Les trois classes de logiciels d'entreprise

Joannes Vermorel

L’entreprise typique du 21e siècle, du moins celle qui gère une chaîne d’approvisionnement moderne, a de mauvaises habitudes de dépenses en matière de logiciels d’entreprise et de technologies de l’information. Après près de deux décennies d’observations attentives, j’estime que 80% à 90% des ressources allouées dans ce domaine sont entièrement gaspillées, sans aucun retour sur investissement, et parfois même avec un retour négatif. Autrement dit, l’investissement a rendu la situation pire pour l’entreprise. Outre les logiciels d’entreprise, je ne vois aucun autre domaine d’activité où les entreprises semblent être aussi complètement négligentes quant au gaspillage de 80% de leurs dépenses. Par exemple, en ce qui concerne les biens physiques, une dépréciation annuelle de 5% est considérée comme élevée, et 25% serait tout simplement impensable. Le problème est si répandu que je parierais volontiers (sans rien savoir de votre entreprise) que votre entreprise est actuellement confrontée à ce problème exact.

(Re)Classification des logiciels d’entreprise

Pour comprendre l’essence du problème, nous devons d’abord comprendre qu’il existe trois classes¹ de logiciels d’entreprise qui dominent absolument le domaine : les systèmes d’enregistrement, les systèmes de rapports et les systèmes d’intelligence.

• Un système d’enregistrement est un logiciel qui “réifie” un ou plusieurs flux de travail et leurs entrées de données correspondantes. Fondamentalement, un système d’enregistrement numérise et rationalise ce qui serait autrement fait avec un stylo et du papier. La plupart des employés de bureau de niveau débutant interagissent quotidiennement avec ces systèmes ; passant fréquemment plusieurs heures par jour, en fait. Presque tous les systèmes transactionnels relèvent de cette catégorie : ERP, CRM, WMS, EDI, MRP, etc. Cette classe de logiciels est apparue dans les années 1970 et est devenue extrêmement populaire dans les années 1980. À leur base, ils partagent presque tous une base de données transactionnelle (par exemple, une base de données SQL).

• Un système de rapports est un logiciel qui offre des capacités d’analyse (principalement des statistiques descriptives) et des capacités de présentation de données, généralement superposées au système d’enregistrement. Le système de rapports mécanise ce que les employés de bureau d’entreprise faisaient historiquement : compiler les ventes de la semaine dernière, évaluer les niveaux de stock agrégés, etc. La plupart des cadres supérieurs effectuent des vérifications de routine, telles que des évaluations de performance, sur une base hebdomadaire - parfois quotidienne. Cette classe de logiciels a acquis une notoriété et une popularité dans les années 1990 avec l’avènement des outils de “Business Intelligence”.

• Un système d’intelligence est un logiciel qui mécanise les tâches que les employés de bureau effectueraient autrement manuellement - généralement avec l’aide de systèmes de rapports, tels que les outils de BI. Un système d’intelligence est également superposé au système d’enregistrement, tout comme le système de rapports. Cependant, contrairement aux deux autres systèmes, il n’est pas destiné à une interaction humaine. Au contraire, il remplace les humains par conception. Cette classe de système est apparue lentement dans les années 2000, le filtre anti-spam étant un exemple discret mais omniprésent. Avec les progrès constants de l’apprentissage automatique, le spectre des capacités de cette classe de système a commencé à exploser à la fin des années 2010 et au début des années 2020. Lokad, ma société, est un exemple parfait d’un système d’intelligence.

En résumé, ma proposition principale est la suivante :

Pour pratiquement toute entreprise opérant une chaîne d’approvisionnement, le budget annuel des technologies de l’information avec un TCO (coût total de possession) doit être réparti comme suit :

• 20% pour les systèmes d’enregistrement

• 5% pour les systèmes de rapports

• 75% pour les systèmes d’intelligence.

Cette répartition contraste fortement avec la façon dont les entreprises répartissent généralement leurs dépenses :

• 75% pour les systèmes d’enregistrement (incorrect)

• 20% pour les systèmes de rapports (incorrect)

• 5% pour les systèmes d’intelligence (complètement incorrect)

Comprendre les ratios

La cause première de cette mauvaise allocation des ressources est une série d’erreurs commises par la plupart des entreprises.

La première erreur critique que commettent la plupart des entreprises est de confondre l’importance du système d’enregistrement avec le prix qu’elles devraient payer pour celui-ci. Sans eau, un homme meurt en 3 jours. Cependant, payer 1000 EUR par jour pour votre eau potable est manifestement déraisonnable étant donné que l’eau douce est abondante presque partout. Pourtant, de nombreux éditeurs de logiciels d’entreprise sont devenus des illusionnistes experts, présentant leur système d’enregistrement comme des bijoux uniques ou des dispositifs de sauvetage, alors qu’ils ne vendent en réalité rien de plus que des briques de ciment.

Les systèmes d’enregistrement sont une technologie “ancienne” - c’est-à-dire datant de la fin des années 1970 - largement banalisée dans divers processus métier. De plus, même s’il n’existe pas d’application métier prête à l’emploi qui répond à vos besoins spécifiques, il s’avère qu’il existe de nombreux frameworks de développement d’applications CRUD² de haute qualité. Ainsi, ces applications sont bon marché malgré leur caractère critique. Cependant, les éditeurs, en jouant sans relâche sur les peurs ambiantes des entreprises, parviennent presque invariablement à convaincre les gestionnaires de “jouer la sécurité”, investissant ainsi des sommes déraisonnablement élevées dans des projets où “l’échec n’est pas une option”³.

De plus, les éditeurs de logiciels d’entreprise vendant des systèmes d’enregistrement se présentent invariablement et intentionnellement comme s’ils livraient également des systèmes de rapports et des systèmes d’intelligence. Cela crée, de manière compréhensible, une grande confusion dans l’esprit de leurs prospects.

Clarifions immédiatement que, du point de vue technologique, les systèmes d’enregistrement, les rapports et l’intelligence sont exclusifs. Les exigences architecturales pour exceller en tant qu’une classe de logiciel excluent votre capacité, en tant qu’entreprise de logiciels, à être performant dans les autres classes. Les détails techniques de la discussion vont au-delà de ce que je souhaite transmettre dans cet article, mais pour présenter une analogie, vous ne pouvez pas être à la fois un champion d’haltérophilie et un champion de course de fond. Les capacités athlétiques du premier travaillent contre le succès du second, et vice versa. Les “muscles” que les systèmes d’enregistrement doivent développer sont totalement inadaptés lorsqu’il s’agit de rapports et d’intelligence, et inversement.

La deuxième erreur critique que commettent la plupart des entreprises est de surveiller beaucoup tout en faisant peu. Vous pouvez vous regarder une heure par jour dans le miroir, mais rien ne va changer tant que vous n’irez pas réellement à la salle de sport. Mettre un miroir plus grand, plus sophistiqué et plus lumineux ne fera certainement pas une grande différence (du moins en termes de développement musculaire, c’est-à-dire de productivité). Il est certainement acceptable de se regarder rapidement tous les jours, mais tout ce qui dépasse cela est très probablement contre-productif. Pourtant, en ce qui concerne les outils de BI (business intelligence), ainsi que d’autres systèmes de rapports, c’est exactement ce que font la plupart des entreprises : se regarder eux-mêmes ad infinitum plutôt que de réellement s’améliorer. Comme les miroirs, les métriques sont une bonne chose, mais seulement en petites doses.

Les fournisseurs de logiciels vendant des systèmes de rapports jouent habilement sur la vanité (ou l’insécurité) de la direction supérieure. Ils sont dans le business de vendre ce qu’il faut pour que la direction se sente “en contrôle” de leur propre entreprise. Cependant, justifier un prix élevé pour une poignée de métriques est presque impossible, les offres sont donc invariablement orientées vers une sophistication excessive. Cette sophistication est attrayante pour la direction car elle semble “scientifique” - digne des capacités intellectuelles de ces hommes et femmes qui pratiquent les méthodes modernes de gestion d’entreprise. Pourtant, la sophistication des rapports eux-mêmes est un piège, elle consomme l’énergie mentale de la direction pour décrypter les murs de métriques, au lieu de leur permettre de résoudre les problèmes les plus pressants qui n’ont pas besoin de chiffres pour être repérés en premier lieu.

La troisième erreur critique est de ne pas reconnaître les processus de prise de décision de l’entreprise tels qu’ils existent actuellement, avec tous leurs défauts. En effet, la plupart des processus de prise de décision sont enfouis si profondément dans les politiques que les politiques elles-mêmes deviennent la véritable source de la plupart des décisions. Prenons par exemple la politique du “premier arrivé, premier servi” - une politique presque omniprésente dans les entreprises qui fournissent des biens tangibles et intangibles. Il s’agit d’un cas clair de prise de décision, mais pourquoi servir la première personne à lever la main serait-il dans l’intérêt de votre entreprise ?

Un vague sentiment de “justice” mérite un examen plus approfondi : certains clients peuvent absolument avoir besoin d’être servis en premier sans pouvoir faire la demande assez tôt. Bien que cette politique soit un point de départ raisonnable, il n’y a aucune raison de croire qu’elle est optimalement alignée avec les intérêts à long terme de l’entreprise. Il s’agit seulement d’une option parmi d’innombrables variantes. Ainsi, les chances que cette option soit “l’optimum” sont pratiquement nulles. En revanche, explorer et exploiter d’autres options est presque garanti d’être bénéfique pour l’entreprise - tant que les coûts opérationnels de ces processus restent raisonnablement bas. Générer et affiner constamment de telles politiques optimisées est précisément la responsabilité de ces systèmes d’intelligence (par exemple, ce que Lokad fait quotidiennement pour ses clients).

Cependant, en ce qui concerne les fournisseurs de logiciels, la vente de systèmes d’intelligence est à la fois brutale et sans compromis. Contrairement aux systèmes d’enregistrement (qui sont aussi simples que possible) et aux systèmes de rapports (qui sont une sophistication vaniteuse), les systèmes d’intelligence sont, par nature, plongés dans le grand bain dès le premier jour. C’est parce que les mauvaises décisions ont un impact négatif, et très visible, sur l’entreprise. Lorsqu’il s’agit de mécaniser un processus de prise de décision, le fournisseur est mis sous les feux de la rampe, sans aucun endroit où se cacher. De plus, les feux de la rampe ne s’éteignent jamais, car l’exercice est répété quotidiennement, voire plusieurs fois par jour. En conséquence, en 2024, il y a encore très peu de fournisseurs prêts à s’engager sur le marché en vendant un système d’intelligence. Lokad en fait partie, spécialisé dans l’optimisation de la supply chain, mais cela donne toujours l’impression d’être assez solitaire.

La valeur de meilleures décisions

Néanmoins, de meilleures décisions améliorent réellement l’entreprise de toutes les manières qui comptent vraiment. Contrairement à un système d’enregistrement, qui soutient les processus, il n’y a pas de limite supérieure à la façon dont une décision peut être “meilleure” pour l’entreprise. Une décision qui maximise le retour sur investissement (ROI) pour un client aujourd’hui peut toujours être améliorée avec un meilleur accès aux données et une meilleure technologie. Même si cette amélioration ne se traduit que par un dollar de plus, c’est toujours une amélioration tangible compte tenu de la nature répétitive des décisions de la supply chain et du faible coût de production des décisions grâce à l’automatisation.

En revanche, avec un système d’enregistrement, une fois que le processus est fluide et fiable, il n’y a plus de rendement supplémentaire à réaliser. Si votre entreprise parvenait à embaucher le Mozart de la comptabilité, au-delà d’un certain point, cela ne ferait aucune différence matérielle par rapport à l’embauche d’une personne extrêmement compétente⁴. En revanche, si votre entreprise parvenait à embaucher le Mozart du marketing, il y a de fortes chances que de bonnes choses - des choses apparemment impossibles - commencent à se produire. Cela est dû au fait que certains domaines d’expertise sont moins contraints que d’autres, et en ce qui concerne les décisions ingénieuses, il n’y a pas de limite supérieure à l’ingéniosité qui peut leur être appliquée.

De plus, contrairement aux systèmes de rapports, les avantages d’un système d’intelligence ne dépendent pas de la collaboration volontaire du reste de l’entreprise. Votre filtre anti-spam n’a besoin ni du soutien ni de l’approbation de votre patron, de vos collègues ou de vos subordonnés pour accomplir l’exploit incroyable de maintenir votre boîte aux lettres saine. De même, un système d’intelligence fait son travail et améliore votre entreprise de lui-même. Le processus est presque inconditionnel, à l’exception de l’ingénierie du système lui-même, qui doit être suffisamment adéquate pour fournir efficacement l’amélioration recherchée par votre entreprise. Naturellement, une collaboration active du reste de l’entreprise peut grandement faciliter l’ingénierie (et la maintenance) du système d’intelligence. Cependant, une telle collaboration est une proposition totalement différente par rapport à l’interaction constante, au bricolage et à la surveillance nécessaires pour que le système fonctionne.

Il devrait maintenant être plus clair pourquoi les entreprises finissent généralement par obtenir les ratios erronés énumérés ci-dessus :

• 75% pour les systèmes d’enregistrement (ceci reflète le niveau ambiant de peur dans les entreprises).

• 20% pour les systèmes de rapports (ceci reflète la vanité de la direction supérieure).

• 5% pour les systèmes d’intelligence (ceci reflète la lâcheté des fournisseurs de logiciels).

Pourtant, contrairement à la sagesse conventionnelle, obtenir les bons ratios ne nécessite pas de missions de conseil approfondies⁵, ni une maîtrise de l’art des logiciels d’entreprise. En fait, cela nécessite principalement de la fermeté de la part de la direction supérieure.

Voies à suivre

À mon avis, la direction supérieure doit évaluer froidement ce que l’on attend du système d’enregistrement, sans se laisser prendre par les illusions des fournisseurs. Il serait sage de se rappeler qu’un système d’enregistrement est essentiellement l’équivalent numérique d’une piste papier particulièrement complexe. Par conséquent, il n’y a rien là-dedans que la direction ne puisse comprendre avec un peu de patience. Pourtant, trop souvent, la direction a peur de regarder de près le logiciel, car cela pourrait révéler leur propre lacune en matière de technologies logicielles.

Cette peur est infondée. Un fournisseur intègre prendra le temps d’expliquer exactement ce que fait le système d’enregistrement. Comme un système d’enregistrement, par conception, ne fait rien qui ne puisse être expliqué à un enfant patient au collège, il n’y a aucune raison de craindre d’être exposé comme “incompétent”. Toute tentative - de quiconque, en particulier d’un fournisseur - de présenter un système d’enregistrement comme quelque chose d’extrêmement avancé devrait être considérée comme un signal d’alarme immédiat. Cela signifie soit que l’équipe de vente est extrêmement incompétente, soit qu’elle essaie de berner la direction. En fait, un système d’enregistrement qui n’est pas facilement navigable par un non-spécialiste devrait être sérieusement remis en question en principe.

La direction doit également être résolue à dissocier le système d’enregistrement de toutes les autres considérations logicielles (c’est-à-dire les rapports et l’intelligence) qui pourraient être regroupées dans l’offre. Si les autres aspects ne peuvent pas être dissociés pour des raisons techniques, alors c’est un autre signal d’alarme majeur. Si tel est le cas, l’architecture du produit logiciel d’entreprise est une conception bâtarde qui ne produira que des complications sans fin et totalement inutiles. Cela est dû au fait que, comme mentionné précédemment, l’architecture appropriée d’un système d’enregistrement est précisément ce qui le rend inadapté pour agir également comme un système de rapports et/ou d’intelligence. Si les préoccupations sont mélangées au niveau architectural, le système devrait être considéré comme “défectueux par conception” (tout comme une voiture de Formule 1 équipée d’un moteur à vapeur).

Si les autres aspects ne peuvent pas être dissociés en raison de conditions commerciales, alors, encore une fois, nous avons un signal d’alarme majeur. Le fournisseur sait que certains éléments de son offre sont trop défectueux pour être vendus seuls et, par conséquent, il doit recourir à des offres groupées commerciales. Les clients sont attirés par ce qui semble être une solution de bout en bout qu’ils peuvent obtenir à un “rabais” quelconque. Cependant, cette perception est trompeuse et repose sur une fixation invalide à un prix gonflé pour le système d’enregistrement.

Par exemple, si le fournisseur fixe le prix du système d’enregistrement à 75 $ alors qu’il pourrait réaliste être aussi bas que 25 $, cela n’a pas d’importance si le fournisseur est prêt à regrouper un système de rapports moyennant un coût supplémentaire de 10 $ au lieu des 20 $ habituels. En d’autres termes, 85 $ (75 $ + 10 $) est toujours beaucoup plus élevé que 45 $ (25 $ + 20 $). Pourtant, de nombreuses entreprises tombent dans ce piège.

Après une évaluation froide de ce que le système d’enregistrement apporte réellement et de la façon dont la technologie logicielle actuelle rend cela assez simple, la direction réalisera toujours que consacrer 20% du budget logiciel à ce front est déjà assez généreux.

La direction générale doit réfléchir attentivement aux actions qu’elle mettrait effectivement en œuvre si, et seulement si, des chiffres supplémentaires étaient fournis. Les systèmes de rapports ne sont pas un substitut à la volonté d’agir. Trop souvent, la direction se sent incertaine quant à la résolution d’un problème qu’elle a déjà identifié. Bien que la quantification du problème à l’aide de différentes mesures puisse aider à mieux calibrer la réponse, cela ne change rien à la volonté d’agir.

Si la direction n’agit pas déjà (même de manière légèrement non calibrée), alors jeter des montagnes de chiffres sur le problème ne fera pas disparaître le sentiment d’insécurité. Au contraire, les chiffres sont susceptibles d’aggraver le sentiment d’anxiété, car ils racontent invariablement une histoire complexe, quelque peu opaque et en constante évolution. Ainsi, une équipe de direction (qui agissait déjà trop peu) est susceptible de se retrouver à agir encore moins lorsqu’elle est confrontée à des dizaines de chiffres qui peuvent être interprétés de toutes sortes de manières contradictoires.

Toute tentative du fournisseur de promouvoir la polyvalence de son système de rapports (c’est-à-dire “vous pouvez avoir autant de mesures que vous le souhaitez”) doit être considérée comme un signal d’alarme majeur. En effet, un fournisseur intègre rappellerait sans relâche à son prospect que chaque chiffre rapporté qui n’est pas accompagné d’un appel à l’action bien défini est presque garanti d’être une perte de temps. Un fournisseur intègre éloignerait les prospects de l’inflation du nombre d’indicateurs. La raison est simple : il est trivialment facile de générer des milliers de chiffres par jour (grâce aux ordinateurs modernes), mais il reste un défi brutal de générer même cinq ou six chiffres qui valent la peine d’être lus chaque jour.

De plus, un fournisseur intègre devrait également préciser très clairement que aucune nouvelle idée ne sera trouvée en ayant simplement accès à des statistiques descriptives - telles que celles présentées par le système de rapports. Les idées précèdent toujours les statistiques. Les statistiques ne peuvent être utilisées que pour affiner la quantification de l’idée. Le cheminement intellectuel ne progresse pas dans l’autre sens. Omettre de mentionner ce fait fondamental, ou pire, suggérer que des “pépites cachées”⁶ seront trouvées dans les données doit être considéré comme un autre signal d’alarme majeur.

Un fournisseur intègre ne trompe pas ses prospects quant à leurs chances de réussite, de la même manière qu’un médecin honorable n’encourage pas la croyance de son patient en un “rituel magique” qui guérira le lymphome. Bien que l’instinct de la direction soit toujours de vouloir plus de chiffres, le test décisif “J’agirais si, et seulement si, des chiffres supplémentaires étaient fournis” est l’étalon qui doit être utilisé pour évaluer ces instincts. Une fois de plus, allouer 5% à cela est assez généreux. Les statistiques descriptives sont rétrospectives, comme les rétroviseurs. Elles sont un ajout agréable pour éviter une certaine classe de problèmes, mais de meilleurs rétroviseurs ne sont pas ce qui permet de remporter des courses.

Enfin, nous abordons le rôle crucial des décisions. La direction générale doit se concentrer sur ce que l’entreprise devrait être, et non sur ce qu’elle est actuellement. Pour une entreprise opérant une grande chaîne d’approvisionnement, la grande majorité des décisions sont prises implicitement et quelque peu machinalement grâce à des politiques établies. Ces politiques reflètent le statu quo. Par conception, les systèmes d’enregistrement et les systèmes de rapports sont très axés sur le statu quo. Un meilleur système d’enregistrement rendra le statu quo un peu plus productif et un peu plus fiable. Un meilleur système de rapports facilitera la tâche de maintenir le statu quo, en veillant à ce qu’il ne se dégrade pas en quelque chose de pire qu’auparavant.

Malheureusement, il est presque impossible pour la direction générale de dissocier ses dépenses de “bande passante mentale” des dépenses de l’entreprise. Si l’entreprise consacre la majeure partie de son budget logiciel à l’introduction d’un logiciel donné, alors, par conception, la direction générale consacrera beaucoup (voire la plupart) de son énergie à ce même logiciel. Ainsi, si les systèmes d’enregistrement et les systèmes de rapports consomment la plus grande partie du budget, alors, par conception, le statu quo accaparera l’attention de la direction générale.

Le mantra de Jeff Bezos, fondateur d’Amazon, a toujours été : c’est toujours le jour 1. De nombreux observateurs, dont moi-même, attribuent une grande partie du succès d’Amazon à cette seule perspective. Contrairement à tant de pionniers de l’internet (par exemple, Yahoo, Digital, eBay, MySpace, etc.), Amazon s’est constamment réinventé au cours des trois dernières décennies. Beaucoup (la plupart ?) des entreprises ne semblent pas apprécier à quel point la mise à niveau de leur ERP sur cinq ans va leur coûter cher. Les frais payés à l’éditeur de logiciel ne sont que la partie émergée de l’iceberg. Cela dit, la véritable préoccupation devrait être que la direction générale cesse de penser à rien d’autre qu’à faire survivre le statu quo lors de la transition logicielle.

La plupart des éditeurs d’ERP rejettent la faute sur leurs clients pour ne pas avoir mené correctement le changement, rendant ainsi la transition quelque peu coûteuse et lente. Cependant, en ce qui concerne les ERP, j’observe de manière informelle que la majeure partie du changement apporté à l’entreprise est accidentel, et non essentiel. Ainsi, la réticence des personnes à adopter le nouveau système n’est pas aussi irrationnelle qu’elle peut sembler. À moins que l’ERP précédent n’ait été un véritable désastre, il y a vraiment peu à gagner à en adopter un nouveau. Les processus soi-disant “améliorés” commenceront bientôt à présenter des défauts inattendus, compensant largement les avantages attendus. Pendant que je dirigeais Lokad au cours des quinze dernières années, j’ai eu la chance d’interagir avec des centaines de cadres supérieurs. Pourtant, je n’ai jamais entendu aucun d’entre eux attribuer leur gloire et leur succès à un ERP fraîchement déployé, surtout pas à ceux qui ont pris plusieurs années pour être déployés.

En revanche, investir dans un système d’intelligence oblige la direction générale à réfléchir longuement et sérieusement à toutes les questions difficiles :

• Que signifie réellement la qualité de service pour les clients ?

• Comment puis-je nourrir et développer les fournisseurs tout en les fidélisant ?

• Comment puis-je convertir les dépenses de col blanc d’OPEX en CAPEX ?

En réalité, les décisions ne peuvent être optimisées que dans la mesure où la direction générale sait ce qu’elle cherche à optimiser. Même si une initiative logicielle liée aux systèmes d’intelligence ne s’avère pas aussi rentable que prévu, des informations importantes sur l’orientation de l’entreprise sont invariablement obtenues. Il est intéressant de noter que ce sont parfois les projets qui échouent qui génèrent les informations les plus importantes. À moins que le fournisseur ne soit techniquement incompétent - auquel cas, l’échec est entièrement attribué à cette incompétence - un échec reflète généralement de profonds malentendus⁷ de la part de la direction générale concernant leur propre entreprise. Tant que l’obtention de telles informations ne met pas en péril le niveau global de rentabilité, les dépenses doivent être considérées comme un investissement judicieux - assurant essentiellement la pérennité de l’entreprise contre les illusions ou les perceptions dépassées que la direction générale pourrait entretenir.

Réflexion finale

La plupart des entreprises sont coincées avec des habitudes de dépenses informatiques qu’elles ont acquises dans les années 1990 (voire plus tôt), et ces habitudes de dépenses sont progressivement devenues dysfonctionnelles. Les entreprises sont “digitalisées” depuis longtemps, souvent depuis des décennies, mais au-delà d’une certaine taille (par exemple, 200 employés), il y a très peu d’entreprises qui peuvent acheter, produire ou vendre quoi que ce soit sans une trace numérique. Dans l’ensemble, les éditeurs de logiciels sont devenus des experts pour renforcer ces mauvaises habitudes au sein de leur base de clients. Il est assez ironique qu’ils parviennent généralement à le faire sous le prétexte de “l’innovation” tout en parvenant à innover précisément rien. Cela est particulièrement vrai lorsqu’il s’agit de logiciels qui sont tellement banalisés qu’il est devenu assez flou de savoir pourquoi les entreprises devraient beaucoup les payer - quelle que soit leur importance pour la continuité de l’activité.

Fondamentalement, la direction générale n’a pas besoin de devenir elle-même une experte en logiciels pour résoudre ce problème. Il suffit principalement de patience, d’attention aux détails et de force mentale pour arriver au fond du problème. La direction générale devrait cesser de budgétiser les logiciels en fonction de ce que font leurs pairs, et certainement pas en fonction de leurs propres mauvaises habitudes passées. Les mauvaises habitudes de toute une vie restent des mauvaises habitudes, et “tradition” est le mot que nous utilisons généralement pour désigner les choses que nous ne nous souvenons pas de la raison de faire.

Il est encourageant de réfléchir au fait que, malgré le fait qu’elles soient composées de personnes, les entreprises ne sont pas elles-mêmes des personnes. C’est essentiel parce que, contrairement aux employés d’une entreprise, les entreprises elles-mêmes peuvent réellement se rajeunir et changer de manière surnaturelle (et souvent beaucoup plus rapidement que même les humains les plus ambitieux et dévoués pourraient le faire). En ce qui concerne le budgetage adéquat des logiciels d’entreprise, le processus est plus facile qu’on ne pourrait le penser, et les effets transformateurs sont profonds, rapides et durables.