Le tre classi di software per l'impresa

Joannes Vermorel

L’azienda tipica del XXI secolo, almeno quella che gestisce una supply chain moderna, ha cattive abitudini di spesa per quanto riguarda il enterprise software e l’IT. Dopo quasi due decenni di osservazioni ravvicinate, stimo che l'80% - 90% delle risorse allocate in quest’area sia completamente sprecato, senza alcun ritorno, e talvolta addirittura con un ritorno negativo. Cioè, l’investimento ha peggiorato la situazione per l’azienda. A parte l’enterprise software, non riesco a pensare ad altro ambito aziendale in cui le imprese appaiano così assolutamente sconsiderate nello sprecare l'80% della spesa. Ad esempio, considerando i beni fisici, una svalutazione annuale del 5% è ritenuta elevata, mentre il 25% sarebbe semplicemente impensabile. Il problema è così diffuso che potrei scommettere con tranquillità (senza conoscere nulla della tua azienda) che la tua impresa affronta attualmente questo stesso problema.

(Ri)classificare il software per l’impresa

Per comprendere l’essenza del problema, dobbiamo prima capire che esistono tre classi¹ di software per l’impresa che dominano assolutamente il campo: sistemi di record, sistemi di report e sistemi di intelligence.

• Un sistema di record è un software che “riatizza” uno o più flussi di lavoro e le relative registrazioni dei dati. Fondamentalmente, un sistema di record digitalizza e semplifica ciò che altrimenti verrebbe fatto con carta e penna. La maggior parte dei lavoratori impiegatizi entry-level interagisce quotidianamente con questi sistemi, spendendo spesso diverse ore al giorno. Quasi tutti i sistemi transazionali rientrano in questa categoria: ERP, CRM, WMS, EDI, MRP, etc. Questa classe di software è emersa negli anni ‘70 ed è diventata estremamente popolare negli anni ‘80. Alla base, quasi tutti condividono un database transazionale (ad es., un database SQL).

• Un sistema di report è un software che offre capacità analitiche (principalmente statistiche descrittive) e di presentazione dei dati, tipicamente sovrapposto al sistema di record. Esso meccanizza ciò che, storicamente, facevano gli impiegati aziendali: compilare le vendite della settimana precedente, valutare i livelli aggregati di inventario, ecc. La maggior parte dei dirigenti esegue controlli di routine, come revisioni delle prestazioni, su base settimanale – a volte quotidianamente. Questa classe di software ha guadagnato notorietà e popolarità negli anni ‘90 con l’ascesa degli strumenti di “Business Intelligence”.

• Un sistema di intelligence è un software che meccanizza compiti che altrimenti i lavoratori impiegatizi svolgerebbero manualmente – tipicamente con l’ausilio di sistemi di report, come gli strumenti BI. Un sistema di intelligence si sovrappone anch’esso al sistema di record, proprio come il sistema di report. Tuttavia, a differenza degli altri due sistemi, non è pensato per l’interazione umana. Piuttosto, per sua progettazione sostituisce l’uomo. Questa classe di sistema è emersa lentamente negli anni 2000, con il filtro antispam come esempio discreto ma onnipresente. Con il costante progresso del machine learning, lo spettro delle capacità di questa classe di sistemi ha iniziato a esplodere alla fine degli anni 2010 e all’inizio degli anni 2020. Lokad, la mia azienda, è un esempio calzante di un sistema di intelligence.

In breve, la mia proposta fondamentale è la seguente:

Per praticamente qualsiasi azienda che gestisce una supply chain, il budget IT annuale con un TCO (Total Cost of Ownership) dovrebbe essere suddiviso come segue:

• 20% per i sistemi di record

• 5% per i sistemi di report

• 75% per i sistemi di intelligence.

Queste suddivisioni sono in netto contrasto con il modo in cui le aziende tipicamente (e approssimativamente) dividono le proprie spese:

• 75% per i sistemi di record (sbagliato)

• 20% per i sistemi di report (sbagliato)

• 5% per i sistemi di intelligence (completamente sbagliato)

Comprendere i rapporti

La causa principale di questa cattiva allocazione delle risorse è una breve serie di errori commessi dalla maggior parte delle aziende.

Il primo errore critico che la maggior parte delle aziende commette è confondere la criticità del sistema di record con il prezzo che si dovrebbe pagare per esso. Senza acqua, un uomo muore in 3 giorni. Tuttavia, pagare 1000 EUR al giorno per la tua acqua potabile è palesemente irragionevole, dato che l’acqua fresca è abbondante quasi ovunque. Eppure, numerosi fornitori di enterprise software sono diventati maestri illusionisti, presentando il loro sistema di record come se fosse una sorta di gioiello unico o un dispositivo salvavita, mentre in realtà stanno vendendo nient’altro che mattoni di cemento.

I sistemi di record sono una tecnologia “antica” – ossia, risalente alla fine degli anni ‘70 – ampiamente standardizzata in vari processi aziendali. Inoltre, anche se non esiste un’app aziendale pronta all’uso che soddisfi i tuoi requisiti specifici, si scopre che esistono molti framework di sviluppo di applicazioni CRUD² di alta qualità. Di conseguenza, queste applicazioni sono economiche pur essendo critiche. Tuttavia, i fornitori, giocando incessantemente sui timori latenti nelle aziende, quasi invariabilmente convincono i dirigenti a “giocare sul sicuro”, investendo così somme irragionevolmente elevate in progetti dove “il fallimento non è un’opzione”³.

Inoltre, i fornitori di enterprise software che vendono sistemi di record si presentano invariabilmente e intenzionalmente come se stessero offrendo anche sistemi di report e sistemi di intelligence. Ciò, comprensibilmente, genera molta confusione nella mente dei loro potenziali clienti.

Chiariamo subito che, dal punto di vista tecnologico, i sistemi di record, di report e di intelligence sono esclusivi. I requisiti architetturali per eccellere in una classe di software escludono la possibilità, per una impresa software, di essere brava anche nelle altre classi. I dettagli tecnici della discussione vanno oltre ciò che intendo esporre in questo articolo, ma, per fare un’analogia, non puoi essere contemporaneamente un campione di sollevamento pesi e un campione di corsa a lunga distanza. I “muscoli” che i sistemi di record devono sviluppare risultano del tutto inadeguati quando si tratta di report e intelligence, e viceversa.

Il secondo errore critico che la maggior parte delle aziende commette è monitorare molto pur facendo poco. Puoi passare un’ora ogni giorno a guardarti allo specchio, ma nulla cambierà finché non andrai effettivamente in palestra. Mettere uno specchio più grande, più elegante, più luminoso non farà di certo molta differenza (almeno non in termini di produzione muscolare, ovvero produttività). È certamente accettabile darsi una rapida occhiata ogni giorno, ma oltre a questo rischia di essere controproducente. Eppure, per quanto riguarda gli strumenti di BI (business intelligence) e altri sistemi di report, questo è esattamente ciò che fanno la maggior parte delle aziende: guardarsi ad infinitum senza migliorare realmente. Come gli specchi, le metriche sono utili, ma solo in piccole dosi.

I fornitori di software che vendono sistemi di report sfruttano magistralmente la vanità (o l’insicurezza) dell’alta dirigenza. Operano nel settore della vendita di ciò che serve al management per sentirsi in controllo della propria azienda. Tuttavia, giustificare un prezzo elevato per una manciata di metriche è quasi impossibile, perciò le offerte sono invariabilmente orientate verso una sofisticazione eccessiva. Questa sofisticazione risulta attraente per il management in quanto appare “scientifica” – degna delle capacità intellettuali di quegli uomini e donne che praticano le moderne tecniche di gestione aziendale. Eppure, la sofisticazione dei report stessi è una trappola, che consuma l’energia mentale del management nel decifrare le pareti di metriche, invece di affrontare i problemi più urgenti che difficilmente necessitano di numeri per essere messi in luce.

Il terzo errore critico è non riconoscere i processi di decision-making dell’azienda, così come esistono attualmente, con tutti i loro difetti. In effetti, la maggior parte dei processi decisionali è così radicata nelle politiche che le stesse politiche diventano la vera fonte della maggior parte delle decisioni. Consideriamo il principio del primo arrivato, primo servito – una politica quasi ubiqua nelle aziende che forniscono beni tangibili e intangibili. Questo è un chiaro caso di processo decisionale, ma perché servire la prima persona che si presenta dovrebbe essere nell’interesse migliore della tua azienda?

Un vago senso di “equità” resiste a un esame più attento: alcuni clienti potrebbero avere assolutamente bisogno di essere serviti per primi, pur non potendo formulare la richiesta in tempo utile. Pur essendo questa politica un punto di partenza ragionevole, non c’è motivo di credere che sia massimamente allineata con gli interessi a lungo termine dell’azienda. È solo una delle innumerevoli opzioni possibili. Di conseguenza, le probabilità che questa opzione sia “la migliore” sono virtualmente nulle. Al contrario, esplorare e sfruttare alternative risulta quasi garantito vantaggioso per l’azienda – a condizione che i costi operativi di tali processi siano mantenuti ragionevolmente bassi. Generare e perfezionare costantemente tali politiche ottimizzate è esattamente la responsabilità di quei sistemi di intelligence (ad es., ciò che Lokad fa quotidianamente per i suoi clienti).

Tuttavia, per quanto riguarda i fornitori di software, vendere sistemi di intelligence è sia brutale che intransigente. A differenza dei sistemi di record (che sono semplici quanto il software possa esserlo) e dei sistemi di report (che puntano a una sofisticazione dettata dalla vanità), i sistemi di intelligence sono, per progetto, gettati in acqua sin dal primo giorno. Ciò perché decisioni sbagliate impattano in modo negativo e molto visibile sull’azienda. Quando si tratta di meccanizzare un processo decisionale, il fornitore viene posto sotto un’intensa luce che non lascia spazio a nascondersi. Inoltre, questa luce non si spegne mai, poiché l’esercizio viene ripetuto quotidianamente, possibilmente molte volte al giorno. Di conseguenza, a partire dal 2024, rimangono pochissimi fornitori disposti a lanciarsi sul mercato con la premessa di vendere un sistema di intelligence. Lokad è uno di questi, specializzato in supply chain optimization, ma resta comunque abbastanza solitario ad essere presente.

Il valore delle decisioni migliori

Tuttavia, decisioni migliori migliorano l’azienda in tutti i modi che contano davvero. A differenza di un sistema di record, che supporta i processi, non c’è un limite massimo a quanto una decisione possa essere resa “migliore” per l’azienda. Una decisione che massimizza il ritorno sull’investimento (ROI) per un cliente oggi può sempre essere migliorata con un maggiore accesso ai dati e una tecnologia migliore. Anche se questo miglioramento si traducesse in un solo dollaro in più, rimarrebbe comunque un miglioramento tangibile, data la natura ripetitiva delle decisioni nella supply chain e il basso costo di produzione delle decisioni grazie all’automazione.

D’altro canto, con un sistema di record, una volta che il processo è fluido e affidabile, non vi sono ulteriori ritorni da ottenere. Se la tua azienda dovesse assumere con successo il Mozart della contabilità, oltre a un certo punto non farebbe alcuna differenza sostanziale rispetto all’assunzione di una persona estremamente competente⁴. Al contrario, se la tua azienda assumesse il Mozart del marketing, è molto probabile che comincerebbero ad arrivare cose buone – cose apparentemente impossibili. Questo è il risultato del fatto che alcuni ambiti di competenza sono meno vincolati di altri e, quando si tratta di decisioni ingegnose, non esiste un limite massimo all’ingegnosità che può essere applicata.

Inoltre, a differenza dei sistemi di report, i vantaggi di un sistema di intelligence non dipendono dalla collaborazione volontaria del resto dell’azienda. Il tuo filtro antispam non ha bisogno né del supporto né dell’approvazione del tuo capo, dei colleghi o dei subordinati per compiere l’incredibile impresa di mantenere in ordine la tua casella di posta. Allo stesso modo, un sistema di intelligence opera in autonomia e migliora l’azienda da solo. Il processo è quasi incondizionato, ad eccezione dell’ingegnerizzazione del sistema stesso, che deve essere sufficientemente adeguata a fornire l’ottimizzazione cercata dalla tua azienda. Naturalmente, una collaborazione attiva da parte del resto dell’azienda potrebbe facilitare notevolmente l’ingegnerizzazione (e la manutenzione) del sistema di intelligence. Tuttavia, tale collaborazione è una proposta completamente diversa rispetto al richiedere un’interazione costante, continue aggiustamenti e supervisione per farlo funzionare.

Dovrebbe ora essere più chiaro perché le aziende finiscono tipicamente con le proporzioni false elencate sopra:

• 75% per i sistemi di record (questo riflette il livello diffuso di paura aziendale).

• 20% per i sistemi di report (questo riflette la vanità dell’alta dirigenza).

• 5% per i sistemi di intelligence (questo riflette la codardia dei fornitori di software).

Tuttavia, a differenza della saggezza convenzionale, ottenere le proporzioni corrette non richiede missioni di consulenza estese⁵, né la padronanza dell’arte del software per l’impresa. In realtà, richiede principalmente determinazione da parte dell’alta dirigenza.

Vie da seguire

Secondo me, l’alta dirigenza deve valutare freddamente cosa ci si aspetta che il sistema di record fornisca, senza farsi ingannare dalle illusioni create dai fornitori. Sarebbe saggio ricordare che un sistema di record è essenzialmente l’equivalente digitale di una traccia cartacea particolarmente complessa. Di conseguenza, non c’è nulla in esso che il management non possa comprendere con un po’ di pazienza. Eppure, troppo spesso il management teme persino di esaminare da vicino il software, poiché potrebbe rivelare le proprie carenze in materia di tecnologie software.

Questa paura è infondata. Un fornitore integro si prenderà il tempo per spiegare esattamente cosa fa il sistema di record. Poiché un sistema di record, per sua natura, non fa nulla che non possa essere spiegato a un bambino paziente di scuola media, non c’è motivo di temere di essere esposti come “incompetenti”. Qualsiasi tentativo – da parte di chiunque, in particolare un fornitore – di presentare un sistema di record come qualcosa di estremamente avanzato dovrebbe essere considerato come un immediato segnale d’allarme. Un sistema di record che non sia facilmente navigabile da un non specialista dovrebbe essere seriamente rivalutato come questione di principio.

Il management deve inoltre essere determinato a disaccoppiare il sistema di records da tutte le altre considerazioni software (cioè, report e intelligence) che potrebbero essere integrate nell’offerta. Se gli altri aspetti non possono essere separati per problemi tecnici, allora questo è un altro chiaro segnale d’allarme. Se così fosse, l’architettura del prodotto software enterprise risulta un design bastardato che produrrà solo complicazioni infinite e del tutto non necessarie. Ciò perché, come menzionato in precedenza, l’architettura adatta di un sistema di records è esattamente ciò che lo rende inadatto ad agire anche come sistema di reports e/o intelligence. Se le problematiche sono mescolate a livello architettonico, il sistema dovrebbe essere considerato “rotto per progetto” (proprio come una vettura di Formula 1 dotata di motore a vapore).

Se gli altri aspetti non possono essere separati per vincoli commerciali, allora, ancora una volta, abbiamo un chiaro segnale d’allarme. Il fornitore sa che gli elementi della sua offerta sono troppo difettosi per essere venduti da soli e, quindi, deve ricorrere al bundling commerciale. I clienti sono attratti da quella che sembra essere una soluzione end-to-end che possono ottenere in qualche modo a “sconto”. Tuttavia, questa percezione è ingannevole e si basa su un ancoraggio invalido a un prezzo gonfiato per il sistema di records.

Per esempio, se il fornitore fissa il prezzo del sistema di records a $75 mentre realisticamente potrebbe essere di $25, non importa se il fornitore è disposto a bundle un sistema di reports per un costo aggiuntivo di $10 anziché i consueti $20. In poche parole, $85 ($75 + $10) risulta comunque molto superiore a $45 ($25 + $20), eppure molte aziende cadono in questa trappola.

Valutando frugalmente ciò che un sistema di records effettivamente offre e come la tecnologia software attuale renda questo compito piuttosto semplice, il management si renderà sempre conto che destinare il 20% del budget software a questo scopo è già alquanto generoso.

Il top management deve riflettere attentamente su quali azioni effettivamente attuarebbe se, e solo se, venissero forniti alcuni numeri in più. I sistemi di reports non sostituiscono la volontà di agire. Troppo spesso il management si sente insicuro nell’affrontare un problema che ha già identificato. Sebbene la quantificazione del problema attraverso varie metriche possa aiutare a calibrare meglio la risposta, non incide in alcun modo sulla volontà di agire.

Se il management non sta già agendo (anche se in maniera leggermente non calibrata), allora gettare addosso muri di metriche al problema non farà scomparire il senso di insicurezza. Al contrario, i numeri probabilmente gonfieranno il senso d’ansia, poiché i numeri raccontano invariabilmente una storia complessa, alquanto opaca e in continuo mutamento. Così, un team di management (che già agiva troppo poco) tenderà ad agire ancora meno quando gli verranno presentate delle dozzine di metriche che possono essere interpretate in modi contraddittori.

Qualsiasi tentativo del fornitore di promuovere la versatilità del suo sistema di reports (cioè, “puoi avere tutte le metriche che desideri”) dovrebbe essere considerato un chiaro segnale d’allarme. Infatti, un fornitore integro ricorderebbe incessantemente al suo potenziale cliente che ogni numero riportato che non sia accompagnato da un ben definito invito all’azione è quasi garantito essere una perdita di tempo. Un fornitore integro allontanerebbe i potenziali clienti dal gonfiare il conteggio degli indicatori. La ragione è semplice: è banalmente facile generare migliaia di numeri al giorno (grazie ai computer moderni), tuttavia rimane una sfida brutale generare anche solo cinque o sei numeri che meritino di essere letti quotidianamente.

Inoltre, un fornitore integro dovrebbe chiarire che nessuna nuova intuizione verrà trovata semplicemente avendo accesso a statistiche descrittive – come quelle presentate dal sistema di reports. Le intuizioni precedono sempre le statistiche. Le statistiche possono essere usate solo per raffinare la quantificazione dell’intuizione. Il percorso intellettuale non procede nella direzione opposta. Non menzionare questo fatto basilare, o peggio, suggerire che “hidden gems”⁶ si troveranno nei dati, dovrebbe essere considerato un ulteriore chiaro segnale d’allarme.

Un fornitore integro non illude i suoi potenziali clienti circa le loro possibilità di successo, allo stesso modo in cui un medico onorevole non incoraggia il paziente a credere che un “rito magico” curerà il linfoma. Anche se l’istinto del management può portarlo a desiderare sempre più numeri, il banco di prova “Agirei se, e solo se, venissero forniti dei numeri in più” è il metro di giudizio che deve essere usato per valutare tali istinti. Ancora una volta, destinare il 5% a questo scopo è alquanto generoso. Le statistiche descrittive guardano indietro, come gli specchietti retrovisori. Sono un’aggiunta piacevole per evitare una certa classe di problemi, ma specchietti retrovisori migliori non sono ciò con cui si vincono le gare.

Infine, arriviamo al ruolo critico delle decisioni. Il top management deve concentrarsi su ciò che l’azienda dovrebbe essere, non su ciò che è attualmente. Per un’azienda che opera una supply chain di grandi dimensioni, la stragrande maggioranza delle decisioni viene implicitamente e in maniera quasi automatica presa attraverso politiche consolidate. Queste politiche riflettono lo status quo. Per design, sia i sistemi di records che i sistemi di reports sono fortemente focalizzati sullo status quo. Un sistema di records migliore renderà lo status quo un po’ più produttivo e un po’ più affidabile. Un sistema di reports migliore faciliterà il compito di mantenere lo status quo, assicurandosi che non degenera in qualcosa di peggiore di quanto non fosse in passato.

Purtroppo, è quasi impossibile per il top management disaccoppiare il proprio “mental bandwidth” dalla spesa aziendale. Se l’azienda destina la maggior parte del suo budget software all’introduzione di un determinato programma, allora, per design, il top management dedicherà molta (se non la maggior parte) della sua energia a quel particolare software. Così, se i sistemi di records e i sistemi di reports consumano la fetta più grande del budget, allora, per design, lo status quo assorbirà la fetta maggioritaria dell’attenzione del top management.

Il mantra di Jeff Bezos, fondatore di Amazon, è sempre stato: it’s always Day 1. Molti osservatori, me compreso, attribuiscono una giusta parte del successo di Amazon a questa singola prospettiva. A differenza di tanti pionieri di internet (ad es., Yahoo, Digital, eBay, MySpace, ecc.), Amazon si è reinventata inesorabilmente negli ultimi tre decenni. Molte (la maggior parte?) aziende non sembrano apprezzare quanto costerà loro l’aggiornamento ERP quinquennale. Le tariffe pagate al fornitore software sono solo la punta dell’iceberg. Detto ciò, la vera preoccupazione dovrebbe essere che il top management smetta di pensare a nient’altro che a far sopravvivere lo status quo durante la transizione software.

La maggior parte dei fornitori ERP incolpa i propri clienti per non aver gestito correttamente il cambiamento, rendendo così la transizione inutilmente costosa e lenta. Tuttavia, quando si tratta di ERP, osservo con disinvoltura che la maggior parte del cambiamento apportato all’azienda è accidentale, non essenziale. Pertanto, la riluttanza delle persone ad adottare il nuovo sistema non è affatto così irrazionale come potrebbe sembrare. A meno che il precedente ERP non fosse un completo disastro, c’è davvero poco da guadagnare adottandone uno nuovo. I processi presuntamente “migliorati” cominceranno presto a presentare difetti inaspettati, compensando in gran parte i benefici attesi. Pur guidando Lokad per l’ultimo decennio e mezzo, ho avuto l’opportunità di interagire con centinaia di dirigenti di livello C. Eppure, non ho mai sentito nessuno di loro attribuire la propria gloria e successo a un ERP appena implementato, soprattutto non a quelli che hanno impiegato diversi anni per essere lanciati.

Al contrario, investire in un sistema di intelligence costringe il top management a riflettere a lungo su tutte le domande difficili:

• Cosa significa veramente la qualità del servizio per i clienti?

• Come posso coltivare e far crescere i fornitori mantenendoli fedeli?

• Come posso convertire la spesa per il personale impiegatizio da OPEX a CAPEX?

In realtà, le decisioni possono essere ottimizzate solo nella misura in cui il top management sa cosa sta cercando di ottimizzare. Anche se un’iniziativa software legata ai sistemi di intelligence non si rivelasse redditizia come previsto, si acquisiscono invariabilmente importanti intuizioni sulla direzione del business. Curiosamente, a volte sono i progetti falliti a generare le intuizioni più importanti. A meno che il fornitore non sia tecnicamente incompetente - nel qual caso il fallimento viene interamente attribuito a tale incompetenza - un fallimento tipicamente riflette profonde incomprensioni⁷ da parte del top management riguardo al proprio business. Finché l’acquisizione di tali intuizioni non mette a rischio il livello globale di redditività, la spesa dovrebbe essere considerata un investimento solido, essenzialmente a prova di futuro per l’azienda contro illusioni o percezioni obsolete che il top management potrebbe nutrire.

Riflessione Conclusiva

La maggior parte delle aziende è bloccata con abitudini di spesa IT acquisite negli anni ‘90 (se non prima), e queste abitudini sono gradualmente diventate disfunzionali. Le aziende sono state ‘digitalizzate’ da molto tempo, spesso per decenni, eppure oltre una certa dimensione (ad es., 200 dipendenti), sono ben poche le aziende che possono acquistare, produrre o vendere qualcosa senza lasciare una traccia digitale. In generale, i fornitori di software sono diventati esperti nel rafforzare queste cattive abitudini tra la loro clientela. È abbastanza ironico che solitamente riescano a farlo sotto la maschera dell’“innovazione” riuscendo al contempo a non innovare affatto. Questo è particolarmente vero quando si tratta di software così ampiamente commoditizzato da rendersi poco chiaro il motivo per cui le aziende dovrebbero pagare molto per esso – non importa quanto sia critico per la continuità del business.

In sostanza, il top management non deve diventare da solo un esperto di software per affrontare questo problema. Ci vogliono soprattutto pazienza, attenzione ai dettagli e forza mentale per arrivare al nocciolo della questione. Il top management dovrebbe smettere di allocare il budget software basandosi su ciò che fanno i loro pari, e certamente non sulle proprie abitudini passate. Le cattive abitudini di sempre rimangono cattive abitudini, e “tradizione” è la parola che di solito usiamo per le cose di cui non riusciamo a ricordare il motivo.

È incoraggiante riflettere sul fatto che, nonostante siano composte da persone, le aziende non sono esse stesse persone. Questo è fondamentale perché, a differenza dei dipendenti di un’azienda, le aziende stesse possono effettivamente essere ringiovanite e cambiare in modo sovrannaturale (e spesso molto più velocemente di quanto possa fare anche l’essere umano più ambizioso e dedito). Per quanto riguarda un’adeguata allocazione del budget per il software enterprise, il processo è più semplice di quanto si possa immaginare, e gli effetti trasformativi sono profondi, veloci e duraturi.