Die drei Klassen von Unternehmenssoftware

Joannes Vermorel

Das typische Unternehmen des 21. Jahrhunderts, zumindest dasjenige, das eine moderne Lieferkette betreibt, hat schlechte Ausgabegewohnheiten in Bezug auf Unternehmenssoftware und IT. Nach fast zwei Jahrzehnten genauer Beobachtung schätze ich, dass 80% bis 90% der in diesem Bereich zugewiesenen Ressourcen vollständig verschwendet werden, ohne jeglichen Nutzen, und gelegentlich sogar mit negativem Nutzen. Das heißt, die Investition hat die Situation für das Unternehmen verschlechtert. Abgesehen von Unternehmenssoftware fällt mir keine andere Geschäftsbereich ein, in dem Unternehmen so völlig sorglos mit 80% ihrer Ausgaben umgehen. Zum Beispiel gilt bei physischen Gütern eine jährliche Abschreibung von 5% als hoch, und 25% wären einfach undenkbar. Das Problem ist so weit verbreitet, dass ich ohne jegliche Kenntnis über Ihr Unternehmen bequem wetten würde, dass Ihr Unternehmen derzeit genau mit diesem Problem konfrontiert ist.

(Re)Klassifizierung von Unternehmenssoftware

Um das Wesen des Problems zu verstehen, müssen wir zunächst verstehen, dass es drei Klassen¹ von Unternehmenssoftware gibt, die das Feld absolut dominieren: Systeme der Aufzeichnung, Systeme der Berichte und Systeme der Intelligenz.

• Ein System der Aufzeichnung ist eine Software, die einen oder mehrere Arbeitsabläufe und die entsprechenden Dateneingaben “verkörpert”. Grundsätzlich digitalisiert und optimiert ein System der Aufzeichnung das, was sonst mit Stift und Papier erledigt würde. Die meisten Einsteiger-White-Collar-Arbeiter interagieren täglich mit diesen Systemen und verbringen häufig mehrere Stunden pro Tag damit. Fast alle Transaktionssysteme fallen in diese Kategorie: ERP, CRM, WMS, EDI, MRP usw. Diese Softwareklasse entstand in den 1970er Jahren und wurde in den 1980er Jahren äußerst beliebt. Im Kern haben sie fast alle eine Transaktionsdatenbank (z. B. eine SQL-Datenbank).

• Ein System der Berichte ist eine Software, die analytische Fähigkeiten (hauptsächlich deskriptive Statistiken) und Datenpräsentationsfähigkeiten bietet, die in der Regel auf das System der Aufzeichnung aufgesetzt sind. Das System der Berichte mechanisiert das, was Unternehmensangestellte historisch gesehen getan haben: Zusammenstellung von Verkäufen der letzten Woche, Bewertung aggregierter Lagerbestände usw. Die meisten Führungskräfte führen regelmäßige Überprüfungen durch, wie z. B. Leistungsbewertungen, oft wöchentlich oder sogar täglich. Diese Softwareklasse erlangte in den 1990er Jahren mit dem Aufkommen von “Business Intelligence”-Tools Berühmtheit und Beliebtheit.

• Ein System der Intelligenz ist eine Software, die Aufgaben mechanisiert, die White-Collar-Arbeiter sonst manuell ausführen würden - in der Regel mit Hilfe von Berichtssystemen wie BI-Tools. Ein System der Intelligenz wird ebenfalls auf das System der Aufzeichnung aufgesetzt, genau wie das System der Berichte. Im Gegensatz zu den anderen beiden Systemen ist es jedoch nicht für die menschliche Interaktion vorgesehen. Vielmehr ersetzt es Menschen von Grund auf. Diese Systemklasse entwickelte sich langsam in den 2000er Jahren, wobei der Antispam-Filter ein diskretes, aber allgegenwärtiges Beispiel ist. Mit dem stetigen Fortschritt des maschinellen Lernens begann das Kapazitätsspektrum dieser Systemklasse Ende der 2010er und Anfang der 2020er Jahre explosionsartig zu wachsen. Lokad, mein Unternehmen, ist ein hervorragendes Beispiel für ein System der Intelligenz.

Kurz gesagt, mein Hauptvorschlag lautet wie folgt:

Für praktisch jedes Unternehmen, das eine Lieferkette betreibt, sollte das jährliche IT-Budget mit einem TCO (Total Cost of Ownership) wie folgt aufgeteilt werden:

• 20% für Systeme der Aufzeichnung

• 5% für Systeme der Berichte

• 75% für Systeme der Intelligenz.

Diese Aufteilung steht in starkem Kontrast zu der üblichen (und ungefähren) Aufteilung der Ausgaben von Unternehmen:

• 75% für Systeme der Aufzeichnung (falsch)

• 20% für Systeme der Berichte (falsch)

• 5% für Systeme der Intelligenz (völlig falsch)

Verständnis der Verhältnisse

Die Ursache für diese Fehlallokation von Ressourcen liegt in einer kurzen Reihe von Fehlern, die von den meisten Unternehmen begangen werden.

Der erste entscheidende Fehler, den die meisten Unternehmen machen, besteht darin, die Bedeutung des Systems der Aufzeichnungen mit dem Preis zu verwechseln, den sie dafür zahlen sollten. Ohne Wasser stirbt ein Mensch in 3 Tagen. Es ist jedoch offensichtlich unvernünftig, 1000 EUR pro Tag für Trinkwasser zu bezahlen, da frisches Wasser fast überall reichlich vorhanden ist. Dennoch haben zahlreiche Anbieter von Unternehmenssoftware sich zu Meistertäuschern entwickelt, indem sie ihre Systeme der Aufzeichnungen als eine Art einzigartige Juwelen oder lebensrettende Geräte darstellen, obwohl sie in Wirklichkeit nichts weiter als Zementsteine verkaufen.

Systeme der Aufzeichnungen sind eine “alte” Technologie - d.h. sie stammen aus den späten 1970er Jahren - und sind in verschiedenen Geschäftsprozessen weitgehend standardisiert. Darüber hinaus gibt es, selbst wenn keine sofort verfügbare Business-App vorhanden ist, die Ihre spezifischen Anforderungen unterstützt, viele hochwertige CRUD²-App-Entwicklungsframeworks. Daher sind diese Apps trotz ihrer Bedeutung günstig. Die Anbieter überzeugen Manager jedoch fast immer, “auf Nummer sicher zu gehen” und daher unvernünftig hohe Beträge in Projekte zu investieren, bei denen “ein Scheitern keine Option ist”³.

Darüber hinaus stellen sich Anbieter von Unternehmenssoftware, die Systeme der Aufzeichnungen verkaufen, zwangsläufig und absichtlich so dar, als würden sie auch Systeme der Berichte und Systeme der Intelligenz liefern. Dies führt verständlicherweise zu großer Verwirrung bei ihren potenziellen Kunden.

Lassen Sie uns sofort klären, dass technologisch gesehen Systeme der Aufzeichnungen, Berichte und Intelligenz exklusiv sind. Die architektonischen Anforderungen, um in einer Softwareklasse herausragend zu sein, schließen Ihre Fähigkeit als Softwareunternehmen aus, in den anderen Klassen gut zu sein. Die Details der technischen Diskussion gehen über das hinaus, was ich in diesem Artikel vermitteln möchte, aber um eine Analogie zu präsentieren: Sie können nicht gleichzeitig ein Meistergewichtheber und ein Meister-Langstreckenläufer sein. Die athletischen Fähigkeiten des einen wirken sich negativ auf den Erfolg des anderen aus und umgekehrt. Die “Muskeln”, die die Systeme der Aufzeichnungen entwickeln müssen, sind völlig ungeeignet für Berichte und Intelligenz, und umgekehrt gilt dasselbe.

Der zweite entscheidende Fehler, den die meisten Unternehmen machen, besteht darin, viel zu überwachen, während sie wenig tun. Sie können sich eine Stunde lang jeden Tag im Spiegel anstarren, aber nichts wird sich ändern, bis Sie tatsächlich ins Fitnessstudio gehen. Ein größerer, schickerer, hellerer Spiegel wird sicherlich keinen großen Unterschied machen (zumindest nicht in Bezug auf die Muskelkraft, d.h. die Produktivität). Es ist sicherlich akzeptabel, sich jeden Tag kurz anzusehen, aber alles andere als das ist höchstwahrscheinlich kontraproduktiv. Doch wenn es um BI (Business Intelligence)-Tools sowie andere Systeme der Berichte geht, ist genau das das, was die meisten Unternehmen tun: sich ad infinitum anzustarren, anstatt sich tatsächlich zu verbessern. Wie Spiegel sind Metriken grundsätzlich gut, aber nur in kleinen Dosen.

Softwareanbieter, die Systeme der Berichte verkaufen, spielen meisterhaft mit der Eitelkeit (oder Unsicherheit) des Top-Managements. Sie sind darauf spezialisiert, das zu verkaufen, was es für das Management braucht, um sich in Kontrolle ihres eigenen Unternehmens zu fühlen. Da es jedoch nahezu unmöglich ist, einen hohen Preis für eine Handvoll Metriken zu rechtfertigen, werden die Angebote zwangsläufig in Richtung übermäßiger Raffinesse gelenkt. Diese Raffinesse spricht das Management an, da sie “wissenschaftlich” aussieht - würdig der intellektuellen Fähigkeiten der Männer und Frauen, die die modernen Methoden des Unternehmensmanagements praktizieren. Die Raffinesse der Berichte selbst ist jedoch eine Falle, die die geistige Energie des Managements verschlingt, um die Wände von Metriken zu entziffern, anstatt ihnen zu ermöglichen, die dringendsten Probleme anzugehen, die im Grunde genommen keine Zahlen benötigen, um erkannt zu werden.

Der dritte kritische Fehler besteht darin, die Entscheidungsfindungsprozesse des Unternehmens, wie sie derzeit existieren, mit allen Fehlern und Unzulänglichkeiten, nicht anzuerkennen. Tatsächlich sind die meisten Entscheidungsprozesse so tief in Richtlinien vergraben, dass die Richtlinien selbst zur wahren Quelle der meisten Entscheidungen werden. Betrachten wir zum Beispiel das Prinzip “Wer zuerst kommt, mahlt zuerst”, das in Unternehmen, die sowohl materielle als auch immaterielle Güter anbieten, nahezu allgegenwärtig ist. Dies ist ein klarer Fall von Entscheidungsfindung, aber warum sollte es im besten Interesse Ihres Unternehmens liegen, die erste Person zu bedienen, die ihre Hand hebt?

Ein vages Gefühl von “Fairness” hält einer genaueren Prüfung stand: Einige Kunden müssen möglicherweise unbedingt als Erste bedient werden, können jedoch nicht rechtzeitig eine Anfrage stellen. Obwohl diese Richtlinie ein vernünftiger Ausgangspunkt ist, gibt es keinen Grund zu glauben, dass sie maximal mit den langfristigen Interessen des Unternehmens übereinstimmt. Es ist nur eine von unzähligen Varianten. Die Chancen, dass diese Option “das Optimum” ist, sind praktisch gleich null. Im Gegensatz dazu ist es nahezu garantiert, dass die Erkundung und Nutzung alternativer Optionen für das Unternehmen vorteilhaft ist - solange die Betriebskosten für diese Prozesse vernünftig niedrig gehalten werden. Die Generierung und ständige Verbesserung solcher optimierten Richtlinien ist genau die Verantwortung dieser Intelligenzsysteme (z. B. das, was Lokad täglich für seine Kunden tut).

Was Softwareanbieter betrifft, so ist der Verkauf von Intelligenzsystemen sowohl brutal als auch kompromisslos. Im Gegensatz zu Aufzeichnungssystemen (die so unkompliziert wie möglich sind) und Berichtssystemen (die Eitelkeit und Raffinesse sind), werden Intelligenzsysteme von Anfang an vor große Herausforderungen gestellt. Dies liegt daran, dass schlechte Entscheidungen das Unternehmen negativ und sehr sichtbar beeinflussen. Wenn es um die Mechanisierung eines Entscheidungsprozesses geht, steht der Anbieter im Rampenlicht und hat keinen Platz zum Verstecken. Darüber hinaus endet das Rampenlicht nie, da die Übung täglich, möglicherweise mehrmals täglich, wiederholt wird. Daher gibt es auch im Jahr 2024 nur sehr wenige Anbieter, die bereit sind, den Markt mit dem Verkauf eines Intelligenzsystems zu bedienen. Lokad ist einer von ihnen und hat sich auf Supply Chain Optimization spezialisiert, aber es fühlt sich immer noch ziemlich einsam an.

Der Wert besserer Entscheidungen

Dennoch verbessern bessere Entscheidungen das Unternehmen in jeder Hinsicht, die wirklich wichtig ist. Im Gegensatz zu einem Aufzeichnungssystem, das Prozesse unterstützt, gibt es keine Obergrenze dafür, wie viel “besser” eine Entscheidung für das Geschäft sein kann. Eine Entscheidung, die heute den Return on Investment (ROI) für einen Kunden maximiert, kann immer noch durch einen besseren Zugang zu Daten und bessere Technologie verbessert werden. Selbst wenn sich diese Verbesserung nur in einem Dollar mehr niederschlägt, ist es immer noch eine greifbare Verbesserung angesichts der wiederholten Natur von Supply-Chain-Entscheidungen und der geringen Kosten für die Produktion der Entscheidungen dank Automatisierung.

Auf der anderen Seite gibt es bei einem Aufzeichnungssystem, sobald der Prozess reibungslos und zuverlässig ist, keine weiteren Gewinne zu erzielen. Wenn Ihr Unternehmen erfolgreich den Mozart der Buchhaltung einstellen würde, würde dies ab einem bestimmten Punkt keinen materiellen Unterschied im Vergleich zur Einstellung eines äußerst kompetenten Buchhalters machen⁴. Im Gegenteil, wenn Ihr Unternehmen den Mozart des Marketings einstellen würde, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass gute Dinge - scheinbar unmögliche Dinge - Ihren Weg kommen würden. Dies ist eine Folge der Tatsache, dass bestimmte Fachgebiete weniger eingeschränkt sind als andere und es bei genialen Entscheidungen keine Obergrenze für die Genialität gibt, die auf sie angewendet werden kann.

Auch im Gegensatz zu einem Berichtssystem sind die Vorteile eines Intelligenzsystems nicht von der willigen Zusammenarbeit des Rests des Unternehmens abhängig. Ihr Anti-Spam-Filter benötigt weder die Unterstützung noch die Zustimmung Ihres Chefs, Ihrer Kollegen oder Untergebenen, um die unglaubliche Leistung zu erbringen, Ihren Posteingang gesund zu halten. Ebenso macht ein Intelligenzsystem sein eigenes Ding und verbessert Ihr Unternehmen von selbst. Der Prozess ist nahezu bedingungslos, abgesehen von der Entwicklung des Systems selbst, das ausreichend sein muss, um die angestrebte Verbesserung effektiv zu liefern. Natürlich kann eine aktive Zusammenarbeit des Rests des Unternehmens die Entwicklung (und Wartung) des Intelligenzsystems erheblich erleichtern. Eine solche Zusammenarbeit ist jedoch ein völlig anderes Angebot im Vergleich zu ständiger Interaktion, Experimentieren und Betreuung, um überhaupt zu funktionieren.

Es sollte nun klarer sein, warum Unternehmen in der Regel die oben aufgeführten falschen Verhältnisse haben:

• 75% für Aufzeichnungssysteme (dies spiegelt das allgemeine Maß an Unternehmensangst wider).

• 20% für Berichtssysteme (dies spiegelt die Eitelkeit des Top-Managements wider).

• 5% für Intelligenzsysteme (dies spiegelt die Feigheit der Softwareanbieter wider).

Doch anders als die herkömmliche Weisheit erfordert das richtige Verhältnis keine umfangreichen Beratungsmissionen⁵ oder die Beherrschung der Kunst der Unternehmenssoftware. Tatsächlich erfordert es größtenteils Entschlossenheit von der obersten Führungsebene.

Wege nach vorne

Meiner Meinung nach muss die oberste Führungsebene kalt analysieren, was von dem Aufzeichnungssystem erwartet wird, ohne sich von den Illusionen der Anbieter täuschen zu lassen. Sie sollten sich daran erinnern, dass ein Aufzeichnungssystem im Wesentlichen das digitale Äquivalent einer besonders komplizierten Papiertrail ist. Daher gibt es nichts, was das Management nicht mit etwas Geduld verstehen könnte. Doch allzu oft hat das Management Angst, sich das Softwareprodukt genauer anzusehen, da es ihre eigene Unzulänglichkeit im Umgang mit Softwaretechnologien offenlegen könnte.

Diese Angst ist unbegründet. Ein seriöser Anbieter wird sich die Zeit nehmen, genau zu erklären, was das Aufzeichnungssystem tut. Da ein Aufzeichnungssystem per Definition nichts tut, was einem geduldigen Kind in der Mittelstufe nicht erklärt werden könnte, besteht kein Grund, sich als “inkompetent” zu fürchten. Jeder Versuch - von wem auch immer, insbesondere von einem Anbieter -, ein Aufzeichnungssystem als etwas außergewöhnlich Fortgeschrittenes darzustellen, sollte als sofortiges Warnsignal betrachtet werden. Es bedeutet entweder, dass das Verkaufsteam grob inkompetent ist oder dass es dabei ist, dem Management Sand in die Augen zu streuen. Tatsächlich sollte ein Aufzeichnungssystem, das von einem Nicht-Spezialisten nicht leicht navigierbar ist, aus Gründen des Prinzips ernsthaft überdacht werden.

Das Management muss auch entschlossen sein, das Aufzeichnungssystem von allen anderen Softwareüberlegungen (d. h. Berichten und Intelligenz) zu trennen, die in das Angebot aufgenommen werden könnten. Wenn die anderen Aspekte aus technischen Gründen nicht getrennt werden können, ist dies ein weiteres wichtiges Warnsignal. In diesem Fall handelt es sich bei der Architektur des Unternehmenssoftwareprodukts um ein fehlerhaftes Design, das nichts als endlose und völlig unnötige Komplikationen mit sich bringt. Dies liegt daran, dass, wie bereits erwähnt, die geeignete Architektur eines Aufzeichnungssystems genau das ist, was es ungeeignet macht, auch als Berichts- und/oder Intelligenzsystem zu fungieren. Wenn die Bedenken auf architektonischer Ebene gemischt sind, sollte das System als “designfehlerhaft” betrachtet werden (genau wie ein Formel-1-Auto mit Dampfmaschine).

Wenn die anderen Aspekte aufgrund von kommerziellen Bedingungen nicht getrennt werden können, haben wir erneut ein wichtiges Warnsignal. Der Anbieter weiß, dass Elemente seines Angebots zu fehlerhaft sind, um allein verkauft zu werden, und muss daher auf kommerzielle Bündelung zurückgreifen. Kunden werden von dem scheinbar umfassenden Lösungsangebot angezogen, das sie irgendwie zu einem “Rabatt” erhalten können. Diese Wahrnehmung ist jedoch irreführend und beruht auf einer ungültigen Verankerung an einem überhöhten Preis für das Aufzeichnungssystem.

Wenn der Anbieter das Aufzeichnungssystem beispielsweise mit 75 $ bewertet, während es realistisch betrachtet nur 25 $ kosten könnte, spielt es keine Rolle, ob der Anbieter bereit ist, ein Berichtssystem für zusätzliche 10 $ anstelle der regulären 20 $ zu bündeln. Einfach ausgedrückt, sind 85 $ (75 $ + 10 $) immer noch viel mehr als 45 $ (25 $ + 20 $). Dennoch fallen viele Unternehmen auf diese Falle herein.

Bei einer nüchternen Bewertung dessen, was ein Aufzeichnungssystem tatsächlich leistet, und wie die heutige Softwaretechnologie dies zu einer recht einfachen Angelegenheit macht, wird das Management immer erkennen, dass bereits 20% des Softwarebudgets für diesen Bereich großzügig sind.

Das Top-Management muss sorgfältig darüber nachdenken, welche Maßnahmen es tatsächlich umsetzen würde, wenn und nur wenn zusätzliche Zahlen zur Verfügung gestellt würden. Berichtssysteme sind kein Ersatz für die Bereitschaft zur Handlung. Das Management fühlt sich oft unsicher, ein Problem anzugehen, das es bereits identifiziert hat. Während die Quantifizierung des Problems durch verschiedene Kennzahlen dazu beitragen kann, die Reaktion besser abzustimmen, hat dies nichts mit der Bereitschaft zur Handlung zu tun.

Wenn das Management nicht bereits handelt (wenn auch in leicht unkalibrierter Weise), werden die Probleme nicht verschwinden, indem man ihnen eine Vielzahl von Kennzahlen entgegenwirft. Im Gegenteil, Zahlen werden höchstwahrscheinlich das Gefühl von Unsicherheit verstärken, da Zahlen zwangsläufig eine komplexe, etwas undurchsichtige und sich ständig ändernde Geschichte erzählen. Ein Managementteam (das bereits zu wenig handelt) wird sich daher wahrscheinlich noch weniger handelnd finden, wenn ihm Dutzende von Kennzahlen präsentiert werden, die auf alle möglichen widersprüchlichen Arten interpretiert werden können.

Jeder Versuch des Anbieters, die Vielseitigkeit seines Berichtssystems zu fördern (d.h. “Sie können so viele Kennzahlen haben, wie Sie möchten”), sollte als wichtiges Warnsignal behandelt werden. Tatsächlich würde ein seriöser Anbieter seinen Interessenten unermüdlich daran erinnern, dass jede gemeldete Zahl, die nicht mit einer klar definierten Handlungsaufforderung verbunden ist, fast garantiert Zeitverschwendung ist. Ein seriöser Anbieter würde die Interessenten davon abhalten, die Anzahl der Indikatoren aufzublähen. Der Grund ist einfach: Es ist trivial einfach, Tausende von Zahlen pro Tag zu generieren (dank moderner Computer), aber es bleibt eine brutale Herausforderung, auch nur fünf oder sechs Zahlen zu generieren, die es wert sind, jeden Tag gelesen zu werden.

Darüber hinaus sollte ein seriöser Anbieter auch klarstellen, dass keine neuen Erkenntnisse allein durch den Zugang zu deskriptiven Statistiken gefunden werden können - wie sie vom Berichtssystem präsentiert werden. Erkenntnisse gehen immer den Statistiken voraus. Statistiken können nur zur Verfeinerung der Quantifizierung der Erkenntnis verwendet werden. Die intellektuelle Reise verläuft nicht in die andere Richtung. Das Versäumnis, diese grundlegende Tatsache zu erwähnen oder noch schlimmer, zu behaupten, dass in den Daten “verborgene Schätze”⁶ gefunden werden, sollte als weiteres wichtiges Warnsignal behandelt werden.

Ein seriöser Anbieter täuscht seine Interessenten nicht über ihre Erfolgschancen, genauso wie ein ehrenhafter Arzt nicht den Glauben seines Patienten an ein “magisches Ritual” zur Heilung von Lymphomen fördert. Obwohl das Managementinstinkt immer nach mehr Zahlen verlangen mag, ist der Maßstab “Ich würde handeln, wenn und nur wenn zusätzliche Zahlen zur Verfügung gestellt würden” der Maßstab, der zur Bewertung dieser Instinkte verwendet werden muss. Nochmals, 5% dafür zu verwenden, ist ziemlich großzügig. Deskriptive Statistiken sind rückwärtsgerichtet, wie Rückspiegel. Sie sind eine schöne Ergänzung, um eine bestimmte Art von Problemen zu vermeiden, aber bessere Rückspiegel sind nicht der Weg, um Rennen zu gewinnen.

Schließlich gehen wir auf die entscheidende Rolle von Entscheidungen ein. Das Top-Management muss sich darauf konzentrieren, was das Unternehmen sein sollte, nicht was es derzeit ist. Für ein Unternehmen, das eine große Lieferkette betreibt, werden die allermeisten Entscheidungen implizit und etwas gedankenlos durch etablierte Richtlinien getroffen. Diese Richtlinien spiegeln den Status quo wider. Sowohl Systeme der Aufzeichnungen als auch Systeme der Berichte sind von Natur aus sehr auf den Status quo ausgerichtet. Ein besseres System der Aufzeichnungen macht den Status quo ein wenig produktiver und zuverlässiger. Ein besseres System der Berichte erleichtert die Aufgabe, den Status quo aufrechtzuerhalten und sicherzustellen, dass er sich nicht zu etwas Schlimmerem entwickelt als zu dem, was er früher war.

Leider ist es für das Top-Management nahezu unmöglich, seine “mentale Bandbreite” von den Ausgaben des Unternehmens zu trennen. Wenn das Unternehmen den Großteil seines Softwarebudgets für die Einführung einer bestimmten Software ausgibt, wird das Top-Management von Natur aus viel (wenn nicht sogar den größten Teil) seiner Energie dieser Software widmen. Wenn also Systeme der Aufzeichnungen und Systeme der Berichte den Löwenanteil des Budgets verbrauchen, wird der Status quo von Natur aus den Löwenanteil der Aufmerksamkeit des Top-Managements beanspruchen.

Das Mantra von Jeff Bezos, dem Gründer von Amazon, lautet seit jeher: es ist immer Tag 1. Viele Beobachter, einschließlich mir selbst, schreiben einem großen Teil des Erfolgs von Amazon diese eine Perspektive zu. Im Gegensatz zu so vielen Internet-Pionieren (z. B. Yahoo, Digital, eBay, MySpace usw.) hat Amazon sich in den letzten drei Jahrzehnten unaufhörlich neu erfunden. Viele (die meisten?) Unternehmen scheinen nicht zu schätzen, wie viel sie ihr fünfjähriges ERP-Upgrade kosten wird. Die Gebühren, die an den Softwareanbieter gezahlt werden, sind nur die Spitze des Eisbergs. Die eigentliche Sorge sollte jedoch sein, dass das Top-Management aufhört, sich nur noch damit zu beschäftigen, den Status quo zu überleben und den Übergang zur Software zu bewältigen.

Die meisten ERP-Anbieter geben ihren Kunden die Schuld, dass sie die Änderung nicht ordnungsgemäß durchführen und den Übergang dadurch unnötig teuer und langsam machen. Wenn es jedoch um ERPs geht, beobachte ich beiläufig, dass der Großteil der Veränderung, die in das Unternehmen gebracht wird, zufällig und nicht essentiell ist. Die Zurückhaltung der Menschen, das neue System anzunehmen, ist also bei weitem nicht so irrational, wie es scheinen mag. Es gibt wirklich wenig zu gewinnen, es sei denn, das vorherige ERP war ein komplettes Desaster. Die angeblich “verbesserten” Prozesse werden bald unerwartete Mängel aufweisen, die die erwarteten Vorteile weitgehend ausgleichen. Während meiner letzten anderthalb Jahrzehnte bei Lokad hatte ich die Möglichkeit, mit Hunderten von Führungskräften auf C-Ebene zusammenzuarbeiten. Doch ich habe nie gehört, dass einer von ihnen seinen Ruhm und Erfolg einem frisch implementierten ERP zuschreibt, insbesondere nicht solchen, die mehrere Jahre zur Einführung benötigen.

Im Gegensatz dazu zwingt eine Investition in ein System der Intelligenz das Top-Management dazu, lange und intensiv über alle schwierigen Fragen nachzudenken:

• Was bedeutet Qualität des Service wirklich für Kunden?

• Wie kann ich Lieferanten pflegen und wachsen lassen, während ich sie loyal halte?

• Wie kann ich den weißen Kragen-Ausgaben von OPEX zu CAPEX umwandeln?

In Wirklichkeit können Entscheidungen nur optimiert werden, soweit das Top-Management weiß, worauf es optimiert werden soll. Selbst wenn eine Softwareinitiative im Zusammenhang mit Systemen der Intelligenz sich nicht so profitabel erweist wie erwartet, werden wichtige Erkenntnisse über die Ausrichtung des Geschäfts gewonnen. Interessanterweise sind es manchmal die gescheiterten Projekte, die die wichtigsten Erkenntnisse generieren. Es sei denn, der Anbieter ist technisch inkompetent - in diesem Fall wird das Scheitern ausschließlich dieser Inkompetenz zugeschrieben - spiegelt ein Scheitern in der Regel tiefgreifende Missverständnisse⁷ des Top-Managements über das eigene Geschäft wider. Solange der Erkenntnisgewinn das Gesamtniveau der Rentabilität nicht gefährdet, sollte die Ausgabe als solide Investition betrachtet werden - um das Unternehmen gegen Illusionen oder veraltete Wahrnehmungen, die das Top-Management haben könnte, zukunftssicher zu machen.

Schlussgedanke

Die meisten Unternehmen sind in ihren IT-Ausgaben immer noch in den Gewohnheiten der 1990er Jahre (wenn nicht früher) gefangen, und diese Ausgaben sind allmählich dysfunktional geworden. Unternehmen sind schon lange “digitalisiert”, oft seit Jahrzehnten, aber ab einer bestimmten Größe (z. B. 200 Mitarbeiter) gibt es nur noch sehr wenige Unternehmen, die etwas kaufen, produzieren oder verkaufen können, ohne eine digitale Spur zu hinterlassen. Softwareanbieter haben sich weitgehend darauf spezialisiert, diese schlechten Gewohnheiten bei ihren Kunden zu verstärken. Es ist ziemlich ironisch, dass sie das in der Regel unter dem Deckmantel der “Innovation” schaffen, während sie tatsächlich überhaupt nichts Neues schaffen. Das gilt insbesondere für Software, die so stark standardisiert ist, dass es ziemlich unklar geworden ist, warum Unternehmen überhaupt viel dafür bezahlen sollten - egal wie wichtig sie für die Kontinuität des Geschäfts sind.

Grundsätzlich muss das Top-Management selbst keine Software-Gurus werden, um dieses Problem anzugehen. Es erfordert hauptsächlich Geduld, Liebe zum Detail und geistige Stärke, um auf den Grund des Falls zu kommen. Das Top-Management sollte aufhören, Software auf der Grundlage dessen zu budgetieren, was ihre Kollegen tun, und schon gar nicht auf der Grundlage ihrer eigenen vergangenen schlechten Gewohnheiten. Lebenslange schlechte Gewohnheiten sind immer noch schlechte Gewohnheiten, und “Tradition” ist das Wort, das wir typischerweise für Dinge verwenden, an die wir uns nicht mehr erinnern können, warum wir sie tun.

Es ist ermutigend zu bedenken, dass Unternehmen, obwohl sie aus Menschen bestehen, nicht selbst Menschen sind. Das ist entscheidend, denn im Gegensatz zu den Mitarbeitern in einem Unternehmen können Unternehmen selbst tatsächlich erneuert und in übernatürlichem Maße verändert werden (und oft viel schneller als selbst der ehrgeizigste und engagierteste Mensch es könnte). Was die ordnungsgemäße Budgetierung von Unternehmenssoftware betrifft, ist der Prozess einfacher, als man annehmen könnte, und die transformierenden Effekte sind weitreichend, schnell wirkend und lang anhaltend.