par an. C’est bien, mais vous n’êtes pas riche. Si vous dites, “J’ai fait un million, mais c’est ce que j’ai fait la semaine dernière, et je vais refaire cela chaque semaine,” alors vous dites, “Oh, nous ne sommes pas dans le même business.”
La supply chain est un jeu itératif. Il ne s’agit pas de gagner à la loterie une seule fois. C’est le faire encore et encore, et le faire le plus rapidement possible. Ainsi, la dimension temporelle est fondamentale. C’est littéralement : combien d’argent puis-je gagner le plus vite possible ? Et le taux de rendement vous donne quelque chose qui dit que, si j’ai cette quantité d’argent initial, après un an, si je l’annualise, combien aurai-je ? Ce que nous voulons dire, c’est que nous voulons allouer nos ressources, chaque allocation, de manière à maximiser ce taux de rendement. Ainsi, quand nous regardons vers l’avenir, nous avons ce qui se capitalise le plus rapidement possible.
C’est pourquoi, encore une fois, le capitalisme est si incroyable. Il essaie de faire en sorte que cette graine initiale de valeur se transforme en quelque chose de plus grand. C’est ainsi que se sont constituées toutes les fortunes très, très importantes. D’ailleurs, c’est pourquoi j’ai dit que la force, et non autre chose, est d’une importance capitale. Avant le capitalisme, la seule manière de s’enrichir était de disposer d’une armée et de conquérir. C’était le seul moyen. Expansion, saisie, pillage—c’était le jeu.
Si vous regardez toutes les personnes qui étaient très riches dans l’Antiquité, avec quelques exceptions dans l’Empire romain — il y avait, par exemple, des gladiateurs incroyablement riches — mais encore une fois, avant l’invention du capitalisme moderne, qui a, plus ou moins, environ quatre cents ans, peut-être un peu plus, voire six cents ans, avant l’invention du capitalisme, le seul moyen était la conquête.
Avec le capitalisme, vous bénéficiez de cette magie qui permet, simplement par la coopération, d’obtenir ces effets de capitalisation. La raison pour laquelle, dans l’imaginaire populaire, cela reste encore mal compris est que, lorsque les gens voient ces PDG — prenons par exemple Elon Musk — qui finissent par accumuler d’énormes fortunes, ils pensent : “Mince, ce type a dû voler l’argent.” Mais si l’on regarde l’histoire d’Elon Musk, non. C’est le cas… mais encore une fois, nous avons des complications car une partie des clients d’Elon Musk est le gouvernement américain, et là nous entrons dans le territoire du copinage.
Conor Doherty : Ouais, ouais.
Joannes Vermorel : Mais passons à un exemple plus limpide, qui serait Ingvar Kamprad, fondateur d’IKEA. Il a réussi à transformer une petite graine en une plus grande, puis encore en une encore plus grande, simplement grâce à ces taux de rendement composés.
Conor Doherty : Eh bien, voilà, car je connais déjà la réponse, l’ayant lue, mais je souhaite poser un jalon ici. Je pense que la façon dont vous avez expliqué, de manière très concrète, le taux de rendement — et vous avez évoqué le temps — est pour moi une ligne claire et éclatante qui sépare la perspective que vous présentez de celle contre laquelle vous vous dépréciez habituellement, c’est-à-dire la perspective dominante.
Maintenant, je veux que vous expliquiez en détail pourquoi ce que vous venez de dire fait défaut dans la perspective dominante. Encore une fois, vous avez dit certaines choses — juste pour vous donner un peu de contexte ici, car je veux des citations —
Joannes Vermorel : Oui, s’il te plaît. Rafraîchis-moi la mémoire.
Conor Doherty : Non, non, ça va. C’est juste que je veux marquer le coup… on peut oublier mon hésitation ici. “Le taux de rendement, et non des indicateurs non économiques arbitraires tels que les taux de service, doit être optimisé.” Et cela vient de la page 89 du livre.
Donc encore une fois, le temps — le temps de ce taux de rendement — est une composante essentielle du taux de rendement, et ensuite nous abordons un taux de rendement périodique. Mais encore une fois, pourquoi est-ce différent ? La plupart des gens pourraient dire : “Eh bien, regardez, je travaille dans une entreprise valant plusieurs milliards de dollars. Nous faisons exactement ce dont vous parlez, Joannes. Nous maximisons le taux de notre rendement.” Pourquoi cela ne se passe-t-il pas ainsi ?
Joannes Vermorel : Parce que ce n’est pas ce qui se passe.
Conor Doherty : Comment cela ne se passe-t-il pas ainsi ?
Joannes Vermorel : Le principal problème est que les gens savent intuitivement que faire de l’argent est l’objectif de l’entreprise.
Conor Doherty : Oui.
Joannes Vermorel : Il y en a très peu… d’ailleurs, c’est très amusant, mais voici une anecdote de mes parents, Procter & Gamble—
Conor Doherty : Oui, Procter & Gamble.
Joannes Vermorel : C’était une question qu’ils posaient aux nouveaux candidats qui postulaient chez Procter & Gamble il y a cinquante ans. Cela faisait partie du processus de Procter & Gamble de ne pas éliminer les candidats s’ils ne pouvaient pas répondre à cette question.
Conor Doherty : Quelle était la question ?
Joannes Vermorel : La question était : “Quel est l’intérêt de Procter & Gamble ?” Littéralement, ils demandaient lors du processus de recrutement, “Que pensez-vous que nous faisons ici ?” La réponse correcte attendue des candidats était “gagner de l’argent.”
La quasi-totalité des candidats, littéralement presque tous ceux sortis tout juste des meilleures écoles de commerce en France, ne pouvaient répondre à cette question. Ils enchaînaient avec des explications farfelues qui n’avaient rien à voir avec le sujet. Le problème était donc que, s’ils avaient décidé de disqualifier les candidats pour cette raison, ils n’auraient embauché qu’une personne par an.
C’était donc quelque chose de si méconnu, si mal compris par les personnes sortant tout juste des meilleures écoles de commerce en France, qu’ils avaient, comme politique chez Procter & Gamble, décidé de ne pas disqualifier les candidats sur cette question, puisque sinon ils n’auraient embauché personne. C’était donc amusant.
Vous voyez, quand les gens disent que c’est évident, je réponds : “Oh, ce n’était certainement pas évident.” En réalité, ce sont les entreprises américaines qui ont dû apprendre cela à l’écosystème français, car l’écosystème français, il y a cinquante ans, n’avait aucune idée de ce genre de choses. Vous voyez donc, la domination économique des États-Unis n’était pas un accident. C’est parce qu’il y avait beaucoup de personnes qui comprenaient, plus tôt que dans d’autres pays, y compris le mien, comment le jeu devait être joué. Et c’est pourquoi ces méga-corporations venaient toutes des États-Unis, ou en fait un très grand nombre d’entre elles venaient des États-Unis, parce que les Américains étaient plus nombreux à comprendre comment le jeu devait être joué.
Maintenant, les gens disent : “Gagner de l’argent, oui, de nos jours, pas de problème. Oui, l’objectif de l’entreprise est de gagner de l’argent, c’est parfait.” Mais maintenant, nous avons beaucoup de non sequitur. Que veux-je dire ? Les gens passent de “Oh oui, nous gagnons de l’argent, et c’est pourquoi nous devons optimiser les taux de service” à… Je dis non sequitur. Comment ? Cela ne découle pas logiquement. C’est comme dire : “Nous savons que nous devons gagner de l’argent, et donc je fais un sacrifice pour apaiser certains dieux.” Encore une fois, cela ne découle pas logiquement. Vous n’êtes pas obligé de—
Conor Doherty : Je comprends l’idée que tu veux faire passer, mais je dois intervenir. Désolé. Je travaille chez Lokad, et je dois réagir et présenter. Joannes, si tu me dis que les taux de service, qui représentent essentiellement la promesse que je fais à mes clients, dont je veux l’argent — si tu me dis que maintenir un niveau de taux de service élevé ne représente pas un indicateur économique en quelque sorte, c’est difficile pour—
Joannes Vermorel : D’accord, explique pourquoi c’est le cas. Ne te contente pas de dire que c’est ainsi. Explique pourquoi. Le taux de service est un pourcentage. C’est un pourcentage de disponibilité pour un SKU.
Conor Doherty : Mais si c’est zéro, tu ne gagnes pas d’argent. Ou est-ce le cas ?
Joannes Vermorel : Encore une fois, prenons un exemple simple pour remettre en question cette hypothèse, ce que tu viens de me dire. Apple — quel est le taux de service garanti par Apple en ce moment pour l’iPhone 6 ?
Conor Doherty : L’iPhone 6 ?
Joannes Vermorel : Oui. Quel est le taux de service qu’Apple garantit actuellement pour l’iPhone 6 ?
Conor Doherty : Littéralement, je vais parier que c’est zéro.
Joannes Vermorel : Exactement. Zéro.
Conor Doherty : C’était il y a quinze ans ? Je n’en ai aucune idée. C’est complètement obsolète. C’est de l’histoire ancienne. Mais ce n’est pas la promesse d’Apple à sa base de clients actuelle.
Joannes Vermorel : Donc, ce qu’Apple promet n’est pas un taux de service. Nous venons de démontrer que l’iPhone 6 est à zéro. Ce qu’Apple promet, c’est une qualité de service. Ce qu’ils promettent, et ce à quoi les gens s’attendent, c’est que, si vous achetez ce produit iPhone, quel qu’il soit, ce sera le meilleur jamais produit. Ainsi, la promesse est : si vous entrez dans un Apple Store, l’iPhone que vous obtiendrez, si vous êtes prêt à payer, sera le meilleur téléphone qui ait jamais été fabriqué.
Conor Doherty : Le meilleur téléphone jamais fabriqué sur Terre.
Joannes Vermorel : Ouais, évidemment à grande échelle. Mais vous voyez, c’est la promesse qu’ils font. Cela n’a rien à voir avec ce pourcentage de disponibilité dont nous venons de discuter. Les clients, leurs attentes, la qualité de service, représentent quelque chose de bien plus profond que ce simple pourcentage.
Par exemple, si Apple vous dit, “Cher client, aujourd’hui je ne vais pas vous vendre ce qui est ici. Vraiment, je pense que ce n’est pas exactement ce que vous voulez. Pourquoi ? Parce que demain je reçois la prochaine génération. Je suis vraiment désolé. Celui-ci, jusqu’à aujourd’hui, était le meilleur, mais demain nous aurons le meilleur. Alors peut-être, cher client, accepteriez-vous d’attendre juste un jour de plus pour que nous puissions tenir la promesse de vous fournir le meilleur téléphone jamais produit ?” Vous voyez ? Et évidemment, les gens diraient : “Oh oui, absolument. C’est ce que je veux.”
C’est quelque chose de coûteux, plus de mille euros. Oui, je peux attendre encore un jour si tu me dis que demain… et peut-être qu’un milliardaire entrant dans la pièce dira, “Non, donnez-m’en un aujourd’hui et j’en achèterai un deuxième demain. Peu importe.” Mais ce ne sera pas la réaction moyenne d’un client. Pour la grande majorité, c’est pourquoi je dis que le taux de service n’est qu’un très mauvais indicateur. C’est un indicateur, mais la qualité de cet indicateur est si mauvaise que, presque invariablement, vous ne devriez pas l’utiliser.
Conor Doherty : Encore une fois, j’aime cet exemple. Je pense qu’un exemple — que tu as donné dans un épisode précédent, en fait — est celui, disons, d’une entreprise de mode. Maintenez-vous un taux de service de 96 % juste à la fin de l’été, lorsque vous êtes sur le point de supprimer vos gammes pour lancer votre collection de manteaux d’hiver ?
Joannes Vermorel : Oui. Probablement pas, car ce serait un peu fou. Par exemple, le jour, je ne sais pas, du 30 septembre, allez-vous encore avoir un taux de service de 99 ou 98 % pour votre maillot de bain ? Si c’est le cas, vous allez probablement perdre beaucoup d’argent le lendemain, quand octobre arrivera, etc.
Laissez-moi donner un autre exemple où nous entrons dans un territoire encore plus étrange. Que penseriez-vous d’un commerçant qui dirait : “Je vais vous vendre cette chose, mais je peux vous la retirer à tout moment dans le futur, et vous me remercierez pour cela” ? Cela semble étrange. Je vous vends quelque chose, mais, vous savez quoi, une partie du contrat stipule que je peux vous le retirer, et vous serez d’accord avec cela, et vous serez même reconnaissant que je l’aie fait.
Conor Doherty : Comme un fournisseur de logiciels ou quelque chose du genre ?
Joannes Vermorel : Non. Des pièces d’avion pour des rétrofits.
Conor Doherty : C’est exact. Oui.
Joannes Vermorel : Des pièces d’avion — quand vous êtes un OEM — la sécurité est primordiale. Vous ne voulez pas tuer des gens. Je le répète : vous ne voulez pas tuer des gens. La règle du jeu est que les gens doivent arriver vivants.
Conor Doherty : À l’heure, vivants, c’est ce que nous visons.
Joannes Vermorel : Ouais, exactement. Comme on dit en aéronautique, un bon atterrissage, c’est un atterrissage où tout le monde dans l’avion peut sortir indemne de l’avion.
Conor Doherty : Oui.
Joannes Vermorel : Et un atterrissage incroyable, c’est quand l’avion peut même repartir ensuite. Mais un excellent atterrissage, c’est lorsque tout le monde peut sortir entier après l’atterrissage. C’est donc une règle du jeu. Et en ce qui concerne la machine à argent, si nous ne respectons pas cet environnement, la machine s’arrête, parce que si vous tuez quelqu’un, la machine s’arrête tout simplement. Il n’y a pas besoin d’une réglementation. Elle s’arrêtera.
De quoi est-ce que je parle ? Si je vous vends une pièce et que je réalise ensuite, “Oh merde, il pourrait y avoir un problème avec la pièce” — je ne suis même pas sûr, car ces gens sont complètement paranoïaques — s’ils ont ne serait-ce qu’un soupçon, voire le moindre soupçon que la pièce pourrait être défectueuse, qu’elle pourrait mettre des vies en danger, ils vont effectuer un retrofit. Ils vont donc dire à chaque personne qui a jamais reçu une pièce de ma part : “Vous avez une semaine pour me renvoyer la pièce. Vous devez le faire. C’est important. Allez-vous signer un contrat avec moi pour cela ?”
Donc maintenant, vous m’envoyez la pièce, et pendant ce temps, je vous envoie la nouvelle pièce. Chaque pièce que j’ai jamais envoyée, voici une nouvelle pièce. Et oui, nous avions tous les deux convenu initialement que faire ce genre de choses serait idéal. Ainsi, vous auriez une nouvelle pièce. Votre avion continuera à voler avec une pièce nouvelle qui est plus sûre. Mais moi, je ne veux pas que ma réputation soit entachée par le fait qu’il y ait peut-être une petite probabilité que quelque chose se soit mal passé.
Et le jeu du retrofit est le suivant : si tu ne me rends pas chaque pièce, je veux que chaque pièce jamais produite soit comptabilisée. Si ce n’est pas le cas et que l’avion s’écrase, ce sera de ta faute. Pas celle du fabricant de la pièce, mais celle de celui qui n’a pas renvoyé la pièce, car tu avais la bonne pièce.
Vous voyez, cela peut devenir étrange. C’est pourquoi, encore une fois, essayez de comprendre le taux de service sous cet angle. C’est fou. C’est un indicateur tellement mauvais. Il n’est même pas le moindrement proche d’approximer le jeu qui est joué, à savoir gagner de l’argent en ne, ne, jamais tuant personne dans le processus. C’est l’aéronautique. Vous voulez transporter des gens de manière incroyablement sûre.
Conor Doherty : C’est certainement un indicateur imparfait. Je ne pense pas que quelqu’un puisse contester cela, basé sur… nous pourrions énumérer des exemples toute la journée. Ce que je veux développer, c’est un élément clé de l’argument du taux de rendement, qui touche en réalité à nouveau à l’idée du temps, et qui touche concrètement à votre critique de la perspective dominante.
La théorie dominante de la supply chain — vous faites remarquer que l’idée de prendre vos décisions, voire de mesurer le taux de rendement, avec des horizons temporels comme la semaine, le mois, le trimestre, l’année est arbitraire et manque d’une certaine précision et d’une granularité. Vous capturez cette idée et la décrivez en utilisant le terme “un taux de rendement périodique.” C’est sophistiqué, mais décomposez l’idée et expliquez pourquoi une compréhension beaucoup plus fine du temps influence l’argent que vous gagnez.
Joannes Vermorel : Le truc, c’est que le taux de rendement, en tant que concept utilisé en finance, est fondamentalement un concept agrégé. C’est un concept macro. Il se contente de dire : imaginez que vous êtes un financier et que vous voulez simplement regarder le taux de rendement de vos investissements sur une longue période. Cet investissement annualisé a un sens parce que vous comparez des pommes avec des pommes. Vous savez, vous comparez : si j’investis dans cette entreprise, quel est le taux de rendement projeté ? Si j’investis dans cette entreprise, quel est le taux de rendement projeté ? Comparer des pommes avec des pommes. Je peux normaliser le tout en regardant les rendements annuels.
Typiquement, juste pour l’audience, le taux de rendement que vous pouvez attendre, disons, du marché boursier est d’environ 7 % par an, S&P si vous allez… et d’ailleurs, 7 % signifie risque. Si vous dites, “Je veux un taux de rendement sans risque, donc je ne perdrai jamais d’argent,” ce à quoi vous pouvez vous attendre est probablement d’environ 2 %, si vous avez de la chance. Si vous dites, “Je suis prêt à avoir de mauvaises années, c’est-à-dire des années où je perds la moitié de ce que j’ai, mais je peux jouer sur le long terme, disons vingt ou trente ans,” alors 7 % est ce à quoi vous pouvez vous attendre. Si vous êtes vraiment en faveur du risque et que vous dites, “Vous savez quoi, ça ne me dérange pas que mon argent passe de la moitié à zéro,” alors vous pouvez obtenir 20 %. Mais dans ce cas, vous prenez le risque très sévère d’atteindre effectivement zéro. C’est la perspective du preneur de risque.
Ok, revenons au point initial. Dans le monde de la finance, parce que les entreprises sont des entités humaines, elles sont assez lentes. Même si vous regardez des géants comme Apple, il leur a fallu des décennies pour devenir des géants. Donc, cela prend du temps. Même l’entreprise la plus rapide — Google fut l’une des entreprises à la croissance la plus rapide de tous les temps — il leur a fallu presque une décennie pour réellement entrer en bourse. Nous parlons donc d’objets à mouvement lent. Même quand nous disons qu’il s’agit de l’une des entreprises les plus rapides jamais, elle reste relativement lente. Nous parlons d’un processus qui prend des années. Ainsi, le taux de rendement annuel est tout ce dont vous avez besoin quand vous pensez de cette façon.
Passons au demand planner. Mais supply chain — le problème est que vous prenez des décisions, donc vous dépensez et gagnez de l’argent chaque minute.
Conor Doherty: Voilà.
Joannes Vermorel: Donc, le problème est — d’abord, vous dépensez et gagnez de l’argent chaque minute.
Conor Doherty: Oui.
Joannes Vermorel: Donc, faire une moyenne de tout à la fin de l’année, c’est bien, mais ce n’est pas opérationnel. C’est une méthode qui vous indique, après tout ce que vous avez fait, si vous avez bien agi ou non, mais d’un point de vue opérationnel, ce n’est pas assez granulaire.
Et puis vous avez un autre problème : vous effectuez des dépenses et réalisez des gains, mais ces éléments ne sont pas liés. Alors, comment les reliez-vous, afin de pouvoir voir le lien entre ce que vous gagnez et ce que vous dépensez ? Le problème est que c’est très opaque, car votre entreprise est grande, en fait. Donc, vous avez tout ce problème de, d’abord, avoir besoin de quelque chose que vous pouvez exploiter avec une granularité bien plus faible, une granularité beaucoup plus fine. Voilà la question du taux de rendement aperiodique. C’est juste une formule que je donne. Elle se trouve dans l’annexe, d’ailleurs.
Ensuite, vous avez un autre problème, à savoir : comment attribuer la valeur qui est créée ? Ici, nous avons tout un segment sur l’attribution de la valeur, qui est également abordé dans ce chapitre, afin de pouvoir relier ces éléments, ce que vous dépensez et ce que vous gagnez. Cette attribution de la valeur est un problème épineux, mais c’est fondamental, car sinon, on peut se faire avoir. Vous pourriez avoir l’impression que ce que vous faites est correct, alors qu’en réalité, vous gaspillez de l’argent ici et là, et vous ne pouvez pas évaluer le contrefactuel.
Le contrefactuel, c’est que vous ne pouvez savoir si ce que vous faites est correct que s’il n’existe pas une autre manière de le faire de bien meilleure façon. Ainsi, même si vous réalisez des tonnes de bénéfices, il se pourrait qu’un contrefactuel vous indique que ce que vous faites est erroné, car si vous l’aviez fait différemment, vous auriez réalisé encore plus de bénéfices. Bien ou mal n’est pas absolu. Pour votre taux de rendement, vous voulez vous assurer, au final, qu’il ne reste aucun argent non exploité, que votre taux de rendement est aussi bon que possible. C’est fondamentalement ce dont nous discutons ici. Donc, encore une fois, deux problèmes : l’aperiodicité pour la granularité et l’attribution, afin de pouvoir relier les entrées aux sorties.
Conor Doherty: D’accord. Eh bien, il y a une section, car cela abordera l’idée de visualisation ici, mais la description que vous donnez d’un point de vue opérationnel — vous utilisez le terme “opérationnellement.” C’est la page 91. Ce n’est pas une critique. Je vais littéralement vous demander d’expliquer cela, au cas où vous vous diriez, “Où cela mène-t-il ?” Je vais le lire, puis je veux que vous le liiez concrètement à une situation de supply chain, comme si vous étiez l’entreprise MRO aérospatiale que nous avons décrite plus tôt, ou un FMCG — ou excusez-moi, une entreprise de fast fashion.
“Opérationnellement, le taux de rendement aperiodique fait glisser un curseur le long de la chronologie des flux de trésorerie d’une option ou d’une décision, en calculant, à chaque date, le taux qui prévaudrait si la décision était clôturée. Ensuite, il conserve la valeur maximale. La date qui donne ce pic devient l’horizon implicite de l’option. En un seul chiffre, la mesure capture à la fois l’ampleur du gain et le rythme le plus rapide auquel le capital immobilisé peut se capitaliser.” Et, comme vous l’avez dit, la règle exacte est détaillée dans l’annexe. D’accord. Expliquez à quoi cela ressemble, car c’est un concept fondamental. À quoi cela ressemble-t-il pour un demand planner dès le premier jour s’il se dit, “C’est brillant, j’adore ça” ? À quoi cela ressemble-t-il ? Que se passe-t-il ? Qu’est-ce qui change ?
Joannes Vermorel: Imaginons une situation très simple où vous êtes un détaillant comme Walmart.
Conor Doherty: Oui.
Joannes Vermorel: Et vous avez une opportunité d’achat pour obtenir quelque chose qui serait intéressant. Vous bénéficiez d’une opportunité d’achat pour un bien très durable. Ce serait, par exemple, des cuillères. Vous avez une occasion. C’est une opportunité unique. Un fournisseur chinois a fait faillite.
Conor Doherty: Oui.
Joannes Vermorel: Et maintenant, vous pouvez acheter une quantité tellement énorme de stocks de cuillères — des cuillères en métal — à un taux incroyablement réduit.
Conor Doherty: Oui.
Joannes Vermorel: D’accord. Donc, vous diriez, “Oh, c’est bien. Je peux acheter l’équivalent de cinq années de cuillères à un rabais de 98 %.” J’exagère évidemment l’exemple pour la discussion. Donc, c’est une opportunité. Je la saisis. Je ne suis pas à court de liquidités. Je serai en mesure de vendre ces cuillères avec des marges folles. Non seulement je pourrai vendre les cuillères à un prix bien inférieur à celui de mes concurrents, mais je gagnerai beaucoup plus d’argent dans le processus.
Alors je fais exactement cela, et j’ai ce stock de cuillères qui est incroyablement élevé. Maintenant, je sais que le problème est que ma clientèle, même si je suis Walmart, n’a pas la capacité d’absorber toutes ces cuillères, pas à court terme. C’est tout simplement trop. J’ai un autre problème : j’anticipe que ces cuillères vont lentement se démoder. D’accord, la première année, je vais peut-être liquider la moitié de ces cuillères. La deuxième année, je vais liquider un quart. Encore une fois, pourquoi est-ce que je vends de moins en moins ? La réponse est que la mode aura évolué, et ce n’est pas exactement le type de cuillère que les gens désirent. Elle est suffisamment stable, donc la demande ne s’effondrera pas immédiatement, mais si je pense à dix ans plus tard, je peux dire, oui, le goût du marché aura changé. Ce sont des choses subtiles, mais la demande, quel que soit le prix, pour ces cuillères sera d’environ zéro.
Ce qui signifie que je commencerai à gagner de l’argent. Peut-être que la première année, je réalise déjà un bon bénéfice. La deuxième année, je réalise un bénéfice encore plus important parce que je continue de vendre ces produits. Mais le bénéfice total est si lointain dans le futur. Il est super, super lointain dans le futur. Il est incroyablement éloigné dans le futur. Si je devais réellement essayer de les vendre jusqu’à la dernière cuillère, cela pourrait en fait prendre vingt ans.
Dois-je calculer mon taux de rendement en prenant en compte tout l’argent sur une période de vingt ans ? Cela n’a pas de sens. Je n’ai pas besoin de calculer mon taux de rendement en attendant d’avoir vendu chaque cuillère jusqu’à la dernière. Pourquoi ? Parce qu’il se peut qu’après une seule année, j’aie réalisé un gros bénéfice, un taux de rendement élevé. Donc, j’ai un taux de rendement très positif. Peut-être qu’après une année, j’aurai, disons, par rapport à mon investissement initial, un taux de rendement de 300 %, car c’est une telle opportunité dès la première année.
Mais si je laisse passer la deuxième année, c’est deux fois plus long en termes de temps, et évidemment je ne vends que la moitié.
Conor Doherty: Donc, vous occupez également un espace de rayonnage qui pourrait être utilisé pour autre chose.
Joannes Vermorel: Exactement. Donc, mon taux de rendement projeté pour la première année pourrait être de 300 %. Mon taux de rendement projeté pour la deuxième année ne serait que de 150 %. Mon taux de rendement projeté pour la cinquième année, par exemple, ne serait que de 105 %. Si je regarde vingt ans à l’avance, peut-être que mon taux de rendement projeté n’est que de 1,01. Ainsi, vous avez un taux de rendement annualisé de 1 %. C’est une perspective ultime sur vingt ans.
Mais attendez. Si vous dites, parce que vous devez faire tourner ce jeu jusqu’au bout, et que maintenant vous êtes à un taux de rendement annuel de 1 %, alors vous dites, “Ce n’est pas une opportunité du tout. Un pour cent par an ne vaut rien.” Attendez. Vous oubliez qu’à la première année, vous aviez un rendement de 300 %. Donc, évidemment, si vous calculez naïvement ce taux de rendement jusqu’à la fin des temps, vous obtenez un nombre qui est très, très bas. Mais c’est un chiffre idiot, car vous pourriez simplement interrompre votre analyse à la première année et dire, à la première année, je regarde combien d’argent j’ai gagné, et maintenant je jette les cuillères. Je les donne, disons, à une fonderie de métal. Je m’en fiche. Je les donne simplement à quiconque serait prêt à prendre le métal gratuitement, puis je raccourcis l’horizon temporel. C’est arbitraire. Je raccourcis l’horizon temporel, et cela me donne un taux de rendement bien plus élevé.
C’est évidemment la bonne manière de penser le taux de rendement. Je ne peux pas dire que, à un moment donné, j’avais un si bon taux de rendement, puis qu’ensuite il a diminué. Non, parce que si, à un moment donné, j’atteins mon taux de rendement maximal, je devrais simplement arrêter mon analyse à ce point. Si, à ce moment précis, il n’y a plus rien à faire avec ce qui reste, je devrais tout simplement le considérer comme une perte irrécupérable. Je devrais simplement le jeter ou le donner à quiconque serait prêt à le prendre gratuitement.
Ainsi, le taux de rendement aperiodique n’est qu’une heuristique pour dire : vous regardez l’ensemble de la chronologie et vous choisissez le moment où votre taux de rendement est le plus élevé. C’est ce que l’on entend par avoir un jeu où les gains ne s’arrêtent jamais, car dans la réalité de la supply chain, les gains et les dépenses ne s’arrêtent jamais vraiment. Les dépenses liées à l’espace de stockage continueront indéfiniment tant qu’il y aura une unité en rayon.
Conor Doherty: Oui. Exactement. Et il y a aussi un coût d’opportunité à cela.
Joannes Vermorel: Et les gains peuvent encore diminuer très, très lentement. Donc, le problème est que vous avez cette traîne qui est très longue, mais aussi très insignifiante. Elle est très insignifiante.
Conor Doherty: Et en quoi cela diffère-t-il de… vous avez donné cet exemple. Comment la perspective du taux de service ou du stock de sécurité s’insérerait-elle dans cet exemple ?
Joannes Vermorel: Le stock de sécurité et le taux de service, ces métriques non économiques, sont non économiques, et plus précisément ici, ils sont non temporels.
Conor Doherty: D’accord.
Joannes Vermorel: Vous voyez, le temps n’existe même pas dans l’autre perspective. La vérité, c’est qu’ils perçoivent le temps, mais de manière très étrange. Ce n’est pas ce à quoi les gens pensent vraiment. Ils adoptent une perspective stationnaire. La perspective stationnaire dit : “Je joue à un jeu qui n’a ni début ni fin.” Ainsi, le temps — je me répète sans cesse en boucle, et cette boucle est stationnaire. C’est comme une sinusoïde, une courbe qui oscille du commencement des temps jusqu’à la fin des temps.
Ainsi, pour le taux de service et le stock de sécurité, ils adoptent une perspective stationnaire, ce qui est une perception du temps extrêmement étrange.
Conor Doherty: Désolé, mais de manière pragmatique, d’après l’exemple que vous venez de donner, le taux de rendement aperiodique vous indiquerait essentiellement qu’après la première année, vous pouvez quasiment couper vos pertes ici. Vous avez plus ou moins maximisé votre rendement réaliste.
Joannes Vermorel: Vous n’avez pas besoin de répondre à cette question pour le moment, car peut-être qu’un an plus tard, vous vous rendrez compte que ces cuillères sont à nouveau à la mode, et que votre hypothèse sur le futur était en réalité assez incorrecte.
Conor Doherty: D’accord. Donc, cela peut changer.
Joannes Vermorel: Cela peut changer. Le taux de rendement aperiodique vous indique simplement : cet investissement devant moi, d’après les informations dont je dispose, est-il un bon investissement ?
Conor Doherty: D’accord.
Joannes Vermorel: Voilà. Cela vous indique simplement, à un niveau très granulaire, si je dois faire cette allocation de ressources ou non.
Conor Doherty: D’accord.
Joannes Vermorel: Voilà.
Conor Doherty: Et ce que je dis, c’est : pour contraster cette perspective avec les autres métriques non économiques que vous avez critiquées, en quoi cela différerait-il ? Vous êtes donc le même Walmart. J’ai un million de cuillères, mais maintenant j’ai des taux de service.
Joannes Vermorel: Le taux de service vous dira qu’il faut respecter cet engagement, ce pourcentage, et donc, pour faire respecter ce pourcentage, vous devez allouer des ressources. Il ne se demande jamais si vos ressources sont allouées de manière rentable ou non. Il dit simplement que vous devez le faire. Un taux de service dit que vous devez allouer.
Et si vous perdez de l’argent de façon folle ? Juste pour vous donner un exemple, si je dis fraises, 99 % de taux de service à la fin de chaque journée pour une épicerie, je vais jeter des tonnes de fraises. Le taux de service ne se soucie pas de cela.
Conor Doherty: Il dira simplement, par vertical—
Joannes Vermorel: Il dira simplement, “Mettez les fraises sur le rayon. C’est votre engagement. Je me fiche de la rentabilité. Faites-le simplement.” Vous voyez, le taux de service vous force à allouer même s’il n’y a pas de rentabilité. Et inversement, il ne vous indique pas d’investir outre mesure alors qu’en réalité, c’est très rentable. Donc, par exemple, revenons à notre opportunité des cuillères, si Walmart pense, “D’accord, quel est mon taux de service pour les cuillères ?” Je dis, pourquoi devrais-je acheter cette énorme quantité en gros de cuillères à un prix incroyablement réduit ? Je m’en fiche. Mes taux de service sont déjà atteints. Je n’ai pas besoin de saisir cette opportunité. Elle est sans objet.
Ainsi, vous voyez, c’est dans les deux sens. Le taux de service vous oblige à investir quand c’est stupide d’investir. Mais inversement, même lorsque vous avez une opportunité extraordinairement bonne où vous vous dites, “Oh, comment pourrais-je laisser passer cette opportunité ?” il se contente de dire, “Je passe. C’est terminé.” C’est tellement idiot. C’est pourquoi je dis que c’est un proxy, mais c’est tellement médiocre, tellement médiocre.
Vous savez, c’est le genre de proxy qui dirait : “Les grands artistes ont un nom qui commence par la lettre L”, juste parce que Leonardo da Vinci et Karl Lagerfeld existent. Donc peut-être que la lettre L se trouve être un proxy pour trouver quelques grands artistes. Mais quand on y pense, c’est un proxy vraiment, vraiment médiocre. Vous voyez ? Il est très facile d’inventer des proxies qui semblent bons sur un exemple fictif. “L” pour un nom de famille commençant par L sera un exemple de grand artiste : Leonardo et Karl Lagerfeld. Mais ensuite, vous réalisez, ne devrait-il pas être V parce que da Vinci ? Vous voyez ?
Fondamentalement, le taux de service est un proxy très mauvais dont le monde académique a réussi à démontrer la valeur en sélectionnant des exemples farfelus, en utilisant une pensée extravagante comme la perspective stationnaire. Ainsi, il est en quelque sorte semi-convaincant pour les gens, mais la réalité est que les praticiens de la supply chain en situation réelle ne font même pas cela. Ils saisissent les opportunités quand elles se présentent, parce qu’ils ne sont pas idiots.
Conor Doherty : D’accord. Eh bien, je vais aller de l’avant à partir de ce point, parce que je pense que nous avons creusé aussi profondément que nous pouvions pour l’instant, et je veux aborder au moins un point de plus avant de conclure. C’est en fait lié aux points que vous venez d’évoquer, ou une extension de ceux-ci.
Vous dénoncez, peut-être à juste titre, l’idée de métriques non économiques, et vous dites qu’elles sont des proxies imparfaits de la rentabilité. Très bien. Le fait est que vous introduisez également d’autres heuristiques que certains pourraient qualifier d’obscures ou difficiles à cerner, et vous les appelez “shadow valuations.”
Joannes Vermorel : Oui.
Conor Doherty : Et vous soutenez que cela mérite un certain contexte. Donc, pour ceux qui ne le sauraient pas, vous avancez dans le livre que certains effets—et je dirais que vous soulignez astucieusement ce point—certains effets ne se reflètent pas dans le grand livre. C’est ainsi que vous l’exprimez. Alors encore, la bonne volonté envers vos clients—où se manifeste-t-elle ? La méfiance envers les fournisseurs, la lassitude des consommateurs. Un exemple classique que vous avez donné auparavant est de conditionner les clients à attendre des remises. Où cela se manifeste-t-il ?
Vous soutenez donc que les praticiens doivent, entre guillemets, “introduire des shadow valuations.” Maintenant, vous précisez : ces chiffres sont des hypothèses parce qu’il n’existe aucune référence historique. Ce sont les pages 125 à 126. Alors, avant d’aborder certaines critiques potentielles ou comment cela fonctionne en pratique, développez ce concept—comment il fonctionne et pourquoi il est important.
Joannes Vermorel : C’est d’une importance cruciale. Gagner de l’argent est bien, car, dans la vie réelle, contrairement à ce que dépeint Hollywood dans ses films, les PDG ne se comportent pas comme le PDG d’un film hollywoodien. Alors, commençons par là, car nous avons couvert ce point, donc ne passons pas trop de temps dessus. C’est important. Ce que Hollywood dépeint, ce sont en fin de compte des personnes qui ont une vision incroyablement à court terme. Elles se font de l’argent très rapidement en utilisant le pire moyen possible. Elles se comportent comme Gordon Gekko.
Conor Doherty : Oui.
Joannes Vermorel : Ils se comportent comme des gangsters. Ils vont tout brûler. La réalité est que les bons PDG—Steve Jobs et compagnie—regardaient loin dans le futur, au point que toutes vos mesures deviennent sans importance. Parce que l’avenir sera ce que vous en ferez. Si vous êtes suffisamment ambitieux, intelligents et visionnaires, vous pouvez percevoir des choses pour lesquelles vous n’avez aucune mesure.
Imaginez simplement : il n’existe aujourd’hui aucun téléphone sur le marché qui ne soit en quelque sorte une copie de l’iPhone. L’iPhone original—Steve Jobs le savait. Quand il a imaginé l’iPhone, il pensait à la fin du jeu, et il avait raison sur tant de points. La seule chose sur laquelle je dirais qu’il n’avait pas complètement raison, c’est qu’il pensait qu’en le rendant relativement petit—alors qu’il était déjà un gros téléphone—c’était l’idéal parce que c’est la taille d’une main. Il s’est avéré que les gens veulent consommer des médias, et donc ce qui a gagné, c’est l’iPhone, mais en plus grand. Je dirais donc que Steve Jobs avait raison à environ 99 % concernant l’iPhone, et il y a quelques détails techniques, comme la taille idéale du téléphone, sur lesquels il s’était trompé.
Maintenant, cette évaluation—
Conor Doherty : Oui, mais c’est essentiel.
Joannes Vermorel : Exactement. Où cette information cruciale entre-t-elle dans votre modèle ? Vous avez un éclairage tellement important. Il ne va pas se refléter dans le grand livre parce qu’Apple n’a même pas encore commencé à vendre le premier iPhone. Est-ce sans importance ? Non, c’est d’une importance cruciale. Ainsi, ce que je dis, c’est qu’il y a des chiffres en dollars qui ne peuvent pas apparaître dans votre grand livre, et ils sont d’une importance capitale car ils représentent l’avenir.
La shadow valuation est une astuce mentale, si l’on veut, pour intégrer ces intuitions humaines sur l’avenir dans votre calcul économique. Le problème est que, si vous retirez la shadow valuation, ce que vous obtenez, c’est comme conduire une voiture en ne regardant que dans le rétroviseur. Vos transactions sont votre rétroviseur, et elles vous indiquent ce qui est passé, mais vous devez regarder vers l’avenir.
Et puis vous diriez : la prévision, mais non, non, parce que, encore une fois, statistical forecasting ce n’est qu’extrapoler vos données statistiques. Le problème est que la prévision statistique est incroyable, mais c’est juste une manière sophistiquée de regarder dans votre rétroviseur. C’est mieux, mais c’est toujours le rétroviseur. Alors, comment commencez-vous à regarder la route devant vous ? La réponse, ce sont les shadow valuations.
Conor Doherty : Oui. Et des exemples. Disons, d’accord, je vais un peu dévoiler ma main. Par exemple, la pénalité de rupture de stock — cela qualifierait-il, selon vous, comme une shadow valuation ?
Joannes Vermorel : Cela en fait partie. Le problème est que… encore une fois, c’est un spectre. Le problème avec les ruptures de stock, c’est qu’elles se produisent tout le temps.
Conor Doherty : Oui.
Joannes Vermorel : Donc la question sera la suivante : si vous êtes dans une entreprise où les ruptures de stock se produisent tout le temps, alors la pénalité de rupture de stock est quelque chose pour lequel vous pouvez vous contenter de regarder dans le rétroviseur et tout va bien.
Considérons maintenant une entreprise où une rupture de stock ne se produit pas tous les jours, où, en fait, cela ne devrait jamais arriver. Vous êtes un fournisseur d’électricité. Qu’est-ce qu’une rupture de stock ? C’est une coupure d’électricité. Donc, plus d’électricité. J’étais à New York lors de la coupure, je pense, de 2006. J’étais dans la ville au moment où cela s’est produit. La dernière fois que cela s’était produit remonte à environ trente ans. Ainsi, les coupures d’électricité à New York surviennent environ tous les trente ans.
Quelle est la pertinence de vos données historiques pour étayer votre analyse de la prochaine coupure ? C’est quelque chose du très lointain passé et, franchement, ce sont de mauvaises données historiques, d’abord parce qu’elles remontent très loin, et aussi parce que New York elle-même a évolué et s’est transformée. Donc ce que je dis, c’est que, si nous prenons quelque chose comme une rupture de stock : si vous êtes dans une entreprise qui fait face à des ruptures de stock quotidiennement, vous pouvez utiliser votre rétroviseur. Ainsi, une rupture de stock ne sera pas une shadow valuation. Si vous fournissez de l’électricité, et que cela est censé ne jamais se produire, c’est alors une shadow valuation. Vous voyez ? Ça dépend.
Conor Doherty : Eh bien, pourriez-vous donner un exemple qui concerne les dix millions de personnes qui pourraient lire ce livre ? Parce que la plupart d’entre elles ne travailleront pas pour des fournisseurs d’énergie.
Joannes Vermorel : Oui. Ainsi, la shadow valuation serait, par exemple, l’attrition des clients que vous allez subir. Toute rupture de stock sera une chose mineure, et la question devient : quand ces ruptures s’accumulent, à quelle vitesse perdez-vous vos clients ? C’est une question très nuancée, et c’est là que parfois il faut recourir à des expériences de pensée, car l’expérience réelle serait bien trop coûteuse.
Pour vous donner un exemple, revenons à Walmart. C’est quelque chose de très connu. Chaque parent le sait.
Conor Doherty : J’étais sur le point… Je connais l’exemple que vous voulez donner, et j’allais vous contredire.
Joannes Vermorel : Exactement. Vous connaissez la galère. Vous êtes dans cette période. Donc : les couches.
Conor Doherty : Oui.
Joannes Vermorel : En tant que jeunes parents, si vous n’avez pas de couches, vous êtes dans de sérieux, sérieux ennuis. Donc, vous voulez des couches, mais vous ne voulez pas n’importe quelles couches. Vous voulez la marque que vous aimez, que votre bébé aime, parce que changer les couches, c’est pénible. C’est pénible. C’est vraiment pénible. Ainsi, vous êtes très, très exigeant à ce sujet.
Maintenant, parce que cela relève du bon sens, les détaillants sont-ils prêts à expérimenter des ruptures de stock sur les couches ? Non, ils ne le sont pas. Ils ne le sont pas. Ainsi, les couches sont toujours, toujours super bien approvisionnées précisément pour cela. Nous disposons donc de presque aucune donnée sur les ruptures de stock de couches, car les détaillants qui savent que c’est tellement critique ne se retrouvent jamais en rupture. Et quand je dis jamais, c’est tellement rare. Je soupçonne que Walmart a probablement un taux de service supérieur à 99,9 % sur les couches. Donc cela n’arrive jamais.
Ainsi, la question devient le contrefactuel, c’est-à-dire… là, la shadow valuation—c’est de là que je revenais dans la question initiale. Nous n’observons presque jamais de rupture de stock parce qu’ils y ont ajouté de la valeur. Mais c’est une expérience de pensée, car nous savons qu’une rupture de stock sur les couches entraînera une cascade de pertes de parents, et ainsi de suite.
Conor Doherty : Non seulement cela fait perdre des parents, mais cela fait également perdre les autres articles qui auraient été achetés en complément, car, en tant que jeune parent, je n’achète pas seulement des couches. J’achète aussi du lait infantile, et je veux faire les courses. Je ne vais pas dans plusieurs magasins. Donc, j’entre. La première chose que je cherche, ce sont les couches. S’il n’y en a pas, je vais dans le magasin disponible suivant.
Joannes Vermorel : Oui.
Conor Doherty : C’est pourquoi j’ai donné l’exemple des ruptures de stock et de la pénalité de rupture de stock, parce que je sais—et là encore, quiconque a lu le livre peut l’intuitivement comprendre et l’appliquer—qu’il y a certaines choses où, en cas de rupture de stock, vos pertes ne se limitent pas à cet article. C’est tout ce qui aurait été acheté en complément, ou dans la perspective du panier, je crois que vous utilisez ce terme.
Joannes Vermorel : Et en tant que jeune parent, si vous allez deux fois de suite dans un magasin et deux fois—
Conor Doherty : Oui, oui. Je n’y retournerai pas. Je n’y retournerai pas.
Joannes Vermorel : Alors vous ne reviendrez plus jamais. Ce n’est donc pas seulement le panier ; vous avez alors perdu le client pour toujours.
Conor Doherty : Exactement.
Joannes Vermorel : Encore une fois, les détaillants sont intelligents. Les gens chez Walmart sont intelligents, donc ils le savent. Ils ne jouent pas le jeu. Ainsi, ils ne disposent presque jamais de données, car par définition ils ne veulent pas jouer à ce jeu. Mais parce qu’ils doivent avoir un raisonnement économique, à la fin de la journée, vous devez quand même décider du nombre de couches en stock. En fin de compte, vous devez tout de même investir, même si vous savez que vos mesures historiques ne seront pas exactes. La justification, c’est la shadow valuation. C’est une manière de rationaliser.
Et puis ce qui est intéressant—pourquoi avez-vous besoin de ces shadow valuations ? Parce qu’en réalité, vous allez en avoir beaucoup. Maintenant, ce sera : d’accord, il nous faut cela. Mais devinez quoi ? Par exemple, Walmart, je pense qu’aux États-Unis—encore une fois, je ne vis pas aux États-Unis—je crois qu’ils vendent aussi de l’insuline.
Conor Doherty : Je ne sais pas.
Joannes Vermorel : Donc, l’insuline est d’une importance cruciale, et c’est pareil maintenant. Cela signifie donc que ma shadow valuation pour les couches, qui est d’une importance capitale, va entrer en concurrence avec ma shadow valuation pour l’insuline.
Conor Doherty : Parce que vous allouez les ressources d’une manière ou d’une autre.
Joannes Vermorel : Exactement. Et maintenant j’ai un jeu où je serai capable, dans le cadre d’une expérience de pensée, d’équilibrer ces éléments afin d’être cohérent. Encore une fois, le problème—et c’est là que nous revenons à l’économie—réside dans la rareté des ressources. Au final, même une entreprise aussi fantastiquement riche et puissante que Walmart ne dispose que d’une quantité finie de ressources. Par conséquent, ces ressources doivent être utilisées judicieusement. C’est là qu’intervient le taux de rendement, et la shadow valuation est simplement là pour s’assurer que vous jouez sur le long terme, afin de pouvoir gagner beaucoup d’argent parce que vous regardez très loin dans l’avenir.
Conor Doherty : Il y a une autre anecdote pour démontrer le point. Je ne pense pas qu’elle soit explicitement mentionnée dans le livre, mais encore une fois, je travaille chez Lokad, donc oui. C’est une que j’aime bien parce que nous en parlons justement. Vous avez donné l’exemple des remises, et les remises peuvent engendrer un comportement négatif ou financièrement préjudiciable—contre toute attente—chez les clients.
Anecdotiquement, j’ai vu cela à quelques reprises, et je connais des personnes qui aiment vraiment certaines marques de café chez Monoprix—c’est une grande enseigne, essentiellement le Walmart français, mais pas aussi grand, mais tout aussi courant. Bref, il y a une certaine marque de café et il ne l’achète que lorsqu’elle est en promotion. Littéralement, il se dit : “Quand c’est en promotion, j’achète tout ce que je vois.” Quand c’est à 50 % de réduction. Mais quand c’est au prix fort, j’achète autre chose, parce que cela n’en vaut pas huit euros, alors que pour quatre, ça vaut le coup.
Joannes Vermorel : Et là, vous vous comportez exactement comme l’acheteur fictif dont je discutais avec les cuillères chinoises. Vous dites : “C’est une opportunité.” Oui, je saisis l’opportunité. Si vous pensiez en termes de taux de service, cela est stupide, car en fait vous allez être à 100% de taux de service pendant des mois. Vous allez au magasin chaque semaine et vous achetez du café pour trois mois. Comment cela a-t-il un quelconque sens d’un point de vue du taux de service ? Vous êtes, par définition, à 100% bien au-delà de votre lead time.
Ce que vous faites est quelque chose d’impensable d’un point de vue du taux de service. Mais dès que vous adoptez une perspective économique, cela prend tout son sens. Vous avez une opportunité, vous la saisissez. Ensuite, le problème devient, pour vous, dans votre cuisine—
Conor Doherty : Oui.
Joannes Vermorel : Vais-je prendre six mois de café, et cela va envahir toutes mes étagères ? Parce que vous êtes à Paris. Les appartements sont chers et tout ça. Donc, probablement, ce qui fixe vos limites, c’est, d’abord, je ne vais pas rentrer chez moi avec vingt kilogrammes de café. C’est probablement la contrainte numéro un. Et puis la deuxième contrainte, c’est que ma femme sera en colère si j’occupe trois étagères entières avec des paquets de café.
Ainsi, ce sont vos facteurs limitants, mais ils n’ont rien à voir avec le taux de service. Encore une fois, nous revenons au fait que le taux de service est un proxy tellement médiocre.
Conor Doherty : Eh bien, nous y sommes depuis un bon moment.
Joannes Vermorel : Oui.
Conor Doherty: Je vais donc conclure un peu les choses maintenant. Mais je tiens à souligner qu’à présent, je pense que nous avons parcouru environ 130 ou 140 pages du livre, quatre chapitres. Beaucoup de choses ont été abordées. Nous avons parlé pendant bien plus de quatre, probablement cinq heures. Où nous situons-nous dans ce manuel maintenant ? Pour ceux qui sont arrivés jusque-là, avec quoi peuvent-ils continuer désormais ? Si les gens s’arrêtent de lire ici, que leur reste-t-il ?
Joannes Vermorel: Ils ont une compréhension de la manière dont ils peuvent réellement commencer à faire en sorte que leur entreprise génère plus d’argent. Nous avons maintenant commencé. Nous avons maintenant, vous savez—
Conor Doherty: Oui, oui. Nous sommes déjà arrivés.
Joannes Vermorel: Oui. Désormais, nous ne comprenons plus seulement ce qu’est la supply chain. Nous comprenons comment elle se connecte à la génération de revenus. Ainsi, je dirais que si nous nous arrêtons et qu’il n’y a plus rien d’autre dans le livre, les lecteurs pourront commencer à réinventer le reste par eux-mêmes, et ils seront correctement équipés pour atteindre le seuil de rentabilité, car le jeu commence maintenant. Vous jouez avec cela, et vous allez inventer des choses qui rapporteront de l’argent.
Vous voyez, nous avons déjà atteint un point où, désormais, si vous comprenez réellement ces quatre chapitres et que vous inventez une nouvelle technique de supply chain, d’abord, vous inventez quelque chose qui appartient à la supply chain — c’était le chapitre trois — mais maintenant, vous allez inventer quelque chose que vous pourrez évaluer comme une contribution nette positive, en termes de valeur, pour votre entreprise.
Ainsi, dans le chapitre précédent, nous avons clarifié si vous inventiez même quelque chose qui appartient à la supply chain. Ici, nous disons : inventez-vous quelque chose pour lequel vous disposez d’un critère pour dire « Suis-je sur la bonne voie ? » Et ici, vous avez le critère pour savoir si ce que vous avez inventé est sur la bonne voie. Cela signifie gagner de l’argent. Voilà ce que nous avons.
Mais ensuite, je dirai au public que le reste du livre va réellement plonger dans les détails pointus de ce qu’il reste à inventer pour cela. Mais ici, vous êtes désormais préparés, si le public le souhaite, à réinventer le reste de la supply chain. Mais ils réinventeront les choses qui comptent.
Conor Doherty: Alors, l’avidité est bonne.
Joannes Vermorel: D’accord, très bien. L’avidité sans coercition. Voilà le point. C’est une subtilité, et d’ailleurs, il a fallu presque un millénaire et demi pour que le christianisme en prenne conscience. Je l’ai dit en plaisantant, mais non, c’est important. Vous devez prendre en compte que l’usure, parce que le taux de rendement est très intimement liée à l’usure — l’usure était considérée comme un péché par l’Église catholique. Je suis personnellement catholique, donc je connais l’histoire de ma propre religion. Elle était considérée comme un péché.
Mais devinez quoi ? Quel est le pays, quel est le cœur du catholicisme ? La réponse est l’Italie. L’Italie n’est apparue qu’au XIXe siècle, je parle donc de la région géographique, et non de l’entité politique qui n’est apparue que bien plus tard.
Conor Doherty: Napoléon a dessiné le drapeau. Le saviez-vous ?
Joannes Vermorel: Oui, en effet. Mais le fait est que la comptabilité — en réalité, je pense que la comptabilité en partie double n’a été inventée qu’au XIVe siècle par un moine italien. Vous voyez, c’est le grand paradoxe. L’usure, ou le taux de rendement, était considérée comme un péché, mais qui a inventé les outils pour maximiser réellement le taux de rendement ? C’est la comptabilité en partie double. C’est une invention incroyable. Grâce à la comptabilité en partie double, nous disposons des éléments pour commencer à jouer correctement au jeu du capitalisme. Sans elle, personne ne saurait même compter le score. Vous ne savez pas si vous perdez ou si vous gagnez de l’argent.
C’est pourquoi je dis que c’est une invention révolutionnaire, car c’est le point de départ à partir duquel vous pouvez jouer au jeu du capitalisme tout en connaissant le score. Vous disposez de ce mécanisme. Il est tellement fondamental. Et devinez quoi ? Les toutes premières banques vont émerger en Italie, et les toutes premières personnes qui vont jouer à cette nouvelle règle non agressive de faire de l’argent… voilà le point. La beauté de ce mécanisme, c’est qu’il consiste à créer presque de la valeur à partir de rien.
C’est pourquoi, d’ailleurs, il y avait une citation de, je crois, Einstein, disant : “Je suis stupéfait par le fait que l’intérêt composé pourrait réellement être la force la plus puissante de l’univers.” C’était ce genre d’étonnement en contemplant que, pour un physicien, où rien n’est créé et tout est transformé — tel est le leitmotiv de la physique — il semble, en observant ces intérêts composés, que vous créez des choses à partir de rien. Et c’est un peu comme cela. Voilà la beauté de ce mécanisme.
Mais il est tellement étrange que, même de nos jours — et c’est ce que je décris dans ce livre — la perspective dominante ne voit pas ce jeu. Ils ne comprennent pas ce jeu de création de valeur à partir de rien. Si je devais conclure, la manière dont ils perçoivent la supply chain n’est pas celle d’un jeu de composition perpétuelle. Ils la considèrent comme une minimisation des coûts. Vous avez un objectif — c’est votre taux de service cible, c’est votre engagement, ou autre — ainsi, vos contraintes de haut niveau sont fixées, et ensuite vous minimisez les coûts pour y parvenir. C’est la perspective dominante supply chain perspective. C’est une perspective de minimisation des coûts. Ce n’est pas une perspective de maximisation du taux de rendement.
Conor Doherty: Très bien. Je suis désolé d’avoir cité Wall Street à la toute fin, car cela semble vous irriter. Mais encore une fois, une belle conclusion.
Joannes, nous avons parlé pendant un bon moment maintenant. Je n’ai plus de questions. Merci beaucoup d’avoir rejoint le studio Lokad, et j’ai hâte de discuter du chapitre cinq. Et à tous, merci de regarder. Si vous souhaitez poursuivre la conversation, vous pouvez toujours contacter Joannes et moi sur LinkedIn, ou nous envoyer un e-mail à contact@lokad.com. Et sur ce, nous nous retrouvons pour le prochain épisode sur le chapitre cinq. Et oui, retournez travailler.
